Процесс управления маркетингом состоит: 1) из анализа рыночных возможностей; 2) отбора целевых рынков; 3) разработки комплекса маркетинга;
4) претворения в жизнь маркетинговых мероприятий. Все эти этапы и их содержание представлены на рис. 16.1. Процесс управления маркетингом
Анализ рыночных возможностей – это отправная точка маркетинговой деятельности. Руководству необходимо знать, как выявлять и оценивать эти возможности. Для этого используются системы маркетинговой информации и исследований внешней среды. Каждую возможность необходимо оценить с точки зрения ее соответствия целям и наличным ресурсам фирмы. Анализ должен вскрыть ряд привлекательных с точки зрения фирмы рыночных возможностей. Каждая потребует более глубокого изучения, прежде чем на ней остановиться как на очередном целевом рынке.
Отбор целевых рынков. Чтобы убедиться в достаточной привлекательности открывающейся возможности, фирме нужно будет провести более тщательную оценку текущего и будущего спроса. При положительном результате на следующем этапе производят сегментирование рынка для выявления групп потребителей и нужд, которые фирма может удовлетворить наилучшим образом. Сегмент рынка состоит из потребителей, одинаково реагирующих на один и тот же набор побудительных стимулов маркетинга. Фирма может остановиться на одном или нескольких сегментах рынка. Применительно к каждому из них фирма должна решить, какую именно позицию она хочет занять в данном сегменте. Ей следует изучить позиционирование на целевом рынке марочных товаров конкурентов с точки зрения свойств, являющихся, по мнению потребителей, наиболее важными. Кроме того, следует оценить объем спроса на возможные сочетания свойств товара. Затем следует решить, что именно создавать: товар, рассчитанный на удовлетворение еще не удовлетворенной нужды, или товар, аналогичный одному или нескольким уже существующим товарам. В последнем случае фирма должна быть готова вступить в борьбу с конкурирующим товаром, внедряя в сознание потребителей представление об отличиях своего товара.
Разработка комплекса маркетинга . Приняв решение о рыночном позиционировании (т. е. об отличном от других положении товара на рынке и в сознании потенциальных покупателей), фирма разрабатывает для его поддержания комплекс маркетинга. Комплекс маркетинга – это сочетание четырех составляющих: товара, цены, методов распространения и методов стимулирования. Фирме предстоит принять решение об общей сумме ассигнований по основным составляющим комплекса маркетинга и в рамках каждой из этих составляющих.
Претворение в жизнь маркетинговых мероприятий . Для претворения в жизнь маркетинговых мероприятий фирме необходимо создать четыре системы: – маркетинговой информации; – планирования маркетинга; – организации службы маркетинга; – маркетингового контроля.
Организация маркетинга в компании 1) Понятие маркетинговой службы. 2) Система организации службы маркетинга. 3) Основные принципы организации службы маркетинга.
Управление маркетингом на функциональном уровне включает следующее: сегментацию рынка, выбор целевых сегментов, позиционирование и репозиционирование, разработку комплекса маркетинга.
Сегментирование. Рынок неоднороден – на нем действуют разные группы покупателей с неодинаковой ценовой эластичностью спроса. Таким образом, если задачей управления является осуществление политики ценовой дискриминации, необходимо следующее:
На основе рассмотрения маркетинга как открытой системы управления дана всесторонняя характеристика содержания управления маркетингом. Основное внимание уделено уровням управления маркетинга; системе маркетинга и ее функциональным связям; управленческим маркетинговым решениям стратегиям и параметрам комплекса маркетинга; управлению товаром, товароведением, ценой и продвижением; программам и технологиям маркетинга; маркетингу и маркетинговым исследованиям; контроллингу и мониторингу; оценке качества и эффективности маркетинга; аудиту.
Управление маркетингом на корпоративном уровне
строится в соответствии с рис. 2.1. Наиболее важной задачей для этого вида управления является выбор стратегии в деятельности предприятия.
Рис. 2.1. Организация управления на корпоративном уровне
Для этой работы часто используют матрицу «рост – рыночная доля» (БКГ-матрица), которая представлена на рис. 2.2. Она позволяет предприятию классифицировать каждый из своих товаров. Товары, занимающие в матрице схожее исходное стратегическое положение, объединяются в однородные совокупности. Для них можно определить базисные образцы действий или так называемые нормативные стратегии, которые используются для целевого и стратегического планирования, а также для распределения ресурсов предприятия.
Матрица образована двумя показателями: 1) рост объема продаж (рассчитывается как индекс роста продаж за текущий и прошлый плановые периоды); 2) относительная доля рынка, занимаемая фирмой (исчисляется как отношение ее объема продажи к общему объему продаж всех конкурентов за текущий период).
В левом верхнем секторе находятся «звезды»
. Это товары, занимающие значительную долю рынка, спрос на которые растет высокими темпами. Они требуют затрат для обеспечения дальнейшего роста и в будущем обещают стать «дойными коровами» (т.е. генераторами прибыли).
Рис.2.2. Структура секторов матрицы БКГ
В левом нижнем секторе находятся товары, именуемые «дойными коровами».
Они имеют большую долю на медленно развивающемся рынке. Такие изделия – основной источник доходов от производства и реализации, которые можно использовать для поддержки других товаров.
«Дикие кошки» (трудные дети или «вопросительные знаки»),
незначительно воздействуют на рынок (маленькая доля рынка) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Поддержка со стороны потребителей незначительна, отличительные преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Предприятие должно решить, следует ли увеличить расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики товаров или уйти с рынка. Следовательно, в перспективе такие изделия могут стать «звездами» или исчезнуть с рынка. Наконец, в
правом нижнем секторе находятся «собаки» (или «хромые утки»).
Это товары с ограниченным объемом сбыта (маленькая доля на рынке) в зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост). Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, им не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей, и они значительно отстают от конкурентов по объемам сбыта. От этих изделий необходимо избавляться как можно быстрее, так как держать на рынке «больной» товар чрезвычайно убыточно. Более того, их присутствие на рынке может нанести ущерб репутации предприятия. Ведь чувство неудовлетворенности покупателей этими товарами может распространиться и на другие изделия фирмы и тем самым подорвать ее авторитет.
Точное знание места расположения товаров в БКГ-матрице позволяет оценивать перспективы их сбыта. Стратегическое планирование выражается в стремлении предпринимателя к достижению максимального сотрудничества между различными группами товаров. Возможные успехи деятельности фирмы в перспективе определяются выбором направлений и масштабов перераспределения финансовых средств от «дойных коров» в пользу «звезд» и «диких кошек». Одновременно следует учитывать, что «звезды» будут превращаться в «дойных коров», «дикие кошки» – перейдут в разряд либо «звезд», либо «собак» и т.д.. После определения места товаров в системе координат «рост объема продаж – относительная доля рынка» необходимо выбрать стратегию для каждой из товарных групп. В рыночной маркетинговой практике применяются три основных вида стратегий в зависимости от занимаемой доли рынка и цели (табл. 2.1). Таблица 2.1.Виды стратегий в зависимости от доли рынка
Если доля фирмы опускается ниже оптимального уровня, перед ней встает дилемма: либо принять меры к ее расширению, либо уйти с рынка. Использование атакующей стратегии целесообразно в нескольких случаях:
- если доля на рынке ниже необходимого минимума или от действий конкурентов она резко сократилась и не обеспечивает достаточного уровня;
- внедрение нового товара на рынок;
- осуществление расширения производства, затраты на которое могут окупиться лишь при значительном объеме продаж;
- фирмы-конкуренты теряют свои позиции, и появляется реальная возможность при относительно небольших затратах увеличить рыночную долю.
Практика свидетельствует, что проведение атакующей
стратегии сопряжено со значительными трудностями в следующих ситуациях:
- работа на рынках с высокой степенью монополизации; - выпуск товаров, плохо поддающихся процессу дифференциации.
Оборонительная, или удерживающая, стратегия
предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Она может быть использована:
- при удовлетворительной позиции фирмы;
- в случае недостатка средств для проведения атакующей стратегии;
- в ситуации, когда фирма опасается осуществлять атакующую стратегию из-за возможных сильных ответных мер со стороны конкурентов.
Оборонительную стратегию часто применяют крупные фирмы на известных для них рынках. В то же время подобный вид стратегии таит в себе опасность. Она требует самого пристального внимания со стороны проводящей ее фирмы к вопросам развития научно-технического прогресса и действиям фирм-конкурентов. Фирма может оказаться на грани краха и вынуждена будет уйти с рынка, так как незамеченное вовремя научно-техническое изобретение конкурентов приведет к снижению их издержек производства и подорвет позиции обороняющегося предприятия. Для этой стратегии справедлива пословица: «Чтобы остаться на месте, надо бежать изо всех сил».
Стратегия отступления
является, как правило, вынужденной, а не сознательно выбираемой. В ряде случаев по определенным товарам, например, технологически устаревающая фирма осознанно идет на снижение рыночной доли. Эта стратегия предполагает:
- постепенное сворачивание операций (при этом важно не нарушить связи и деловые контакты по бизнесу, не нанести удара по прежним партнерам, обеспечить трудоустройство сотрудников фирмы);
- ликвидацию бизнеса (в этом случае важно не допустить утечки информации о готовящемся прекращении бизнеса).
Однако наряду с неоспоримыми достоинствами БКГ-матрица имеет и ряд серьезных недостатков. Первый из них – ограниченное число секторов, описывающих позицию фирмы. Это приводит к неоправданному усреднению (или огрублению) показателей и достаточно высокой степени неопределенности, многовариантности решении. В частности, невозможно точно оценить товары, находящиеся в средней позиции, а на практике именно это чаще всего и требуется. Второй недостаток заключается в том, что позиция фирмы оценивается только по двум критериям. Другие же факторы (например, качество товаров, расходы на маркетинг и интенсивность инвестиций) остаются без внимания. Третий недостаток связан с тем, что матрицу трудно использовать, когда области деятельности фирмы недостаточно сконцентрированы, а относительная доля рынка не имеет для фирмы особого значения или если конкуренция обеспечивается не издержками производства, а техническими новшествами.
Маркетинговые решения на корпоративном уровне. Портфельные стратегии - позволяют достаточно эффективно решать вопросы управления различными сферами деятельности предприятия с точки зрения их места и роли в удовлетворении нужд рынка и осуществления капиталловложений в каждую из сфер. Стратегии роста - дают возможность ответить на вопросы, в каком направлении развиваться предприятию, чтобы лучше соответствовать требованиям рынка, а также достаточно ли для этого собственных ресурсов или потребуется пойти на внешние приобретения и диверсификацию своей деятельности. Конкурентные стратегии - определяют, каким образом можно обеспечить предприятию конкурентные преимущества на рынке с точки зрения большего привлечения потенциальных потребителей и какую политику выбрать по отношению к конкурентам.
Маркетинговые решеня на функциональном уровне. Стратегии сегментации рынка - позволяют предприятию выбрать участки рынка, сегментированные по различным признакам. Стратегии позиционаирования - дают возможность найти привлекательное положение продукции предприятия на выбранном сегменте рынка относительно продукции конкурентов в глазах потенциальных потребителей. Стратегии комплекса маркетинга - формируют маркетинг-микс, обеспечивающий предприятию решение задач по росту продаж, достижению определенной доли рынка и формированию положительного отношения потребителей продукции предприятия на выбранном сегменте, а также формируют долгосрочные взаимовыгодные отношения с потребителями, посредниками и поставщиками.
Маркетинговые решения на инструментальном уровне. Продуктовые стратегии - обеспечивают соответствие ассортимента и качества товаров предприятия той полезности (ценности), которую ждут от них потенциальные потребители на целевом рынке. Ценовые стратегии - позволяют донести ценность продукта до потребителей. Стратегии распределения - дают возможность охватить целевые рынки, организовать для потребителей доступность товаров предприятия "в нужное время и в нужном месте". Стратегии продвижения - представляют товар (услугу) в привлекательном для целевой аудитории виде, доводят до потребителей информацию о полезных свойствах всех элементов комплекса маркетинга. Стратегии формирования партнерских отношений - позволяют повышать лояльность, формровать долговременные взаимовыгодные отношения, удерживать старых и привлекать новых клиентов.
Все задачи маркетинга , которые решает компания на корпоративном уровне можно разделить на след.группы: 1.определение миссии компании. 2.выделение СХЕ 3.оценка текущего положения СХЕ и определение целей и альтернатив развития СХЕ 4.формирование портфеля продуктов и рынков для СХЕ.
В структуре решаемых задач на корпоративном уровне стоит отдельно формирование маркетинговых стратегий. Стратегии на корпоративном уровне определяют способ взаим-я пред-я с рынком и согласование его потенциала. Они направлены на расширение и создание новых сфер предприн. деят-ти предприятия, на более глубокое изучение потребностей потребителей и поиск путей их наиболее эффективного удовлетворения.
Роль корпоративной миссии (рис.):
миссия корпорации
· Видение цели
· Общая стратегия бизнеса
· Стр-я функц.подразделений
1)формирование корпоративной миссии заставляет менеджмент предприятия пересмотреть факторы, лежащие в основе его деятельности;
2)понимание корпоративной миссии помогает получить широкую панораму бизнеса;
3)корп.миссия имеет огромн.значение для коммуникации как внутри организации, так и вовне.
Параметры, кот. должна соотв-ть корпоративная миссия:
1)Миссия должны быть выражена в сравнительно простых определениях и в удобной для восприятия форме;2)в основе миссии должна лежать задача удовлетворения интересов и запросов потребителей;3) должен быть четкий ответ почему потребители будут покупать товары данной, а не другой корпорации.
5. Маркетинговые стратегии предприятия на корпоративном уровне (стратегии роста, портфельные стратегии)
На корпоративном уровне выделяются три группы маркетинговых стратегий : портфельные, стратегии роста и конкурентные . Все они формируются на основе использования отдельных марк-х моделей, позволяющих представить деятельность предприятия и проанализировать его положение на рынке в структуре опр-х показателей, хар-х осн. элементы, такие как предприятия и его продукт, потребителя и конкурентов, работающих на рынке.
Портфельные стратегии напр. на форм-е наиболее эффективного сочетания СХЕ в структуре предприятия. Портфолио-анализ представляет в матричном виде рез-ты исследования отдельных направлений деятельности предприятия и позволяет оценить возможности их роста и развития.
Основные портфельные модели:
-модель ассортиментного анализа (матрица Бостонской Консалтинговой Группы БКГ) оценивает существующий ассортимент. Политику предприятия (анализ ведется в структуре показателей доли рынка и темпов роста отрасли).
«Звезды» – сохранение лидерства, «дойные коровы» – получение максимальной прибыли, «Трудные дети» -инвестирование и избирательное развитие, «Собаки» -уход с рынка или малая активность;
-модель Джи-и-Маккинзи позволяет провести комплексный анализ положения предприятия на рынке, во-первых, в структуре характеристик предприятия (показатель – конкурентный статус фирмы), и во-вторых, целевой группы покупателей (рынка), с которой она работает в настоящее время (привлекательность рынка). Является модификацией модели БКГ.
;
-модель закрепления , позволяющая выявить соотношения величины рынка (его емкости) и занимаемой предприятием на нем доли;
-модель приверженности , позволяющая оценить глубину проникновения фирм-конкурентов на рынок (оценка ведется в структуре показателя конкурентоспособности предприятия в соотношении с занимаемой ею долей рынка)
Потенциальный лидер – высокая конк-сть предлагаемого товара/услуги, однако небольшая доля рынка;
Сегодняшний лидер – высокий показ-ль конк-сти при большой доли рынка;
Малоизвестные предприятия – качество которых не устраивает потребителей, низк.конк-сть, небольшая доля рынка;
Серьезный конкурент – предприятия, которые имеют высокую долю потребителей товаров/услуг, но их качество не совсем удовлетворяет потребителей, т.к.низкий показ-ль конк-сти;
-модель покупатель/продавец оценивает существующую ценовую политику и перспективы увеличения/уменьшения стоимости отдельных типов товаров/услуг (оценка предприятия ведется в структуре показателя рентабельности вложенных в развитие товара/услуги инвестиций и соотношения его цены и качества)
Показатель рентабельности определяется след.об-зом:
ROI (рентаб-ть инвестиций) = доход от реализации продукта/инвестиционные вложения в продукт.
Здесь возможно несколько путей решений проблемы:
Наилучшая стоимость услуги – это его минимальная стоимость; ниже средней стоимости, равная средней сумме или равная сумме, которую покупатель готов заплатить за нее.
Стратегии роста относятся к той группе стратегий, которые позволяют предприятию или отдельным его СХП принять правильное решение относительно своего развития. Выделяют 3 возможных направления роста:
Органический рост, характеризующийся развитием за счет собственных ресурсов предприятия;
Интегрированный рост, характеризующийся приобретением других предприятий (вертикальная/горизонтальная интеграция);
Диверсификационный рост, хар-ся уходом в другие сферы деятельности.
Стратегии роста: матрицы Ансоффа, матрица внешних приобретений, новая матрица БКГ.
Матрица Ансоффа . Для выяления возможностей интенсивного роста И.Ансофф предложил воспользоваться удобной методикой, получившей название «сетки развития товара и рынка».
Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможности компании постоянно обновлять производство. Две или более стратегии могут сочетаться.
Матрица внешних приобретений представляет собой зависимость 2ух параметров: область деят-ти и тип стратегии, позволяет разработать линию поведения компании по возможным приобретения. Она позволяет более точно определить место предприятия в структуре своей производственной цепочки, а также определить те внешние возможности развития рынка, через которые может быть реализован потенциал компании.
Новая матрица БКГ позволяет принять стратегические решения на основе двух показателей: эффекта издержек (прибыли) и эффекта дифференциации объема. Эффект издержек прибыли основывается на кривой опыта, эффект дифференциации товара основывается на том, что продукт должен подвергаться постоянным изменениям.
Специализированная деят-ть базируется на сильном эффекте от обоих составляющих (компания получает прибыль путем увеличения выпуска стандартизированной продукции и одновременно дифференциации оформления, дизайна, эргономики, т.е. внешнего вида продукции).
Стратегия концентрированной деят-ти учитывает высокий эффект от издержек (объема) при слабом уровне эффекта дифференциации продукции.
В области фрагментарной деят-ти стратегия учитывает возможности сильного эффекта дифференциации (используется на начальном уровне производства, потенциально бесперспективной продукции, либо в случае разработки высокодифференцированной продукции.
Выход из бесперспективного положения лежит в изменении хар-ра деят-ти предприятия, освоения новых направлений.
Конкурентные стратегии на корпоративном уровне преследуют цель обеспечить конкурентное преимущество предприятия на рынке относительно фирм конкурентов. Конкурентное преимущество – это те характеристики рыночной деятельности предприятия, которые создают опр.превосходство над конкурентами. Возможности по достижению конкурентного определяются на основе анализа конкурентных сил. Предложенная М. Портером модель конкурентных сил позволяет предприятиям знать и умело использовать некоторые правила конкуренции.
Конкуренция среди действующих компаний направлена на достижение ими более выгодного положения на рынке. Необходимо учитывать традиционные действия конкурентов (изменения рекламы, ассортимента, упаковки). Следует также предвидеть и возможные изменения в интенсивности конкуренции, связанные с новой ситуацией на рынке, активными действиями конкурентов (желание стать лидером).
Конкурентно преимущество предприятия может быть обеспечено тремя основными путями.
Продуктовое лидерство основывается на политике дифференциации товаров. Основное внимание уделяется совершенствованию товаров, путем придания им большей потребительской полезности т.е. всем параметрам, которые входят в параметр конк-сти компании. Осн. цель – это повышение ценности товара для потребителей, которое сопровождается тем, что он готов платить за нужный ему товар более высокую цену.
Сочетание высокой цены и высокой цены формирует «рыночную силу» товара . Она защищает предприятие от конкурентов, обеспечивает стабильность положения на рынке. Задача маркетинга при этом заключается в том, чтобы постоянно отслеживать предпочтения потребителей, контролируя их «ценность», а также срок жизни элемента дифференциации, соответствующего данной ценности.
Ценовое лидерство об-ся на основе возможности предприятия снижать затраты на производство продукции. Доминирующую роль играет пр-во. Особое внимание уделяется стабильности инвестиций, стандарт товарам, управлению издержками, контролю расходов и т.п. Лидерство в нише связано с фокусированием продуктового или ценового преимущества на узком сегменте рынка.
Возможные стратегии по достижению и удержанию конкурентного преимущество предприятия на рынке представлены на матрице конкурентных преимуществ. Компания определиет это для каждого перспективного СХП.
6.. Анализ текущего положения СХП. Стратегические хозяйственные единицы. Комплексное использование маркетинговых моделей (конкурентные стратегии.).
на корпор.уровне :-анализ деятельности предприятия; оценка причин низкой (высокой) эфф-ти работы; формулировка стратегических целей и альтернатив компании;
Выделяются три группы марк-х стратегий на корпоративном уровне: портфельные стратегии; стратегии роста; конкурентные стратегии.
Стратегическая хоз.единица (СХЕ) – это самостоятельное подразделение предприятия, отвечающее за отдельную ассортиментную группу продукции, ориентированную на конкретный рынок, с управляющим, наделенным полной ответственностью за объединение всех функций в стратегию.
Каждая СХЕ имеет конкретный целевой рынок; определенную ассортиментную группу продукции; контроль над своими ресурсами; собственную стратегию; четко обозначенных конкурентов на рынке; явное отличительное преимущество продукции относительно основных конкурентов.
 |
|||||||
|
|||||||
Целью маркетинга каждой СХЕ должна стать ориентации на потребителей и разработка такой маркетинговой программы, которая побуждала бы потребителей приобретать услугу именно этого предприятия, а не его конкурентов. Принято считать, что маркетинг СХЕ предст-т собой совок-ть 5 базовых подсистем, последовательно связанных между собой:
И-> СВП-> КМ-> О-.> К
Где И – исследование рынка товаров и услуг; СВП – сегментирование, выбор, позиционирование; КМ – комплекс маркетинга (набор основных компонентов: товар, цена, методы распределения товаров и услуг, методы продвижения); О – обеспечение; К – контроль (получение обратной связи, оценка результатов, пересмотр и улучшение стратегии СВП и тактики КМ).
Основу стратегического планирования деятельности компании составляет стратегический маркетинг. Он может быть представлен в виде следующей последовательности действий:
Определение стратегических хоз-х единиц (СХЕ);
Установление целей маркетинга;
Комплексный анализ ситуации для СХЕ (анализ окр.среды маркетинга, ан-з деят-ти предприятия);
Разработка стратегического плана маркетинга;
Разработка тактики маркетинга.
Модель структуры для проведения анализа текущего положения (АТП) предприятия на рынке товаров и услуг:
АТП = {К, П, Е, ППР, Д, ROI/ROS} (1)
К – конкурентоспособность ПРН (продуктово-рыночное направление); П – привлекательность ПРН; Е – емкость рынка; ППР – перспективы роста рынка; Д – доля рынка; ROI/ROS – рентабельность инвестиций/ рентабельность продаж.
В структуре маркетинговых моделей можно выделить следующие две группы моделей АТП:
Модели первого уровня (АТП I), которые используются для расчета отдельных показателей (показатель конк-сти, емкость рынка, привлекат-ть рынка и др.);
Модели второго уровня (АТП II), которые позволяют провести комплексную оценку по нескольким показателям (по показателям привлекательности рынка и конк-сти продукта, емкости рынка и занимаемой на нем компанией доли рынка и т.д.).
Модели АТП I не являются универсальными для всех сфер деят-ти. Включение той или иной модели в комплекс анализа зависит от того, какой из способов расчета отдельных показателей, входящих в комплексные модели АТП II, более эффективен с учетом специфики проводимых МИ.
Модели же АТП II являются универсальными для всех сфер деят-ти.
АТП включает след.шаги:
1 шаг. Исп-ся матрица Джи-и-МакКинзи. Для всех типов СХП рассчитываются показатели конк-сти и привлек-ти. Они позволяют определить:
Является то или иное СХП конкурентоспособным;
По каким позициям показателя конк-сти предприятие проигрывает осн.конкурентам.
2 шаг. Используется матрица «Закрепление». Для всех типов ПРН рассчитываются показатели емкости (или потенциала рынка) и долей рынка. Она позволяет наглядно оценить (в шт. руб) емкость рынка и соотнести ее с возможностями собственного производства и перспектив увеличении объемов продаж, сравнивая емкость рынка и занимаемые предприятиями-конкурентами доли рынка.
3 шаг . Используется модель «Приверженность», которая определяет приверженность покупателей предприятий и производимых ими товаров и услуг в виде сравнения показателя конк-сти компании с занимаемой ею долей рынка.
Шаг 4 . Использует матрицу БКГ. Она позволяет соотнести темпы роста отрасли или продаж товаров/услуг с занимаемой предприятием долей рынка. При этом под зоной низкого темпа роста понимается темп роста отрасли ниже 1. Строя модель БКГ получили представление о положении выпускаемого предприятием ассортимента с целью формирования предварительных выводов о том, какие СХП перспективны, а какие нет с точки зрения темпов роста рынка и их доли в общем объеме продаж.
Шаг 5 . Использует матрицу «Покупатель/Продавец», которая позволяет не только определить уровень рентабельности, но и соотнести его с оценкой потребителями такого важного показателя как соотношение «цена/качество» реализации товаров/услуг, показывает возм-ть повышения цен в случае низкой рентабельности СХП, при этом не ухудшается соотношение «цена /кач-во».
Шаг 6. Построение Модели: матрицы сочетаний субъективной оценки лицом, принимающим решение о СХП, и результатов оценки СХП с использование комплекса моделей. Этот шаг позволяет соотнести объективную и субъективную оценки СХП.
7.Управление маркетингом на функциональном уровне. Стратегический маркетинг: общие положения
На функциональном уровне разрабатываются маркетинговые стратегии, позволяющие предприятию выбрать целевые рынки и разработать для них комплекс маркетинговых усилий. В задачу стратегического маркетинга входит сегментирование рынка, которое включает в себя выделение целевых рынков сбыта товаров/услуг предприятия, выбор соответствующих сегментов рынка и позиционирование товаров, услуг на выбранных сегментах рынка. Для этого маркетинговой службой предприятия должны быть определены основные принципы выделения целевых сегментов рынка, с помощью которых описаны целевые сегменты, сформированы основные хар-ки товаров/услуг, вытекающие из требований и выделенных целевых сегментов рынка. Последние составляют основу позиционирования товаров/услуг предприятия на том или ином сегменте рынка.
Необходимо отметить, что исходной информацией для решения задачи стратегического маркетинга являются результаты, полученные в ходже решения первых трех групп задач алгоритма (корпоративный уровень – миссия, цели, задачи; функциональный уровень – стратегический маркетинг; инструментальный уровень – тактический уровень). Сегментирование рынка, позиционирование продуктов/услуг проводится на основании тех стратегических целей, которые компания сформулирована для себя.
8. Управление маркетингом на функциональном уровне. Покупательское поведение и модели его представления. Сегментирование рынка, модели сегментирования
Сегментация рынка – это разбиение рынка на участки групп покупателей по различным признакам (хар-ки потреб., мотивов приобретения, каналов распределения, форм продажи, географии рынка, конкурентов и др.). сегменты различаются между собой по хар-ру спроса потребителей и по их реакции на маркетинговые усилия предприятия.
Необходимость сегментации определяется давлением рынка (эк.рост – усложнение моделей сегментации, эк.спад – свертывание сегментов, т.к. потребители переходят на более низкий уровень удовлетворения своих потребностей).
Методы сегментации рынка:
1)Метод сегментации по выгодам основан на модели поведения потребителей. Предусматривается последовательное прохождение 3 этапов:
1.определение выгод, которые интересуют потребителей, и оценка их важности;
2.определение различий в образе жизни, группировка потребителей по этим оценкам;
3.определение того, содержат ли сегменты по выгодам различные представления о товаре и конкурирующих марках.
В центре внимания – искомые потребителем выгоды от товара, они определяют восприятие и оценку альтернатив
2)Метод построения сетки сегментации используется на уровне макросегментации для выделения базовых рынков. Рассматривается комбинация переменных, характеризующих функции потребителей и технологии. На основе анализа значимости выделяются основные сегменты, дающие наибольший процент предпочтений.
3)Метод многомерной классификации . Сущность заключается в одновременной многомерной (автоматической) классификации признаков потребительского поведения. Базируется на предположениях: в один тип людей объединяются люди, имеющие сходство между собой по ряду признаков (демографических, соц.-эк-х, психографических). Степень сходства у людей, принадлежащих одному типу должна быть выше, чем степень сходства у людей, принадлежащих разным типам.
4)Метод группировок с остоит в последовательной разбивке совокупности объектов на группы по наиболее значимым признакам. При этом один из признаков выделяется в качестве системообразующего. Формируются подгруппы, в которых значимость этого признака значительно выше, чем во всей совокупности потенциальных потребителей данного товара.
5)Метод функциональных карт предполагает проведение «двойной» сегментации: по продуктам и по потребителям. Такие карты могут быть однофакторными и многофакторными.
На какой сегмент рассчитано данное изделие и какие его функц. параметры соответствуют запросам потребителей.
Основа выбора любого сегмента рынка является его привлекательность. Сегмент рынка должен быть однородным с точки зрения реакции на маркетинговые усилия.
Требования к сегменту: -емкость;-доступность;-устойчивость;-прибыльность;-совместимость;-эффективность;-защищенность.
Оценка привлекательности сегмента идет в результате определения привлекательности рынка, конк-сти продукта, а также других показателей в структуре моделей.
Сегмент должен быть емким и измеримым , так как надо определить его реальную емкость и потенциал роста.
Доступность , как хар-ка возможности построения адекватной сбытовой сети, использования инструментов продвижения и стимулирования продаж, является одним из важнейших параметров при оценке выбора сегмента.
Оценка устойчивости группы определяется через время и форму ее существования в виде, соответствующим выделенным признакам сегментации.
Прибыльность оценивается через норму прибыли, ROI и т.д.
Важной хар-кой явл. совместимость сегмента с рынками, которые в настоящее время занимают конкуренты, как они будут реагировать на усилия нашей компании по продвижению продукта.
Эффективность - насколько все структуры предпр. готовы к работе на выбранном сегменте, полно ли будет реализован потенциал.
Корректный расчет след.2ух показателей чаще всего позволяет предприятия выбрать сегмент:
-потенциальный спрос – макс возможный размер спроса, который может быть предъявлен потребителям (нужно измерить: численность потенциальной группы, потенциально возможное кол-во продаж в натуральных единицах и в стоимостном выражении);
-реальный спрос – размер фактической реализации товара за опр.срок, выраженный в натуральном выражении.
модель стимулы-отклик показывает, как побудительные факторы маркетинга и окр.среды проникают в сознание покупателей и вызывают опр.реакцию на покупку.
Задача маркетологов – выявить зависимость между стимулами маркетинга и ответной на них реакцией покупателей. (как влияют хар-ки покупателя на покупку? каким об-зом покупатели принимают решения о покупке?).
На совершаемые ими покупки влияние оказ-т факторы культурного, социального, личного и психологического порядка. Большинство факторов не поддаются контролю со стороны участников рынка. Котлер предложил детализированную модель принципов сегментирования рынков конечных потребителей .
Принципы сегментирования:
Географический - регион, округ, город, плотность,климат;
Демографический – возраст, пол, размер семьи, этапыЖЦ семьи, уровень дохода;
Психографический – обществ.класс, образ жизни, тип личн.
Поведенческий – стиль приобретения, статус покупателя, искомые преимущества, степень восприятия, отношение.
Географический принцип: предприятие выбирает: либо сконцентрировать деят-ть на одном или нескольких геогр.сегментах, либо действовать сразу во всех сегментах, не обращая внимания на различия в нуждах и потребностях покупателей, обусловленные их географическим положением.
Демографические принципы личного порядка: с возрастом происходят изменения в ассортименте и номенклатуре приобретаемых товаров и услуг. Нужно определять целевые признаки семьи и разрабатывать соответствующие интересам товары и целенаправленные маркетинговые планы.
Психографический принцип : влияние на хар-р приобретаемых товаров оказывает род занятий человека. Участники рынка стремятся выделить группы по роду занятий, члены которых проявляют повышенный интерес к его товарам и услугам.
Мотив (побуждение) – нужда, ставшая столь настоятельной, что заставляет человека искать способы ее удовлетворения.
Долгосрочное и устойчивое развитие компании базируется на системе стратегического управления, основополагающим элементом которой является корпоративная стратегия. В зависимости от уровня управления в диверсифицированной (многопрофильной) компании различают три уровня стратегий (рис. 2.1):
- корпоративная стратегия;
- стратегия бизнеса (деловая);
- функциональная стратегия.
Рис. 2.1.
Корпоративная (портфельная) стратегия - это стратегия, которая характеризует общее направление роста компании, развития ее производственно-сбытовой деятельности. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются компании в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия. В рамках корпоративной стратегии определяется выбор хозяйственных подразделений (стратегических бизнес-единиц), в которые следует направлять инвестиции; решаются вопросы диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии; изменения структуры компании; слияния, приобретения, вхождения в интеграционные структуры и т.д. Например, компания IBM предлагает как программное обеспечение, так и серверы, поскольку каждое направление является стратегически значимым для компании, сформированы соответствующие стратегические бизнес-единицы, а целью корпоративной стратегии является обеспечение долгосрочной согласованной совместной деятельности по этим направлениям.
Стратегии бизнес-линий или деловые стратегии разрабатываются для каждой самостоятельной бизнес-единицы компании с учетом корпоративной стратегии и направлены на обеспечение долгосрочных конкурентных преимуществ. Эти стратегии определяют, как компания будет конкурировать на конкретных товарных рынках, кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т.д. В недиверсифицированной (однопродуктовой) компании корпоративная стратегия совпадает со стратегией бизнеса.
Обеспечить выполнение корпоративной и деловых стратегий призваны функциональные стратегии - стратегии развития функциональных подразделений компании. На практике в бизнес-единицах компании функциональные подразделения часто дублируются, например, каждая бизнес-единица может иметь свой отдел сбыта, стратегия которого может существенно отличаться от других. Общие функциональные стратегии обеспечивают существенное повышение эффективности бизнес-процессов компании за счет синергетического эффекта. Решение об общих требованиях к таким стратегиям принимается на корпоративном уровне управления компанией.
Стратегия НИОКР определяет направления развития научно-исследовательской и опытно-конструкторской деятельности компании в соответствии с корпоративной стратегией и направлениями развития бизнес-единиц; производственная стратегия включает перспективные направления развития производственных процессов и технологий; финансовая стратегия формирует основные принципы управления финансами: источники получения прибыли и инвестиционные направления. Стратегия управления персоналом включает перечень необходимых компетенций сотрудников, принципы найма, обучения и повышения квалификации, а также оплаты и стимулирования труда. Существуют и другие функциональные стратегии.
Стратегия маркетинга - комплекс базовых маркетинговых решений, направленных на достижение генеральной цели компании и исходящих из оценки рыночной ситуации и возможностей компании, а также других факторов и сил окружающей среды маркетинга. Элементами стратегии являются:
- долговременные маркетинговые цели (планы, программы), определяющие деятельность организации на перспективу (стратегические цели);
- технологии маркетинга, с помощью которых реализуется достижение стратегических целей;
- ресурсы, которые будут использованы при достижении стратегических целей;
- система управления маркетингом, обеспечивающая достижение стратегических целей.
Маркетинговая стратегия определяет целевых потребителей (на основе сегментации рынка) и конкурентные преимущества компании (см. параграф 2.3.) на рынке (на основе конкурентного анализа), с учетом которых разрабатывается комплекс маркетинга, который ее детализирует по направлениям товарной, ценовой, сбытовой и коммуникационной политики (см. гл. 3).
В рамках маркетинговой стратегии разрабатываются и реализуются программы управление брендами. Создание бренда основывается на результатах сегментирования рынка, определении предпочтений целевых потребителей и позиционировании товара, т.е. формировании его особого места в сознании потребителя на фоне конкурентных предложений.
Стратегия маркетинга должна быть направлена па оптимальное использование возможностей компании и предотвращение ошибок менеджмента, которые могут привести к снижению эффективности ее деятельности. В рамках стратегии осуществляется последовательное активное влияние па рынок, его формирование, завоевание на нем целевых для компании позиций.
Этап разработки стратегии предполагает не только определение политики, но и разработку мер и мероприятий, а также методов достижения целей. Маркетинговые стратегии разрабатываются на несколько лет вперед, конкретизируются в проектах, программах, практических действиях и реализуются в процессе их выполнения.
Обычно организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. При этом она может столкнуться с достаточно большим числом альтернативных стратегий, соответствующих стратегическим целям организации. Так, в случае ориентации компании на развитие клиентов используются клиентоориентированные стратегии (см. параграф 2.1.), в ситуации, когда компания укрепляет свои конкурентные позиции, используются стратегии обеспечения конкурентного преимущества (см. параграф 2.3.), уровень конкурентности рынка и сила конкурентов определяю!" выбор стратегии конкурентного поведения, при этом компании должны заботиться о своем развитии посредством реализации стратегий развития на внутреннем или международном рынках (см. параграф 2.4).
Как было отмечено в главе 1, маркетинг все более глубоко проникает в систему управления и становится ядром стратегического менеджмента (рис. 2.2). Это связано с тем, что именно маркетинг уделяет внимание ключевому фактору успеха компании - своим потребителям, обеспечивая тем самым создание внешнего конкурентного преимущества.
Выбор целевой группы потребителей имеет ключевое значение для разработки маркетинговой стратегии: стратегия, успешно реализуемая на одном рынке, может быть категорически неприемлема для другого типа потребителей. Процесс сегментирования предшествует любым стратегическим разработкам компании.
Сегмент рынка - однородная совокупность потребителей, одинаково реагирующих на товар и маркетинговые действия.
Сегментация (сегментирование) - процесс разделения рынка на группы потребителей по заранее определенным признакам, позволяет сконцентрировать средства па наиболее эффективном направлении (наиболее привлекательном сегменте).
Сегментация рынка является, как правило, обязательным элементом стратегического маркетинга. Маркетинговое изучение спроса имеет конечной целью его целенаправленное регулирование, а оно будет эффективным, если дифференцировано по различным группам потребителей. О роли сегментации в стратегическом маркетинге говорят цитаты известнейших маркетологов.
"Если фирма не сумеет разбить рынок на сегменты, рынок разобьет на сегменты фирму" (Питер Дойль). "Если вы не мыслите сегментами, значит, вы вообще не думаете" (Теодор Левит).
Пример 2.1
В конце 1970-х гг. компания Canon вела поиски новых рынков сбыта для аппаратов электрографического косвенного копирования.
Изучив размеры офисов различных японских фирм, руководство компании решило обратиться к ранее неохваченному (в том числе и фирмой Xerox) сегменту. Этим сегментом стали небольшие офисы: в их работе пригодились бы фотокопировальные машины, но не те высокоскоростные устройства, которые предлагал рынок. В Салоп были уверены, что недорогие экономичные аппараты будут пользоваться большим спросом. Компания разработала бизнес-концепцию "персонального настольного" копировального устройства, способного не только положить начало новому рынку, но и послужить децентрализации процесса копирования в крупных офисах. Этот самый маленький и легкий копир в мире - продукт поистине революционный - без труда создал новый рынок .
Целевой сегмент (рынок) - сегмент, выбранный в результате исследования рынков сбыта той или иной продукции или услуги, характеризующийся минимальными расходами на маркетинг и обеспечивающий для компании основную долю результата ее деятельности (прибыли или других критериев цели вывода на рынок товара или услуги).
Макросегментация - это разбиение рынка на части в зависимости от типа удовлетворяемой потребности (определение сферы деятельности, выбор базового рынка).
Микросегментация - это выделение целевого сегмента (сегментов) внутри выбранного базового рынка.
Целями сегментации являются:
- поиск на рынке тех покупателей, чей спрос компания может удовлетворить сегодня и в долгосрочной перспективе;
- определение незанятой рыночной зоны (где нет конкуренции или она слаба);
- определение рыночной зоны, где норма прибыли выше средней.
- концентрация усилий только на тех покупателях, чьи потребности компания может удовлетворить лучше других.
- определение зоны активной покупательской реакции на маркетинговые действия;
- исключение тех покупателей, чей спрос могут лучше удовлетворить конкуренты.
Сегментацию проводят чаще всего крупные и средние компании. Малые компании, как правило, ориентируются на рыночную нишу - более узкий участок рынка (сегмент в сегменте), где уникальность (оригинальность) товара или формы обслуживания позволяет фирме быть конкурентоспособной. Как правило, это участки, открывающие перспективы роста для самой компании или неперспективные по емкости для крупных компаний. Ниша называется вертикальной, если товар (товарная группа) удовлетворяет потребности разных групп населения; горизонтальной - если используются различные товары (услуги).
Критериями корректности сегментации принято считать:
- измеримость сегмента (возможность измерить характеристики и границы);
- доступность сегмента (возможность использовать имеющийся канал товародвижения и приемлемые для компании методы продвижения товара);
- выгодность сегмента (большая емкость сегмента на длительную перспективу).
После проведения сегментации необходимо оценить, с одной стороны, насколько полученные сегменты привлекательны для компании, а с другой стороны, сможет ли компания, основываясь на собственных стержневых компетенциях (см. разд. 2.3), создать конкурентоспособное предложение для различных сегментов.
Пример 2.2
Креативное сегментирование может оказать существенную пользу в конкурентной борьбе, поскольку позволяет компании хотя бы временно сконцентрироваться на той части рынка, в которой не существует конкуренции. Французская компания Dапопе создала бренд фруктово-кисломолочных продуктов "Растишка", впервые ориентированный на детей дошкольного и младшего школьного возраста. Несмотря на то, что на российском рынке йогуртов в начале XXI в. было много конкурентов, в детском сегменте "Растишке" первоначально никто не противостоял. И сегодня этот бренд в данном сегменте является ведущим.
Для успешного достижения стратегических целей покупатель должен быть интегрирован в центр процесса планирования деятельности организации. Эта задача решается с помощью комплекса мероприятий стратегического маркетинга, конечной целью которого является разработка клиентоориентированной маркетинговой стратегии, поддерживающей реализацию корпоративной стратегии. Таким образом, маркетинговая стратегия может рассматриваться не только как функциональная стратегия, но и как важнейшая составная часть деловой стратегии.
Клиентоориентированность - это способность организации извлекать дополнительную прибыль за счет глубокого понимания и эффективного удовлетворения потребностей клиентов.
Следует иметь в виду, что термин "клиент" шире, чем "потребитель", и включает также членов бизнес-сообщества: партнеров, реселлеров.
Клиентоориентированная стратегия разрабатывается на основании текущей рыночной ситуации и тенденций, складывающихся па рынке, ее реализация пронизывает различные бизнес-процессы. Особое внимание уделяется процессам управления взаимоотношениями с клиентами: формированию заказа, реализации маркетинговых программ; интерактивному взаимодействию с клиентом, послепродажному сервису и т.д. Операционные процессы, обеспечивающие своевременную доставку продукции и необходимую себестоимость, инновационные (разработка новых и модернизация существующих продуктов) и другие процессы направлены в конечном счете также на удовлетворение потребностей клиентов. Таким образом, практическая реализация клиентоориентированной модели бизнеса имеет характер глобальных изменений в компании, затрагивающих все основные бизнес-процессы, а не только бизнес-процессы, ответственные за взаимодействие с клиентами, - продажи, маркетинг, послепродажный сервис.
Появление концепции управления взаимоотношениями с клиентами стало, но существу, реакцией бизнеса на усложняющиеся запросы клиентов, становящихся все более разборчивыми. Теперь мало продать товар или услугу клиенту, их надо продать правильно: преподнести, проявив осведомленность о предпочтениях клиента, его вкусах, возможностях, упаковав товар или услугу соответствующим образом. Клиент персонализируется, формы и методы работы с ним становятся основой корпоративной бизнес-модели компании. Формируется идеология клиентоориентированности всей компании. Концепция управления взаимоотношениями с клиентами призвана, прежде всего, обеспечить повышение лояльности целевых клиентов компании (рис. 2.2).
Клиентоориентированность становится особенно выгодной при высоком уровне конкуренции, поскольку в случае насыщения рынка товарами стоимость привлечения нового клиента существенно превышает стоимость удержания существующего.
Рис. 2.2.
Реализация клиентоориентированной стратегии связана, как правило, с изменением корпоративной культуры и внедрением специализированных информационных (CRM) систем. Она рассматривает продажи не как отдельный акт, осуществленный конкретным продавцом с конкретным покупателем, но как непрерывный процесс общения, в который вовлечен каждый сотрудник компании, как искусство и науку использования сотрудниками информации о клиенте для приобретения его лояльности и повышения ценности. Цель - строить персональные взаимоотношения с клиентом, независимо от того, какую должность занимает сотрудник, в каком отделе он работает, где находится офис.
Появилось понятие жизненного цикла клиента, включающее этапы от первого контакта и привлечения его внимания к товару (услуге) и заканчивая поддержанием лояльности.
Жизненный цикл клиента - это период времени от момента знакомства потенциального клиента с компанией и ее товаром до отказа клиента от дальнейшего взаимодействия.
Этапы жизненного цикла клиента, представленные на рис. 2.3, характеризуются изменяющимся с течением вре
Рис. 2.3.
мени поведением клиента по отношению к компании. Клиенты вступают во взаимоотношения с компанией и со временем решают - продолжить эти отношения или прекратить их. В любой момент жизненного цикла клиент с той или иной вероятностью может продолжить отношения с компанией.
Накопление информации о взаимодействиях с клиентом позволяет прогнозировать его поведение в течение жизненного цикла и достичь максимальной окупаемости маркетинговых мероприятий, обращаясь к тем клиентам, которые вероятнее всего будут покупать, стараясь сохранить клиентов, у которых угасает интерес, и не тратя средств на клиентов, со стороны которых вероятность покупок мала.
Любая организация должна в первую очередь ответить на пять основных вопросов.
- 1. Кто мой клиент (его отношение, восприятие, поведение, потребности)?
- 2. Где, в каком месте происходит контакт клиента с организацией?
- 3. Является ли предложение организации более привлекательным, чем предложение конкурентов, и почему?
- 4. Насколько эффективно строятся взаимоотношения с клиентом?
- 5. Когда и почему эти взаимоотношения прерываются?
- 6. Во что обходится организации приобретение или потеря таких взаимоотношений?
В условиях современного рынка сместились акценты во взаимоотношениях клиента с компанией: если раньше клиент получал представление о компании на основании ее продукта, то теперь он строит свое отношение к компании в целом - как к партнеру, с которым он взаимодействует по разным каналам - от телефонного звонка до Интернета и личного визита. При этом запросы потребителей стали значительно более дифференцированными, а формы взаимодействия персонализированными.
Изменилась и "пирамида" ценностей клиента. Типичная стратегия производителя в индустриальной экономике была нацелена на удовлетворение клиента и строилась исходя из следующей "пирамиды" мотивов:
- наличие продукта (компания имеет то, что я хочу);
- ценность (цена соответствует моим ожиданиям);
- удобство (продукт легко получить и использовать);
- доверие (я уверен, что продукт надежен и качествен). В эпоху электронной, "новой" экономики высшая цель - лояльность, причем взаимная - не только клиент лоялен к компании, но и компания лояльна к клиенту.
Лояльность- это готовность клиента и компании поддерживать длительные деловые отношения.
Одним из показателей лояльности клиентов - потребителей являются повторные покупки. Например, исследование, проведенное компанией Dell показало, что мотивы, приведшие к повторной покупке через их online-магазин, расположились в следующем порядке:
- качество обслуживания;
- доставка заказа в срок;
- возможность доставки в любое место;
- легкость оформления заказа;
- широкий выбор продукции у компании;
- доступ к полной информации по всем продуктам;
- удобная система навигации по сайту;
- цена.
Лояльность клиента базируется на высокой степени его удовлетворенности. Удовлетворенные клиенты, многие годы сохраняющие верность единственной обслуживающей компании, как правило, более выгодны, чем новые: компания минимизирует издержки, связанные с их привлечением, удовлетворенные клиенты рекомендуют компанию своим друзьям и знакомым и менее чувствительны к цене.
Например, П. Дойль приводит следующие данные о том, что лояльные потребители являются ценнейшим активом компании.
- 1. Если за первый год потребитель приносит предприятию прибыль в 1 тыс. долл. США, за 10 лет сумма возрастет в 50 раз. Это объясняется тем, что лояльные потребители приобретают больше товаров компании, менее чувствительны к повышению цен и приводят за собой других потребителей.
- 2. Привлечение новых потребителей обходится недешево. Привлечь нового потребителя будет стоить фирме в 3-5 раз дороже, чем удержать существующего. Затраты связаны с проведением маркетинговых исследований, организацией рекламы, продаж и ведением переговоров с потенциальными покупателями.
- 3. Происходит увеличение числа постоянных потребителей. Ежегодно средняя компания теряет 10% своих потребителей. Если цифра будет снижена вдвое, прибыль увеличится на 85%.
- 4. "Весьма довольные" потребители обращаются в фирму повторно. Вероятность, что они снова обратятся в фирму, в 6 раз выше по сравнению с вероятностью совершения повторной покупки "просто довольными" потребителями. Кроме того, они расскажут о фирме знакомым.
- 5. Недовольные потребители обязательно предостерегут от печального опыта своих друзей и знакомых. В среднем один такой потребитель предостережет не менее 14 человек, следовательно, потеря одного потребителя чревата убытками в 10 тыс. долл. США в течение жизненного цикла покупателя, а общие убытки, возможно, окажутся в 14 раз больше.
- 6. Самые недовольные потребители не высказывают своих претензий. Они поделятся своим неудовольствием со знакомыми и друзьями, 4% из них подадут жалобу на фирму. На каждого потребителя, высказавшего претензии фирме, приходится еще 26 человек, имевших с ней проблемы, и 6 столкнувшихся с серьезными трудностями при обращении в фирму.
- 7. Удовлетворительный ответ на претензии только повышает лояльность потребителей. В этом случае обратившийся с жалобой покупатель, как правило, в дальнейшем проявляет более лояльное отношение к фирме, чем те, кто не испытывал никаких затруднений.
- 8. Низкое качество товара - не самый значимый фактор отказа от услуг компании. Только 14% потребителей покидают фирму по этой причине, 2/3 - из-за безразличного или неприемлемого отношения к ним со стороны торгового персонала.
Таким образом, инвестиции в работу с существующими клиентами прямо определяют эффективность и устойчивость бизнеса.
Сэм Уолтон, основатель крупнейшей в мире организации розничной торговли, ежегодно объезжая все свои магазины, напоминал всем, от кассиров до менеджеров, о том, что "единственный человек, который может уволить нас всех, - это покупатель" . Он был убежден, что именно потребители определяют, какие организации будут процветать, а какие прогорят. Уолтон воспринимал власть потребителей как реальный рыночный феномен - делая свой выбор на рынке, покупатели голосуют за "кандидатов", которые, по их мнению, должны обязательно выжить на гиперконкурентном розничном рынке.
Таким образом, концепция управления взаимоотношениями с клиентами, представляющая собой одну из основ стратегического маркетинга, по существу становится общекорпоративной идеологией, па которой строится бизнес компании и разрабатывается стратегия развития. Эта идеология пронизывает все основные бизнес-процессы компании: от производства и разработки до продаж и послепродажного обслуживания. В основе общекорпоративной идеологии лежит миссия компании, определяющая главную цель предприятия, связанную прежде всего с тем, что компания готова предложить своим клиентам. Таким образом, разработка миссии должна также опираться на маркетинговые принципы.
В реализацию корпоративной идеологии вовлекаются (в прямой или опосредованной форме) все основные корпоративные службы и подразделения. Управление взаимоотношениями с клиентами - это не функция одного отдельного взятого подразделения, эта функция становится частью корпоративной культуры компании, влияющей на оргструктуру компании, поведение сотрудников внутри и вовне ее, систему внешних коммуникаций компании.
Следовательно, в условиях усиления рыночной конкуренции маркетинг становится системообразующим элементом управления, обеспечивающим разработку и реализацию клиентоориентированной стратегии развития компании.
- Минцберг Г., Куинн Дж. Б„ Гошал С. Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения // URL: http//mgt-edu.ru/14-86.php
- Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. СПб.: Питер, 1999. С. 67.
- Блэкуэлл Р., Миниард П., Энджел Д. Поведение потребителей. СПб.: Питер, 2007.
Тема 3. Маркетинговое управление на корпоративном, функциональном и инструментальном уровнях
План:
1. Маркетинговое управление на различных уровнях компании
2. Анализ хозяйственной деятельности компании.
3. Разработка стратегий роста компании
1.Маркетинговое управление на различных уровнях компании.
Стратегии маркетинга представляют собой способ действия по достижению маркетинговых целей. Различают маркетинговые стратегии, разрабатываемые предпри-ятием на трех уровнях:
Корпоративном;
Функциональном;
Инструментальном.
Корпоративные стратегии маркетинга определяют способ взаимодействия с рынком и согласования потенциала предприятия с его требованиями. Они направлены на решение задач, связанных с процессом увеличения объема предпринимательской деятельности, усилиями по удовлетворению рыночного спроса, созданием новых сфер деятельности, стимулированием инициативы и творчества работников предприятия по более глубокому изучению потребностей и удовлетворению запросов потребителей и т. п. Корпоративные стратегии определяют пути лучшего использования ресурсов предприятия для удовлетворения нужд рынка.
Можно выделить три группы маркетинговых стратегий на корпоративном уровне:
1. Портфельные стратегии позволяют достаточно эффективно решать вопросы управления различными сферами деятельности предприятия с точки зрения их места и роли в удовлетворении нужд рынка и осуществления капиталовложений в каждую из сфер.
2. Стратегии роста дают возможность ответить на вопросы, в каком направлении развиваться предприятию, чтобы лучше соответствовать требованиям рынка, а также достаточно ли собственных ресурсов для этого или необходимо пойти на внешние приобретения и диверсификацию своей деятельности.
3. Конкурентные стратегии определяют, каким образом можно обеспечить пред-приятию конкурентные преимущества на рынке с точки зрения большего привлечения потенциальных потребителей и какую политику выбрать по отношению к конкурентам.
Функциональные стратегии маркетинга- представляют собой основные маркетин-говые стратегии, позволяющие предприятию выбрать целевые рынки и разработать специально для них комплекс маркетинговых усилий.
Можно выделить три направления маркетинговых стратегий на функциональном уровне:
1. Стратегии сегментации рынка позволяют предприятию выбрать участки рынка, сегментированные по различным признакам.
2. Стратегии позиционирования дают возможность найти привлекательное положение продукции предприятия на выбранном сегменте рынка относительно продукции конкурентов в глазах потенциальных потребителей.
3. Стратегии комплекса маркетинга формирует маркетинг-микс, обеспечивающий предприятию решение задач по росту продаж, достижению определенной доли рынка и формированию положительного отношения потребителей к продукции предприятия на выбранном сегменте.
Инструментальные стратегии маркетинга позволяют предприятию выбрать способы наилучшего использования отдельных составляющих в комплексе маркетинга для повышения эффективности маркетинговых усилий на целевом рынке. Соответственно можно представить четыре группы маркетинговых стратегий на инструментальном уровне:
1. Продуктовые стратегии обеспечивают соответствие ассортимента и качества товаров предприятия той полезности, которую ждут от них потенциальные потребители на целевом рынке.
2. Ценовые стратегии позволяют довести информацию о ценности продукта до потребителей.
3. Стратегии распределения дают возможность организовать для потребителей доступность товаров предприятия «в нужное время и нужном месте».
4. Стратегии продвижения доводят до потребителей информацию о полезных свойствах всех элементов комплекса маркетинга.
2.Анализ хозяйственной деятельности компании.
Маркетинговая практика рассматривает «портфель» в виде совокупности, как правило, независимых друг от друга хозяйственных подразделений, стратегических единиц одной компании, фирмы (по аналогии с размещением капиталов в финансовой сфере).
«Портфельный анализ» («портфолио анализ») позволяет представить в матричном виде результаты исследования направлений деятельности предприятия с целью определения их последующего роста и увеличения прибыльности входящих в ее состав стратегических единиц. При этом рост производства определяется развитием спроса и продаж, что приводит к снижению затрат ресурсов на единицу продукции. Рост связан также с этапами жизненного цикла товаров на рынке. Что же касается прибыльности, то, как показывают исследования (PIMS-проект), она существенно связана с занимаемой предприятием долей рынка.
«Портфельные стратегии» - это способы распределения ограниченных ресурсов между хозяйственными подразделениями предприятия с использованием критериев привле-кательности рыночных сегментов и потенциальных возможностей каждой хозяйственной единицы .
Управление ресурсами предприятия на основе выбора хозяйственных направлений рыночной деятельности осуществляется с использованием:
матрицы БКГ; матрицы Дж. Маккензи.
В самом общем виде они строятся на сочетании оценок маркетинговых возможностей и внутреннего потенциала предприятия (его хозяйственных подразделений).
Разработанная в конце 60-х годов Бостонской консультационной группой (БКГ), матрица представляет собой частное проявление общего портфельного подхода. Маркетинговые возможности роста обозначены показателями темпов изменения спроса на продукцию предприятия как индикаторы привлекательности рынка. Внутренний потенциал как индикатор конкурентоспособности и прибыльности представлен в матрице БКГ в качестве относительной доли предприятия на рынке (хозяйственного подразделения на сегменте рынка) по сравнению с основными конкурентами
Рис.1. Матрица БКГ
Темпы роста спроса рассчитываются по данным продаж того или иного товара на том или ином сегменте рынка. Применительно к оси «темпы роста спроса» базовая линия, разделяющая спрос с высокими и низкими темпами роста, может соответствовать темпам продаж данного товара на рынке или средневзвешенному значению темпов роста спроса на различных сегментах рынка, где действует предприятие.
Доля на рынке определяется по отношению к наиболее опасным конкурентам или к лидеру рынка. Для оси «доля рынка» линия раздела проходит через «I». Если отношение доли предприятия к доле конкурентов ниже 1, то она низкая. Если больше 1, то доля предприятия высокая.
Двумерная матрица БКГ «рост/доля» используется в основном для оценки выбора стратегических зон развития предприятия и оценки потребностей в инвестициях, испытываемых отдельными хозяйственными направлениями (продукты, рынки, подраз-деления). Каждый из четырех квадрантов описывает существенно различную. ситуацию, требующую отдельного подхода с точки зрения как капиталовложений, так и выработки маркетинговой стратегии, Возможны стратегии:
«Звезды» - сохранение лидерства;
«Дойные коровы» - получение максимальной прибыли;
«Трудные дети» - инвестирование и избирательное развитие;
«Собаки» - уход с рынка или малая активность.
Задача заключается в том, чтобы обеспечить стратегическое равновесие портфеля путем развития хозяйственных зон, способных давать свободные денежные средства , и зон, обеспечивающих долгосрочные стратегические интересы предприятия.
На практике перераспределение ресурсов между хозяйственными направлениями часто приводит к конфликтам. Так, управляющий «Собак» будет стремиться удержаться, «Дойных коров» - возмущаться, а «Трудных детей» - стесняться и т. д.
Реальная полезность матрицы заключается в том, что ее применение позволяет определять позиции предприятия в составе единого портфеля, структурировать проблемы, генерировать перспективные стратегии. Быстрорастущие направления нуждаются в капиталовложениях, тогда как медленно растущие имеют избыток средств. Можно рассчитать долю каждого направления в объеме продаж и сумме прибыли. Преимущество матрицы БКГ и в том, что она использует количественно измеряемые показатели, является наглядной и выразительной.
В то же время применение матрицы ограничено, поскольку она дает результаты только применительно к стабильным условиям и по ограниченному кругу показателей, причем в отраслях с массовым производством, где проявляются определенные закономерности развития. К тому же выводы из анализа «портфеля» дают общую ориентацию, требующую дальнейших уточнений. Например, невозможно оценить зоны, находящиеся в средней позиции, хотя на практике это требуется часто. За пределами анализа остаются такие показатели, как нестабильность ситуации, расходы на маркетинг, качество продукции, интенсивность инвестиций и др.
Матрица Джи-И-Маккензи
Более широкие возможности для выбора стратегических маркетинговых решений на корпоративном уровне представляет многомерная матрица Джи-И-Маккензи («привле-кательность рынка/стратегическое положение предприятия»). Она позволяет принимать более дифференцированные стратегические маркетинговые решения по эффективному использованию потенциала предприятия в зависимости от различных уровней привлекатель-ности рынка.
Эту матрицу предложила компания McKinsey, усовершенствовав матрицу БКГ в ходе реализации проекта, выполнявшегося по заказу General Electric. (Отсюда и ее название: Джи-И-Маккензи.) Она значительно увеличивает число факторов, участвующих в оценке, охватывает средний уровень хозяйственных зон. Делает возможным использовать ее в условиях нестабильного развития.
Стратегическое положение
Рис. 2. Матрица Дж. Маккензи
Управление маркетингом – это анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль за проведением мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с целевыми покупателями ради достижения целей организации.
Среди корпоративных стратегий различают следующие.
Портфельные стратегии позволяют достаточно эффективно решать вопросы управления различными сферами деятельности предприятия с точки зрения их места и роли в удовлетворении нужд рынка и осуществления капиталовложений в каждую из сфер. Портфельные стратегии – способы распределения ограниченных ресурсов между хозяйственными подразделениями предприятия с использованием критериев привлекательности рыночных сегментов и потенциальных возможностей каждой хозяйственной единицы.
Управление ресурсами предприятия на основе хозяйственных направлений рыночной деятельности осуществляется с использованием матриц Бостонской консультационной группы (БКГ) и Джи И. Маккензи.
1. Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ)разработана в конце 1960-х гг.
Матрица описывает ситуацию, требующую отдельного подхода с точки зрения капиталовложений и выработки маркетинговой стратегии.
Возможные стратегии:
«звезды» – сохранение лидерства;
«дойные коровы» – получение максимальной прибыли;
«трудные дети» – инвестирование, избирательное развитие;
«собаки» – уход с рынка.
Матрица Джи И. Маккензи («привлекательность рынка/стратегическое положение предприятия») является усовершенствованной матрицей БКГ, выполненной компанией McKinsey по заказу «Дженерал Электрик». Матрица позволяет принимать более дифференцированные стратегические маркетинговые решения по эффективному использованию потенциала предприятия в зависимости от уровня привлекательности рынка.
Итак, портфельный подход к выработке стратегических маркетинговых решений основан на:
четкой структуризации деятельности по рынкам, товарам, подразделениям;
выработке конкретных показателей, позволяющих сравнить стратегическую ценность направлений;
матричном представлении результатов стратегического планирования.
Стратегии роста дают возможность ответить на вопросы, в каком направлении развиваться предприятию, чтобы лучше соответствовать требованиям рынка, а также достаточно ли собственных ресурсов для этого или необходимо пойти на внешние приобретения и диверсификацию своей деятельности. Рост предприятия – проявление видов деловой активности предприятия, которая основана на следующих возможностях:
ограниченного роста – интенсивного развития за счет собственных ресурсов;
приобретения других предприятий или интегрированном развитии, включающем вертикальную и горизонтальную интеграцию;
диверсификации – организации других сфер деятельности.
Стратегии роста – модель управления предприятием путем выбора видов его деловой активности с учетом внутренних и внешних возможностей.
Стратегии роста определяются по матрице Ансоффа, матрице внешних приобретений и новой матрице БКГ.
1. Матрица Ансоффа позволяет выполнить классификацию продукции и рынков в зависимости от степени неопределенности перспектив продажи продукции или возможностей проникновения данной продукции на конкретный рынок
2. Матрица внешних приобретений(область деятельности/тип стратегии) позволяет осуществить:
выбор интегрированного или диверсифицированного пути роста предприятия;
оценку места предприятия в производственной цепочке в зависимости от того, насколько различные области рынка соответствуют его потенциальным возможностям
3. Новая матрица БКГ позволяет рассмотреть возможности роста предприятия на основе стратегических решений, принимаемых с учетом двух показателей:
эффект издержки/объем – основан на учете «кривой опыта» (при удвоении скорости производства затраты снижаются на 20%);
эффект дифференциации товаров – основан на учете «жизненного цикла товара», когда товар должен претерпевать постоянные изменения и усовершенствования.
Конкурентные стратегии определяют, каким образом обеспечить предприятию конкурентные преимущества на рынке с точки зрения большего привлечения потенциальных потребителей и какую политику выбрать по отношению к конкурентам. Конкурентное преимущество – те характеристики рыночной деятельности предприятия, которые создают определенное превосходство над конкурентами, что достигается с помощью конкурентных стратегий, способствующих удержанию предприятием определенной доли рынка.
Для решения этой задачи используются нижеприведенные стратегии.
1. Согласно общей конкурентной матрице М. Портера, конкурентное преимущество предприятия на рынке может быть обеспечено тремя путями:
А) Продуктовое лидерство основано на дифференциации товара. Особое внимание уделяется реализации марочной продукции, дизайну, сервису и гарантийному обслуживанию. Б) Ценовое лидерство обеспечивается в случае реальной возможности предприятия снижать затраты на производство продукции. В) Лидерство в нише связано с фокусированием продуктового или ценового преимущества на узком сегменте рынка.
2. Конкурентное преимущество можно достичь на основе анализа конкурентных сил, используя модель конкурентных сил, предложенную М. Портером
3. Возможные стратегии по достижению и удержанию конкурентного преимущества предприятия на рынке представлены в матрице конкурентных преимуществ
2. Управление маркетингом на функциональном уровне (сегментация рынка, выбор целевых сегментов, позиционирование и репозиционирование, разработка комплекса маркетинга) и инструментальном уровне (управление товаром, ценой, каналами распределения и коммуникационными маркетинговыми средствами).
Функциональные стратегии маркетинга представляют собой основные маркетинговые стратегии, позволяющие предприятию выбрать целевые рынки и разработать специально для них комплекс маркетинговых действий.
Можно выделить три направления маркетинговых стратегий на функциональном уровне:
1) Стратегии сегментации рынка (позволяют выбрать участки рынка, сегментированные по различным признакам). Выделяют три направления:
стратегическую сегментацию;
продуктовую сегментацию;
конкурентную сегментацию.
Основой стратегической сегментации является выделение стратегических зон хозяйствования (СХЗ) на корпоративном уровне, в результате чего определяются базовые рынки, на которых предприятие предполагает работать.
Стратегическая сегментация позволяет обеспечить экономический, технологический и стратегический рост предприятия.
2) Стратегии целевого рынка формируют маркетинговый микс, обеспечивающий предприятию решение задач по росту продаж, достижению определенной доли рынка и формированию положительного отношения к продукции предприятия на выбранном сегменте. Маркетинговое сегментирование вскрывает возможности различных сегментов рынка, на котором предстоит выступать продавцу. После этого фирме необходимо решить, сколько сегментов следует охватить и как определить самые выгодные для нее сегменты. Фирма может воспользоваться тремя стратегиями охвата рынка: недифференцированный маркетинг, дифференцированный маркетинг и концентрированный маркетинг. При выборе стратегии охвата рынка необходимо учитывать следующие факторы: 1) ресурсы фирмы. 2) степень однородности продукции. 3) этап жизненного цикла товара. 4) степень однородности рынка. 5) маркетинговые стратегии конкурентов. Следует выбирать сегмент, который привлекателен не только сам по себе, но для работы в котором у фирмы есть необходимые деловые предпосылки.
3) Стратегии позиционирования (дают возможность найти привлекательное положение продукции предприятия на выбранном сегменте рынка относительно продукции конкурентов в глазах потенциальных потребителей).С учетом позиций, занимаемых конкурентами, на какое место может претендовать фирма? У нее два возможных пути. Первый - выпустить товар, сходный с товаром одного из конкурентов, и начать борьбу за долю рынка. Второй, самый заманчивый путь - разработать свой товар (услугу), которого еще нет на рынке, - большую быстроходную модель. Фирма завоюет всех потребителей.
Комплекс маркетинга - набор поддающихся контролю переменных факторов маркетинга, совокупность которых фирма использует в стремлении вызвать желаемую ответную реакцию со стороны целевого рынка. В комплекс маркетинга входит все, что фирма может предпринять для оказания воздействия на спрос своего товара. Многочисленные возможности можно объединить в четыре основные группы: товар, цена, методы распространения и стимулирования.
Третье направление классификации маркетинговых стратегий - это разделение стратегий маркетинга на основе способов повышения эффективности маркетинговых усилий. Эту группу некоторые авторы называют инструментальными стратегиями маркетинга , позволяющими предприятию выбирать способ наилучшего использования отдельных составляющих комплекса маркетинга на целевом рынке. Среди них различают:
продуктовые стратегии, которые обеспечивают соответствие ассортимента и качества товаров предприятия той полезности, которую ждут от них потенциальные потребители на целевом рынке;
ценовые стратегии, позволяющие довести информацию о ценности продукта до потребителей;
стратегии распределения, дающие возможность организовать для потребителей доступность товара предприятия в нужное время, в нужном месте;
стратегии продвижения, которые способствуют доведению до потребителей информации о полезных свойствах всех элементов комплекса маркетинга.
