В данной части моей работы будет проведён конкурентный анализ маркетинговой деятельности ООО «Школа танцевальных искусств «Королевская эпоха» и некоторых из её ближайших конкурентов. Анализ проводится с целью определения текущего конкурентного положения фирмы на рыке и будет включать следующие методы: индекс Херфиндаля-Хиршмана и рыночную модель М. Портера.
После применения каждого из методов с опорой на полученные данные будут сделаны выводы и предложены рекомендации.
Важно отметить, что и анализируемая компания, и её ближайшие конкуренты функционируют на рынке услуг исторического танца. Поскольку данный сегмент танцевального рынка является весьма узкопрофильным и не предполагает циркулирования больших финансовых потоков, все компании не размещают свою финансовую информацию в открытом доступе и не являются открытыми компаниями. Более того, некоторые из конкурентов Королевской эпохи даже не имеют статус юридического лица. Ввиду вышесказанного, представляется весьма затруднительным вычислить их рыночную долю, потому что:
a) финансовые показатели неизвестны;
b) натуральных показателей для данной ситуации не существует, так как все фирмы производят услуги;
c) размер клиентской базы засекречен.
В связи с этим рыночная доля компаний будет определяться экспертным мнением автора. Право автору данного анализа выносить экспертное мнение даёт его полуторагодовой опыт работы в сфере исторических танцев, а также то, что он является бывшим генеральным директором Школы танцевальных искусств «Королевская эпоха», её учредителем и сооснователем.
PEST-анализ
Как я уже упоминал ранее, «Королевская эпоха» работает на стыке трёх рынков. Чтобы провести PEST-анализ и представить его в табличном виде, я выберу одну из сфер деятельности фирмы, а именно рынок танцевальных услуг. Описание понятийного инструментария, использованного мной при анализе, читайте в Приложении 1.
Таблица 5. PEST-анализ макроокружения компании
|
Описание фактора (по одному примеру для каждого) |
Относительная значимость влияния фактора |
Влияние на стратегию компании |
||||
|
По времени |
По динамике |
Значимость |
||||
|
Указ Правительства о необходимости лицензирования преподавателей танцев. |
Всем преподавателям будет необходимо пройти сертификацию. С одной стороны, это займёт время и повлечёт небольшие изменения, например, в расписании занятий, но с другой, это усилит компанию по сравнению с конкурентами. |
|||||
|
Болотное дело, ОИ в Сочи, революция в Украине. |
Острые текущие политические вопросы не влияют непосредственно на бизнес компании. |
|||||
|
Отсутствие заинтересованности в совместных проектах у КЦ. |
Необходимо развивать сотрудничество с культурными центрами, вводить маркетинг партнёрских отношений. |
|||||
|
Падение рубля относительно доллара. |
Поскольку доходы фирмы зависят от валюты, в которой её клиенты получают зарплату, данный фактор имеет очень слабое влияние на компанию, так как почти все клиенты получают зарплату в рублях, а повышение цен на танцы может снизить количество клиентов. |
|||||
|
Наступление экономического кризиса, как следствие, снижение зарплат населения. |
Первоначально нужно повысить лояльность потребителей путем проведения различных акций, конкурсов, выдачей призов. Параллельно необходимо пересмотреть ценовую политику, разработать систему скидок и бонусов. Как вариант, в преддверии кризиса можно объявить о проведении серии больших балов, заранее продать билеты, убив двух зайцев одним выстрелом: первое, фирма обеспечит себе финансовую подушку, второе у клиентов будет чёткая цель обучения - посещение плеяды балов, - что даст им стимул для хождения на танц-классы. |
|||||
|
Близость лета и, как следствие, спад продаж. Сезонность, природный фактор. |
Поскольку летом балы практически не проводятся, фирме необходимо разработать сезонную стратегию стимулирования сбыта. Как вариант, можно проводить бесплатные мастер-классы под открытым небом в парках и местах скопления людей, повышая известность компании и привлекая новых клиентов. |
|||||
|
Массовый бум на обучение хастлу, культурный фактор. |
||||||
|
Наличие неохваченной целевой аудитории среди студентов вузов. |
Возможность для фирмы открыть филиалы на базах университетов и проводить занятия и балы для студентов и преподавателей. Перспективы расширения и увеличения финансовых и клиентских потоков. |
|||||
|
Малоизвестность исторических танцев среди широкой аудитории. Культурный фактор, связанный с утратой культурных ценностей. |
Возможность для фирмы сформировать конкурентное преимущество, основанное на экстраординарной услуге, тем самым повышая заинтересованность потребителей. Однако в долгосрочной перспективе стоит учитывать снижающуюся тенденцию данного фактора. |
|||||
|
Ежегодное проведение Московским градоначальством исторических фестивалей и военных реконструкций. |
Данный фактор даёт Школе возможность принять участие в популярном культурном мероприятии, завести партнёров, повысить свою репутацию среди клиентов, получить опыт взаимодействия с необычным проектом. |
|||||
|
Высокая ротация, текучесть клиентов |
С каждым новым танцевальным сезоном фирме приходится искать новых клиентов на танц-классы, поскольку старые уходят либо в другие школы, либо теряют интерес к занятиям. Здесь возможно введение особой программы лояльности, например, скидочной системы для «старых» клиентов, либо градация уровней знания по группам: новички, продолжающие, профи, соответственно, с разработкой уникальной танцевальной программы для каждой из групп и выбором компетентного педагога. |
|||||
|
Появление качественных бесплатных видео-уроков большинства исторических танцев в интернете. |
Разработка собственных уроков, позиционирование их как необходимого учебного пособия для лучшего освоения танца. Также можно делать видеозаписи балов по типу вирусной рекламы и продвигать их просмотр среди аудитории. |
|||||
|
Необходимость создания высококачественного современного сайта с динамическим контентом. |
Современный сайт - жизненно важная необходимость для бизнеса. С одной стороны, его создание требует значительных инвестиций (около 50 000р.), с другой, это повлияет на повышение лояльности текущих и приток новых клиентов. |
Проделанный PEST-анализ показывает, что рынок, на котором оперирует фирма, высокоэластичен по доходам клиентов и по заинтересованности (VI). Иными словами, при изменении доходов населения в меньшую сторону и при росте заинтересованности потенциального или реального клиента в другом танцевальном направлении, спрос на предлагаемые «Королевской эпохой» услуги может резко сократиться. Подобные выводы позволяют предположить, что стратегическая деятельность компании должна быть направлена именно на эффективное ценообразование, повышение лояльности текущих и привлечение новых потребителей.
Индекс Херфиндаля-Хиршмана и CR3
Для построения индекса Херфиндаля-Хиршмана и оценки уровня конкуренции на рынке необходимо указать рыночные доли рассматриваемых компаний. Затем будет проведена интерпретация индекса. Для сравнения были выбраны четыре фирмы, включая Королевскую эпоху, которые по экспертной оценке автора являются лидерами на столичном рынке исторических танцев.
Таблица 6. Доля рынка московских школ исторического танца
Стоит уточнить, что на московском рынке исторических танцев действует среднее количество (около 5) фирм-конкурентов (юридических лиц), однако наблюдается весьма большое число именно «кружков исторического танца», организованных на базах различных университетов и ориентированных на привлечение на занятия и балы студентов, обучающихся в этих вузах. Занятия в подобных кружках либо стоят очень дёшево (100р.занятие), либо проводятся вообще бесплатно, что кардинально подрывает деятельность коммерческих фирм, таких как «Королевская эпоха». Посещаемость подобных почти бесплатных занятий очень высока, данные кружки не только отнимают у сравниваемых фирм рыночную долю, но и заставляют их непрерывно разрабатывать конкурентные преимущества и вести постоянную борьбу за привлечение нового клиента. Всего школ и клубов в Москве, в которых преподаются исторические танцы и проводятся исторические танцевальные мероприятия, насчитывается около 50-ти.
Перед подсчётом индекса предположим, что за исключением четырёх рассмотренных фирм все остальные фирмы и кружки (50 - 4 = 46) имеют равные доли на рынке. В связи с этим в расчёт индекса будут внесены небольшие корректировки, а именно доли всех «остальных» фирм будут просчитаны с учётом их весов. Посчитаем индекс Херфиндаля-Хиршмана для отрасли по дополненной формуле:
Найденный индекс (403,5) показывает, что конъюнктура рынка относится к монополистической конкуренции, что, честно говоря, было очевидно и без вычисления данного индекса, судя по количеству конкурирующих организаций и ценовой дифференциации услуги.
Также посчитаем индекс CR (Concentration Ratio) для трёх описанных фирм - крупнейших хозяйствующих субъектов, действующих на представленном рынке:
Полученные значения индекса CR, равное 27,8%, и индекса HHI, равное 403,5, демонстрируют низкий уровень рыночной концентрации, то есть говорят об отсутствии явно доминирующих организаций, занимающих львиную долю рынка; на рынке наблюдается относительное равенство рыночных долей основных игроков. Подобный фактор может быть использован Королевской эпохой, повторюсь, для реализации стратегии слияния и поглощения, возможно, организации альянсов. При условии эффективного корпоративного и коллективного менеджмента может быть достигнут эффект синергии, а это и будет индикатором правильности избрания данной стратегии.
Таблица 7. Уровни рыночной концентрации
|
Уровень концентрации |
||
|
Умеренный |
1000?HHI<2000 |
|
Рекомендации. В условиях столь большого количества фирм для «Королевской эпохи» будет эффективна стратегия слияния и поглощения, что позволит ей снизить уровень конкуренции. Однако данная стратегия повлечёт высокие транзакционные издержки на поиск информации и ведение переговоров, а также финансовые издержки на заключение сделок. С другой стороны, если рассматривать данную стратегию в долгосрочной перспективе, то она представляется довольно выигрышной, поскольку она позволит увеличить рыночную долю фирмы и её производственные мощности.
Конкурентная модель рынка Майкла Портера
Угроза со стороны новых конкурентов. Вероятность появления новых конкурентов высокая по нижеследующим причинам:
- v низкие барьеры входа, отсутствие необходимости привлечения больших инвестиций для открытия собственного бизнеса в данном сегменте;
- v очевидны низкие издержки переключения: в случае неудачи (недостаточного спроса) на исторические танцы фирмы могут переориентироваться на другие танцевальные направления;
- v масштаб оказываемых услуг весьма невелик;
- v для оказания услуг по обучению историческим танцам и проведению не характерна большая потребность в капитале;
- v наблюдается слабое госрегулирование данного сегмента рынка, отсутствует необходимость в получении фирмами специальных патентов и лицензий.
С другой стороны, рассматриваемый сегмент нельзя назвать крайне привлекательным, поскольку в нём высок уровень конкуренции и наблюдается значительная ценовая дифференциация.
Угроза со стороны товаров-заменителей. Вероятность такой угрозы крайне высока:
- v есть вероятность, что интерес клиентов может переключиться с исторических танцев на другие танцевальные направления, которых на столичном рынке великое множеств, например, хип-хоп, буги-вуги, спортивные танцы. В своей предыдущей работе при проведении PEST-анализа я отмечал, что такое прогрессивное и лёгкообучаемое танцевальное направление как хастл в настоящий момент является наиболее привлекательной заменой всем прочим направлением, оно пользуется высоким спросом и провоцирует текучку клиентов, в нашем случае, из школ исторического танца в школы хастла.
- v в большинстве случаев бальная культура не привлекает современную молодёжь, поэтому довольно сильным аналогом балам и танцвечерам могут служить дискотеки в клубах и современные танцевальные площадки.
Угроза со стороны поставщиков может быть описана как средняя. В основном, к поставщикам «Королевской эпохи» и её конкурентов относятся арендодатели, в помещениях которых проводятся танц-классы, балы и танцвечера. Соответственно, в случае колебаний арендной платы фирмы оказываются в стрессовой ситуации.
Угроза со стороны покупателей является высокой:
- v постоянно растут требования клиентов по отношению к качеству оказываемых услуг;
- v возможно снижение спроса ввиду текущих финансовых изменений на российском рынке и ослабевании курса рубля по отношению к валюте;
- v наличие большого числа товаров-заменителей даёт нашим покупателям потенциальную возможность сократить потребление предлагаемой нами услуги;
- v отрасль покупателей немногочисленна, что заставляет компанию учитывать интересы практически каждого потребителя и осложняет лоббирование собственных, поскольку новый клиент, если уйдёт старый, может и не прийти;
- v наши клиенты, входящие в бальное сообщество, сконцентрированы в тесных группах, поэтому любое неверное действие компании может резко повлиять на её имидж и спрос на предлагаемую услугу из-за сарафанного радио. С другой стороны, подобное положение дел может пойти и в плюс при правильных действиях фирмы.
Конкуренция внутри отрасли - высокая. Королевская эпоха работает на рынке монополистической конкуренции с услугами, предложение которых сильно дифференцировано по цене. Более того, угрозы появления новых конкурентов, угрозы со стороны товаров-заменителей и покупателей высоки, что также осложняет фирме процесс её жизнедеятельности.
Личное мнение автора сводится к тому, что, несмотря на высокую степень рассмотренных угроз, рынок исторических танцев ещё не перенасыщен и не находится в стадии стагнации: возрастающий спрос на предлагаемые «Королевской эпохой» и её конкурентами услуги наряду с распространением историко-бального течения свидетельствует об обратном. Однако для того чтобы стать номером один на данном растущем рынке, особенно в условиях непрерывного и многочисленного соперничества, необходима конкурентоспособная стратегия с чётким определением конкурентных преимуществ, которая позволит вознести такую компанию на гребне роста рыночной волны к лидерским позициям.
В данной форме представлено 5 таблиц, каждая из которых оценивает уровень угрозы одной из пяти сил конкуренции по Майклу Портеру. В каждой таблице приведены параметры для оценки конкуренции и дано их краткое описание.
Товары заменители
Конкуренция со стороны производителей субститутов (товаров заменителей) зависит от их наличия, доступности по качеству и характеристикам, готовности потребителей перейти на их использование. Конкуренция со стороны заменителей зависит от того, легко или трудно потребителям переориентироваться на него, какова стоимость переориентации. Чем ниже цена заменителя, меньше стоимость переориентации на заменитель и выше качество товара, тем сильнее давление конкурентных сил со стороны заменителей.
Давление производителей субститутов на производителей исходных товаров проявляется в следующем:
- - Производители субститутов могут установить верхнюю границу цен, повышение которой чревато для производителя исходных товаров падением объёмов продаж и, как следствие, полученной прибыли.
- - Производители субститутов побуждают потребителей сравнивать их по цене, характеристикам и качеству с исходным товаром. Если данное сравнение не в пользу производителя исходных товаров, то происходит падение объёмов продаж. Например, производство электронной книги и других устройств с аналогичными функциями существенно сократили объём продаж традиционных книг.
Таблица 8. Оценка уровня конкуренции со стороны товаров заменителей
|
Оценка параметра |
||||
|
Параметр оценки |
Комментарии |
существуют и занимают высокую долю на рынке |
существуют, но только вошли на рынок и их доля мала |
не существуют |
|
Товары заменители "цена-качество" |
Более низкое качество по более низким ценам |
Императорский стиль, прямой конкурент |
||
|
Высокий уровень угрозы со стороны товаров заменителей. Продаются почти бесплатно. Требуется вложение денежных средств в продвижение. |
||||
|
Товары заменители способные обеспечить то же самое качество по более низким ценам |
||||
|
Необходимо отслеживать данный товар-заменитель, ибо фирма специализируется больше на шотландских танцах и кадрилях, а не комплексе танцев XIX века. |
||||
|
Товары заменители, способные обеспечить более высокое качество по более низким ценам |
Бал в русской усадьбе. Прямой и основной конкурент. В КЭ требуется пересмотр существующей продуктовой политики и ценообразования. |
|||
|
Происходит вытеснение нашей услуги с рынка, КЭ нечего противопоставить конкуренту. |
||||
|
Товары заменители способные обеспечить то же самое качество по тем же ценам |
||||
|
Товары заменители способные обеспечить то же самое качество по более высоким ценам |
Венский бал |
|||
|
Появление товаров заменителей не опасно, возникает один раз в год, рассчитано на единоразовую акцию, а не продолжительность во времени. |
Прямая конкуренция
Конкуренция между компаниями - внутриотраслевое соперничество, данную конкуренцию можно охарактеризовать следующим образом:
- - компании борются за наиболее выгодную позицию на рынке, используя разнообразные, периодически обновляемые стратегии;
- - компании в процессе конкурентной борьбы воздействуют на рынок, меняя условия спроса и предложения.
Таблица 9. Оценка уровня внутриотраслевой конкуренции
|
Оценка параметра |
||||
|
Параметр оценки |
Комментарии |
|||
|
Количество игроков |
Чем больше игроков на рынке, тем выше уровень конкуренции и риск потери доли рынка |
Высокий уровень насыщения рынка |
||
|
Темп роста рынка |
Чем ниже темп роста рынка, тем выше риск постоянного передела рынка |
|||
|
Уровень дифференциации продукта на рынке |
Чем ниже дифференциация продукта, чем выше стандартизация продукта - тем выше риск переключения потребителя между различными компаниями рынка |
Товар на рынке стандартизирован по ключевым свойствам, но отличается по дополнительным преимуществам |
||
|
Ограничение в повышении цен |
Чем меньше возможностей в повышении цен, тем выше риск потери прибыли при постоянном росте затрат |
Есть возможность к повышению цен только в рамках покрытия роста затрат |
||
|
Итоговый бал: 3 + 1 + 2 + 2 = 7 |
|
Потенциальные конкуренты
Многие организации не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны потенциальных конкурентов и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшими на их рынок компаниям. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных «пришельцев». Появление новых конкурентов на рынке приводит к перераспределению (уменьшению) долей рынка, принадлежащих ранее компаниям, работающим на этом рынке (в анализируемом товарном сегменте). Ввод новых производственных или торговых мощностей влечет за собой обострение конкуренции и, как следствие, уменьшению цен и снижению рентабельности. Вероятность появления новых конкурентов в отрасли зависит от двух основных факторов:
- 1) Входные барьеры: невозможность экономии на масштабе; невыгодное положение по издержкам и ресурсам; отсутствие эффекта обучаемости; приверженность потребителей торговым маркам; отсутствие необходимого объема капиталовложений; недоступность каналов сбыта; действия контролирующих органов; тарифы и международные торговые ограничения и прочее.
- 2) Ожидаемая ответная реакция со стороны действующих на рынке компаний.
Таблица 10. Оценка угрозы входа новых игроков
|
Оценка параметра |
||||
|
Параметр оценки |
Комментарии |
|||
|
Экономия на масштабе при производстве товара или услуги |
Чем больше объем производства, тем ниже стоимость закупки материалов для производства товара, тем в меньшей степени постоянные издержки производства влияют на единицу продукции |
отсутствует |
||
|
Сильные марки с высоким уровнем знания и лояльности |
Чем сильнее чувствуют себя существующие торговые марки в отрасли, тем сложнее новым игрокам в нее вступить. |
отсутствуют крупные игроки |
||
|
Дифференциация продукта |
Чем выше разнообразие товаров и услуг в отрасли, тем сложнее новым игрокам вступить на рынок и занять свободную нишу |
существуют микро-ниши |
||
|
Уровень инвестиций и затрат для входа в отрасль |
Чем выше начальный уровень инвестиций для вступления в отрасль, тем сложнее войти в отрасль новым игрокам. |
средний (окупается за 6-12 месяцев работы) |
||
|
Доступ к каналам распределения |
Чем сложнее добраться до целевой аудитории на рынке, тем ниже привлекательность отрасли |
доступ к каналам распределения требует умеренных инвестиций |
||
|
Политика правительства |
Правительство может лимитировать и закрыть возможность входа в отрасль с помощью лицензирования, ограничения доступа к источникам сырья и другим важным ресурсам, регламентирования уровня цен |
нет ограничивающих актов со стороны государства |
||
|
Готовность существующих игроков к снижению цен |
Если игроки могут снизить цены для сохранения доли рынка - это значимый барьер для входа новых игроков |
игроки не пойдут на снижение цен |
||
|
Темп роста отрасли |
Чем выше темп роста отрасли, тем охотнее новые игроки желают войти на рынок |
высокий и растущий |
||
|
Итоговый бал: 3 + 3 + 2 + 2 +2 + 3 + 3 + 3 = 21 |
|
Рыночная власть покупателей
Потребители сталкивают интересы конкурирующих компаний с помощью специальных средств воздействия на рынок, что приводит к снижению цен, повышению качества продукции, увеличению количества и качества потребляемых услуг.
Таблица 11. Рыночная власть покупателей
|
Оценка параметра |
||||
|
Параметр оценки |
Комментарии |
|||
|
Доля покупателей с большим объемом продаж |
Если покупатели сконцентрированы и совершают закупки в больших масштабах, компания будет вынуждена постоянно идти им на уступки |
Объем продаж равномерно распределен между всеми клиентами |
||
|
Склонность к переключению на товары субституты |
Чем ниже уникальность товара компании, тем выше вероятность того, что покупатель сможет найти альтернативу и не понести дополнительных рисков |
товар компании не уникален, существуют полные аналоги |
||
|
Чувствительность к цене |
Чем выше чувствительность к цене, тем выше вероятность того, что покупатель купит товар по более низкой цене у конкурентов |
покупатель всегда будет переключаться на товар с более низкой ценой |
||
|
Потребители не удовлетворены качеством существующего на рынке |
Неудовлетворенность качеством порождает скрытый спрос, который может быть удовлетворен новым игроком рынка или конкурентом |
неудовлетворенность второстепенными характеристиками товара |
||
|
Итоговый бал: 1 + 3 + 3 + 2 = 9 |
|
Рыночная власть поставщиков
Поставщики воздействуют на конкурентную борьбу в отрасли, главным образом, с помощью следующих средств - цены, качества, объема и сроков поставок товаров и услуг.
Таблица 12. Рыночная власть поставщиков
|
Оценка параметра |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Параметр оценки |
Комментарии |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Количество поставщиков |
Чем меньше поставщиков, тем выше вероятность необоснованного повышения цен |
Широкий выбор поставщиков |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Ограниченность ресурсов поставщиков |
Чем выше ограниченность объемов ресурсов поставщиков, тем выше вероятность роста цен |
неограниченность в объемах |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Издержки переключения |
Чем выше издержки переключения, тем выше угроза к росту цен |
низкие издержки к переключению на других поставщиков |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Приоритетность направления для поставщика |
Чем ниже приоритетность отрасли для поставщика, тем меньше внимания и усилий он в нее вкладывает, тем выше риск некачественной работы |
высокая приоритетность отрасли для поставщика |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Итоговый бал: 1 + 1 + 1 + 1 = 4 |
|
<...>Почти все респонденты обладают продолжительным танцевальным опытом, необходимым и достаточным для того, чтобы выносить справедливые суждения и проводить сравнение. Это подтверждает релевантность и справедливость полученных данных.
|
Критерий |
Средняя важность |
|
|
Уровень цен на балы/танцевальные вечера |
||
|
Репутация школы |
||
|
Частота проведения балов |
||
|
Удобство раздевалок |
||
Данные из третьего столбца получены через среднее арифметическое 38-и оценок, поставленных каждым респондентом конкретному критерию. Как мы можем заключить из таблицы, наиболее значимыми для потребителей являются следующие параметры (в порядке убывания важности):
- 1. Качество обучения на танц-классах (общее впечатление в целом) - 5,50;
- 2. Знания, умения, навыки преподавателей на танц-классах - 5,47;
- 3. Удобство дней и времени проведения танц-классов - 5,08;
- 4. Качество проведения и организации балов и танц-вечеров - 5,03;
- 5. Уровень цен на танц-классы (разовое занятие и абонементы) - 4,68;
- 6. Качество помещений, выбираемых администрацией для проведения балов и танц-вечеров - 4,66;
- 7. Месторасположение и место проведения танц-классов - 4,39.
Как мы видим, наиболее важным фактором при выборе школы исторического танца для потребителей является качество в любых его проявлениях, на втором месте - цена на танц-классы. Закономерно сделать вывод, что первое, на что смотрит потенциальный клиент - это компетентность педагогов и качество предоставляемого обучения, затем идёт сопоставление дней проведения занятия с личной занятостью потребителя. В случае если эти два графика совпадают, то потенциальный клиент знакомится с портфолио уже проведённых балов и мероприятий, читает отзывы, просматривает фото и видео. Только после этого клиент воспринимает информацию о стоимости занятия.
Также видно, что такие параметры, как интенсивность рекламы, удобство раздевалок, наличие и функционал сайта, участие школы в различных сторонних мероприятиях практически не важны для потребителей. Исходя из результатов опроса, потребителю в принципе не важно, какой репутацией обладает школа. Дополнительные опции, такие как компетентность администрации, частота проведения балов и танц-вечеров, система скидок играют для клиента средневажную роль. Стоит также сделать акцент на том, что важность стоимости пригласительного билета на бал или танцевальный вечер стоит всего лишь на 9-ом месте с оценкой 4,08, то есть наполовину важна для клиента.
Анализ эффективности работы фирм
Помимо оценки важности критериев был проведён анализ того, насколько эффективно каждая из трёх рассмотренных фирм в своей хозяйственной деятельности соответствует всем 18 критериям. Респондентов просили выбрать одну, две или три школы для оценки. Выбор школы осуществлялся респондентами в зависимости от того, каким объёмом знаний касательно деятельности данной школы они обладают. Статистика оценки школ представлена на Рисунке 16. Диаграмма показывает, что в 38 анкетах респондентами 30 раз по критериям оценивалась Королевская эпоха, 19 раз - Императорский стиль и 11 раз - Бал в русской усадьбе. Оценка школы по конкретному критерию также осуществлялась по шестибалльной шкале, причём значение «6» соответствовало наилучшему проявлению данного критерия в заданной школе, а значение «1» - наихудшему. В итоге получились следующие результаты, представленные на Рисунке 24.
Рисунок 24. Лепестковая диаграмма
Последовательно проинтерпретируем полученные данные, сравним их с конкурентами и предложим Королевской эпохе рекомендации по улучшению своей стратегии.
Таблица 14. Сравнение фирм по ключевым критериям
|
Критерий |
Королевская эпоха |
Императорский стиль |
Бал в русской усадьбе |
Важность |
|
|
Уровень цен на танц-классы (разовое занятие и абонементы) |
|||||
|
Королевская эпоха уступает всем своим конкурентам по цене, то есть в этой компании цены являются самыми высокими среди прочих. |
ИС - это ценовой лидер. Занятия в нём проходят условно-бесплатно (100р.2 часа) |
Одно занятие в БРУ стоит 350р.2 часа, что выше, чем у ИС, но ниже, чем у КЭ. |
|||
|
Уровень цен на балы и танцевальные вечера |
УЦ балы/т-в |
||||
|
Цена довольно высока, примерно такая же, что и в БРУ. |
Беспрецедентно дешёвые либо совсем бесплатные билеты. |
Цена довольно высока, примерно такая же, что и в КЭ. |
|||
|
Месторасположение и место проведения танц-классов |
Место т-к |
||||
|
Наилучшее месторасположение. Обусловлено тем, что место, где проходят танц-классы (ул. Макаренко, 4), находится в 10 минутах ходьбы от метро Чистые пруды и расположено в современном культурном центре, что удобно для клиент |
Худший результат. Помещение находится далеко от метро, слишком многолюдное в связи с тем, что занятия проходят на базе МГТУ им. Н. Э. Баумана |
Занятия проходят в доме культуры Гайдаровец, 15 минут от метро пешком. |
|||
|
Качество обучения на танц-классах (общее впечатление в целом) |
Кач-во обуч на т-к |
||||
|
Является общим показателем, сочетающим в себе основные параметры: удобство зала, мастерство преподавателей, удобство раздевалок, наличие зеркал, качество музыки, внимание к ученикам, вовлечённость в процесс обучения и личная заинтересованность. Для КЭ имеет среднее значение. |
|||||
|
Система скидок (возможность получения скидок) |
|||||
|
Есть абонементы и спецпредложения перед балами. Помимо этого постоянно проходят акции типа «Приведи друга - плоти половину от стоимости занятия», «Найди секретный раздел на сайте - скидка 10%». |
Скидки отсутствуют. |
Скидки предоставляются в виде абонементов и специальных предложений на балах, например, продажа билета по сниженной ставке школьникам и иногородним гражданам. |
|||
|
Знания, умения, навыки преподавателей на танц-классах |
Знания преп |
||||
|
Преподаёт хореограф -любитель, не имеющий специального образования, возраст 20 лет, опыт танцевания - 5 лет, педагогический стаж - 3 года. |
Преподают 50-тилетние танцоры-любители, посетившие множество балов и имеющие изрядный педагогический стаж. |
Преподают 40-летние профессионалы, имеют квалификацию и специальное образование, танцоры балета. |
|||
|
Размер зала, в котором проходят танц-классы |
Размер зала т-к |
||||
|
Занятия проходят в просторном зале площадью 80 кв. м. |
Большой зал площадью свыше 100 кв.м. |
Небольшой зал площадью 60 кв.м. |
|||
|
Удобство раздевалок |
|||||
|
Разделённые женская и мужская раздевалки со стульями и вешалками. |
Раздевалки отсутствуют. |
Раздевалки отсутствуют. |
|||
|
Частота проведения балов |
Част балы |
||||
|
2-3 раза в год |
2 раза в год |
4 раза в год |
|||
|
Частота проведения танц-вечеров |
|||||
|
4 раза в год |
0 раз в год |
2 раза в год |
|||
|
Качество проведения и организации балов и танц-вечеров (общее впечатление в целом) |
Кач-во орг-ии балов/т-в |
||||
|
Компетентность администрации танц-школы, возможность ведения с ней эффективной коммуникации |
Комп-ть Админ |
||||
|
Качество помещений, выбираемых администрацией для проведения балов и танц-вечеров |
Кач-во залов для балов/т-в |
||||
|
Разные помещения, от простых танцевальных залов, до усадеб и дворцов. |
Всегда одно помещение - площадка в МГТУ им. Н. Э. Баумана. |
Всегда только усадьбы или дворцы. |
|||
|
Удобство дней и времени проведения танц-классов |
Удоб-е расп-е |
||||
|
ВТ, ЧТ 20:00 - 22:00 |
СР, ПТ 19:30 - 21:00 |
ПН, СР, ЧТ 19:00-23:00 |
|||
|
Наличие, удобство и функционал сайта |
|||||
|
Лучший сайт. |
Сайт среднего качества. |
Сайта нет. |
|||
|
Репутация школы |
Репутация |
||||
|
Репутация низкая, коррелирует с тремя показателями: уровень цены, качество проводимых мероприятий, компетентность администрации. |
Репутация средняя, также коррелирует с указанными факторами. |
Самая высокая репутация, полностью оправдана качеством предоставляемых услуг. |
|||
|
Участие школы в сторонних мероприятиях (театральные и показательные выступления, детские праздники, благотворительность и т.п.) |
|||||
|
Регулярно участвует в показательных выступлениях, проводит балы и мероприятия на заказ. Видимо, данная информация не достаточно транслируется, поскольку клиенты о ней не знают. |
Соорганизует праздник 9 мая в Саду Эрмитаж, участвует в различных конкурсах с показательными танцами. |
Часто участвует в выставках и событиях, связанных с эпохой XIX века, исполняют показательные танцы. Также проводит выездные мастер-классы в других городах. |
Выводы к Главе 2
В данной главе было проведено практическое исследование и оценка маркетинговой и стратегической политики ООО «Школа танцевальных искусств «Королевская эпоха». Была дана краткая характеристика сферы деятельности компании, стратегии её ценообразования, основных инструментов маркетингового продвижения. Также был проведён геоконтекстный анализ конкурентов и было выделено единственное на данный момент конкурентное преимущество компании.
Далее была рассмотрена текущая организационная структура компании и стадия её жизненного цикла в соответствии с концепцией Ицхака Адизеса. Был проанализирован документооборот как один из источников информации.
Был проведён стратегический анализ компании, включавший определение конкурентной стратегии по Майклу Портеру, которую фирма применяет на данный момент, - стратегию фокусированной дифференциации. Были названы внешние факторы, повлиявшие на выбор именно этой стратегии, а также перечислены риски, с которыми компания сталкивается либо может столкнуться при избрании данной стратегии. Был построен график финансовых потоков за первый год деятельности фирмы, подчеркнувший значимость сезонного фактора в бизнесе компании. Также в рамках данного анализа были определены стратегия распределения и ассортиментная стратегия компании - селективная и узкой специализации с частичной дифференциацией соответственно.
Далее был проведён конкурентный анализ, в ходе которого было проанализировано макроокружение компании при помощи методологии PEST, были рассчитаны индексы Херфиндаля-Хиршмана и CR 4 и определена рыночная конъюнктура - монополистическая конкуренция. При помощи анализа 5 сил Портера было оценено конкурентное окружение компании и общий уровень конкуренции в отрасли.
Также автором было проведено маркетинговое исследование через метод опроса с инструментарием анкетирования. Были опрошены 38 респондентов, тесно связанных со сферой исторического танца и занимающихся в различных школах. На основе данного экспертного мнения были выделены и проранжированы по степени важности ключевые факторы успеха. Также было проведено сравнение Королевской эпохи и двух её ближайших конкурентов по данным КФУ. Были проинтерпретированы полученные данные и предложены стратегические рекомендации для улучшения качества продвижения Королевской эпохи на рынке. Вдобавок, были выделены основные проблемы в деятельности организации и также предложены рекомендации поведения.
Подобные документы
Сущность, природа и особенности маркетинговых коммуникаций в сфере туризма. Ситуация на рынке туристских услуг. Сегментация и позиционирование. Анализ маркетинговых коммуникаций в сфере туризма на примере г. Трускавца. Аналитический обзор рынка туризма.
дипломная работа , добавлен 30.05.2010
Основные положения маркетинга услуг и его особенности. Конкуренция и коммуникации в сфере маркетинга услуг. Применение маркетинга в сфере услуг на примере предприятия ОАО "Электротранспорт". Факторы, снижающие эффективность работы маркетингового отдела.
курсовая работа , добавлен 22.02.2008
Маркетинговая деятельность как приоритетное направление в развитии сферы услуг. Понятие, значение и этапы разработки плана маркетинга. Анализ конкурентной среды на рынке танцевальных услуг. Выбор и обоснование стратегии продвижения и позиционирования.
дипломная работа , добавлен 09.09.2015
Значение и мотивация, стратегия и инструменты маркетинговых коммуникаций в условиях рынка. Реклама и ее роль в продвижении товара. Стимулирование сбыта, прямой маркетинг и личные продажи. Маркетинговые коммуникации на примере торговой марки Art-i-shock.
курсовая работа , добавлен 17.09.2011
Особенности продвижения коммерческих культурно-досуговых проектов на примере рекламного агентства "Инпульс". Разработка проекта рекламной кампании коммерческого социально-культурного мероприятия "Песенные кружева" средствами маркетинговых коммуникаций.
дипломная работа , добавлен 03.12.2011
Теоретические подходы к изучению и основные виды BTL-коммуникаций. BTL в система маркетинговых коммуникаций, анализ состояния рынка BTL-рекламы в России. Понятие банковских услуг и особенности их продвижения, анализ стратегии рекламной кампании банка.
дипломная работа , добавлен 24.06.2010
Научный анализ направлений маркетинга в культурной сфере. Художественная школа для взрослых как центр духовно-эстетического и культурного развития личности. Технология продвижения услуг художественной школы для взрослых, анализ результатов их внедрения.
дипломная работа , добавлен 27.07.2010
Стратегии маркетинговой коммуникации для продвижения услуг связи на примере компании "МТС" в Беларуси. Реклама в системе маркетинговых коммуникаций: значение и методы. Средства стимулирования сбыта. Мобильная реклама в Беларуси: тенденции и перспективы.
курсовая работа , добавлен 20.01.2010
Основное понятие маркетинговых сообщений и их значение для организации управления: комплекс и элементы продвижения товара на рынке. Разработка коммуникационной политики фирмы и ее совершенствование в сфере дезинфекционных услуг Челябинской области.
курсовая работа , добавлен 19.04.2011
Теоретические аспекты сущности, видов, критериев выбора и процесса разработки маркетинговых коммуникаций предприятия. Особенности маркетинговых коммуникаций оздоровительных услуг. Анализ маркетинговых коммуникаций в деятельности санатория-профилактория.
Ведение такого вида бизнеса как школа танцев может стать не только ярким и интересным занятием на всю жизнь, но и полноценным коммерческим проектом, приносящим регулярный доход своему владельцу.
В первую очередь необходимо выбрать, какие именно танцевальные классы будут преподаваться в вашей школе. При выборе танцевальных направлений следует уделить внимание современным танцам, уличным направлениям, а также социальным танцам.
Современные танцы - тектоник, go-go, strip-dance, pole-dance, jazz-funk и т.д.
Уличные танцы - break-dance, hip-hop, house, street-dance и т.д.
Социальные танцы - сальса, бачата, реггетон, румба, бразильский зук, руэда, меренге и т.д.
Изначально школа танцев может создаваться как узкоспециализированная (например, только по парным социальным танцам), так и широкого профиля. Это зависит не столько от общего спроса населения, сколько от квалификации преподавателей, которые будут работать в вашей школе.
Лучше привлечь известных и талантливых преподавателей схожих направлений и позиционировать школу как профильную. Это, в свою очередь, позволит увеличить средний чек, так как узкая специализация предполагает получение более глубоких навыков.
Репутация школы тесно связана с репутацией преподавателей, работающих в ней. Поэтому для того чтобы учителя внимательно относились к студентам в группе и постоянно совершенствовали качество преподавания необходимо поддерживать здоровую конкуренцию в коллективе. Это достигается посредством увеличения процента от продаж при наборе определенного количества человек в группу.
В данном бизнес-плане рассматривается открытие школы социальных танцев.
Школу танцев можно развивать двумя способами:
- Наличие одного большого центра с 2-3 залами;
- Развитие филиальной сети по разным районам города.
В первом случае охват целевой аудитории несколько меньше, однако происходит существенная экономия на административных расходах.
Однако какой бы путь развития вы не выбрали, первый зал стоит арендовать в центре города в непосредственной близости от станции метро и остановок общественного транспорта.
Полноценное оборудование танцевального зала состоит из двух полностью зеркальных стен, хореографических станков, музыкального оборудования, кондиционера, а также ковриков для растяжки. Для специфических танцевальных направлений требуется установка дополнительного оборудования. Например, для занятия по направлению pole-dance нужен пилон (шест). В данном примере открытия школы социальных танцев дополнительного оборудования не нужно.
Бизнес школы танцев имеет ярко-выраженный сезонный характер. Как правило, максимальный спрос достигается в период работы с сентября по декабрь и с февраля по май. В летние месяцы люди предпочитают проводить больше свободного времени на природе или уезжают в отпуск. В связи с этим спрос резко падает.
Зимой спрос также снижается на 20-30% в связи с длительными праздниками и школьными/студенческими каникулами.
Сумма первоначальных инвестиций - 436 400 рублей;
Точка безубыточности - на 3 месяц работы;
Срок окупаемости составляет - 9 месяцев;
Средняя ежемесячная прибыль - 89 965 рублей.
2. Описание бизнеса, продукта или услуги
Школа танцев - это вид бизнеса в сфере дополнительного образования и досуга. Вы предоставляете клиентам возможность научиться танцевать в специально оборудованном зале под руководством опытного профессионала. При этом не имеет значение уровень подготовки и возраст учащегося. Группы разделяются по степени мастерства. Однако, как правило, дети и пожилые люди занимаются в отдельных группах.
В школе танцев есть возможность заниматься как в группе, так и на индивидуальных занятиях. Основное различие заключается в стоимости. Индивидуальная тренировка стоит в 2,5-3 раза дороже. На каждый вид тренировок можно приобрести как отдельное занятие, так и абонемент. Стандартный абонемент действителен в течение одного месяца и включает в себя либо 4, либо 8 занятий. Абонемент носит именной характер и распространяется только на того человека, на которого зарегистрирован.
Полный перечень услуг с указанием стоимости вы можете посмотреть в таблице:
Наименование услуги | Количество занятий | Стоимость (руб.) |
Индивидуальное занятие | ||
Индивидуальный абонемент | ||
Групповое занятие | ||
Абонемент на групповые занятия | ||
Универсальный абонемент* | ||
Командировочный абонемент** |
Все абонементы, кроме универсального, распространяются только на одно направление танца и закрепляются за определенным преподавателем. Это необходимая мера для того, чтобы группа имела постоянный состав и стабильно развивалась. Универсальный абонемент - это возможность в течение одного месяца посещать 8 занятий по любому направлению и с любым преподавателем. Единственное ограничение - это соответствие ученика уровню физической подготовки группы.
Командировочный абонемент действует в течение 2 месяцев и распространяется на одно направление танцев. По стоимости такой абонемент дороже группового, но дешевле, чем 8 разовых занятий. То есть, если клиент вынужден по работе уехать в командировку, то он не теряет свои занятия, а школа при этом сохраняет клиента.
Если ученик регулярно посещает занятия в течение месяца, то абонемент на следующий месяц он может приобрести со скидкой 10%. Если клиент приводит друга, который покупает абонемент, то он (клиент) получает скидку в размере 15%.
Данная гибкая система оплаты позволяет удерживать клиентов и способствует увеличению спроса на услуги.
3. Описание рынка сбыта
Целевая аудитория школы танцев
Целевая аудитория школы танцев может быть очень разнообразной. Танцевать любят все: и дети, и взрослые, и даже пожилые люди. Поэтому более детальное определение вашей аудитории будет напрямую зависеть от того, какие направления танцев вы будете развивать в вашей школе.
Например, если для таких направлений как belly-dance или pole-dance целевой аудиторией будут незамужние девушки от 18 до 30 лет. А классы по break-dance в основном посещают молодые парни в возрасте от 15 до 25.
Для школы социальных танцев целевая аудитория будет описана следующим образом:
Мужчины и женщины в возрасте от 20 до 35 лет. Как правило, это уже работающие люди, которые не состоят в браке. 80% танцующих находятся в поиске «второй половинки». Кроме того, эти люди открыты для общения и хорошо социально адаптированы. Основная цель посещения танцевальных классов - отдохнуть от работы и дома, окунуться в атмосферу праздника. Они лояльны к оформлению и оборудованию зала. Для них главное - общение, которое происходит внутри группы. Важным критерием поиска школы является местоположение, контингент, регулярное проведение танцевальных вечеринок.
Исходя из описанных критериев можно сделать вывод, что основное внимание в сервисе следует направить на установление «дружеских» отношений с клиентом. Преподавателям следует уделять дополнительное время на проведение мероприятий, способствующих сплачиванию коллектива - еженедельное проведение вечеринок и организация выездных мероприятий. Что касается внешнего позиционирования школы танцев для потенциальных клиентов, то в качестве главного преимущества будет выделяться дружный, хорошо организованный коллектив, состоящий как из начинающих учеников, так и из опытных преподавателей.
Анализ конкурентов
Конкурентное преимущество школы танцев
4. Продажи и маркетинг
5. План производства
Любую предпринимательскую деятельность необходимо начинать с государственной регистрации организации. При открытии школы танцев оптимальным решением будет зарегистрироваться как индивидуальный предприниматель. Указываемый код ОКВЭД - 92.34.2. Деятельность танцплощадок, дискотек, школ танцев. Используемая система налогообложения - УСН (6% с дохода). Поскольку ИП оказывает услуги населению, то кассовый аппарат не нужен, достаточно выдачи бланков строгой отчетности (БСО).
После регистрации нужно выбрать помещение для школы. Помещение должно состоять из основного зала, двух гардеробных - отдельно для мужчин и для женщин, санузла, приемной (ресепшена), комнаты для персонала. Зал должен составлять не менее 50 кв.м., иметь прямоугольную или квадратную форму и ровные стены. Таким образом, арендуемое помещение должно быть не менее 100 кв.м.
Критерии выбора местоположения:
- Центр города;
- Близость транспортных развязок, станций метро и автобусных остановок;
- Наличие парковки.
- Деревянное напольное покрытие (паркет или ламинат);
- Большие зеркала по поверхности двух стен;
- Хорошее освещение;
- Наличие ковриков, кулера с водой.
В приемной устанавливается стойка ресепшена, 3-4 стула для клиентов. В раздевалках располагаются скамейки и шкафчики для переодевания. Комната для персонала оборудуется столом, стульями, шкафом-купе. Это место для отдыха преподавателей.
В то время, пока вы обустраиваете помещение для работы, вам необходимо заняться поиском преподавателей. Вы можете искать их в онлайн режиме, просматривая сайты известных танцевальных школ вашего города, а затем личные страницы преподавателей в социальных сетях. Можете искать сотрудников на танцевальных форумах и фестивалях, на мастер-классах по интересующим направлениям. Однако будьте готовы к тому, что все опытные востребованные преподаватели уже работают. Вам нужно не только провести анализ рынка и выявить самых лучших танцевальных гуру, но и предложить им более выгодные условия сотрудничества. Вам придется подключить все организаторские способности для создания сплоченного коллектива профессионалов.
После того, как вы сформировали штат работников, вы можете начинать проводить первые пробные уроки, после которых вы будете продавать абонементы и формировать первые группы учеников. Параллельно с этим распространяйте информацию о вашей школе на Интернет-ресурсах и в печатном формате.
6. Организационная структура
Для начала работы танцевальной студии вам достаточно будет работы 3 преподавателей по разным направлениям. Кроме того, для работы с клиентами вам необходимо нанять администратора. Поскольку в первое время поток клиентов будет небольшим, школа будет полноценно функционировать только в вечернее время по будням и в дневное время по выходным дням.
Для слаженной работы команды вам необходимо детально прописать должностные инструкции для каждого сотрудника. Перед тем как приступить к работе в школе, каждый сотрудник должен сдать экзамен по знанию своей должностной инструкции, а также общих правил взаимодействия между сотрудниками в рамках действующей организационной структуры школы.
Администратор
В обязанности администратора входит:
- Открытие зала за полчаса до начала занятия;
- Проверка рабочего состояние музыкальной аппаратуры;
- Проверка состояния помещения (чистота зала, наличие дополнительного оборудования);
- Предварительная запись клиентов на занятия;
- Ведение клиентской базы;
- Встреча учеников, ознакомление каждого с правилами школы танцев;
- Продажа абонементов и принятие оплаты;
- Учет посещаемости занятий, ведение рейтинга преподавателей;
- Составление графика занятий на каждый месяц с учетом пожеланий клиентов;
- Принятие звонков, консультация по всем услугам школы и графику работы;
- Поиск новых клиентов;
- Уборка помещения после занятия;
- Закрытие танцевального зала.
В зависимости от количества сотрудников на должности администратора, графика и правил работы вашей школы, пункты должностной инструкции будут меняться. Однако, еще до начала работы вы должны убедиться, что претендент на вакансию ознакомлен со всеми обязанностями, так как именно администратор студии является лицом вашей школы для каждого клиента.
Заработная плата администратору складывается из фиксированной и процентной части (7 000 рублей + 3% от суммы выручки). График работы администратора также зависит от загруженности студии. Как правило администратор работает с пн. по пт. во второй половине дня и в субботу полный день.
Преподаватель
В обязанности преподавателя танцев входит:
- Своевременное начало каждого занятия;
- Ознакомление учеников с техникой безопасности в начале каждого урока;
- Поддержание порядка в зале во время проведения занятия;
- Индивидуальный подход к каждому ученику - контроль достижений и консультация по любому вопросу, который касается занятий по данному направлению танцев;
- Постоянное самостоятельное повышение квалификации по выбранному направлению преподавания;
- Совершенствование репутации и расширение базы постоянных учеников.
Заработная плата преподавателя зависит от количества учеников в группе и определяется следующим образом.
Будущее уже здесь. Оно просто еще широко не распространилось. (с) Уильям Гибсон
Выбор стратегии продвижения во многом зависит от конъюнктуры рынка и руководящего персонала. В случае NN Dance Complex влияющими факторами являются не только сложившаяся на рынке ситуация, но и мода, интересы социально активных горожан, уровень дохода населения.
Так как танцевальная студия NN Dance Complex достаточно молода, то о ней знает лишь малая часть Краснодара. Поэтому стратегия краткосрочного периода должна быть направлена на привлечение клиентов, а в среднесрочном и долгосрочном периодах упор должен делаться на удержание имеющихся клиентов. В таком случае рационально использовать два вида рекламы - информационную и имиджевую соответственно. Принимая во внимание проведенные исследования и анализы следует, что необходимо делать упор на маркетинговые мероприятия, направленные на массовость, интерактивность, вовлеченность. Исходя из данного умозаключения, получается, что маркетинговая стратегия в разных периодах должна достичь следующих целей:
1. Долгосрочный период:
1.1. Стать лидером рынка Краснодара в сфере современной эстрадной хореографии (70% рынка);
1.2. Открыть 3 филиала в Краснодаре, 1 в Новороссийске, 1 в Сочи;
1.3. Получать чистую прибыль каждого филиала 100 000р.;
1.4. Проводить ежемесячные мастер-классы танцоров мирового уровня с 2016г..
2. Среднесрочный период:
2.1. Занимать 40% доли рынка современной эстрадной хореографии в Краснодаре;
2.2. Открыть 2 филиала в Краснодаре, 1 в Новороссийске;
2.3. Проводить каждый квартал мероприятия для СМИ и селебрити Краснодара и прилегающих крупных городов;
2.4. Провести мастер-классы танцоров мирового уровня в 2016г.;
2.5. Организовывать массовые имиджевые танцевальные мероприятия два раза в год;
2.6. Стать первой социально ориентированной танцевальной студией в Краснодаре.
3. Краткосрочный период:
3.1. Обустроить стилистически помещения;
3.4. Провести серию выступлений детского ансамбля СЛАВные пАнды в социальных учреждениях;
3.5. Найти партнеров для ко-маркетинга
3.6. Провести отчетный концерт с наполненностью зала 100%.
В результате достижения целей во всех периодах и имеющейся ценовой политики у населения Краснодара и Краснодарского края должен сложиться образ студии как элитной, дорогой студии. На рынке Краснодарского края танцевальных студий с подобным позиционированием нет; если рассматривать школу-студию TODES, то ее воспринимают как самую известную, но не как элитную. Именно эти обстоятельства будут благосклонно влиять на восприятие танцевальной студии NN Dance Complex таким образом, как это задумано.
Дополнительным фактором, подтверждающим правильность выбора стратегии позиционирования, являются отзывы студийцев NN Dance Complex:
Анастасия Князева: Мой танцевальный путь начался в пятом классе, когда мама отдала меня в хореографическую школу. Так как я пришла в школу достаточно поздно, по сравнению с девочками, которые занимались с пяти лет, то первое время мне было тяжело, но на удивление всем и самой себе прогресс в моих танцевальных способностях был невероятно быстрый, в восьмом классе я стала выпускницей. Пройдя хореографическую школу, с потрясающими педагогами, я стала заниматься разными видами танцев (восточные, хип-хоп, go-go), но мне не хватало той организованности, профессионализма, огонька в глазах преподавателей, рвения девочек, как раньше. Мне стало не интересно, не было стимула, не было действительно стоящих студий, на носу поступление в университет и я решила оставить танцы. Шло время, и я все больше понимала, что мне чего-то не хватает, а именно танцев. Спустя 2 года, я все же решила возобновить тренировки и в интернете выбрала 5 номеров танцевальных студий, позвонила на один из них. Я счастлива, что этот номер оказался танцевальной студии NN Dance Complex. Узнав, что я занималась танцами, мне предложили пройти кастинг в шоу-балет, но я понимала, что был достаточно большой перерыв и мне для начала нужно прийти в форму, в связи с чем последовало решение позаниматься в обычной группе. Педагог поверила в меня уже на первом занятии и дала возможность проявить себя в рабочей группе. Сначала был небольшой страх, как и у всех новичков, но он быстро рассеялся. На занятие ко мне пришло понимание, что я в коллективе, в котором хочу быть. Та вера в нас в глазах преподавателя, дружеская атмосфера, профессионализм, энергия, которая исходила от девочек, стремление к победе - это все меня очень порадовало и мои глаза снова засияли. Я уже не ожидала найти у нас в городе достойную танцевальную студию. Как говорится, чтобы стать лучшим, нужно находиться среди лучших. У меня снова появился интерес, стимул, мое тело стало вспоминать, что значит профессионально танцевать, я стала приходить в форму. Мало попасть в профессиональный коллектив, важна атмосфера в нем и тот душевный огонек, которой разжигается у тебя на каждой тренировке. Возьму на себя ответственность, сказать за всех девчонок нашей группы, что наше общее чувство - это чувство свободы полета в танце. Мы получаем истинное удовольствие от нашей студии, тренировок, любимого педагога, который дает нам чувство того самого полета, разжигает огонь в наших сердцах и дает стимул стремительно идти вперед.
Аделина Мирзаева: В NN Dance Comlex преподаватели умеют не только создать отличную атмосферу на занятии, но и добиться результатов от каждого ученика. Причин танцевать именно в этом волшебном месте на самом деле множество: первая - раскрыться в танце мне помогла Анастасия Ощипок - ее улыбка и блеск в глазах заставил меня поверить в то, что я тоже смогу танцевать; вторая - мое непреодолимое желание научиться управлять своим телом так, как будто ты не едешь по городу, а плывешь по морю; третья - мы любим повеселиться и пошутить, но занятия наши -- это активная работа балета Femme Fatale. Мы много двигаемся, учимся чувствовать друг друга, считаем и слушаем музыку, придумываем фигуры, путаемся в ногах и, конечно, устаем. Это самая приятная усталость, которую может получить человек.
Открытие школы танцев - реальный шанс для предпринимателя организовать прибыльный и высокодоходный проект. Изначально танцевальная студия может быть узкоспециализированной или широкого профиля - выбор того или иного варианта зависит от возможностей предпринимателя и спроса на предлагаемые услуги. Чтобы бизнес стал прибыльным и в кратчайшее время окупил вложенные в него средства, следует составить грамотный, отражающий все нюансы бизнес-план и строго придерживаться разработанного алгоритма.
Организационный план
Поскольку в начале деятельности студии учеников в ней будет мало, для работы достаточно нанять троих сотрудников, преподающих разные виды танцев. Работать школа будет по вечерам и выходным дням, позднее график поменяется на более длительный. Чтобы работа нанятых сотрудников была качественной потребуется составить инструкции. Прежде чем сотрудник приступит к выполнению работы, ему потребуется сдать экзамен на знание своих должностных обязанностей и общих правил, установленных в студии.
Поиск персонала
Чтобы школа могла работать полноценно и набирать новых клиентов, следует взять в штат:
1. Администратора.
График работы администратора зависит от загруженности школы, а его зарплаты состоит из оклада и определенного процента от полученной прибыли. Его обязанности таковы:
- открытие и закрытие залов для танцев; проверка помещения и работоспособности аппаратуры;
- ведение базы клиентов;
- запись учеников;
- продажа абонементов и взимание платы за них;
- составление графика занятий;
- принятие звонков и поиск новых клиентов.
2. Директора (его обязанности чаще всего возлагает на себя владелец бизнеса, поскольку должность позволяет глубже понять особенности бизнеса и научиться грамотно делегировать полномочия подчиненным).
Руководитель формирует правила поведения в коллективе, координирует работу студии. Он:
- определяет направления развития студии;
- разрабатывает должностные инструкции и правила работы школы;
- контролирует качество выполнения работы;
- распределяет заработную плату, премии и штрафы;
- вводит в спектр предоставляемых услуг дополнительные наиболее востребованные специализации;
- набирает коллектив;
- распределяет бюджет;
- способствует развитию школы и распространению информации о ней.
3. Преподавателей. Их обязанности заключаются в:
- ознакомлении клиентов с условиями соблюдения техники безопасности перед началом каждого занятия;
- проведение уроков;
- налаживание индивидуального контроля за каждым занимающимся;
- оказание помощи ученикам;
- самостоятельном повышении квалификационного преподавательского уровня;
- расширении базы клиентуры.
Для того, чтобы стимулировать преподавателей на поиск новых учеников вводится особый порядок выплат ему. Например, при численности группы до 10 человек преподаватель получит за каждого по 300 рублей, а при наборе группы от 15 человек - по 500 рублей за час.
Помимо вышеперечисленных сотрудников в штате могут быть уборщица и охранник. Но, их наличие не обязательно, поскольку такие обязанности могут быть выполнены нанятыми сотрудниками - преподавателями (на них возлагается ответственность за порядок и чистоту в залах) и администратором.
Маркетинговый план
Для того чтобы танцевальная студия стала популярной и узнаваемой необходимо выбрать для нее звучное и емкое название, а также - создать уникальный логотип. Эти данные размещаются на вывеске, визитках, листовках и любых рекламных материалах.
Кроме того, предпринимателю потребуется разработать маркетинговую стратегию благодаря которой студия станет известной и посещаемой. Разрабатывается маркетинговый план на основе желаний клиентов, посещающих занятия.
Что же ожидает большинство учеников от занятий и как удовлетворить их запросы? К примеру:
- Большинство людей хотят поддерживать тело в хорошей форме, поэтому в рекламных материалах стоит разместить информацию о том, что занятия танцами - это лучшая альтернатива фитнесу.
- Многие посещают танцы для получения положительных эмоций и избавления от стресса, испытываемого в повседневной жизни. Для убеждения клиентов в рекламе можно указать, что студия проводит встречи-вечеринки, где ученики общаются между собой, расслабляются и знакомятся ближе.
Для того, чтобы как можно большее число потенциальных клиентов узнало о существовании студии и заинтересовалось ею, необходимо создать аккаунты во всех социальных сетях. На этих страницах выкладываются новости школы, расписание занятий, фотоматериалы с проведенных вечеринок и мероприятий, а также прочие посты, мотивирующие подписчиков стать клиентами студии.
Для продвижения наилучшим образом подходят Instagram, тематическая группа Вконтакте и канал на YouTube.
Действующим способом привлечения учеников является раздача флаеров, предъявление которых позволяет посетить одно занятие бесплатно. Также учащиеся и преподаватели могут участвовать от имени студии в проводимых в городе мероприятиях - такая самореклама весьма действенна. Для максимально быстрого продвижения школы следует единовременно использовать все возможные способы.
Проведение СВОТ-анализа
Для планирования наиболее перспективного пути развития бизнеса и расчета реальных возможностей предприятия применяют маркетинговый инструмент - СВОТ-анализ.
В первую очередь владельцу бизнеса стоит определиться с целевой аудиторией:
- дети - в этом случае стоит организовать уроки хореографии, ритмики, танцевальной гимнастики;
- молодые девушки - для них подойдут уроки pole-dance или belly-dance;
- подростки мужского пола - для них организуют занятия по break-dance;
- люди в возрасте до 40-45 лет - для них организуют классы социальных танцев (например, латино-американских), большинство из таких учеников приходят на занятия для получения удовольствия и общения, в том числе и с противоположным полом.
Помимо определения основной целевой категории требуется выявить конкурентов, изучить их преимущества и недостатки. На основе этих данных составляется стратегия собственного бизнеса. Согласно статистике в городе с миллионной численностью населения имеются не менее 100 танцевальных школ. Но не нужно рассматривать их всех в качестве конкурентов, поскольку конкурентами являются только школы, преподающие те же направления или ориентированные на аналогичную целевую категорию.
Сравнительный анализ рынка проводится на основе определенных критериев по которым клиент принимает решение начать обучение именно в данной студии. К ним относятся:
- местоположение - школу стоит открывать неподалеку от остановок, учебных учреждений, бизнес-центров;
- график занятий;
- проводимые студией мероприятия - отчетные концерты, выступления на праздниках, участие в конкурсах, организация вечеринок и так далее;
- квалификация преподавательского состава - это главный фактор, который влияет на выбор той или иной школы, поэтому следует принимать на работу исключительно профессионалов.
Большинство учащихся дорожат социальными связями, которые появляются в танцевальном коллективе, что можно выделить как немаловажное конкурентное преимущество. Упомяните в рекламе о доверительной атмосфере в студии, дружеском отношении учеников и преподавателей - это привлечет клиентов. К иным преимуществам, способствующим привлечение клиентов, относят:
- возможность приобретения абонемента на посещение разного числа проводимых занятий;
- бонусные скидки для постоянных учеников;
- участие учащихся как в местных, так и в выездных концертах, выступлениях, мероприятиях и конкурсах;
- регулярное проведение вечеринок.
Преподаватели должны не только иметь документы о полученном образовании и повышении квалификации, но и хорошо относиться к ученикам, уметь найти индивидуальный подход к каждому.
Финансовый план
Чтобы открываемая студия танцев не стала убыточным предприятием, предпринимателю следует заранее просчитать необходимые первоначальные и ежемесячные затраты. Данный бизнес, как и иной другой, нуждается в регистрации - владелец должен зарегистрироваться в налоговой инспекции как юридическое лицо или ИП, выбрать систему налогообложения, подать заявления в Пенсионный фонд и в ФСС.
Как правило, на оформление бумаг тратиться порядка 20 000 рублей, а расходы на ежемесячные налоговые отчисления составят около 30 тысяч.
Подбор и аренда помещения
Для проведения танцевальных занятий необходимо хорошо оборудованное и просторное помещение в 235 квадратных метров, состоящее из:
- санузла с душевыми кабинами площадью 15 квадратных метров;
- 2 раздевалок - 30 кв м;
- пары танцевальных классов общей площадью 150 кв м;
- комнаты для персонала - 20 кв м;
- холла - 20 кв мм.
Видео. Как открыть школу танцев
Средняя стоимость аренды квадратного метра площади составляет 1 тысячу рублей месяц, соответственно, ежемесячные затраты на аренду составят 230 000.
Кроме того, в помещении потребуется провести ремонтные работы, их стоимость составляет порядка полутора тысяч рублей за квадратный метр. Исходя из этих данных в статью ежемесячных расходов включают арендную плату (230 000 рублей), а к первоначальным затратам относят ремонт стоимостью 345 000.
Предприниматель может снизить сумму затрат, если найдет уже отремонтированное помещение. Например, если арендует место, где ранее располагалась аналогичная организация.
Оборудование для студии
Для оснащения танцевальной школы необходимо приобрести качественные инвентарь и оборудование. Обязательно потребуются:
- зеркала высотой от 2 метров - от 160 000 рублей;
- кондиционеры (2 штуки, по одному на зал) - 65 000;
- сантехника, шкафчики для раздевалки, вешалки - 98 000;
- станки для занятий хореографией - от 55 000;
- мебель (диваны, скамьи, полки, интерьерные предметы) - 130 000;
- музыкальные центры (2 шт), компьютер (3 штуки - по одному для ресепшена и каждого из залов), сопутствующие принадлежности - от 120 000.
Итого на оборудование придется потратить 628 тысяч рублей.
Данные расходы относятся к первоначальным. В дальнейшем будут нужны меньшие суммы - на ремонт техники, закупку канцелярии и прочие мелочи.
Иные расходы
К числу прочих расходов следует отнести плату за коммунальные услуги, вносимую вместе с арендными платежами и составляющую 10-15 тысяч рублей. Также важно, особенно на этапе открытия бизнеса, правильно и масштабно организовать раскрутку студии, реклама в СМИ, распечатка флаеров и пригласительных билетов, создание логотипа и ведение групп в соцсетях обойдутся в 130 000 рублей.
Немаловажной статьей ежемесячных расходов является выплата зарплаты наемным работникам. Конечная сумма варьируется в зависимости от численности сотрудников и загруженности школы, а в среднем зарплата каждой штатной единицы составляет:
- 20 000 для уборщицы;
- 25 000 для администратора;
- от 35 000 для преподавателей.
Если в штате студии 1 уборщица, 1 администратор, 3 преподавателя, то минимальная сумма зарплаты для коллектива равна 150 тысячам рублей в месяц.
Важно! В соответствии с данным финансовым планом первоначальные затраты составят 1 123 000, а ежемесячные - 420 тысяч рублей.
Расчет рентабельности и окупаемости
Чтобы выяснить, какую прибыль принесет танцевальная студия за месяц, стоит сделать такие расчеты:
в первый месяц продано 110 абонементов стоимостью 6 000 рублей, соответственно, прибыль после вычета ежемесячных затрат составит 660 000 — 420 000 = 240 000 рублей.
В последующие месяцы число проданных абонементов возрастает, но могут потребоваться и дополнительные расходы на найм учителей танцев иных направлений, тех, которых еще нет в данной школе.
Видео. Открытие школы танцев с нуля
Спад активности клиентов наблюдается в летние месяцы, поскольку большинство людей предпочитает находиться на свежем воздухе или выезжает на отдых, и в январе, из-за новогодних праздников.
Несмотря на это танцевальная студия - один из наиболее выгодных вариантов бизнеса, поскольку его окупаемость занимает срок около года, а точка безубыточности проходится уже в первый месяц ведения деятельности. Рентабельность такого бизнеса высока - более 60%.
Бизнесмену, желающему открыть танцевальную студию, следует составить подробный бизнес-план, изучить предоставляемые конкурентами услуги и выработать собственную стратегию развития бизнеса. Преимущество данного вида деятельности в том, что танцы востребованы у людей абсолютно всех возрастов, а значит недостаток в клиентах испытывать не придется.
