Στείλτε την καλή δουλειά σας στη βάση γνώσεων είναι απλή. Χρησιμοποιήστε την παρακάτω φόρμα

Φοιτητές, μεταπτυχιακοί φοιτητές, νέοι επιστήμονες που χρησιμοποιούν τη βάση γνώσεων στις σπουδές και την εργασία τους θα σας είναι πολύ ευγνώμονες.

Φιλοξενείται στο http://www.allbest.ru/

σχεδιασμός διαχείρισης οικονομικός

• Πράξη
• 1.1 Κύκλος διαχείρισης
• 1.2 προγραμματισμός
• 1.3 Οργάνωση
• 1.4 κίνητρο
• 1,5 έλεγχος
• 2. συνδετικές διαδικασίες και ο ρόλος τους στον οργανισμό
• 2.1 επικοινωνίες στον οργανισμό
• 2.2 λήψη αποφάσεων
• συμπέρασμα
• Βιβλιογραφία
• Εισαγωγή
• Σύμφωνα με τη σύγχρονη θεωρία διαχείρισης, η διοίκηση ενός οργανισμού ή η διοίκηση ενός οργανισμού, είναι ο συντονισμός των προσπαθειών μιας ομάδας ανθρώπων για την επίτευξη των στόχων τους με την αποτελεσματική και αποδοτική χρήση των διαθέσιμων πόρων. Αυτό επιτυγχάνεται με τη χρήση τεσσάρων διευθυντικών λειτουργιών - προγραμματισμού, οργάνωσης, παρακίνησης και ελέγχου, που προτείνονται από τους Αμερικανούς επιστήμονες Michael Mescon, Michael Albert και Franklin Hedouri. Αυτές οι λειτουργίες αποτελούν τον λεγόμενο κύκλο διαχείρισης και αποτελούν τη βάση κάθε διαχειριστικής δραστηριότητας.
• Η διαχείριση δεν μπορεί να υπάρχει χωριστά από το αντικείμενό της, επομένως το περιεχόμενο των λειτουργιών διαχείρισης σε κάθε συγκεκριμένη περίπτωση καθορίζεται σε μεγάλο βαθμό από τα χαρακτηριστικά του διαχειριζόμενου αντικειμένου. Κατά τη διαχείριση μιας επιχείρησης, εφαρμόζονται τόσο γενικές λειτουργίες που είναι χαρακτηριστικές όλων των συστημάτων όσο και λειτουργίες που είναι εγγενείς μόνο σε αυτό το σύστημα.
• Η ισορροπημένη και έγκαιρη χρήση αυτών των λειτουργιών συμβάλλει στην επίτευξη της αποτελεσματικότητας της επιχείρησης. Η μελέτη της διαδικασίας διαχείρισης όσον αφορά τις λειτουργίες της σάς επιτρέπει να ορίσετε το εύρος εργασίας για καθεμία από τις λειτουργίες, να προσδιορίσετε την ανάγκη για εργατικούς πόρους και, ως εκ τούτου, να διαμορφώσετε τη δομή και την οργάνωση του συστήματος διαχείρισης.
• Σε αυτό το έγγραφο, καθεμία από τις λειτουργίες διαχείρισης θα εξεταστεί και θα προσδιοριστούν κριτήρια για την αποτελεσματική χρήση τους.
• Οι τέσσερις λειτουργίες της διαχείρισης - προγραμματισμός, οργάνωση, παρακίνηση και έλεγχος - έχουν δύο κοινά χαρακτηριστικά: όλες απαιτούν λήψη αποφάσεων και όλες απαιτούν επικοινωνία, ανταλλαγή δεδομένων, για να ληφθούν οι πληροφορίες για να ληφθεί η σωστή απόφαση και να γίνει κατανοητή αυτή η απόφαση. σε άλλα μέλη της οργάνωσης.. Λόγω του γεγονότος ότι αυτά τα δύο χαρακτηριστικά συνδέουν και τις τέσσερις λειτουργίες διαχείρισης, διασφαλίζοντας την αλληλεξάρτησή τους, η επικοινωνία και η λήψη αποφάσεων συχνά αναφέρονται ως διαδικασίες σύνδεσης. Ο ρόλος των διαδικασιών σύνδεσης στον οργανισμό είναι κολοσσιαίος. Πολυάριθμες μελέτες δείχνουν ότι ένας διευθυντής ξοδεύει το 50% έως 90% του χρόνου εργασίας του στην επικοινωνία. Έτσι συνειδητοποιεί τους ρόλους του στις διαπροσωπικές σχέσεις, την ανταλλαγή πληροφοριών και τις διαδικασίες λήψης αποφάσεων στην εκτέλεση των διευθυντικών λειτουργιών.
• Αυτό το άρθρο θα παρέχει μια εξήγηση της ουσίας των διαδικασιών σύνδεσης και του ρόλου τους στις δραστηριότητες του οργανισμού.
• 1. Κύριες λειτουργίες διαχείρισης
• 1.1 Κύκλος διαχείρισης
• Ένας κύκλος είναι ένα σύνολο διαδικασιών που λαμβάνουν χώρα σε μια συγκεκριμένη χρονική περίοδο. Κατά τη διάρκεια της παραγωγικής διαδικασίας, ο κύκλος διαχείρισης είναι συνήθως συνεχής και τείνει να ανανεώνεται. Ο κύκλος διαχείρισης ονομάζεται τέσσερις λειτουργίες διαχείρισης: προγραμματισμός, οργάνωση, κίνητρο και έλεγχος.
• Η λειτουργία διαχείρισης είναι ένας τύπος δραστηριότητας διαχείρισης που χαρακτηρίζεται από ένα ξεχωριστό σύνολο εργασιών και εκτελείται με ειδικές τεχνικές και μεθόδους. Οι λειτουργίες πρέπει να έχουν σαφώς καθορισμένο περιεχόμενο, διαδικασία υλοποίησης και δομή, εντός της οποίας ολοκληρώνεται η οργανωτική της απομόνωση.
• 1.2 Προγραμματισμός
• Η πιο σημαντική λειτουργία της διοίκησης είναι ο προγραμματισμός. Σας επιτρέπει να διατηρείτε την αναλογικότητα της παραγωγής, τη συντονισμένη εργασία όλων των τμημάτων της επιχείρησης, να χρησιμοποιείτε ορθολογικά τους διαθέσιμους υλικούς, εργατικούς και οικονομικούς πόρους. Έτσι διασφαλίζεται η απαραίτητη οργάνωση της πορείας παραγωγής – δυναμική ισορροπία. εσωτερικές διαδικασίεςεπιχειρήσεις.

Ο προγραμματισμός είναι μια διαδραστική διαδικασία προκαταρκτικής λήψης αποφάσεων (σύμφωνα με την ιδέα του Γερμανού καθηγητή D. Hahn) που βασίζεται σε ένα σύστημα αλληλεξαρτώμενων υπολογισμένων παραμέτρων παραγωγής που καθορίζουν τους στόχους της επερχόμενης δραστηριότητας και τα μέσα για την επίτευξή τους, τις μεθόδους και όρους της εργασίας. Οι κύριες αρχές του σχεδιασμού είναι: η πολυπλοκότητα, η ακρίβεια, η συνέχεια (η οργανική ενότητα μακροπρόθεσμων και τρεχόντων σχεδίων), η ευελιξία και η οικονομία. Η ακεραιότητα του μακροπρόθεσμου και τρέχοντος σχεδιασμού είναι μία από τις βασικές προϋποθέσεις για τη διασφάλιση της συνέχειας της παραγωγικής διαδικασίας, της αδιάλειπτης λειτουργίας μιας επιχείρησης και της σταθερότητας των οικονομικών της δεσμών. Το πρόγραμμα εργασίας της επιχείρησης λειτουργεί ως επιστημονικά τεκμηριωμένο πρόγραμμα περαιτέρω ανάπτυξής της. Το σχέδιο όχι μόνο θέτει ορισμένους τελικούς στόχους, αλλά προβλέπει και τις προϋποθέσεις για την επίτευξή τους.

Η λειτουργία σχεδιασμού περιλαμβάνει την απόφαση ποιοι πρέπει να είναι οι στόχοι του οργανισμού και τι πρέπει να κάνουν τα μέλη του οργανισμού για να επιτύχουν αυτούς τους στόχους. Ουσιαστικά, η συνάρτηση σχεδιασμού απαντά σε τρία βασικά ερωτήματα:

1. Πού βρισκόμαστε αυτή τη στιγμή; Οι διευθυντές θα πρέπει να αξιολογούν τα δυνατά σημεία και αδύναμες πλευρέςοργανισμούς σε σημαντικούς τομείς όπως τα χρηματοοικονομικά, το μάρκετινγκ, η κατασκευή, η έρευνα και ανάπτυξη και οι ανθρώπινοι πόροι. Όλα γίνονται με στόχο να καθοριστεί τι μπορεί να επιτύχει ρεαλιστικά ο οργανισμός.

2. Πού θέλουμε να πάμε; Αξιολογώντας τις ευκαιρίες και τις απειλές στο περιβάλλον του οργανισμού, όπως ο ανταγωνισμός, οι πελάτες, οι νόμοι, οι οικονομικές συνθήκες, η τεχνολογία, η προσφορά, οι κοινωνικές και πολιτισμικές αλλαγές, η διοίκηση καθορίζει ποιοι πρέπει να είναι οι στόχοι του οργανισμού και τι μπορεί να εμποδίσει τον οργανισμό να επιτύχει αυτούς τους στόχους.

3. Πώς θα το κάνουμε; Οι ηγέτες πρέπει να αποφασίσουν, τόσο γενικά όσο και συγκεκριμένα, τι πρέπει να κάνουν τα μέλη του οργανισμού για να επιτύχουν τους στόχους του οργανισμού.

Ο προγραμματισμός σε έναν οργανισμό δεν είναι ένα μεμονωμένο γεγονός για δύο σημαντικούς λόγους. Πρώτον, ενώ ορισμένοι οργανισμοί παύουν να υπάρχουν μετά την επίτευξη του σκοπού για τον οποίο δημιουργήθηκαν αρχικά, πολλοί επιδιώκουν να συνεχίσουν να υπάρχουν όσο το δυνατόν περισσότερο. Επομένως, επαναπροσδιορίζουν ή αλλάζουν τους στόχους τους εάν η πλήρης επίτευξη των αρχικών στόχων έχει σχεδόν ολοκληρωθεί. Ο δεύτερος λόγος για τον οποίο ο προγραμματισμός πρέπει να γίνεται συνεχώς είναι η συνεχής αβεβαιότητα του μέλλοντος. Λόγω αλλαγών στο περιβάλλον ή σφαλμάτων κρίσης, τα γεγονότα ενδέχεται να μην εξελίσσονται όπως αναμενόταν η διοίκηση κατά την κατάρτιση σχεδίων. Ως εκ τούτου, τα σχέδια πρέπει να αναθεωρηθούν ώστε να συνάδουν με την πραγματικότητα.

1.3 Οργάνωση

Η ουσία του οργανισμού ως συνάρτηση της διοίκησης είναι να διασφαλίσει την εφαρμογή της απόφασης από την οργανωτική πλευρά, δηλαδή να δημιουργήσει τέτοιες διαχειριστικές σχέσεις που θα παρέχουν τους πιο αποτελεσματικούς δεσμούς μεταξύ όλων των στοιχείων του διαχειριζόμενου συστήματος, συμπεριλαμβανομένης της διανομής αρμοδιότητες και εξουσίες, καθώς και η δημιουργία διασυνδέσεων μεταξύ διαφόρων τύπων εργασίας.

Ο οργανισμός θέτει δύο βασικά καθήκοντα: την προσαρμογή της οργανωτικής δομής της εταιρείας στα καθήκοντα της προγραμματισμένης δραστηριότητας και την επιλογή ατόμων για συγκεκριμένη εργασία και την ανάθεση σε αυτούς εξουσίας, δικαιωμάτων χρήσης aniya pecypcos του οργανισμού.

Για την επιτυχή υλοποίηση αυτής της λειτουργίας, είναι απαραίτητο να ληφθούν υπόψη οι απαιτήσεις των ακόλουθων τοπικών αρχών οργάνωσης.

* Η αρχή του σκοπού. Ο οργανισμός, οι επιμέρους δεσμοί του λειτουργούν στο όνομα της επίτευξης ενός κοινού στόχου.

* Η αρχή της ελαστικότητας της οργάνωσης. Κατά τον καθορισμό καθηκόντων και αρμοδιοτήτων, θα πρέπει να ορίζεται βέλτιστα μεταξύ της ελευθερίας δράσης των μεμονωμένων υπαλλήλων και των διοικητικών κανονισμών.

* Η αρχή της βιωσιμότητας. Το σύστημα ελέγχου πρέπει να είναι κατασκευασμένο με τέτοιο τρόπο ώστε τα στοιχεία του να μην υφίστανται θεμελιώδεις αλλαγές υπό την επίδραση του εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος.

* Η αρχή της συνεχούς βελτίωσης. Υποδηλώνει την ανάγκη για συστηματική οργανωτική εργασία για τη βελτίωση της διαδικασίας οργάνωσης και εφαρμογής των αποφάσεων.

* Η αρχή της άμεσης υπαγωγής. Κάθε εργαζόμενος πρέπει να έχει ένα αφεντικό.

* Η αρχή του πεδίου εφαρμογής του ελέγχου. Ο διευθυντής έχει τα προσόντα να παρέχει και να επιβλέπει την εργασία ενός περιορισμένου αριθμού υφισταμένων.

* Η αρχή της άνευ όρων ευθύνης. Ο ηγέτης φέρει την πλήρη ευθύνη για τις ενέργειες των υφισταμένων του.

* Η αρχή της συνδιάστασης. Όσο περισσότερη εξουσία δίνεται στον διευθυντή, τόσο περισσότερες ευθύνες του ανατίθενται.

* Η αρχή του αποκλεισμού. Οι αποφάσεις επαναλαμβανόμενου χαρακτήρα περιορίζονται σε αποφάσεις ρουτίνας, η εφαρμογή των οποίων ανατίθεται σε χαμηλότερα διοικητικά επίπεδα.

* Η αρχή της προτεραιότητας των λειτουργιών. Η λειτουργία διαχείρισης γεννά το διοικητικό σώμα και όχι το αντίστροφο.

* Η αρχή του συνδυασμού. Είναι απαραίτητο να παρέχουμε τον πιο σωστό συνδυασμό συγκεντρωτισμού και αυτοδυναμίας.

Προβλήματα εφαρμογής. Οι αποφάσεις που λαμβάνονται μεμονωμένα ή από πολλούς διευθυντές χωρίς τη συμμετοχή μιας ομάδας γίνονται μερικές φορές όχι απλώς χιόνι στα κεφάλια των εργαζομένων, αλλά μια πραγματική φυσική καταστροφή. Σε τέτοιες περιπτώσεις, το κύριο πράγμα είναι να μεταδοθεί σωστά ήδη λύση με το κλειδί στο χέρισε όλα τα επίπεδα του οργανισμού. Υπάρχουν τρεις λόγοι για τους οποίους αποτυγχάνουν οι αποφάσεις που λαμβάνονται από μικρές ομάδες διαχείρισης:

1. Απώλεια επικοινωνίας μεταξύ των μερών. Η απόφαση που πάρθηκε μπορεί να προκαλέσει σύγχυση στους εργαζόμενους που δεν συμμετείχαν στη διαδικασία ανάπτυξής της, να φαίνεται ακατανόητη έως και απειλητική. Χωρίς πληροφορίες σχετικά με τα γεγονότα που εξετάστηκαν, ποιες εναλλακτικές λύσεις συζητήθηκαν και ποιες δυσκολίες ξεπεράστηκαν, απλά δεν είναι ψυχολογικά έτοιμοι να καταλάβουν τι τους λένε.

2. Λάθος στην κατανομή της ευθύνης. Οι ηγέτες συχνά κάνουν το λάθος να προσδιορίσουν ποιος είναι υπεύθυνος για την περαιτέρω μετάδοση της απόφασής τους. Ορισμένα κορυφαία στελέχη είναι ειλικρινά πεπεισμένα ότι το καθήκον τους είναι μόνο να βρουν αυτήν τη λύση. Και ποιανού το καθήκον να το μεταφέρει στις μάζες παραμένει ασαφές.

3. Επιθυμία προστασίας των εργαζομένων. Οι ηγέτες συχνά θέλουν να απομονώσουν τους ανθρώπους τους από τις χειρότερες οργανωτικές ανησυχίες - την πιθανότητα απολύσεων, οικονομικές δυσκολίες, στρατηγικές αποτυχίες. Μερικοί κορυφαίοι διευθυντές βλέπουν τον ρόλο τους ως ένα είδος απομόνωσης που κλείνει τους υπαλλήλους από όλες τις περιττές λεπτομέρειες και τους δίνει μόνο το τελικό αποτέλεσμα.

1.4 Κίνητρο

Το κίνητρο είναι η διαδικασία τόνωσης της δραστηριότητας ενός ατόμου ή μιας ομάδας, με στόχο την επίτευξη ατομικών ή γενικών στόχων του οργανισμού.

Ο ηγέτης πρέπει πάντα να θυμάται ότι ακόμη και τα καλύτερα σχέδια και η πιο τέλεια οργανωτική δομή είναι άχρηστα εάν κάποιος δεν κάνει την πραγματική δουλειά του οργανισμού. Κάθε μέλος της ομάδας που έχει λάβει μια συγκεκριμένη εργασία θα αντιδράσει σε αυτήν με εντελώς διαφορετικούς τρόπους, μερικές φορές με τον πιο απρόβλεπτο τρόπο. Οι πράξεις των ανθρώπων δεν εξαρτώνται μόνο από τις σαφείς επιθυμίες ή τις ανάγκες τους, αλλά και από πολλούς σύνθετους υποκειμενικούς παράγοντες που κρύβονται στο υποσυνείδητο ή αποκτώνται ως αποτέλεσμα της εκπαίδευσης. Το καθήκον της λειτουργίας κινήτρων είναι να διασφαλίσει ότι τα μέλη του οργανισμού εκτελούν εργασία σύμφωνα με τα καθήκοντα που τους έχουν ανατεθεί και σύμφωνα με το σχέδιο.

Οι διευθυντές ανέκαθεν επιτελούσαν τη λειτουργία παρακίνησης των εργαζομένων τους, είτε οι ίδιοι το συνειδητοποιούσαν είτε όχι. Στην αρχαιότητα, χρησιμοποιούσαν απειλές και ένα μαστίγιο για αυτό, και ανταμοιβές για λίγους εκλεκτούς. Από τα τέλη του 18ου αιώνα έως τον 20ο αιώνα, υπήρχε ευρέως διαδεδομένη η πεποίθηση ότι οι άνθρωποι θα δούλευαν πάντα σκληρότερα αν είχαν την ευκαιρία να κερδίσουν περισσότερα. Έτσι, το κίνητρο θεωρήθηκε ότι ήταν ένα απλό θέμα προσφοράς κατάλληλων χρηματικών ανταμοιβών σε αντάλλαγμα για προσπάθεια. Αυτή ήταν η βάση της προσέγγισης για τα κίνητρα της σχολής επιστημονικής διαχείρισης.

Η έρευνα στις επιστήμες της συμπεριφοράς έχει δείξει την αποτυχία μιας καθαρά οικονομικής προσέγγισης. Οι διευθυντές έχουν μάθει ότι τα κίνητρα, δηλ. η δημιουργία ενός εσωτερικού κινήτρου για δράση είναι το αποτέλεσμα ενός πολύπλοκου συνόλου αναγκών που αλλάζουν συνεχώς. Τώρα καταλαβαίνουμε ότι για να παρακινήσει τους υπαλλήλους του αποτελεσματικά, ένας διευθυντής πρέπει να προσδιορίσει ποιες είναι πραγματικά οι ανάγκες του και να παρέχει έναν τρόπο στους εργαζόμενους να ικανοποιήσουν αυτές τις ανάγκες μέσω καλής απόδοσης. Για την αποτελεσματική τόνωση της δραστηριότητας, είναι απαραίτητο να γνωρίζουμε τις επιθυμίες ενός ατόμου, τις ελπίδες, τους φόβους του. Εάν ο ηγέτης δεν γνωρίζει τις ανάγκες, η προσπάθειά του να παράσχει κίνητρα για την ανθρώπινη δραστηριότητα είναι καταδικασμένη σε αποτυχία. Ταυτόχρονα, είναι σημαντικό να κατανοήσουμε ότι ένα άτομο δεν καθοδηγείται από μια μεμονωμένη ανάγκη, αλλά από έναν συνδυασμό αυτών και οι προτεραιότητες μπορούν να αλλάξουν.

1.5 Έλεγχος

Στη θεωρία της διοίκησης, ο έλεγχος είναι η διαδικασία διασφάλισης ότι ένας οργανισμός επιτυγχάνει τους στόχους του. Είναι ένα σύστημα παρακολούθησης και ελέγχου της συμμόρφωσης της διαδικασίας λειτουργίας του ελεγχόμενου υποσυστήματος με τις ληφθείσες αποφάσεις, καθώς και την ανάπτυξη ορισμένων ενεργειών. Η λειτουργία ελέγχου είναι ένας από τους κύριους μοχλούς επιρροής. Σχεδόν όλα όσα κάνει ένας ηγέτης κατευθύνονται προς το μέλλον. Ο ηγέτης σχεδιάζει να επιτύχει τον στόχο κάποια στιγμή, καθορισμένο ως ημέρα, εβδομάδα ή μήνας, έτος ή πιο μακρινό σημείο στο μέλλον. Κατά τη διάρκεια αυτής της περιόδου, πολλά μπορούν να συμβούν, συμπεριλαμβανομένων πολλών δυσμενών αλλαγών. Οι εργαζόμενοι μπορούν να αρνηθούν να εκτελέσουν τα καθήκοντά τους σύμφωνα με το σχέδιο. Μπορεί να ψηφιστούν νόμοι για να απαγορεύσουν την προσέγγιση που έχει ακολουθήσει η διοίκηση. Ένας ισχυρός νέος ανταγωνιστής μπορεί να εισέλθει στην αγορά και να κάνει πολύ πιο δύσκολο για τον οργανισμό να επιτύχει τους στόχους του ή οι άνθρωποι μπορεί απλώς να κάνουν λάθος στην εκτέλεση των καθηκόντων τους.

Υπάρχουν τρεις πτυχές του διευθυντικού ελέγχου:

* καθορισμός προτύπων -- ο ακριβής ορισμός των στόχων που πρέπει να επιτευχθούν σε μια ορισμένη χρονική περίοδο. Βασίζεται στα σχέδια που αναπτύχθηκαν κατά τη διαδικασία σχεδιασμού.

* μέτρηση του τι έχει επιτευχθεί κατά τη διάρκεια της περιόδου και σύγκριση αυτού που έχει επιτευχθεί με τα αναμενόμενα αποτελέσματα.

* προετοιμασία των απαραίτητων διορθωτικών ενεργειών.

Ο διευθυντής πρέπει να επιλέξει μία από τις τρεις γραμμές δράσης: να μην κάνει τίποτα, να εξαλείψει την απόκλιση ή να αναθεωρήσει το πρότυπο.

Υπάρχουν 3 κύριοι τύποι ελέγχου στη διαχείριση:

* προκαταρκτικά. Πραγματοποιήθηκε πριν από την πραγματική έναρξη των εργασιών. Μέσα εφαρμογής -- η εφαρμογή ορισμένων κανόνων, διαδικασιών και γραμμών συμπεριφοράς. Χρησιμοποιείται σε σχέση με τον άνθρωπο (ανάλυση επαγγελματικών γνώσεων και δεξιοτήτων που είναι απαραίτητες για την εκτέλεση εργασιακών καθηκόντων, επιλογή ειδικευμένων ατόμων), οικονομικά (προϋπολογισμός) και υλικών πόρων(ανάπτυξη προτύπων για ελάχιστα αποδεκτά επίπεδα ποιότητας, επιθεωρήσεις).

* ρεύμα. Εκτελείται απευθείας κατά τη διάρκεια της εργασίας. Με βάση τη μέτρηση των πραγματικών αποτελεσμάτων που προέκυψαν μετά την εργασία. Για την άσκηση ελέγχου, η συσκευή ελέγχου χρειάζεται ανατροφοδότηση.

* τελικό. Μία από τις λειτουργίες είναι ότι ο έλεγχος παρέχει στη διοίκηση τις απαραίτητες πληροφορίες για τον μετέπειτα προγραμματισμό, εάν αναμένεται να πραγματοποιηθεί παρόμοια εργασία στο μέλλον. Συμβάλλει επίσης στα κίνητρα, καθώς μετρά την απόδοση που επιτυγχάνεται.

2. Συνδετικές διαδικασίες και ο ρόλος τους στον οργανισμό

2.1 Επικοινωνία στον οργανισμό

Η επικοινωνία είναι η διαδικασία ανταλλαγής πληροφοριών μεταξύ ανθρώπων, μεταξύ οργανισμών. Η δραστηριότητα οποιουδήποτε κοινωνικοοικονομικού συστήματος (εταιρείας ή κρατικού ιδρύματος) είναι αδύνατη χωρίς επικοινωνίες. Προκειμένου να αναπτυχθεί ένα σχέδιο για την επίτευξη ορισμένων στόχων του οργανισμού, απαιτείται ποικιλία πληροφοριών για την κατάσταση του εξωτερικού περιβάλλοντος, για τους πόρους του οργανισμού κ.λπ. Αλλά το ίδιο το εγκριθέν σχέδιο θα παραμείνει σχέδιο εάν δεν κοινοποιηθεί σε συγκεκριμένους εκτελεστές, εάν αυτοί οι εκτελεστές δεν είναι ενωμένοι σε μια συγκεκριμένη οργανωτική δομή στην οποία θα διασφαλίζεται η ανταλλαγή πληροφοριών. Επιπλέον, αυτό το σχέδιο δύσκολα μπορεί να πραγματοποιηθεί εάν το προσωπικό δεν γνωρίζει τους στόχους που θα επιτευχθούν και την ανταμοιβή που μπορεί να λάβει ο καθένας από αυτούς. Και τέλος, ο διευθυντής πρέπει να έχει αξιόπιστες και έγκαιρες πληροφορίες για την πρόοδο της υλοποίησης των σχεδίων προκειμένου να προσαρμόσει έγκαιρα τα επιχειρησιακά σχέδια και να αξιολογήσει εάν έχουν επιτευχθεί οι καθορισμένοι στόχοι του οργανισμού.

Οι οργανισμοί χρησιμοποιούν ποικίλα μέσα για να επικοινωνήσουν με στοιχεία του εξωτερικού τους περιβάλλοντος. Επικοινωνούν με τους καταναλωτές μέσω διαφήμισης και άλλων προωθητικών προγραμμάτων. Στον τομέα των σχέσεων με το κοινό, δίνεται προσοχή στη δημιουργία μιας συγκεκριμένης εικόνας του οργανισμού σε τοπικό, εθνικό ή διεθνές επίπεδο. Υποταγμένοι στο κράτος, οι οργανισμοί συμπληρώνουν διάφορες γραπτές εκθέσεις. Ταυτόχρονα, συζητήσεις, συναντήσεις, διαπραγματεύσεις, υπομνήματα, αναφορές που κυκλοφορούν μέσα στον οργανισμό είναι συχνά μια αντίδραση στις ευκαιρίες ή τα προβλήματα που δημιουργούνται από το εξωτερικό περιβάλλον.doy.

Τα βασικά στοιχεία στη διαδικασία ανταλλαγής πληροφοριών είναι:

1. Αποστολέας - ένα άτομο (άτομα) που δημιουργεί ή επιλέγει ιδέες προς μετάδοση, συλλέγει ή επιλέγει πληροφορίες, κωδικοποιεί ένα μήνυμα και το μεταδίδει.

2. Μήνυμα - η ουσία των πληροφοριών που μεταδίδονται προφορικά, ή κωδικοποιούνται, χρησιμοποιώντας σύμβολα.

3. Κανάλι - μέσο μετάδοσης πληροφοριών.

4. Παραλήπτης - το άτομο στο οποίο απευθύνονται οι πληροφορίες και που λαμβάνει το μήνυμα, το αποκωδικοποιεί και το αντιλαμβάνεται.

Σύμφωνα με πολλούς υπαλλήλους οργανισμών, η ανταλλαγή πληροφοριών είναι ένα από τα πιο δύσκολα προβλήματα στις εταιρείες. Αυτό δείχνει ότι η αναποτελεσματική επικοινωνία είναι μια από τις κύριες αιτίες προβλημάτων. Αποτελεσματικοί ηγέτες είναι εκείνοι που είναι αποτελεσματικοί στην επικοινωνία. Αντιπροσωπεύουν την ουσία της διαδικασίας επικοινωνίας, έχουν καλά ανεπτυγμένες προφορικές και γραπτές δεξιότητες επικοινωνίας και κατανοούν πώς το περιβάλλον επηρεάζει την ανταλλαγή πληροφοριών.

Υπάρχουν διάφοροι τύποι επικοινωνίας μέσα σε έναν οργανισμό:

* επικοινωνίες μεταξύ των επιπέδων - η μετακίνηση πληροφοριών στο πλαίσιο της κάθετης επικοινωνίας. Μπορεί να εμφανιστεί καθοδικά (μήνυμα σε κατώτερα επίπεδα σχετικά με την εγκριθείσα διοικητική απόφαση), ανοδική (εκθέσεις, προτάσεις, επεξηγηματικές σημειώσεις).

* επικοινωνίες μεταξύ διαφορετικών τμημάτων ή οριζόντιες επικοινωνίες. Ο οργανισμός αποτελείται από πολλά τμήματα, επομένως, η ανταλλαγή πληροφοριών μεταξύ τους είναι απαραίτητη για το συντονισμό των εργασιών και των ενεργειών. Η ηγεσία θα πρέπει να φροντίζει ώστε τα τμήματα να συνεργάζονται για να κινήσουν τον οργανισμό προς τη σωστή κατεύθυνση.

* επικοινωνίες «αρχηγός – υφιστάμενος». Συνδέεται με την αποσαφήνιση των καθηκόντων, των προτεραιοτήτων και των αναμενόμενων αποτελεσμάτων. εξασφάλιση της συμμετοχής του τμήματος στην επίλυση προβλημάτων· Συζήτηση για προβλήματα αποδοτικότητας εργασίας· ειδοποίηση του υφισταμένου για την επερχόμενη αλλαγή · λήψη πληροφοριών σχετικά με ιδέες, βελτιώσεις και προτάσεις υφισταμένων·

* επικοινωνία μεταξύ του αρχηγού και της ομάδας εργασίας. Επιτρέψτε στον ηγέτη να αυξήσει την αποτελεσματικότητα των ενεργειών της ομάδας.

* άτυπες επικοινωνίες. Ο δίαυλος της άτυπης επικοινωνίας είναι ένας δίαυλος διάδοσης φημών. Δεδομένου ότι οι πληροφορίες μεταδίδονται μέσω των καναλιών των φημών πολύ πιο γρήγορα από ό,τι μέσω των καναλιών επίσημης επικοινωνίας, οι ηγέτες χρησιμοποιούν το πρώτο για προγραμματισμένες διαρροές και διανομή αποθήκευσης ορισμένων πληροφοριών όπως "μεταξύ μας".

Κατά την ανταλλαγή πληροφοριών, και τα δύο μέρη διαδραματίζουν ενεργό ρόλο. Για παράδειγμα, εάν ένας διευθυντής περιγράφει σε έναν υφιστάμενο πώς πρέπει να αλλάξει η εργασία, αυτή είναι μόνο η αρχή της ανταλλαγής. Για να καταστεί αποτελεσματική η ανταλλαγή πληροφοριών, ο υφιστάμενος πρέπει να επικοινωνήσει πώς κατανοεί την εργασία και τις προσδοκίες του σχετικά με τα αποτελέσματα των δραστηριοτήτων του. Η ανταλλαγή πληροφοριών γίνεται μόνο όταν το ένα μέρος «προσφέρει» πληροφορίες και το άλλο τις «λαμβάνει».

Ορισμένοι θόρυβοι (παρεμβολές) είναι πάντα παρόντες, επομένως, σε κάθε στάδιο της διαδικασίας ανταλλαγής πληροφοριών, εμφανίζεται κάποια παραμόρφωση της σημασίας της. Συνήθως οι άνθρωποι μπορούν να ξεπεράσουν τον θόρυβο και να περάσουν το μήνυμά τους. Ωστόσο, ένα υψηλό επίπεδο θορύβου σίγουρα θα οδηγήσει σε αισθητή απώλεια νοήματος και μπορεί να εμποδίσει εντελώς την προσπάθεια δημιουργίας ανταλλαγής πληροφοριών. Από τη σκοπιά του διευθυντή, αυτό θα πρέπει να οδηγήσει σε μείωση του βαθμού επίτευξης των στόχων σύμφωνα με τις μεταδιδόμενες πληροφορίες. Είναι προφανές ότι η δημιουργία αποτελεσματικής ανάδρασης και καταστολής παρεμβολών είναι ένα πολύ σημαντικό έργο και απαιτεί σημαντικό κόστος.

2.2 Λήψη αποφάσεων

Η υλοποίηση καθεμιάς από τις λειτουργίες διαχείρισης είναι μια ακολουθία αποφάσεων που λαμβάνει ο διαχειριστής. Και για τη λήψη αποτελεσματικών αποφάσεων, δηλ. αποφάσεις που διασφαλίζουν την επίτευξη των στόχων του οργανισμού με ελάχιστο κόστοςπόρους του οργανισμού, απαιτούνται έγκαιρες και αξιόπιστες πληροφορίες σχετικά με την κατάσταση του αντικειμένου ελέγχου και του εξωτερικού περιβάλλοντος.

Η λήψη μιας διαχειριστικής απόφασης είναι μια ηθελημένη πράξη κατά την οποία ο διευθυντής, με βάση την ανάλυση των διαθέσιμων πληροφοριών και την αξιολόγηση πιθανών εναλλακτικών λύσεων, κάνει την επιλογή του για το τι και πώς θα σχεδιάσει, πώς θα οργανώσει τη διαδικασία επίτευξης των στόχων που υιοθετήθηκαν, πώς να παρακινήσει το προσωπικό για την καλύτερη επίτευξη των στόχων και, τέλος, να ελέγξει τη διαδικασία επίτευξης των τεθέντων στόχων. Η πράξη λήψης μιας απόφασης είναι απαραίτητο χαρακτηριστικό οποιασδήποτε διοικητικής λειτουργίας. Στην οργανωτική διαχείριση αποτελεί ταυτόχρονα και νομική πράξη, σε σχέση με την οποία συντάσσεται με διοικητικό έγγραφο που υπογράφεται από τον αρμόδιο υπάλληλο.

συμπέρασμα

Σε αυτό το άρθρο, εξετάστηκαν οι κύριες λειτουργίες διαχείρισης - προγραμματισμός, οργάνωση, κίνητρα και έλεγχος. Για κάθε μάνατζερ, αποτελούν τα κύρια εργαλεία για την επίτευξη υψηλών δεικτών απόδοσης του οργανισμού με ελάχιστο οικονομικό, εργατικό και παραγωγικό κόστος. Από το πόσο καλά ο διευθυντής αντιμετωπίζει την εκτέλεση αυτών των λειτουργιών στην καθημερινή του εργασία, μπορεί κανείς να κρίνει τα προσόντα του.

Στην πράξη, η υλοποίηση αυτών των λειτουργιών γίνεται μέσω των λεγόμενων διαδικασιών σύνδεσης - λήψης αποφάσεων και επικοινωνίας. Οι αξιόπιστες και ενημερωμένες πληροφορίες αποτελούν απαραίτητη βάση για την επιτυχή υλοποίηση αυτών των διαδικασιών και, κατά συνέπεια, των ίδιων των λειτουργιών διαχείρισης. Ο διαχειριστής πρέπει να έχει κανάλια για τη λήψη τέτοιων πληροφοριών και να μπορεί να τα χρησιμοποιεί, π.χ. να πάρει τις πληροφορίες που χρειάζεται το συντομότερο δυνατό. Όταν ληφθούν οι πληροφορίες, ο ηγέτης πρέπει, βασιζόμενος πρωτίστως στον επαγγελματισμό του, να λάβει την καλύτερη απόφαση που θα οδηγήσει σε αποτελεσματική εργασίακαι, ως εκ τούτου, η εταιρεία θα λάβει περισσότερα κέρδη με χαμηλότερο κόστος. Σε άλλες περιπτώσεις, οι ηγέτες τείνουν να βασίζονται στην εμπειρία, τη διαίσθησή τους ή ακόμα και να αντιγράφουν τις ενέργειες άλλων ηγετών, αλλά συνήθως τέτοιες ενέργειες δεν έχουν θετικό αποτέλεσμα μακροπρόθεσμα.

Βιβλιογραφία

Urban M. «Επιτυχία με πληρεξούσιο. Αποτελεσματική ανάθεση εξουσίας» - M.; Alpina Business Books, 2007

Arkhangelsky G. «Οργάνωση του χρόνου. Από την προσωπική αποτελεσματικότητα στην ανάπτυξη της εταιρείας» - Αγία Πετρούπολη. Πέτρος, 2005

Kalinin S. "Time Management" - Αγία Πετρούπολη; Ομιλία, 2006

Meskon M., Albert M., Hedouri F. "Fundamentals of Management" - M.; Υπόθεση, 1998

Lebedeva N. "Delegation Instructions // Personnel Management", 2005

Φιλοξενείται στο Allbest.ru

Παρόμοια Έγγραφα

Διοικητικές αποφάσεις. Η διαδικασία λήψης διοικητικών αποφάσεων, αρχών και σταδίων. Ο ρόλος του ηγέτη σε αυτή τη διαδικασία. Παράγοντες που επηρεάζουν τη διαδικασία λήψης διοικητικών αποφάσεων. Παρακολούθηση της εφαρμογής των διαχειριστικών αποφάσεων.

περίληψη, προστέθηκε 29/12/2002


Η ουσία των διοικητικών αποφάσεων. Μεθοδολογία και μέθοδοι λήψης αποφάσεων. Η διαδικασία λήψης διοικητικών αποφάσεων. Λήψη διαχειριστικών αποφάσεων στην JSC "Vyatka trade house". Οργανωτικές, οικονομικές, κοινωνικο-ψυχολογικές μέθοδοι.

θητεία, προστέθηκε 23/08/2003


Τα κύρια στάδια στην ιστορία της ανάπτυξης της διοίκησης. Λειτουργίες διαχείρισηςΛέξεις κλειδιά: προγραμματισμός, οργάνωση, λήψη αποφάσεων, κίνητρο, έλεγχος. Ενδοσχολική διαχείριση και επίλυση συγκεκριμένων διευθυντικών εργασιών. Ανάλυση των θεωριών της παιδαγωγικής διαχείρισης.

παρουσίαση, προστέθηκε 21/01/2017


Το εσωτερικό περιβάλλον του οργανισμού. Δομή και ενδοοργανωτικές διαδικασίες. Αλληλεπιδράσεις οργανισμού με εξωτερικό περιβάλλον. άμεση διαχείριση του οργανισμού. Διαχείριση των διαδικασιών αλληλεπίδρασης του οργανισμού με το εξωτερικό περιβάλλον. Οργανωτική κουλτούρα.

δοκιμή, προστέθηκε στις 18/11/2008


Η πληροφόρηση και η επικοινωνία ως συνδετικές διαδικασίες διαχείρισης του οργανισμού. Η ουσία και η ταξινόμηση των αποφάσεων διαχείρισης, οι ποικιλίες τους, καθώς και τα στάδια της διαδικασίας ανάπτυξης και υιοθέτησης. Απαιτήσεις για την αποτελεσματικότητα των διοικητικών αποφάσεων.

θητεία, προστέθηκε 14/06/2014


Καθορισμός των κύριων στόχων της διαδικασίας λήψης αποφάσεων. Η διαίσθηση, η κοινή λογική και η ορθολογική απόφαση είναι οι κύριες μέθοδοι λήψης αποφάσεων. Ανάθεση και κατανομή εξουσιών. Η ουσία και οι βασικές αρχές μιας συστηματικής προσέγγισης στη στρατηγική διαχείριση.

περίληψη, προστέθηκε 18/10/2013


Η έννοια και η ταξινόμηση των διοικητικών αποφάσεων. Μέθοδοι και προϋποθέσεις για τη λήψη αποφάσεων. Μοντελοποίηση καταστάσεων και ανάπτυξη λύσεων. Διαδικασία διαχείρισης, καθορισμός στόχων και αξιολόγηση της κατάστασης. Η διαδικασία λήψης αποφάσεων και η αποτελεσματικότητά της.

περίληψη, προστέθηκε 02/03/2009


Οι κύριες διευθυντικές λειτουργίες στον οργανισμό. Μοντέλα της διαδικασίας λήψης αποφάσεων. Διαμόρφωση στρατηγικής της εταιρείας. μια σύντομη περιγραφή του, την αποστολή και τους στόχους της επιχείρησης. Δομή διαχείρισης καταστήματος. Λήφθηκαν μέτρα για την ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού.

περίληψη, προστέθηκε 23/01/2015


Η ουσία της έννοιας των «αποφάσεων διαχείρισης», η ταξινόμηση τους σύμφωνα με διάφορα κριτήρια και χαρακτηριστικά, χαρακτηριστικά και πρακτική εφαρμογή. Στάδια ανάπτυξης και διαδικασίας λήψης αποφάσεων. Σχηματισμός ενός συνόλου εναλλακτικών λύσεων. Αξιολόγηση και επιλογή εναλλακτικών.

θητεία, προστέθηκε 24/01/2009


Η διοίκηση ως διαδικασία λήψης διοικητικών αποφάσεων, η ουσία, οι στόχοι και οι στόχοι της. Χαρακτηριστικά των λειτουργιών της διαδικασίας διαχείρισης: προγραμματισμός, οργάνωση, κίνητρο και έλεγχος. Ο έλεγχος ως θεμελιώδες στοιχείο της διαδικασίας διαχείρισης, τα είδη του.

Ένα από τα πιο σημαντικά συστατικά των δραστηριοτήτων διαχείρισης, καθώς και της συνολικής λειτουργίας των οργανισμών είναι ο καθορισμός του στόχου. Λειτουργεί επίσης ως το κύριο λειτουργία ηγέτης, και στάδιο δραστηριότητα διαχείρισης και τη διαρθρωτική συνιστώσα της. Ο καθορισμός στόχων ορίζεται ως η διατύπωση ή η επιλογή του στόχου της λειτουργίας του οργανισμού, καθώς και η συγκεκριμενοποίηση του σε επιμέρους στόχους και ο συντονισμός τους. Ταυτόχρονα, η ερμηνεία αυτής της συνάρτησης στη θεωρία ελέγχου είναι διφορούμενη. Από τη μία, αναγνωρίζεται όχι μόνο ως «πολύ σημαντικό», αλλά και ως καθοριστικός ρόλος στις δραστηριότητες διαχείρισης και στη συνολική λειτουργία του οργανισμού. Η παρουσία λογικών, μακροπρόθεσμων στόχων του οργανισμού είναι η κύρια προϋπόθεση για τη λειτουργία του και η ικανότητα του ηγέτη να τους θέσει είναι μια από τις πιο σημαντικές διευθυντικές ιδιότητες. Από την άλλη πλευρά, η συνάρτηση καθορισμού στόχων συνήθως δεν ξεχωρίζει ως ανεξάρτητη, αλλά θεωρείται ως μέρος μιας άλλης λειτουργίας - του προγραμματισμού. Μια άλλη ερμηνεία του καθορισμού στόχων είναι ότι θεωρείται μόνο ως το αρχικό στάδιο ολόκληρου του διαχειριστικού κύκλου και, όπως λες, «προηγείται» του, επομένως αφαιρείται από το σύστημα λειτουργιών διαχείρισης. Αυτό είναι εν μέρει αλήθεια, αλλά μόνο υπό την έννοια ότι τονίζει τον καθοριστικό ρόλο του καθορισμού στόχων στη διαχείριση. Ο καθορισμός στόχων, όπως λέμε, βρίσκεται «έξω και πάνω» από όλες τις άλλες λειτουργίες.

Ταυτόχρονα, τόσο στο περιεχόμενό του όσο και στο ρόλο του στη διοίκηση, ο καθορισμός στόχων είναι ακριβώς μια διευθυντική λειτουργία που διαπερνά όλες τις δραστηριότητες ενός ηγέτη. Έτσι, ο καθορισμός στόχων δεν μπορεί να περιοριστεί στο αρχικό στάδιο της διαχείρισης για δύο λόγους. Πρώτον, ο ορισμός της γενικής κατεύθυνσης του οργανισμού, πράγματι, προηγείται όλων των άλλων λειτουργιών. Ωστόσο, κατά τη διάρκεια όλων των επόμενων δραστηριοτήτων, υπάρχει επίσης αναδιατύπωση ή/και διατύπωση νέων στόχων. Αυτό είναι απαραίτητο σε περιπτώσεις όπου αποδεικνύεται η αναποτελεσματικότητα ή η πλάνη των αρχικά διατυπωμένων στόχων. Ταυτόχρονα, ο καθορισμός στόχων δεν είναι το πρώτο στάδιο της διαχείρισης, αλλά, κατά μία έννοια, συνέπεια άλλων λειτουργιών της διοίκησης. Δεύτερον, το συγκεκριμένο καθήκον του ηγέτη είναι να θέτει στόχους για τους ερμηνευτές, το οποίο επίσης περιλαμβάνεται σε όλη τη διαδικασία της οργανωτικής λειτουργίας. Επιπλέον, στο περιεχόμενό της, η λειτουργία καθορισμού στόχων είναι μια σύνθετη και ξεδιπλωμένη διαδικασία στο χρόνο, η οποία έχει τα δικά της συγκεκριμένα μοτίβα που δεν είναι χαρακτηριστικά άλλων διευθυντικών λειτουργιών. Τέλος, μερικές φορές η λειτουργία καθορισμού στόχων χρησιμοποιείται ως βάση για την οργάνωση ολόκληρης της διοίκησης, του ιδιόμορφου μηχανισμού της - στη μέθοδο «διαχείριση με στόχους». (διαχείριση βάσει στόχων – MVO).

Στη θεωρία διαχείρισης, μια γενική περιγραφή του στόχου δίνεται με βάση μια από τις κύριες διατάξεις της προσέγγισης του συστήματος, σύμφωνα με την οποία νοείται ως παράγοντας διαμόρφωσης συστήματος των οργανισμών. Αυτό σημαίνει ότι είναι ο στόχος που καθορίζει τη γενική κατεύθυνση των δραστηριοτήτων του οργανισμού, τη σύνθεσή του (τόσο τις μονάδες όσο και το προσωπικό) και τη δομή του, ρυθμίζει τη φύση των σχέσεων που υπάρχουν στον οργανισμό μεταξύ των στοιχείων του και επίσης τις ενσωματώνει σε ένα συνεκτικό σύστημα. . Επιπλέον, λειτουργεί επίσης ως βάση για τα κριτήρια για την ανάπτυξη των πιο σημαντικών στρατηγικών αποφάσεων στον οργανισμό, καθορίζει το περιεχόμενο του προγραμματισμού. Η φύση των στόχων επηρεάζει σημαντικά τη συνολική εικόνα του οργανισμού. Ο στόχος έχει σημαντικό αντίκτυπο στις δραστηριότητες του οργανισμού, αφού καθορίζει τις κύριες προτεραιότητες της λειτουργίας του.

Η υλοποίηση της λειτουργίας καθορισμού στόχων ξεκινά με τον καθορισμό του πιο κοινού στόχου του οργανισμού, ο οποίος αποτελεί τη βάση για όλες τις δραστηριότητές του. Για τον καθορισμό αυτού του γενικότερου στόχου, χρησιμοποιούνται οι έννοιες της «φιλοσοφίας της εταιρείας», της «πολιτικής της εταιρείας» και πιο συχνά της «οργανωτικής αποστολής». Η αποστολή περιγράφει λεπτομερώς το καθεστώς του οργανισμού, δηλώνει όλα τα κύρια καθήκοντα και καθορίζει τις γενικές κατευθύνσεις των δραστηριοτήτων και της διαχείρισής του. Ο ρόλος της αποστολής είναι επομένως πολύ μεγάλος, ειδικά σε μια οικονομία ελεύθερης αγοράς, όταν οι επιχειρηματικές οντότητες έρχονται αντιμέτωπες με την ανάγκη να την επιλέξουν ανεξάρτητα. Αντίθετα, υπό την κεντρική διαχείριση, οι στόχοι και οι στόχοι των οργανισμών τίθενται αυστηρά, υπαγορεύονται από τα πάνω - μέσω του συστήματος των βασικών στόχων προγραμματισμού. Η παρουσία μιας τέτοιας ελευθερίας στους οργανισμούς είναι το κλειδί για την αποτελεσματικότητα της οικονομίας στο σύνολό της και τη βιωσιμότητά της.

Στην επιστήμη του management, δεν υπάρχουν σαφείς «συνταγές» για τον καθορισμό της αποστολής του οργανισμού, αν και η εφαρμογή ενός από τους πιο γενικούς κανόνες θεωρείται υποχρεωτική. Συνίσταται στο γεγονός ότι το κέρδος δεν πρέπει να διατυπώνεται ως η αποστολή του οργανισμού, αν και, φυσικά, αυτός ο παράγοντας είναι απαραίτητο συστατικό των στόχων του, των επιχειρηματικών στόχων αυτού καθαυτού. Η αποστολή θα πρέπει να περιλαμβάνει τη διατύπωση πιο γενικών και ευρύτερων, κοινωνικά σημαντικών στόχων. Το κέρδος είναι ένα εσωτερικό πρόβλημα του οργανισμού. Αλλά δεδομένου ότι κάθε οργανισμός, ειδικά ένας μεγάλος, είναι ένα κοινωνικό και ανοιχτό σύστημα, μπορεί να επιβιώσει εάν ικανοποιήσει κάποια ανάγκη που βρίσκεται έξω από αυτόν. Το εγχειρίδιο από αυτή την άποψη είναι, για παράδειγμα, η διατύπωση της αποστολής της εταιρείας Ford. Διατηρώντας τον ηγετικό ρόλο για το κέρδος στη διασφάλιση της βιωσιμότητας της εταιρείας, οι εκπρόσωποί της, ωστόσο, διατυπώνουν την αποστολή ως «παροχή στους ανθρώπους φθηνών μεταφορικών μέσων». Αυτή η συνοπτική διατύπωση περιέχει όλα τα απαραίτητα χαρακτηριστικά μιας σωστά διατυπωμένης αποστολής: προσανατολισμός προς τον πελάτη, ορισμός του πεδίου δραστηριότητας, εστίαση σε ευρείς κοινωνικούς στόχους. Επιπλέον, η αποστολή δεν πρέπει να εξαρτάται από την τρέχουσα κατάσταση του οργανισμού, τις μορφές και τις μεθόδους εργασίας του. Αντίθετα, πρέπει να καθορίζονται οι ίδιοι από την αποστολή.

Η άλλη κύρια λειτουργία διαχείρισης είναι η λειτουργία πρόβλεψη. "Το να οδηγείς σημαίνει να προβλέπεις" - αυτή η γνωστή έκφραση μπορεί να χαρακτηρίσει εν συντομία το ρόλο της πρόβλεψης στις δραστηριότητες διαχείρισης και στη λειτουργία των οργανισμών στο σύνολό τους. Την ίδια ιδέα εξέφρασε επανειλημμένα ο ιδρυτής της «κλασικής» σχολής διοικητικής διαχείρισης A. Fayol, αποκαλώντας «προνοητικότητα ( προκοπή ) η ουσία της διαχείρισης". Αυτή είναι η ικανότητα να "κοιτάμε μπροστά", να υπερβούμε τα μετρητά, να αξιολογούμε το μέλλον και να λαμβάνουμε τα κατάλληλα προπαρασκευαστικά μέτρα.

Η σημασία της πρόβλεψης στις δραστηριότητες διαχείρισης δεν μπορεί να υπερεκτιμηθεί. Είναι ένα από τα κύρια και πιο συγκεκριμένα προνόμια και λειτουργίες του ηγέτη. Στη θεωρία ελέγχου, υπάρχουν δύο κύριες προσεγγίσεις για την ερμηνεία της συνάρτησης πρόβλεψης. Είτε ξεχωρίζεται ως ανεξάρτητο, είτε θεωρείται ως ένα από τα κύρια στάδια στην υλοποίηση μιας άλλης λειτουργίας διαχείρισης - του προγραμματισμού. Η πρώτη ερμηνεία είναι πιο κατάλληλη. Γεγονός είναι ότι η πρόβλεψη είναι πολύ συγκεκριμένη όσον αφορά τον ρόλο της στη διαχείριση, την πρωτοτυπία του περιεχομένου της και την παρουσία ειδικών μορφών και μεθόδων εφαρμογής, παίζει σημαντικό ανεξάρτητο ρόλο στη διαχείριση. Ως εκ τούτου, θα πρέπει να γίνει κατανοητό ως μία από τις βασικές λειτουργίες του. Η πρόβλεψη είναι πιο σημαντική και χρησιμοποιείται πιο εντατικά στον καθορισμό των στόχων του οργανισμού και, ειδικότερα, στη μετάβαση από τον στόχο στο στάδιο ανάπτυξης σχεδίων για τις δραστηριότητες του οργανισμού. Έτσι, παίζει το ρόλο ενός συνδέσμου, ενός είδους «γέφυρας» μεταξύ των λειτουργιών του καθορισμού στόχων και του σχεδιασμού.

Η έννοια της λειτουργίας πρόβλεψης στη δραστηριότητα διαχείρισης είναι ότι είναι ένας αποφασιστικός παράγοντας για τη μετάβαση από τη στρατηγική της «παθητικής αντίδρασης» στις μεταβαλλόμενες εξωτερικές συνθήκες στη στρατηγική της «ενεργητικής πρόβλεψης» αυτών των αλλαγών και έγκαιρης προετοιμασίας για αυτές, και στη συνέχεια. μέτρα για την πρόληψη των πιο αρνητικών από αυτές. Η πρόβλεψη είναι το κύριο μέσο μετατροπής μιας στρατηγικής παθητικής διαχείρισης σε ενεργητική, ένας τρόπος αντικατάστασης της «θεραπευτικής» διαχείρισης με την «προληπτική». Η πρόβλεψη στη διαχείριση και η ανάγκη βελτίωσής της έχουν γίνει ακόμη πιο σχετικές σε σχέση με τη μεθοδολογία της κατάστασης που έχει γίνει ευρέως διαδεδομένη τις τελευταίες δεκαετίες. Η κεντρική ιδέα του καταστασιονισμού είναι η θέση που βρίσκεται κάθε οργανισμός ανοικτό σύστημαπου προσαρμόζεται στο ποικίλο εξωτερικό και εσωτερικό του περιβάλλον. Οι κύριες αιτίες του τι συμβαίνει μέσα στον οργανισμό βρίσκονται έξω από αυτόν. Επομένως, έννοιες όπως προσαρμογή Και εξωτερικό περιβάλλον. Με τη σειρά της, η ίδια η προσαρμογή μπορεί να είναι δύο κύριων τύπων: προσαρμογή κατάστασης όταν αλλάζουν οι περιβαλλοντικές συνθήκες και προοπτική (προληπτική), με βάση τον εντοπισμό και την έγκαιρη εξέταση των τάσεων περιβαλλοντικής αλλαγής. Στην περίπτωση αυτή, ο έλεγχος βασίζεται όλο και περισσότερο στον τύπο του λεγόμενου προηγμένου ελέγχου. (προορατική διαχείριση).

Από αυτή την άποψη, για να αποκαλυφθεί το περιεχόμενο της λειτουργίας πρόβλεψης, είναι απαραίτητο να αναφερθούμε στην έννοια του εξωτερικού περιβάλλοντος του οργανισμού. Είναι αυτή που είναι το κύριο αντικείμενο της πρόβλεψης και η θεμελιώδης μεταβλητότητά της είναι κύριος λόγοςτην ύπαρξη αυτής της λειτουργίας γενικά. Για να επιβιώσει και να αναπτυχθεί με επιτυχία, ένας οργανισμός πρέπει να είναι σε θέση να προσαρμοστεί σε αυτές τις εξωτερικές αλλαγές. αλλά για αυτό, με τη σειρά του, είναι απαραίτητο να τα προβλέψουμε επίσης.

Το εξωτερικό περιβάλλον ως πηγή αλλαγών και ως αντικείμενο πρόβλεψης έχει δύο συνιστώσες - το περιβάλλον των άμεσων επιπτώσεων και το περιβάλλον των έμμεσων επιπτώσεων. Το περιβάλλον άμεσης επίδρασης περιλαμβάνει παράγοντες που κατευθείαν επηρεάζουν τις δραστηριότητες του οργανισμού και επηρεάζονται εξίσου άμεσα από τις δραστηριότητές του. Αυτά περιλαμβάνουν ανθρώπινο δυναμικό, προμηθευτές, νόμους, ιδρύματα κρατική ρύθμιση, καταναλωτές, ανταγωνιστές. Το περιβάλλον έμμεσων επιπτώσεων αποτελείται από παράγοντες που μπορεί να μην έχουν άμεσο, άμεσο αντίκτυπο στις λειτουργίες του οργανισμού, αλλά παρόλα αυτά έμμεσα το επηρεάζουν (και αρκετά έντονα, και μερικές φορές αποφασιστικά). Πρόκειται για παράγοντες της κατάστασης της οικονομίας, επιστημονικά και τεχνολογικά επιτεύγματα, κοινωνικοπολιτιστικούς και πολιτικούς παράγοντες, διεθνή γεγονότα κ.λπ.

Οι δυσκολίες της πρόβλεψης σε ένα περιβάλλον που περιλαμβάνει μεγάλο αριθμό παραγόντων (επίσης πολύ περίπλοκοι από μόνοι τους) αυξάνονται δραματικά λόγω του γεγονότος ότι δεν είναι απομονωμένοι ο ένας από τον άλλο, αλλά είναι στενά συνδεδεμένοι και αλληλένδετοι. Αυτό έχει ως αποτέλεσμα μια σειρά από γενικευτικά χαρακτηριστικά του εξωτερικού περιβάλλοντος πρόβλεψης - διασύνδεση, κινητικότητα, πολυπλοκότητα και αβεβαιότητα.

διασύνδεση περιβαλλοντικοί παράγοντες - το επίπεδο δύναμης με το οποίο μια αλλαγή σε έναν παράγοντα επηρεάζει άλλους παράγοντες.

Κινητικότητα περιβάλλον - ο ρυθμός με τον οποίο συμβαίνουν αλλαγές στο περιβάλλον του οργανισμού.

Περίπλοκο εξωτερικό περιβάλλον - ο αριθμός των παραγόντων στους οποίους ο οργανισμός είναι υποχρεωμένος να ανταποκριθεί, καθώς και το επίπεδο μεταβλητότητας και πολυπλοκότητας κάθε παράγοντα.

Αβεβαιότητα Το εξωτερικό περιβάλλον είναι συνάρτηση του όγκου των πληροφοριών που έχει ο οργανισμός (ή ο ηγέτης του) και της εμπιστοσύνης στην αξιοπιστία του για κάθε παράγοντα και τον συνδυασμό τους.

Έτσι, οι οργανισμοί και οι ηγέτες τους πρέπει όχι μόνο να ανταποκρίνονται αποτελεσματικά στις αλλαγές στο εξωτερικό περιβάλλον, αλλά και να είναι σε θέση να προβλέψουν τις τάσεις του προκειμένου να διασφαλίσουν την επιβίωση των οργανισμών και την επίτευξη των στόχων τους.

Μαζί με αυτό, μια άλλη σημαντική λειτουργία είναι σχεδίαση. Η έννοια του προγραμματισμού σε σχέση με τις δραστηριότητες διαχείρισης έχει δύο βασικές έννοιες, οι οποίες μπορούν να περιγραφούν ως «ευρεία» και «στενή». Στην ευρεία ερμηνεία της, η συνάρτηση σχεδιασμού περιλαμβάνει μια σειρά από άλλες λειτουργίες, συμπεριλαμβανομένων εκείνων που έχουν ήδη εξεταστεί - καθορισμός στόχων, πρόβλεψη, καθώς και οργάνωση της εκτέλεσης κ.λπ. ένα στοιχείο σχεδιασμού. Οι G. Kunz και S. O "Donnell σημειώνουν ότι ο σχεδιασμός και ο έλεγχος είναι "σιαμέζικα δίδυμα": ο έλεγχος χωρίς σχέδιο εργασίας και κριτήρια για την εφαρμογή τους είναι αδύνατος, αλλά ένα σχέδιο που δεν υποστηρίζεται από μεταγενέστερο έλεγχο θα παραμείνει μόνο ένα σχέδιο. άλλη σύνδεση είναι παρόμοια.λειτουργία - λήψη αποφάσεων με προγραμματισμό Ορίζεται μερικές φορές ακόμη και μέσω της συνάρτησης λήψης αποφάσεων: «Ο προγραμματισμός είναι, στην πραγματικότητα, μια επιλογή. Η ανάγκη για αυτό προκύπτει μόνο όταν ανακαλυφθεί μια εναλλακτική πορεία δράσης. "Ο προγραμματισμός είναι ένα σύστημα προκατασκευασμένων αποφάσεων." Ο προγραμματισμός, επομένως, περιλαμβάνεται σε όλες τις άλλες λειτουργίες διαχείρισης, λειτουργεί ως απαραίτητο συστατικό τους, γι' αυτό και είναι συνηθίζεται να μιλάμε για την "πανταχού παρουσία" του. Ο προγραμματισμός οργανώνει ταυτόχρονα όλες τις άλλες λειτουργίες, δίνοντάς τους, και ως εκ τούτου σε ολόκληρη τη διοίκηση στο σύνολό της, τον απαραίτητο βαθμό οργάνωσης. Μια ευρεία ερμηνεία του προγραμματισμού είναι η βάση μιας από τις σύγχρονες και οι πιο ελπιδοφόρες προσεγγίσεις για την οργάνωση των δραστηριοτήτων διαχείρισης - η βάση "στρατηγικό σχεδιασμό".

Με μια στενότερη και πιο συγκεκριμένη έννοια, ο σχεδιασμός θεωρείται ως ένα στάδιο, μια φάση του κύκλου διαχείρισης, που εντοπίζεται μεταξύ των σταδίων της πρόβλεψης και της οργάνωσης της εκτέλεσης. Αυτές οι δύο ερμηνείες δεν έρχονται σε αντίθεση μεταξύ τους και είναι συμπληρωματικές. Η ασάφεια της έννοιας του προγραμματισμού είναι φυσικό επακόλουθο της πραγματικής και στενής σχέσης όλων των λειτουργιών διαχείρισης, της «αλληλεπίδρασης» τους μεταξύ τους. Όλα αυτά σχηματίζουν μια οργανική ακεραιότητα και παρουσιάζονται ενιαία. Αυτό δίνει στη διοίκηση την πραγματική πολυπλοκότητα και την ασυνέπειά της. Οποιαδήποτε αναλυτική κατανομή ορισμένων πτυχών της διαχείρισης, οι κύριες λειτουργίες της είναι υπό όρους. Δικαιολογείται μόνο εντός ορισμένων ορίων, για παράδειγμα, η λεπτομερής γνωριμία με το περιεχόμενο της διευθυντικής δραστηριότητας.

Ουσία Ο σχεδιασμός έγκειται στο γεγονός ότι σας επιτρέπει να συντονίζετε βέλτιστα τις μεμονωμένες προσπάθειες των μελών του οργανισμού και των τμημάτων για την επίτευξη των στόχων του. Αυτή η συμφωνία έχει δύο βασικές πτυχές.

Πρώτον, αυτός είναι ο λειτουργικός καταμερισμός των ευθυνών μεταξύ μεμονωμένων μελών του οργανισμού και των τμημάτων του, ο ορισμός των κύριων καθηκόντων τους και η συσχέτισή τους με τους εταιρικούς στόχους. Αυτό - προγραμματισμός περιεχομένου.

Δεύτερον, η χρονολογική κατανομή των εργασιών των τμημάτων και των επιμέρους εκτελεστών στο χρόνο, ο καθορισμός μιας ορθολογικής ακολουθίας για την υλοποίησή τους. Αυτό - προγραμματισμός χρόνου, ή τον προγραμματισμό της διαδικασίας.

Στην πρώτη περίπτωση, το ερώτημα είναι τι θα κάνουν οι ερμηνευτές. Στο δεύτερο - πότε πρέπει να το κάνουν και με ποια σειρά. Ως αποτέλεσμα, η αθροιστική δραστηριότητα πολλών εκτελεστικών μονάδων του οργανισμού (άτομα και τμήματα) αποκτά ουσιαστική και χρονική τάξη, οι προσπάθειές τους συγχρονίζονται και οι δραστηριότητες του οργανισμού αποκτούν ολιστικό και συντονισμένο χαρακτήρα. Έτσι, η λειτουργία προγραμματισμού παρέχει στην πραγματικότητα το κύριο έργο της διαχείρισης - οργανωτικής και ως εκ τούτου αποτελεί την ουσία της διοίκησης στο σύνολό της. Ο βασικός ρόλος του προγραμματισμού στη διαχείριση, σε συνδυασμό με την πολυπλοκότητα και την ποικιλία των καθηκόντων του, απαιτεί κατανόηση όχι μόνο των ευθυνών του ηγέτη, αλλά και της λειτουργίας που εκτελείται από πολλά άλλα τμήματα του οργανισμού. Επομένως, αυτή η λειτουργία αποτελείται από τρία κύρια στοιχεία:

• 1) μεμονωμένες δραστηριότητες του διευθυντή προγραμματισμού.
• 2) τις δραστηριότητες εξειδικευμένων μονάδων και υπηρεσιών (καθώς και ειδικών συμβούλων) για προγραμματισμό·
• 3) η αλληλεπίδραση του επικεφαλής με εξειδικευμένες μονάδες σχεδιασμού και η οργάνωση των δραστηριοτήτων αυτών των μονάδων.

Παρόμοια με τη συνάρτηση προγραμματισμού, μια άλλη συνάρτηση είναι − οργανωτικός, που είναι επίσης πολύπλευρη και έχει τρεις κύριες εκφάνσεις. Η λειτουργία ενός οργανισμού είναι η γενική διαδικασία δημιουργίας μια ορισμένη οργανωτική δομή, δηλ. η επιλογή του τύπου αυτής της δομής, η διαφοροποίησή της σε τμήματα σύμφωνα με τους στόχους και τους στόχους. Αυτή η διαδικασία υποδηλώνεται με την έννοια του οργανωτικού σχεδιασμού και της επακόλουθης υλοποίησης του επιλεγμένου έργου.

Πρώτον, στην πορεία του, αποφασίζεται το ερώτημα ποια πρέπει να είναι η συνολική οργανωτική δομή, με βάση την αποστολή, τους κύριους στόχους και το εξωτερικό της περιβάλλον.

Δεύτερον, η οργάνωση είναι λειτουργική διαίρεση και τον επακόλουθο συντονισμό των κύριων τύπων εργασίας μεταξύ ατόμων σε ένα διαχειριζόμενο σύστημα. Πρόκειται για την κατασκευή ενός συμφωνημένου συστήματος καθηκόντων, δικαιωμάτων, εξουσιών εκτελεστών και διαχειριστών. καθορισμός των λειτουργικών τους ρόλων και ο συντονισμός τους εντός της ήδη επιλεγμένης οργανωτικής δομής.

Τρίτον, ο οργανισμός ορίζει επίσης ορισμένα συντονιστικές διαδικασίες, απαραίτητο για την υλοποίηση οποιασδήποτε άλλης λειτουργίας διαχείρισης. Αυτό αντικατοπτρίζεται, για παράδειγμα, σε εκφράσεις όπως "οργάνωση προγραμματισμού" ή "οργανισμός ελέγχου". Επιπλέον, αυτή η έννοια της έννοιας της οργάνωσης χρησιμοποιείται επίσης για τον προσδιορισμό των διαδικασιών συντονισμού των λειτουργιών διαχείρισης μεταξύ τους.

Μαζί με αυτό, υπάρχουν δύο ακόμη περιοριστικοί κοινές αξίεςοργανωτικές έννοιες. Η οργάνωση μπορεί να θεωρηθεί ως επεξεργάζομαι, διαδικασία και υπό αυτή την έννοια πρακτικά ταυτίζεται με τη διευθυντική δραστηριότητα γενικότερα. Οργάνωση ως αποτέλεσμα υποδηλώνει τη μία ή την άλλη θεσμική δομή - επιχείρηση, επιχείρηση, ίδρυμα, εταιρεία κ.λπ. Η ασάφεια της έννοιας του οργανισμού αντανακλά τον πραγματικά θεμελιώδη ρόλο της αντίστοιχης λειτουργίας στη διαχείριση και την πολυπλοκότητά της.

Η ανάγκη για μια οργανωτική λειτουργία είναι συνέπεια μιας ομαδικής, κοινής δραστηριότητας ως τέτοιας. «Οι άνθρωποι αναγκάζονται να ενωθούν σε ομάδες», γράφει ο Ch. Barnard, «για να εκτελέσουν εργασίες που δεν μπορούν να κάνουν μεμονωμένα. Ενώνουν τις δυνάμεις τους για να επιτύχουν τους προσωπικούς τους στόχους λόγω της παρουσίας πολλών σωματικών, βιολογικών, ψυχολογικών και κοινωνικών περιορισμούς». Στη διαδικασία της κοινής δραστηριότητας ως βάσης της οργανωτικής λειτουργίας, υπάρχει αντικειμενική ανάγκη να επιλυθούν δύο κύρια καθήκοντα.

Πρώτον, είναι σημαντικό να διανεμηθεί ολόκληρο το περιεχόμενο της κοινής δραστηριότητας μεταξύ των μελών της με τέτοιο τρόπο ώστε καθένα από αυτά να συνεισφέρει σε αυτήν, δηλ. υλοποιώ, εφαρμόζω λειτουργικός καταμερισμός εργασίας.

Δεύτερον, είναι απαραίτητο όχι μόνο να χωρίσουμε, αλλά και να εναρμονίσουμε και να οργανώσουμε μεμονωμένες «συνεισφορές» σε έναν κοινό στόχο. Η ανάγκη εισαγωγής της σωστής οργάνωσης στις κοινές δραστηριότητες είναι, επομένως, η άμεση αιτία του φαινομένου της διαχείρισης ως τέτοιου. Οι διαδικασίες διαφοροποίησης και ένταξης στο πλαίσιο κοινών δραστηριοτήτων γεννούν την ανάγκη διαχείρισής τους, δηλ. οργάνωση αυτής της δραστηριότητας ώστε να είναι όσο το δυνατόν πιο ολιστική και επομένως αποτελεσματική. Η διοίκηση κατευθύνεται αρχικά στον οργανισμό εκτελώντας δραστηριότητες. Ωστόσο, η γενική περίπτωση, η πιο χαρακτηριστική των σύγχρονων, ιδιαίτερα μεγάλων ιδρυμάτων και επιχειρήσεων, είναι μια πιο περίπλοκη εικόνα του οργανισμού. Μεταξύ του ηγέτη και των εκτελεστών, υπάρχουν, κατά κανόνα, μια σειρά από ενδιάμεσα επίπεδα διοίκησης. Ως εκ τούτου, τα ανώτατα στελέχη πρέπει να πραγματοποιούν όχι μόνο και ακόμη και όχι τόσο την οργάνωση της εκτέλεσης καθεαυτή, αλλά την οργάνωση ολόκληρης της ιεραρχίας των επιπέδων διοίκησης που υποτάσσονται σε αυτά. Εξαιτίας αυτού, η οργανωτική λειτουργία του ηγέτη περιλαμβάνει δύο κύριες πτυχές - την οργάνωση της εκτέλεσης και την οργάνωση της διαχείρισης. Η δεύτερη πτυχή δεν είναι λιγότερο σημαντική και σε πολλές περιπτώσεις είναι κυρίαρχη (από μεγαλύτερη οργάνωσηκαι όσο υψηλότερο είναι το επίπεδο του ηγέτη, τόσο περισσότερο).

Επιπλέον, ο πιο σημαντικός ρόλος σε δραστηριότητες του επικεφαλήςλειτουργία αναπαραγωγής λήψη αποφάσης. Αυτή η λειτουργία είναι η πιο συγκεκριμένη στις δραστηριότητες του ηγέτη και αντικατοπτρίζει στο μεγαλύτερο βαθμό την πρωτοτυπία της. Εκπροσωπείται πολύ ευρέως στις δραστηριότητες διαχείρισης και διαπερνά όλα τα άλλα συστατικά και στάδια αυτής της δραστηριότητας. Στη θεωρία της διαχείρισης, έχει γίνει αξιωματικό ότι η λειτουργία λήψης αποφάσεων είναι κεντρικός ένας σύνδεσμος σε ολόκληρη τη δραστηριότητα του ηγέτη. Σημειώνεται, για παράδειγμα, ότι «... η λήψη αποφάσεων είναι αναπόσπαστο μέρος κάθε διοίκησης... περισσότερο από οτιδήποτε άλλο διακρίνει έναν μάνατζερ από έναν μη διευθυντικό στέλεχος». Οι G. Kunz και S. O "Donnell υποδεικνύουν ότι "οι διευθυντές θεωρούν ότι η λήψη αποφάσεων είναι η κύρια δουλειά τους." Ο M. Mescon και άλλοι γενικά ορίζουν τη διευθυντική δραστηριότητα μέσω της λειτουργίας λήψης αποφάσεων, σημειώνοντας ότι "η ουσία της διοίκησης είναι να επηρεάζει την οργάνωση και αλλαγή των δομών λήψης αποφάσεων».

Οι βασικές λειτουργίες διαχείρισης ορίζονται επίσης συχνά μέσω της λειτουργίας λήψης αποφάσεων. Για παράδειγμα, ο σχεδιασμός ερμηνεύεται παραδοσιακά ως «η επιλογή μιας από τις εναλλακτικές λύσεις για τη λειτουργία και την ανάπτυξη του οργανισμού» και ο καθορισμός στόχων ως «η επιλογή της αποστολής, των στόχων και των στόχων των δραστηριοτήτων του οργανισμού». Η θέση για τον βασικό ρόλο της λήψης αποφάσεων στις δραστηριότητες διαχείρισης είναι συνεπής με τις κυρίαρχες εμπειρικές, καθημερινές ιδέες. Σύμφωνα με αυτούς, η ουσία της δραστηριότητας του ηγέτη έγκειται στο γεγονός ότι «είναι υποχρεωμένος να αποφασίζει», ότι στη συνέχεια χρειάζεται στο σύστημα διαχείρισης για να λαμβάνει αποφάσεις και να αναλάβει το βάρος της ευθύνης για αυτές. Ακόμη και ένα γενικό μέτρο της πραγματικής δύναμης και επιρροής ενός ηγέτη είναι το πόσο συγκεντρώνει τις λειτουργίες λήψης αποφάσεων, πόσο «ανήκει στην τελευταία λέξη» στην επίλυση των προβλημάτων του οργανισμού.

Ένα χαρακτηριστικό γνώρισμα αυτής της συνάρτησης είναι πολύ μικρότερη τυποποίηση και αλγόριθμος σε σύγκριση με άλλες συναρτήσεις ελέγχου. Από αυτή την άποψη, ο ρόλος του υποκειμενικού, στην πραγματικότητα ψυχολογικούς παράγοντες. Υπάρχουν, φυσικά, πολλοί κανόνες, διαδικασίες και μέθοδοι λήψης αποφάσεων που διευκολύνουν αυτή τη διαδικασία. Ωστόσο, κάθε διευθυντής γνωρίζει από την προσωπική του εμπειρία πόσο σημαντικός είναι ο ρόλος των μη επισημοποιήσιμων, υποκειμενικών και συχνά διαισθητικών παραγόντων στις διαδικασίες λήψης αποφάσεων. Εξαιτίας αυτού, η λειτουργία λήψης αποφάσεων είναι αντικείμενο μελέτης τόσο στη θεωρία ελέγχου όσο και στην ψυχολογία. Αυτό είναι στον ίδιο βαθμό οργανωτικό πρόβλημα, στην οποία και ψυχολογική. Είναι η λειτουργία λήψης αποφάσεων που σας κάνει πιο ξεκάθαρα να αισθάνεστε ότι η διαχείριση είναι, φυσικά, επιστήμη, αλλά και τέχνη. Η ανάλυση του περιεχομένου της λειτουργίας λήψης αποφάσεων περιλαμβάνει επομένως δύο κύριες, πολύ διαφορετικές και στενά αλληλένδετες πτυχές, − οργανωτικός Και ψυχολογικός.

Πρέπει να τονιστεί ότι το πρόβλημα των διαχειριστικών αποφάσεων έχει παίξει σημαντικό ρόλο στην εξέλιξη της διευθυντικής σκέψης γενικότερα. Για πολύ καιρό -μέχρι την εμφάνιση της συμπεριφορικής προσέγγισης- η θεωρία της διαχείρισης βασιζόταν στο αξίωμα του ορθολογισμού της συμπεριφοράς γενικά και της λήψης αποφάσεων ειδικότερα. Συνίσταται στο γεγονός ότι το υποκείμενο (μάνατζερ) πρέπει και μπορεί να οικοδομήσει τη συμπεριφορά του και να λαμβάνει αποφάσεις, εστιάζοντας στη μέγιστη συνεκτίμηση όλων των παραγόντων της κατάστασης. Αυτό οδήγησε στην ανάπτυξη των λεγόμενων άκαμπτων σχημάτων διαχείρισης, στη διαμόρφωση της «κλασικής θεωρίας της επιχείρησης», βασισμένη στην έννοια του «λογικού ανθρώπου». Ωστόσο, στα θεμελιώδη έργα των C. Barnard, G. Simon, D. March, D. Olsen, D. Kahneman, αποδείχθηκε ότι οι ψυχοφυσιολογικοί περιορισμοί που είναι αντικειμενικά εγγενείς σε ένα άτομο καθιστούν αδύνατη την αυστηρά ορθολογική συμπεριφορά και τη λήψη αποφάσεων. Ο πλήρης απολογισμός όλων των αντικειμενικών παραγόντων είναι επίσης βασικά αδύνατος. Ως αποτέλεσμα, αναπτύχθηκε η έννοια του «περιορισμένου ορθολογισμού», μία από τις κύριες θέσεις της οποίας είναι ότι τα υποκειμενικά ψυχολογικά χαρακτηριστικά είναι αντικειμενικά, περιοριστική παράγοντες συμπεριφοράς. Έχουν σημαντική και συχνά αποφασιστική επιρροή τόσο στις διαδικασίες λήψης αποφάσεων όσο και στη διαχείριση. Ως αποτέλεσμα, προκύπτει μια «σχολή λήψης αποφάσεων», η οποία τεκμηρίωσε την ανάγκη για μια μετάβαση από άκαμπτες ορθολογιστικές ιδέες σε «ήπια» συστήματα διαχείρισης. Η κλασική θεωρία της εταιρείας έχει δώσει τη θέση της στη συμπεριφορική θεωρία.

Επί του παρόντος, τόσο στη θεωρία διαχείρισης όσο και στη θεωρία αποφάσεων, υπάρχουν δύο κύριες προσεγγίσεις - κανονιστικός Και περιγραφικός.

Η κανονιστική προσέγγιση διερευνά αυτές τις διαδικασίες ενώ αφαιρεί από υποκειμενικούς, ψυχολογικούς παράγοντες και στοχεύει στην ανάπτυξη κανόνων, διαδικασιών, ενός είδους ιδανικό τρόπους και «συνταγές» λήψης αποφάσεων. Η περιγραφική προσέγγιση, αντίθετα, απαιτεί να ληφθούν υπόψη αυτοί οι παράγοντες ως κύριοι. Η πρώτη προσέγγιση εστιάζει στη μελέτη του όπως θα έπρεπε λαμβάνονται αποφάσεις. Δεύτερο - πώς πραγματικά συμβαίνει. Η σύγχρονη θεωρία διαχείρισης συνθέτει αυτές τις δύο προσεγγίσεις. Αποκάλυψη περιεχομένου λειτουργίες Η λήψη αποφάσεων ως συστατικό της διοικητικής δραστηριότητας απαιτεί οργανωτική και κανονιστική εξέταση. Αποκάλυψη ψυχολογικών προτύπων διαδικασίες Οι αποφάσεις διαχείρισης απαιτούν μια διαφορετική προσέγγιση - μια περιγραφική προσέγγιση.

Η οργανωτική ανάλυση της λειτουργίας λήψης αποφάσεων στις δραστηριότητες διαχείρισης περιλαμβάνει τους ακόλουθους κύριους τομείς:

• - χαρακτηριστικό γνώρισμα μέρη Και ρόλους διαδικασίες λήψης αποφάσεων διαχείρισης στη συνολική δομή των δραστηριοτήτων διαχείρισης, καθώς και η αλληλεπίδρασή τους με άλλες διοικητικές λειτουργίες·
• – ανάλυση του κύριου Παράμετροι το εξωτερικό και εσωτερικό περιβάλλον του οργανισμού, που καθιστά αναγκαία την εφαρμογή αυτής της λειτουργίας και έχει τον ισχυρότερο αντίκτυπο σε αυτήν·
• - περιγραφή κανονιστική δομή διαδικασίας ανάπτυξη διοικητικής λήψης αποφάσεων· ορισμός των κύριων σταδίων και φάσεων του·
• - περιγραφή του κύριου είδος Και τάξεις αποφάσεις διαχείρισης, συστηματοποίηση των μορφών υλοποίησης αυτής της λειτουργίας·
• – καθορισμός των κύριων κανονιστικών απαιτήσεων για αποφάσεις διαχείρισης.

Σχετικά με ρόλους Αυτή η λειτουργία στη συνολική δομή της διευθυντικής δραστηριότητας, στη συνέχεια, όπως σημειώθηκε παραπάνω, αυτή η λειτουργία είναι που θεωρείται ως το πιο σημαντικό και προφανές προνόμιο του διευθυντή. Αυτή η περίσταση σταθεροποιείται σε ένα είδος αλληλεξάρτησης των εννοιών «λήψη αποφάσεων» και «διαχειριστική δραστηριότητα». Η λειτουργία λήψης αποφάσεων και, κατά συνέπεια, οι διαδικασίες για την υλοποίησή της λειτουργούν ως ένα είδος «πυρήνας», ο πυρήνας όλων των δραστηριοτήτων διευθυντικού τύπου, ενσωματώνοντας στο μέγιστο βαθμό την πραγματική πολυπλοκότητα και ευθύνη του. Ο εντοπισμός αυτής της λειτουργίας, η θέση της στη συνολική διαδικασία διαχείρισης οφείλεται σε τρεις κύριες συνθήκες.

Πρώτον, αυτή η λειτουργία λειτουργεί ως ένα από τα πιο σημαντικά στάδια της διαδικασίας στρατηγικού σχεδιασμού. Εντοπίζεται μεταξύ των φάσεων της ανάλυσης των στρατηγικών εναλλακτικών λύσεων και της πραγματικής υλοποίησης της στρατηγικής. Οι λύσεις που αναπτύσσονται ταυτόχρονα έχουν τη μεγαλύτερη σημασία για την όλη λειτουργία του οργανισμού, είναι στρατηγικές τόσο με το άμεσο περιεχόμενο όσο και με την αξιολογική έννοια.

Δεύτερον, η λειτουργία λήψης αποφάσεων περιλαμβάνεται ως απαραίτητο συστατικό στην υλοποίηση όλων των άλλων λειτουργιών διαχείρισης. Λειτουργεί, επομένως, ως ένα είδος μηχανισμός την εφαρμογή τους. Για παράδειγμα, ο ορισμός των στόχων του οργανισμού συνδέεται με αυτούς επιλογή από κάποιο εναλλακτικό σύνολο από αυτά. Η οργανωτική λειτουργία περιλαμβάνει επίσης επιλογή τις δομές του. Η συνάρτηση προγραμματισμού απαιτεί επιλογή μια ή την άλλη στρατηγική επιλογή. Η υλοποίηση της λειτουργίας ελέγχου συνδέεται και πάλι οργανικά με την επιλογή μορφών, μεθόδων και συχνότητας ελέγχου.

Τρίτον, κάθε σημαντικό στάδιο της δραστηριότητας του ηγέτη συνδέεται πάντα με την ανάγκη αξιολόγησης του βαθμού επίτευξης των προβλημάτων και των εργασιών που επιλύονται σε αυτό. Επομένως, στο τέλος κάθε σταδίου, ο μάνατζερ αποφασίζει επίσης απαραίτητα εάν οι στόχοι που είχαν τεθεί αρχικά έχουν επιτευχθεί ή όχι, εάν, επομένως, μπορεί να θεωρηθεί ολοκληρωμένο και να προχωρήσει στα επόμενα στάδια. Έτσι, η λειτουργία λήψης αποφάσεων παίζει επίσης το ρόλο ενός είδους «γέφυρας» από το ένα στάδιο και τη φάση της διαχειριστικής δραστηριότητας στο άλλο. Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο η λειτουργία λήψης αποφάσεων ορίζεται ως δεσμευτικό.

Εξίσου σημαντική για τις δραστηριότητες διαχείρισης είναι μια άλλη λειτουργία - η λειτουργία κίνητρο. Πράγματι, οι άξιοι στόχοι, τα μακροπρόθεσμα σχέδια, οι σωστές αποφάσεις, η καλή οργάνωση θα είναι αναποτελεσματικά χωρίς να παρέχουν κίνητρα - το ενδιαφέρον των ερμηνευτών για την υλοποίησή τους. Δεδομένου ότι η ουσία της διαχείρισης είναι «η επίτευξη αποτελεσμάτων μέσω άλλων ανθρώπων», είναι απαραίτητο να θέλουν να κάνουν αυτό που τους ζητείται. Όπως λέει ένα από τα αξιώματα της διοίκησης, «ο μόνος τρόπος να πείσεις έναν άνθρωπο να κάνει κάτι είναι να τον κάνεις να το θέλει ο ίδιος». Η ατομική παραγωγικότητα, καθώς και η αποτελεσματικότητα των οργανισμών στο σύνολό τους, εξαρτώνται άμεσα και πολύ καθαρά από τον βαθμό κινήτρων των εργαζομένων. Το κίνητρο μπορεί να αντισταθμίσει πολλές ελλείψεις σε άλλες λειτουργίες - για παράδειγμα, ελλείψεις στον προγραμματισμό ή την οργάνωση. Ωστόσο, το αδύναμο κίνητρο είναι σχεδόν αδύνατο να αντισταθμιστεί και να αναπληρωθεί με οτιδήποτε. Εξαιτίας αυτού ουσιαστική λειτουργίαδιευθυντής είναι να παρακινήσει τους καλλιτέχνες - τη δημιουργία, τη διατήρηση και την ανάπτυξη των κινήτρων των εργαζομένων.

Πρώτον, είναι ένα χαρακτηριστικό του κινήτρου εκτελώντας δραστηριότητες. Απαιτεί χαρακτηρισμό των κύριων κινήτρων εργασιακή δραστηριότητα- σε τι πρέπει να επικαλεστεί ο ηγέτης όταν οργανώνει τις κινητήριες επιρροές του.

Δεύτερον, είναι ένα χαρακτηριστικό δικό του κίνητροδραστηριότητες κεφάλι, αποκαλύπτοντας τις ιδιαιτερότητες των κύριων προτύπων του (management κίνητρο).

Τρίτον, πρόκειται για απευθείας περιγραφή της σύνθεσης, της δομής και του περιεχομένου λειτουργίες κινήτρων ως ένα από τα κύρια συστατικά της δραστηριότητας διαχείρισης. Στην πραγματική πρακτική διαχείρισης, αυτές οι πτυχές είναι στενά αλληλένδετες.

Για να κατανοήσουμε καλύτερα την ουσία της λειτουργίας του κινήτρου, είναι απαραίτητο να στραφούμε σε ένα από τα πιο γενικές προμήθειεςθεωρίες κινήτρων εργασιακής δραστηριότητας. Συνίσταται στο γεγονός ότι η ίδια η ανάγκη για κίνητρα είναι άμεση συνέπεια του καταμερισμού της εργασίας σε κοινές δραστηριότητες. Υπό αυστηρούς όρους ατομικές δραστηριότητεςμε στόχο τη δημιουργία ενός συγκεκριμένου προϊόντος, το τελικό αποτέλεσμα αυτής της δραστηριότητας, αυτός ο ίδιος και τα οφέλη που θα φέρει είναι αρκετά κίνητρα. Ως εκ τούτου, δεν υπάρχει ανάγκη για κίνητρο ως τέτοιο. Στην κοινή δραστηριότητα, υπό την επίδραση του καταμερισμού της εργασίας, το υποκείμενο αποξενώνεται από το τελικό αποτέλεσμα. Κάθε μέλος της κοινής δραστηριότητας μετατρέπεται σε μερικό εργάτη. Δεν εργάζεται για το τελικό αποτέλεσμα ως μέσο ικανοποίησης των αναγκών του, αλλά για εντελώς διαφορετικούς λόγους. Για παράδειγμα, ούτε ένας υπάλληλος οποιασδήποτε αεροδιαστημικής εταιρείας δεν έχει χρησιμοποιήσει ποτέ ούτε καν σκέφτεται να χρησιμοποιήσει τελικός το προϊόν της είναι ένα διαστημόπλοιο. Αυτό το προϊόν, η δυνατότητα άμεσης χρήσης του για την κάλυψη των αναγκών εδώ, όπως και σε όλες τις άλλες παρόμοιες περιπτώσεις, δεν παίζει κανένα κινητήριο ρόλο. Τα πραγματικά κίνητρα είναι τα οφέλη που θα λάβει για την εκτέλεση των καθηκόντων του ως μερικής απασχόλησης. Αυτό θέτει αυτόματα το ζήτημα του συστήματος κινήτρων και κινήτρων, καθώς και της δικαιοσύνης, της αποτελεσματικότητας και της εγκυρότητάς του. Θα πρέπει πραγματικά και αποτελεσματικά να τονώνει κάθε μέλος της οργάνωσης να εκπληρώσει τα καθήκοντα που του ανατίθενται από τον καταμερισμό εργασίας. Η διασφάλιση του κινήτρου απόδοσης εξαρτάται από το πόσο αποτελεσματικό θα είναι, σε ποιο βαθμό θα γίνει υποκειμενικά κατανοητό και αποδεκτό από τον εργαζόμενο ως δίκαιο.

Υπάρχουν δύο αρχικές αρχές για τη δημιουργία συστημάτων κινήτρων.

Πρώτον, θα πρέπει να εστιάζονται όχι μόνο σε ένα μέρος όλων των αναγκών του εργαζομένου (συνήθως υλικές), αλλά σε όλα τα είδη και τους τύπους αναγκών που είναι εγγενείς σε αυτόν.

Δεύτερον, πρέπει να προσδιορίζουν επαρκώς και να λαμβάνουν υπόψη την πραγματική συμβολή κάθε ερμηνευτή στο τελικό αποτέλεσμα και να παρέχουν κίνητρα ανάλογα με αυτή τη συνεισφορά. Εάν η δεύτερη αρχή περιλαμβάνει τη χρήση οργανωτικών μέσων, τότε η εφαρμογή της πρώτης βασίζεται σε ψυχολογικές ιδέες σχετικά με τη δομή των κινήτρων ενός ατόμου.

Από αυτή την άποψη, η λειτουργία του κινήτρου θεωρείται ως η πιο «ψυχολογική» μεταξύ όλων των άλλων διευθυντικών λειτουργιών. Αυτό, στην ουσία, είναι το άμεσο πρακτική ψυχολογία διαχείριση. Η ουσία της λειτουργίας του κινήτρου και ο ρόλος του διευθυντή στην παροχή του είναι, επομένως, στη δημιουργία ενός συστήματος που να ικανοποιεί αυτές τις δύο καθορισμένες αρχές. Το πιο συνηθισμένο, αν και αρκετά κατανοητό σφάλμα διαχείρισης είναι η απολυτοποίηση υλικών κινήτρων και κινήτρων. Φυσικά, εντός ορισμένων ορίων και, ειδικά, σε συνδυασμό με ένα άλλο ερέθισμα - τον φόβο της τιμωρίας για τη μη εκτέλεση εργασίας, αυτό το σύστημα («πολιτική καρότου και ραβδιού») είναι αρκετά βιώσιμο. Το ερώτημα, ωστόσο, είναι αν είναι το καλύτερο. Αν και αυτά τα κίνητρα είναι πολύ σημαντικά (εξάλλου, τα κύρια), δεν είναι τα μόνα και δεν επιτρέπουν, ως εκ τούτου, να συνειδητοποιήσει πλήρως το κίνητρο του ατόμου.

Ένα είδος σημαντικής ανακάλυψης στην κατανόηση αυτής της θεμελιώδους θέσης, που οδήγησε στη συμπερίληψη του προβλήματος των κινήτρων στη θεωρία διαχείρισης, συνέβη χάρη στα περίφημα πειράματα του E. Mayo σε ένα από τα εργοστάσια κλωστοϋφαντουργίας στη Φιλαδέλφεια. Η γενική τους σημασία έχει ως εξής. Σε ένα από τα εργοτάξια, η εναλλαγή προσωπικού έφτασε το 250%, ενώ σε άλλες παρόμοιες εγκαταστάσεις δεν ξεπέρασε το 5–6%. Τα υλικά κίνητρα (αύξηση μισθών, βελτιωμένες συνθήκες υγιεινής εργασίας) δεν είχαν κανένα αποτέλεσμα. Η E. Mayo, έχοντας αναλύσει διεξοδικά την κατάσταση, πρότεινε να γίνουν δύο 10λεπτα διαλείμματα κατά τα οποία οι εργάτριες είχαν την ευκαιρία να επικοινωνήσουν μεταξύ τους, δηλ. ανταποκρίνονται στις ανάγκες κοινωνικής επικοινωνίας τους. Επιπλέον, το ίδιο το γεγονός της διεξαγωγής της μελέτης οδήγησε στο γεγονός ότι είχαν μια ιδέα για την κοινωνική σημασία της δουλειάς τους. Ως αποτέλεσμα, η ρευστότητα έχει πρακτικά εξαφανιστεί και η παραγωγικότητα έχει αυξηθεί δραματικά. Τονίζουμε ότι αυτό συνέβη αποκλειστικά και μόνο λόγω της «ένταξης» κοινωνικών κινήτρων. Από αυτό το πολύ αποκαλυπτικό, αν και πολύ απλό από τη σύγχρονη άποψη, η έρευνα ξεκίνησε εντατική έρευνα παρακίνησης στη θεωρία και την πράξη του μάνατζμεντ.

Προκειμένου να αξιοποιήσει πλήρως, αποτελεσματικά και επαρκώς ολόκληρο το δυναμικό κινήτρων, ο διευθυντής πρέπει να γνωρίζει από ποιες κύριες κατηγορίες παραγόντων αποτελείται. Σε γενικούς ψυχολογικούς όρους, κίνητρο κατανοητή ως μια συνειδητή εσωτερική παρόρμηση για δραστηριότητα. Όλες οι πηγές κινήτρων της δραστηριότητας της προσωπικότητας ενώνονται με την έννοια περιοχή παρακίνησης. Περιλαμβάνει τα ακόλουθα στοιχεία: ανάγκες προσωπικότητας, αυτήν ενδιαφέροντα, φιλοδοξίες, ορμές, πεποιθήσεις, στάσεις, ιδανικά, προθέσεις, όσο και κοινωνικά ρόλοι, στερεότυπα συμπεριφορά, κοινωνική κανόνες, κανόνες , ζωτικής σημασίας στόχους Και αξίες και τελικά κοσμοθεωρητικούς προσανατολισμούς γενικά. Η πιο σημαντική θέση ανάμεσά τους ανήκει στις ανάγκες, οι οποίες περιλαμβάνουν μια σειρά από βασικούς τύπους. Χωρίς να σταθούμε στα χαρακτηριστικά τους (καθώς περιγράφονται αναλυτικά στα αντίστοιχα εγχειρίδια ψυχολογίας), σημειώνουμε μόνο δύο σημεία. Πρώτον, η ποικιλία των τύπων αναγκών καθορίζει την εξαιρετική πολυπλοκότητα των κινήτρων που διαμορφώνονται στη βάση τους. Κατά συνέπεια, υπάρχουν πολλοί τρόποι να επηρεαστεί η κινητήρια σφαίρα μέσω της «σύνδεσης» διαφόρων κατηγοριών αναγκών. Δεύτερον, οποιαδήποτε συμπεριφορά, οποιαδήποτε μορφή εργασιακής δραστηριότητας βασίζεται πάντα όχι σε ένα, αλλά σε πολλά κίνητρα. Για να δηλώσουμε αυτό το γεγονός στην ψυχολογία, υπάρχει η έννοια του πολυκίνητρου συμπεριφοράς και δραστηριότητας. Ταυτόχρονα, ορισμένες σχέσεις μπορούν να αναπτυχθούν μεταξύ διαφορετικών κινήτρων - τόσο θετικά (αμοιβαία ενισχυτικά) όσο και αρνητικά. Κατά συνέπεια, η διασφάλιση του κινήτρου της εργασιακής δραστηριότητας θα πρέπει επίσης να λαμβάνει υπόψη την ανάγκη για συνέπεια των κινητήριων επιρροών στον εκτελεστή.

Παίζει ιδιαίτερο ρόλο στην οργάνωση των δραστηριοτήτων διαχείρισης διαχυτικός λειτουργία. Το γεγονός είναι ότι η ίδια η ουσία της δραστηριότητας διαχείρισης συνδέεται με την ανάγκη για συνεχή συντονισμό των δραστηριοτήτων των τμημάτων του οργανισμού και των επιμέρους μελών του για την επίτευξη κοινών στόχων. Αυτός ο συντονισμός πραγματοποιείται με διάφορες μορφές, αλλά πρωτίστως μέσω διαφόρων επαφών των μελών της οργάνωσης, δηλ. κατά την επικοινωνία τους. Όλα όσα συμβαίνουν σε έναν οργανισμό σχετίζονται άμεσα ή έμμεσα με τις διαδικασίες επικοινωνίας, επομένως αποτελούν ένα από τα κύρια μέσα διασφάλισης της ακεραιότητας και της λειτουργίας του. Το σύστημα των επικοινωνιακών ανταλλαγών κυκλοφορικό σύστημαοργανισμό, διαπερνά όλα τα «κύτταρα» του οργανισμού, διασφαλίζοντας τη ζωτική του δραστηριότητα. Σε σχέση με τις δραστηριότητες του ηγέτη, παίζει επίσης σημαντικό, αλλά μάλλον συγκεκριμένο ρόλο. Αυτή η ιδιαιτερότητα έγκειται στο γεγονός ότι, όντας σημαντική από μόνη της, η επικοινωνιακή λειτουργία ενσωματώνεται στην υλοποίηση όλων των άλλων διευθυντικών λειτουργιών. λειτουργεί ως μέσο για την εφαρμογή τους, καθώς και ως αμοιβαίο συντονισμό. Επομένως, η επικοινωνιακή λειτουργία, μαζί με τη λειτουργία λήψης αποφάσεων, θεωρείται ως "δεσμευτική διαδικασία" σε οργανισμούς.

Σε γενικές γραμμές, η επικοινωνία ορίζεται ως οποιαδήποτε ανταλλαγή πληροφοριών μεταξύ ανθρώπων (ή ομάδων), είτε οδηγεί σε αμοιβαία κατανόηση είτε όχι. Χάρη σε έναν τόσο γενικό και ευρύ ορισμό, το περιεχόμενο των φαινομένων και των διαδικασιών που περιλαμβάνονται στην έννοια της «επικοινωνίας» είναι επίσης πολύ εκτεταμένο και ποικίλο. Ως εκ τούτου, καθίσταται απαραίτητο να δομηθεί η έννοια της επικοινωνίας και να εντοπιστούν σε αυτήν εκείνες οι πτυχές που είναι πιο σημαντικές για τον χαρακτηρισμό του περιεχομένου της δραστηριότητας του ηγέτη. Υπάρχουν τρεις τέτοιες πτυχές στη θεωρία διαχείρισης.

Πρώτον, επικοινωνία κοινό φαινόμενο μια διαδικασία που εκτυλίσσεται στο οργανωτικό σύστημα σε όλα τα επίπεδα και σε όλες τις δομές, συμπεριλαμβανομένων εκείνων που δεν σχετίζονται άμεσα με τον επικεφαλής.

Δεύτερον, η επικοινωνία ως άμεση πρακτική επαφής διευθυντή με μεμονωμένους υφισταμένους, τις ομάδες τους, τα τμήματα του οργανισμού.

Τρίτον, η επικοινωνία ως ειδική, συγκεκριμένη λειτουργία ελέγχου, εκείνοι. ως αντικείμενο σκόπιμης ρύθμισης από τον επικεφαλής, ως συστατικό της διευθυντικής δραστηριότητας. Με τη σειρά του, κάθε μία από αυτές τις πτυχές περιλαμβάνει δύο κύρια σχέδια - ρυθμιστικές και οργανωτικές Και υποκειμενικό-ψυχολογικό.

Η πρώτη πτυχή σχετίζεται με τις αντικειμενικές οργανωτικές μορφές επικοινωνίας, τις απαιτήσεις για την αποτελεσματική εφαρμογή της, τη δομή της βέλτιστης διαδικασίας επικοινωνίας. Το δεύτερο αποκαλύπτει μια πολύ ισχυρή επιρροή στην επικοινωνία των ψυχολογικών χαρακτηριστικών των «επικοινωνιακών» και μας επιτρέπει να εξηγήσουμε μια σειρά από σημαντικά χαρακτηριστικά του, συμπεριλαμβανομένων εκείνων που εμποδίζουν την αποτελεσματική εφαρμογή του. Ωστόσο, ακόμη και αν ληφθεί υπόψη μόνο στο ψυχολογικό της μέρος, η έννοια της επικοινωνιακής λειτουργίας είναι επίσης πολλαπλών αξιών και απαιτεί ευέλικτη αποκάλυψη. Περιλαμβάνει τρεις κατάλληλες ψυχολογικές πτυχές: την επικοινωνιακή η ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ ηγέτης, επικοινωνία πρωτοφανής και επικοινωνιακή διαδικασίες τις δραστηριότητές του.

Τα χαρακτηριστικά του περιεχομένου της επικοινωνιακής λειτουργίας περιλαμβάνουν τους ακόλουθους κύριους τομείς:

• - ορισμός οντότητες και προσδιορισμός των ιδιαιτεροτήτων της επικοινωνιακής λειτουργίας·
• – ανάλυση του κύριου είδος Και τύπους επικοινωνίες σε οργανωτικά συστήματα·
• – ορισμός δομικών συστατικά και τα κύρια στάδια της επικοινωνίας επεξεργάζομαι, διαδικασία;
• - χαρακτηριστικό γνώρισμα μορφές υλοποίησης επικοινωνιακή λειτουργία?
• – ανάλυση χαρακτηριστικών δυσκολίες Και λάθη ("εμπόδια") της επικοινωνιακής λειτουργίας.
• - περιγραφή Γενικές Προϋποθέσεις, με στόχο τη βελτιστοποίηση της επικοινωνιακής λειτουργίας (αρχές βέλτιστης επικοινωνίας).

Η ουσία της επικοινωνιακής λειτουργίας του διευθυντή και το κύριο καθήκον του είναι να διασφαλίζει τη βέλτιστη ανταλλαγή πληροφοριών εντός του οργανισμού μεταξύ των επιμέρους τμημάτων και των ατόμων του (καθώς και με το εξωτερικό περιβάλλον). Κριτήριο βελτιστοποίησης ταυτόχρονα δρα ο βαθμός στον οποίο το υπάρχον δίκτυο επικοινωνίας συμβάλλει στην επίτευξη των συνολικών στόχων του οργανισμού. Η δημιουργία αποτελεσματικών επικοινωνιών επιτυγχάνεται με διάφορους κύριους τρόπους. Έτσι, η διατύπωση ενός σαφούς, ακριβούς και οριστικού στόχους η οργάνωση, καθώς και η συγκεκριμενοποίησή της σε επιμέρους στόχους για κάθε τμήμα, από μόνη της «αφαιρεί» πολλά ερωτήματα, καθιστά περιττές τις πρόσθετες διευκρινίσεις και βελτιστοποιεί τις επικοινωνίες. Επαρκές και λεπτομερές σχέδιο, Η σαφής ρύθμιση των κύριων τύπων εργασίας των τμημάτων και των προτύπων τους, είναι επίσης ένα αποτελεσματικό μέσο διευθέτησης των επιχειρηματικών επαφών. Στη συνέχεια, η σωστή επιλογή τύπο οργάνωσης (η οικονομία της δομής του, η απουσία διπλών τμημάτων, η πολλαπλή υποταγή σε αυτό) συμβάλλει επίσης στη δημιουργία ενός βέλτιστου δικτύου επικοινωνίας. Τελικά, αποτελεσματικό σύστημα έλεγχος - η δικαιοσύνη, η κατανοητότητα στους υφισταμένους, η δημοσιότητα, η συστηματικότητα - όλα αυτά εξαλείφουν τις «περιττές συζητήσεις», διευκρινίσεις και συγκρούσεις. Έτσι, μπορεί να φανεί ότι τα μέσα υλοποίησης της επικοινωνιακής λειτουργίας είναι όλες οι κύριες λειτουργίες διαχείρισης (καθορισμός στόχων, προγραμματισμός, οργάνωση, έλεγχος). Αυτή η περίσταση δείχνει ξεκάθαρα την ιδιαιτερότητα της επικοινωνιακής λειτουργίας. Από τη μία πλευρά, η επικοινωνιακή λειτουργία αποτελεί αντικείμενο ειδικής ρύθμισης από τον ηγέτη. Όμως, από την άλλη, παρέχεται σε ακόμη μεγαλύτερο βαθμό όχι άμεσα, αλλά διά μέσου όλες τις άλλες λειτουργίες διαχείρισης κατά την εφαρμογή τους. Υπάρχει επίσης μια αντίστροφη σχέση: βασικά, μέσω της επικοινωνιακής λειτουργίας ο ηγέτης υλοποιεί όλες τις άλλες λειτουργίες του. Αυτό είναι το κύριο χαρακτηριστικό της υπό εξέταση λειτουργίας: όσο λιγότερο παρουσιάζεται ως ανεξάρτητη και όσο περισσότερο υλοποιείται «σε βάρος» άλλων λειτουργιών, τόσο μεγαλύτερη είναι η απόδοση της. Και αντίστροφα, έρχεται στο προσκήνιο, απαιτεί από τον ηγέτη να δίνει ιδιαίτερη προσοχή σε περιπτώσεις που η «οργάνωση αποτυγχάνει» - λειτουργεί αναποτελεσματικά. Όπως πολύ σωστά επισημαίνουν οι G. Kunz και S. O'Donnell σχετικά, «οι περιοχές με την υψηλότερη συγκέντρωση πυκνότητας πληροφοριών... συνδέονται με εκείνες όπου υπάρχει λίγη ή καθόλου δραστηριότητα».

Το γεγονός ότι όλες οι άλλες διευθυντικές λειτουργίες της δραστηριότητας πραγματοποιούνται μέσω της επικοινωνιακής λειτουργίας καθιστά σαφή τα δεδομένα, σύμφωνα με τα οποία από το 50 έως το 90% του συνολικού χρόνου εργασίας του διευθυντή πληρώνεται με επικοινωνίες. Επιπλέον, το 73% των Αμερικανών, το 63% των Βρετανών και το 85% των Ιαπώνων στελεχών θεωρούν ότι η επικοινωνία είναι το κύριο εμπόδιο για την επίτευξη υψηλών επιδόσεων στον οργανισμό τους.

Η υλοποίηση των δραστηριοτήτων διαχείρισης είναι αδύνατη χωρίς ελέγχου και διόρθωσης λειτουργίες. Στην καθημερινή συνείδηση, ο έλεγχος συνδέεται με την επαλήθευση, δηλ. ερμηνεύεται στενά και ανεπαρκώς. Όπως σημειώνει ο R. Manteiffel, «ο έλεγχος που βασίζεται μόνο στην επαλήθευση... είναι καταστροφικός». Στην πραγματικότητα, ο έλεγχος είναι ένα εξαιρετικά περίπλοκο φαινόμενο, ένα είδος ιδιότητας οποιουδήποτε συστήματος διαχείρισης (συμπεριλαμβανομένου του οργανωτικού), απαραίτητο μέσο και μηχανισμό για τη διασφάλιση της αποτελεσματικότητας της λειτουργίας του. Δεν περιορίζεται σε οποιοδήποτε στάδιο του κύκλου διαχείρισης, για παράδειγμα, στο τελικό ("επαλήθευση"), αλλά ενσωματώνεται σε όλες τις λειτουργίες διαχείρισης, διασφαλίζοντας την υλοποίησή τους, καθώς και τη δυνατότητα μετάβασης από τη μια λειτουργία στην άλλη. Έτσι, οι G. Kunz και S. O "Donnell τονίζουν ότι "ο έλεγχος είναι η άλλη πλευρά του σχεδιασμού. ... οι μέθοδοι ελέγχου είναι ουσιαστικά μέθοδοι προγραμματισμού. ... είναι άχρηστο να προσπαθήσουμε να δημιουργήσουμε ένα σύστημα ελέγχου χωρίς προκαταρκτική μελέτη των σχεδίων.

Ο P. Drucker σημειώνει: «Ο έλεγχος και η κατεύθυνση είναι συνώνυμα». Ο έλεγχος είναι αναπόσπαστο στοιχείο όλων των ενεργειών και λειτουργιών διαχείρισης. Συνήθως είναι πιο έντονο στο τέλος της εφαρμογής τους. Σας επιτρέπει να προσδιορίσετε εάν ο στόχος τους έχει επιτευχθεί ή όχι, και έτσι "δίνει κύρωση" για τη μετάβαση σε επόμενες ενέργειες, συνδέοντας όλους τους κρίκους της αλυσίδας ελέγχου σε ένα ενιαίο σύνολο. Ως εκ τούτου, η υψηλή σημασία της λειτουργίας ελέγχου είναι επίσης προφανής.

Για να είναι αποτελεσματικός και αποτελεσματικός, ο έλεγχος πρέπει να είναι ενεργός. Αυτό σημαίνει ότι δεν πρέπει να περιορίζεται σε μια δήλωση ανιχνευόμενων σφαλμάτων ή αποκλίσεων, αλλά θα πρέπει να περιλαμβάνει μέσα και μηχανισμούς για τη διόρθωσή τους. Το τελευταίο διασφαλίζεται από τον στενά συνδεδεμένο έλεγχο διορθωτικός λειτουργίες. Ενώ διαδραματίζει σημαντικό ανεξάρτητο ρόλο και διαθέτει μια σειρά από συγκεκριμένα χαρακτηριστικά, η διαδικασία διόρθωσης είναι ωστόσο άρρηκτα συνδεδεμένη με τη συνολική λειτουργία του ελέγχου. Λειτουργεί ως στάδιο, και ως ιδιότητα, και ως απαίτηση για ενεργό και αποτελεσματικό έλεγχο. Από αυτή την άποψη, αυτές οι διαδικασίες εξετάζονται στο πλαίσιο μιας λειτουργίας που τις ενώνει - της λειτουργίας του ελέγχου και της διόρθωσης.

Έτσι, ο έλεγχος με την ευρεία, αληθινή του έννοια ορίζεται ως η διαδικασία διασφάλισης ότι ο οργανισμός επιτυγχάνει τους στόχους του και επίσης ως ένα φαινόμενο που δεν είναι τοπικό, αλλά παγκόσμιο. Κατανέμεται σε όλες τις δραστηριότητες διαχείρισης.

Ένας τόσο ευρύς ορισμός απαιτεί λεπτομέρειες. Περιλαμβάνει τις ακόλουθες κύριες πτυχές:

• – ο έλεγχος ως απαραίτητο χαρακτηριστικό των συστημάτων ελέγχου, όπως γενική αρχή, επιτρέποντάς τους να επιτύχουν τους στόχους τους·
• – έλεγχος όπως απαιτείται συστατικό δραστηριότητας όλα τα τμήματα και τα μέλη του οργανισμού, διασφαλίζοντας την αποτελεσματικότητα και τη συνοχή του με κοινούς στόχουςοργανισμοί?
• – ο έλεγχος ως ειδικό προνόμιο ορισμένων εξειδικευμένες μονάδες οργανώσεις και τα άτομαστους οποίους έχει ανατεθεί η ευθύνη παρακολούθησης της λειτουργίας του·
• – ο έλεγχος ως πτυχή τις δραστηριότητες του διευθυντή, συνδέονται με τη δημιουργία αυτών των δομών και τη διαχείρισή τους·
• - άμεσος έλεγχος καθήκον ηγέτης, η οποία πραγματοποιείται στις μεμονωμένες δραστηριότητές του, συμπεριλαμβανομένου του συστήματος προσωπικών, άμεσων αλληλεπιδράσεων με άλλα μέλη του οργανισμού (τόσο με διευθυντές υφιστάμενων επιπέδων όσο και με απλούς εκτελεστές).

Οι τρεις πρώτες πτυχές έχουν γενικά οργανωτικό χαρακτήρα. τα δύο τελευταία σχετίζονται άμεσα με το περιεχόμενο της λειτουργίας ελέγχου στις δραστηριότητες του επικεφαλής και συζητούνται σε αυτό το κεφάλαιο.

Οι πιο συνηθισμένοι, που καλύπτουν όλους τους άλλους τύπους ελέγχου, είναι οι τρεις κύριοι τύποι του: προχωρώντας (προκαταρκτικός), ρεύμα Και τελικός. φράση "ηγετικός έλεγχος" κάπως ασυνήθιστο: πώς να ελέγξετε αυτό που δεν έχει συμβεί ακόμα; Πού είναι το αντικείμενο ελέγχου; Ωστόσο, θεωρείται το πιο σημαντικό είδος ελέγχου και καθορίζεται από την ουσία ενεργός, εκείνοι. η πιο αποτελεσματική στρατηγική διαχείρισης. Είναι η πρόβλεψη και η πρόβλεψη της μελλοντικής απόδοσης. ότι οι κύριες προσπάθειες πρέπει να επικεντρωθούν όχι στη διόρθωση, αλλά στην πρόληψη λαθών και δυσμενών καταστάσεων. Εξαιτίας αυτού, ο σχεδιασμός και η δημιουργία οργανωτικών δομών, ακόμη και ο καθορισμός στόχων θεωρούνται πτυχές ελέγχου. Ο «προχωρημένος» ή προκαταρκτικός έλεγχος στοχεύει σε τρεις τομείς - ανθρώπινους, υλικούς και οικονομικούς πόρους.

Το πρώτο περιλαμβάνει αποτελεσματική επιλογή προσωπικό. Το δεύτερο είναι ο ορισμός των προκαταρκτικών προτύπων για την ποιότητα των πόρων. Το τρίτο είναι ο προϋπολογισμός.

Ο προκαταρκτικός έλεγχος πραγματοποιείται οργανωτικά με την εφαρμογή του συστήματος κανόνων, διαδικασιών και «γραμμών» συμπεριφοράς που αναπτύχθηκε στο στάδιο του σχεδιασμού. Λειτουργούν ως κατευθυντήριες γραμμές και εν μέρει ως κριτήρια για όλους τους άλλους τύπους ελέγχου. Το βλέμμα στο μέλλον είναι το πιο σημαντικό χαρακτηριστικό του αποτελεσματικού ελέγχου: είναι καλύτερο να γνωρίζουμε με βεβαιότητα 75% για ένα λάθος που θα συμβεί παρά με 100% βεβαιότητα για να εντοπίσουμε ένα λάθος που έχει ήδη γίνει. Ένα σωστά σχεδιασμένο σύστημα παρακολούθησης θα πρέπει να ανιχνεύει πιθανές αποκλίσεις πριν αυτές εμφανιστούν.

Ρεύμα Ο έλεγχος εφαρμόζεται απευθείας στη διαδικασία εκτέλεσης της εργασίας και συνήθως είναι χρονισμένος ώστε να συμπίπτει με το τέλος οποιασδήποτε τεχνολογικής φάσης της διαδικασίας της οργανωτικής λειτουργίας. Ενσωματώνει πλήρως το ήδη σημειωμένο αρχή της ανατροφοδότησης, που επιτρέπει όχι μόνο να αξιολογήσει την ποιότητα της εργασίας, αλλά και να κάνει άμεσες προσαρμογές σε αυτές και έτσι να συμβάλει αποφασιστικά στην επίτευξη των στόχων.

Τελικός ο έλεγχος πραγματοποιείται μετά την ολοκλήρωση ορισμένων τύπων εργασιών. Ο ρόλος του είναι διπλός. Πρώτον, στη βάση του, επιλύεται οριστικά το ζήτημα της ποιότητάς τους (με όλες τις επακόλουθες συνέπειες για τους ερμηνευτές). Δεύτερον, από αυτό εξαρτώνται διάφορες διαδικασίες αξιολόγησης. επίλυση θεμάτων «τιμωρίας – ενθάρρυνσης», καθώς και οργάνωσης τόνωσης και παρακίνησης. Ως εκ τούτου, εκτελεί ένα σημαντικό παρακινώντας λειτουργία. Ως εκ τούτου, από ψυχολογική άποψη, ο ηγέτης θα πρέπει να δώσει τη μεγαλύτερη προσοχή σε αυτό το συγκεκριμένο είδος ελέγχου, να κατέχει τις μεθόδους και τους κανόνες του τελικού ελέγχου ως κίνητρο.

Ο έλεγχος υποδιαιρείται περαιτέρω σε μερικός (επιλεκτική, τοπική, «σημείο») και γεμάτος (γενικό, παγκόσμιο). Στην πρώτη περίπτωση, επηρεάζει μόνο μερικά, κατά κανόνα, τα πιο σημαντικά τεχνολογικές λειτουργίεςκαι συνδέσμους? αφορά μόνο ορισμένες πτυχές της οργανωτικής δραστηριότητας. Στη δεύτερη περίπτωση, όλες οι κύριες ενέργειες των εκτελεστών, όλοι οι δείκτες απόδοσης και (ή) όλες οι υποδιαιρέσεις του διαχειριζόμενου συστήματος υπόκεινται σε έλεγχο. Πιο αποτελεσματικός είναι ο δεύτερος τύπος ελέγχου, αφού ικανοποιεί τον βασικό οργανωτικό κανόνα ελέγχου, σύμφωνα με τον οποίο ο έλεγχος πρέπει να είναι ολοκληρωμένος. Εδώ, όμως, προκύπτει το πρόβλημα της οργάνωσης του ελέγχου - το πρόβλημα της οικονομίας του. Γεγονός είναι ότι όσο περισσότερο ο έλεγχος προσεγγίζει το «ιδανικό της συμπερίληψης», τόσο πιο ακριβό γίνεται και το αντίστροφο. Το κόστος ελέγχου πρέπει να λαμβάνεται υπόψη ως σημαντικό «στοιχείο κόστους» και να είναι ανάλογο με τη συνολική αποτελεσματικότητα του οργανισμού. Αυτό εγείρει το ερώτημα της ανάγκης για μια ορθολογική αναλογία - έναν συμβιβασμό μεταξύ του κόστους του ελέγχου και του μέτρου της πληρότητάς του. Η εύρεση ενός τέτοιου συμβιβασμού είναι η πιο σημαντική ικανότητα ενός ηγέτη στην υλοποίηση της λειτουργίας ελέγχου του. Ένα από τα αποτελεσματικά μέσα που χρησιμοποιούνται για αυτό είναι μια ειδική μορφή ελέγχου, που υποδηλώνεται με την έννοια στρατηγικός έλεγχος. Η ουσία του είναι η εξής. Για να έχετε μια πλήρη εικόνα της κατάστασης των πραγμάτων στον οργανισμό, δεν χρειάζεται να ελέγχετε τα πάντα. Αρκεί να ελέγχεις μόνο ορισμένα – στρατηγικά σημεία. Το δίκτυο τέτοιων σημείων προκύπτει, δίνει πληροφορίες για πολλούς άλλους - πιο τοπικούς τύπους εργασίας στον οργανισμό. Ως εκ τούτου, θα πρέπει να αποτελέσει τη βάση για την ανάπτυξη ενός συστήματος μέτρων ελέγχου. Με τον έλεγχο αυτών των στρατηγικών σημείων, ο ηγέτης θα ελέγχει ταυτόχρονα (αν και έμμεσα, αλλά αποτελεσματικά) όλες τις άλλες πτυχές των δραστηριοτήτων του οργανισμού. Υπάρχουν τέτοια σημεία σε κάθε - ακόμα και στο μεγαλύτερο, πιο περίπλοκο σύστημα, συμπεριλαμβανομένης, για παράδειγμα, της οικονομίας της χώρας στο σύνολό της. Εδώ θα είναι, για παράδειγμα, ο όγκος του κύκλου εργασιών του φορτίου σιδηροδρομικώς και άλλων τρόπων μεταφοράς, ο όγκος της ενέργειας που καταναλώνεται. Η πτώση των δεικτών τους είναι αντικειμενική ένδειξη των δεινών της οικονομίας.

Περαιτέρω, σύμφωνα με συστηματικός ξεχωρίζει εκλεκτικός ("τυχαία" και, κατά κανόνα, απροσδόκητο για το άτομο που ελέγχεται) και σχεδιασμένος έλεγχος. Το τελευταίο προβλέπεται από ένα εκ των προτέρων εκπονημένο σχέδιο μέτρων ελέγχου και επιθεωρήσεων, το οποίο τίθεται υπόψη των υφισταμένων. Η συμπεριφορά των ελεγχόμενων, η στάση τους απέναντι στον έλεγχο και, φυσικά, τα αποτελέσματα του ελέγχου σε αυτές τις δύο περιπτώσεις διαφέρουν σημαντικά. Με σημάδι Ενταση ΗΧΟΥ έλεγχος μπορεί να είναι είτε άτομο, ή ομάδα, ή εταιρικός. Με Συγκεντρώνω ο έλεγχος χωρίζεται σε αποτελεσματική και διαδικαστική. Στην πρώτη περίπτωση καθορίζεται το μέτρο επίτευξης των τεθέντων στόχων και στη δεύτερη ελέγχεται και η διαδικασία επίτευξής τους. Κατά βαθμό αυστηρότητα Υπάρχουν επίσης δύο τύποι ελέγχου - ποσοτικός Και ποιοτικός (ειδικός). Εάν η εργασία προϋποθέτει την ύπαρξη μετρήσιμων προτύπων, τότε αυτά θα πρέπει να χρησιμοποιούνται ως σημεία αναφοράς και ο έλεγχος λαμβάνει τη μορφή ποσοτικής αξιολόγησης. Εάν η εργασία είναι τέτοια που η αποτελεσματικότητά της είναι δύσκολο ή αδύνατο να «αλλάξει», γίνεται ποιοτική αξιολόγηση μέσω της μεθόδου εξαγωγής.

Ο χαρακτηρισμός της συνάρτησης ελέγχου απαιτεί, περαιτέρω, την εισαγωγή της έννοιας συνολική διαδικασία ελέγχου. Διορθώνει την παρουσία τριών υποχρεωτικών στοιχείων (και ταυτόχρονα σταδίων) σε οποιαδήποτε διαδικασία ελέγχου:

• – ανάπτυξη συστήματος πρότυπα Και κριτήρια ;
• - σύγκριση με αυτά των πραγματικών αποτελεσμάτων της εργασίας.
• – υλοποίηση των αποτελεσμάτων αυτής της σύγκρισης διορθωτικός εκδηλώσεις.

Αυτά τα συστατικά σχηματίζουν μια αμετάβλητη ακολουθία διαδικασιών ελέγχου, ανεξάρτητα από τις ποικιλίες τους.

Το στάδιο ανάπτυξης προτύπων απόδοσης και καθορισμού κριτηρίων αξιολόγησης αποτελεί συνέχεια και ολοκλήρωση της φάσης σχεδιασμού. Καθορίζει δύο τύπους κριτηρίων αξιολόγησης - οδηγίες περιεχομένου (ποιότητα, απόδοση) και χρονικές αναφορές. Βασικές απαιτήσεις αυτό το στάδιοείναι: η συνέπεια των κριτηρίων με τους εταιρικούς στόχους, ο ρεαλισμός τους και η εξοικείωση των εκτελεστών με αυτούς. Το επόμενο στάδιο - σύγκριση των πραγματικών αποτελεσμάτων με τα πρότυπα (κριτήρια) είναι ο πυρήνας του ελέγχου στο σύνολό του. Η φαινομενική απλότητα αυτού του σταδίου είναι παραπλανητική. Έρχεται με σημαντική δυσκολία. Γεγονός είναι ότι η πλήρης σύμπτωση αποτελεσμάτων και προτύπων είναι κάτι σπάνιο και είναι περισσότερο η εξαίρεση παρά ο κανόνας. Σχεδόν πάντα υπάρχουν αποκλίσεις, αλλά μπορεί είτε να είναι αποδεκτές είτε όχι. Ως εκ τούτου, προκύπτει το πρόβλημα της ανάπτυξης όχι τόσο προτύπων καθαυτών, αλλά ορισμένων ορίων των επιτρεπτών τους παραλλαγές («εύρος προτύπων», ανοχές). Από αυτή την άποψη, στη θεωρία ελέγχου διατυπώθηκε "αρχή του αποκλεισμού": το σύστημα ελέγχου θα πρέπει να λειτουργεί όταν δεν εντοπίζει όλες, αλλά μόνο απαράδεκτες αποκλίσεις από τα πρότυπα. Η παρουσία μιας σειράς προτύπων δημιουργεί τις προϋποθέσεις για ένα από τα πιο συχνά και τυπικά λάθη ενός διευθυντή. Έχει τις αιτίες του ψυχολογικούς παράγοντες - για παράδειγμα, μια θετική στάση απέναντι στον ερμηνευτή και μερικές φορές φόβο γι 'αυτόν. Πρόκειται για μια αδικαιολόγητη επέκταση του αποδεκτού φάσματος προτύπων για τους καλλιτέχνες. Ο έλεγχος σε τέτοιες περιπτώσεις χάνει το νόημά του. Στο ίδιο πλαίσιο, είναι απαραίτητο να σημειωθεί το λάθος των «διπλών σταθμών» για τα «αγαπημένα» και τους «παρίες». Ως συνέπεια αυτού, προκύπτει είτε ο προστατευτισμός είτε η υπεραπαίτηση («nitpicking politics»).

• 1. Εάν δεν υπάρχουν αποκλίσεις ή βρίσκονται εντός του αποδεκτού εύρους, δεν χρειάζονται πρόσθετες διορθωτικές ενέργειες. Ωστόσο, ακόμη και η ίδια η απουσία τους είναι πολύ σημαντική για τον ερμηνευτή, αποτελώντας δείκτη της αποτελεσματικότητας της δουλειάς του, κίνητρο για αυτήν και παράγοντα σιωπηρής ενθάρρυνσης.
• 2. Δράσεις που στοχεύουν εξάλειψη των αποκλίσεων: στοχεύουν στην ευθυγράμμιση των παραμέτρων της δραστηριότητας με τα προηγούμενα πρότυπα. Στην περίπτωση αυτή, ο ακόλουθος κανόνας είναι κοινός: όσο νωρίτερα παρατηρηθούν αποκλίσεις, τόσο λιγότερο χρονοβόρες θα είναι αυτές οι ενέργειες και τόσο μεγαλύτερη είναι η αποτελεσματικότητά τους. Αυτό συνεπάγεται μια άλλη σημαντική απαίτηση για έλεγχο - πρέπει να είναι έγκαιρος, και ακόμη καλύτερα - λειτουργικός.
• 3. Δράσεις που στοχεύουν αναθεώρηση προτύπων και κριτήρια αξιολόγησης. Υλοποιούνται στην περίπτωση που αποκαλυφθούν τα προφανή μη ρεαλιστικά πρότυπα, η αδυναμία μαζικής εφαρμογής τους από τον «μέσο εργάτη». Αυτή η κατάσταση δεν είναι σπάνια. οφείλεται σε λάθη στον προγραμματισμό και τον καθορισμό. Εδώ υπάρχει μια ψυχολογική δυσκολία. Συνίσταται στο γεγονός ότι η ανάληψη αυτού του είδους δράσης σημαίνει ότι ο ηγέτης παραδέχεται τα λάθη του, αφού είναι υπεύθυνος για το υπάρχον σύστημα προτύπων. Η ικανότητα να το κάνει αυτό είναι ένα από τα σημαντικά χαρακτηριστικά ενός ηγέτη και η αδράνειά του από αυτή την άποψη προκαλεί πολυάριθμες συγκρούσεις τόσο στις σχέσεις του με τους υφισταμένους του όσο και μεταξύ των τελευταίων.
• 4. Δράσεις που αποτελούν τη βάση ενός συγκεκριμένου «διορθωτική συμπεριφορά». Δεν στοχεύουν στη διόρθωση ενός λάθους, αλλά στον άνθρωπο που το έκανε. Σε αυτή την περίπτωση, ο ηγέτης πρέπει να βασίζεται στα ψυχολογικά και κυρίως στα ατομικά χαρακτηριστικά των ερμηνευτών.
• 5. Δράσεις αξιολόγησης μπορεί να είναι δύο τύπων: τρέχουσα και τελική αξιολόγηση. Το εύρος των ενεργειών αξιολόγησης είναι πολύ ευρύ και καθορίζεται από το σύστημα ευκαιριών του διευθυντή για υλικά και ηθικά κίνητρα, καθώς και από την εξουσία του να εφαρμόζει ορισμένες κυρώσεις.

Η λειτουργία ελέγχου και διόρθωσης συνήθως ερμηνεύεται ως η τελική στη συνολική διαδικασία διαχείρισης, ως η «τελευταία» από τη λίστα των κλασικών διοικητικών λειτουργιών. Ωστόσο, αυτό δεν σημαίνει ότι έχει εξαντληθεί ολόκληρο το σύστημα των διευθυντικών λειτουργιών. Εξίσου παραδοσιακή είναι η κατανομή μιας άλλης μεγάλης ομάδας λειτουργιών διαχείρισης - προσωπικό. Προκειμένου να κατανοηθεί καλύτερα ο ρόλος και η θέση των λειτουργιών του προσωπικού στις δραστηριότητες του διευθυντή, για να προσδιοριστεί η ιδιαιτερότητά τους σε σχέση με όλες τις άλλες λειτουργίες, είναι σκόπιμο να διατυπωθούν οι ακόλουθες αρχικές διατάξεις.

Πρώτον, ολόκληρο το σύστημα των λειτουργιών του προσωπικού διαφοροποιείται στις δραστηριότητες του επικεφαλής με διαφορετικό τρόπο από το σύστημα των διοικητικών λειτουργιών, κριτήριο. Οι διοικητικές λειτουργίες συσχετίζονται με την πραγματική "διάσταση" της δραστηριότητας - με τα κύρια καθήκοντα της οργάνωσης της διευθυντικής δραστηριότητας. Οι λειτουργίες προσωπικού αντιστοιχούν στη δεύτερη κύρια «διάσταση» της διευθυντικής δραστηριότητας, που σχετίζεται με τον αντίκτυπο στο κύριο αντικείμενο της - τους ανθρώπους, το προσωπικό του οργανισμού.

Δεύτερον, το σύνολο των βασικών λειτουργιών προσωπικού είναι σχετικά ανεξάρτητο από τα ειδικά χαρακτηριστικά των οργανισμών και περιλαμβάνει αμετάβλητο σύνολο μόνιμα καθήκοντα και καθήκοντα του διευθυντή (πρόσληψη, επιλογή, επιλογή προσωπικού, τοποθέτηση προσωπικού, επαγγελματικό προσανατολισμόκαι προσαρμογή, επαγγελματική κατάρτιση και μετεκπαίδευση, αξιολόγηση και πιστοποίηση προσωπικού, διαχείριση επαγγελματικής σταδιοδρομίας, σταθεροποίηση προσωπικού, μείωση, απόλυση κ.λπ.). Αυτή η σταθερότητα και η σχετική ανεξαρτησία από τον τύπο των οργανισμών δίνει στο σύστημα των λειτουργιών του προσωπικού σταθερότητα και βεβαιότητα. μας επιτρέπει να το θεωρήσουμε ως μια ανεξάρτητη και ιδιόμορφη κατηγορία λειτουργιών διαχείρισης.

Τρίτον, η υλοποίηση καθεμιάς από τις λειτουργίες του προσωπικού υπόκειται σε ένα ενδιαφέρον μοτίβο, το οποίο μπορεί να περιγραφεί ως ο «κανόνας ενός ολιστικού κύκλου διαχείρισης». Αυτό σημαίνει ότι η υλοποίηση καθεμιάς από τις λειτουργίες προσωπικού απαιτεί την υλοποίηση όλων των «κλασικών» λειτουργιών που έχουν ήδη εξεταστεί, του αναπόσπαστου κύκλου τους.

Για παράδειγμα, ξεκινά η επίλυση ενός τόσο σημαντικού έργου προσωπικού όπως η στελέχωση ενός οργανισμού ο καθορισμός του στόχου. Διατυπώνεται πάντα ένας συγκεκριμένος στόχος, ο οποίος συνίσταται στην κατανόηση της ανάγκης για προσωπικό του ενός ή του άλλου επαγγελματικού επιπέδου προσόντων. Περαιτέρω σχεδιασμένος εργασίες για την εφαρμογή του, συμπεριλαμβανομένων, μεταξύ άλλων, πρόβλεψη δυναμική του προσωπικού. Η λύση αυτού του προβλήματος συνδέεται επίσης με τη συνάρτηση οργάνωση εκτέλεσης, αφού η ίδια η πρόσληψη πραγματοποιείται με βάση την υπάρχουσα δομή του οργανισμού ή με βάση ιδέες για τη δομή που δημιουργείται. Η πρόσληψη προσωπικού είναι άρρηκτα συνδεδεμένη με τη δημιουργία κίνητρο, καθώς και παροχή του επικοινωνιακού χώρου του οργανισμού. Τέλος, το τελικό στάδιο της επίλυσής του είναι έλεγχος πραγματικά αποτελέσματα επιλογής. Σύμφωνα με ένα παρόμοιο «σενάριο», συμπεριλαμβανομένης της ανάπτυξης ολόκληρου του συστήματος διοικητικών λειτουργιών, επιλύονται και άλλα καθήκοντα προσωπικού χαρακτήρα.

Τέταρτον, η λύση ολόκληρου του φάσματος των προβλημάτων προσωπικού δεν είναι πανομοιότυπη με το σύστημα των λειτουργιών προσωπικού του επικεφαλής. Ενταση ΗΧΟΥ εργασία προσωπικούείναι τόσο μεγάλη που η υλοποίησή της ανατίθεται σε μια σειρά από εξειδικευμένα τμήματα και υπηρεσίες του οργανισμού και η εξέταση των δραστηριοτήτων τους υπερβαίνει κατά πολύ τις δραστηριότητες του ίδιου του ηγέτη. Ωστόσο, όλη αυτή η δραστηριότητα διεξάγεται (ή, τουλάχιστον, θα πρέπει να διεξάγεται) υπό τη συντονιστική επιρροή του επικεφαλής, που είναι το περιεχόμενο των λειτουργιών του προσωπικού του. Η ιδιαιτερότητα των λειτουργιών του προσωπικού, ο ιδιαίτερος ρόλος τους στο έργο των οργανισμών, καθώς και η στενή και οργανική σχέση μεταξύ τους ήταν οι λόγοι που μέχρι τώρα το σύστημά τους έχει διαμορφωθεί σε μια ανεξάρτητη κατεύθυνση της θεωρίας και της πρακτικής διαχείρισης - διαχείριση προσωπικού, διαχείριση προσωπικού.

Μαζί με το σύστημα των λειτουργιών προσωπικού, το σύστημα των παραγωγική και τεχνολογική λειτουργίες. Η δραστηριότητα κάθε οργανισμού στοχεύει, τελικά, στη δημιουργία συγκεκριμένων προϊόντων. Από τη φύση τους, είναι εξαιρετικά διαφορετικά και, κατά συνέπεια, το περιεχόμενο της δραστηριότητας για τη δημιουργία τους είναι διαφορετικό. Αυτή είναι η πραγματική δημιουργία οποιουδήποτε προϊόντος (οργανισμοί παραγωγής), και εκπαίδευση και κατάρτιση του προσωπικού (εκπαιδευτικοί οργανισμοί), και η παροχή υπηρεσιών (οργανισμοί υπηρεσιών) και οι κατασκευές (οργανισμοί κατασκευών) και η παροχή ιατρική φροντίδα(οργανισμοί υγειονομικής περίθαλψης) κτλ. Ωστόσο, σε κάθε περίπτωση, κάθε οργανισμός περιλαμβάνει ως σημαντικότερο συστατικό του λειτουργικό σύστημα. Αντιπροσωπεύει τις ενέργειες που στοχεύουν κατευθείαν στην παραγωγή, στη δημιουργία του τελικού προϊόντος της, που έχει πραγματική αξία για το εξωτερικό της περιβάλλον. Το λειτουργικό σύστημα θεωρείται το κύριο συστατικό των οργανισμών: είναι το «θεμέλιο» τους. Όλες οι άλλες πτυχές των δραστηριοτήτων του οργανισμού, συμπεριλαμβανομένων των λειτουργιών διαχείρισης, εξυπηρετούν τα καθήκοντα παροχής του λειτουργικού υποσυστήματος - τα καθήκοντα παραγωγής αγαθών, υπηρεσιών, γνώσης κ.λπ. Ο συντονισμός του είναι η άμεση πρακτική διαχείρισης, το καθημερινό του περιεχόμενο. Για να οριστεί αυτός ο τομέας δραστηριότητας του διευθυντή, έχουν αναπτυχθεί μια σειρά από σχετικές έννοιες: η λειτουργία παραγωγής, οι τεχνολογικές λειτουργίες, η λειτουργία της επιχειρησιακής διαχείρισης παραγωγής, η λειτουργία παροχής του λειτουργικού συστήματος κ.λπ.

Δεδομένου ότι οποιαδήποτε παραγωγή συνεπάγεται την ανάγκη ανάπτυξης και τροποποίησής της, αυτή η ομάδα περιλαμβάνει επίσης καινοτόμος λειτουργία. Τέλος, δεδομένου ότι κάθε παραγωγή είναι άρρηκτα συνδεδεμένη με την ανάγκη πώλησης προϊόντων, εξετάζεται και αυτή στην ίδια σχέση. εμπορία λειτουργία.

Λόγω του γεγονότος ότι οι παραγωγικές και τεχνολογικές λειτουργίες στοχεύουν άμεσα στην υλοποίηση δράσεων και στη δημιουργία του τελικού προϊόντος, όλες συσχετίζονται με την τρίτη κύρια «διάσταση» της διοικητικής δραστηριότητας. Αυτή είναι η τρίτη «διάσταση» της διευθυντικής δραστηριότητας, συμπληρώνοντας τις δύο ήδη εξεταζόμενες (διοικητική και προσωπικό), και ως αποτέλεσμα διαμορφώνει έναν κοινό «χώρο» διευθυντικής δραστηριότητας. Δίνει στις διοικητικές λειτουργίες και τις λειτουργίες προσωπικού άμεση πρακτική εστίαση και περιπλέκει περαιτέρω τη δομή των δραστηριοτήτων διαχείρισης. Πολύ συχνά, ένας μάνατζερ (ειδικά αυτός που δεν είναι εξοικειωμένος με την ύπαρξη της θεωρίας διαχείρισης) μπορεί να μην γνωρίζει την ύπαρξη άλλων λειτουργιών εκτός από τις παραγωγικές και τις τεχνολογικές: «απλώς δουλεύει», δηλ. απασχολημένος μαζί τους. Το φαινομενικά αυτονόητο αυτής της διάταξης, παρεμπιπτόντως, ήταν ένα από τα κύρια εμπόδια για τον διαχωρισμό της θεωρίας του μάνατζμεντ ως ανεξάρτητου επιστημονικού κλάδου από την πρακτική διαχείρισης. Με την εκπλήρωσή τους όμως υλοποιεί αντικειμενικά όλες τις άλλες διευθυντικές λειτουργίες. Επιπλέον, στο βαθμό που αυτές οι λειτουργίες ξεχωρίζουν από την «καθημερινή ρουτίνα» ως ανεξάρτητες εργασίες, εξαρτάται η επιτυχία της εκτέλεσης των ίδιων των λειτουργιών παραγωγής. Ταυτόχρονα, οι τελευταίοι είναι που διατηρούν την πρωτοκαθεδρία τους και ενεργούν για τον ηγέτη ως το άμεσο περιεχόμενο της δραστηριότητάς του.

Αυτό το σύστημα λειτουργιών στη θεωρία διαχείρισης δίδεται σχετικά λιγότερη προσοχή από τα "κλασικά" - διοικητικές, οργανωτικές και προσωπικό λειτουργίες. Ο λόγος για αυτό είναι ότι οι λειτουργίες παραγωγής καθορίζονται σε πολύ μεγαλύτερο βαθμό από το συγκεκριμένο περιεχόμενο των δραστηριοτήτων των οργανισμών και όχι από τους γενικούς νόμους της διοίκησης. Ταυτόχρονα, υπάρχουν ορισμένες γενικές πτυχές στην εφαρμογή του συστήματος παραγωγής και των τεχνολογικών λειτουργιών. Δεν σχετίζονται με το περιεχόμενο της δραστηριότητας, αλλά χαρακτηρίζουν τις βασικές οργανωτικές της αρχές, καθώς και τα ψυχολογικά της χαρακτηριστικά. Ένα από τα κύρια μεταξύ αυτών είναι η ακόλουθη κανονικότητα. Μέτρο εκπροσώπησης στις δραστηριότητες του επικεφαλής του συστήματος παραγωγής λειτουργεί πολύ έντονα και σαφώς από την ιεραρχική του θέση στον οργανισμό και, στην πραγματικότητα, καθορίζεται από αυτόν. Όσο υψηλότερη είναι αυτή η θέση, τόσο λιγότερο ο διευθυντής ασχολείται με την άμεση υλοποίηση των λειτουργιών παραγωγής. Αντίθετα, όσο χαμηλότερο είναι το επίπεδο διαχείρισης, τόσο μεγαλύτερος (και στα χαμηλότερα επίπεδα - και ο κύριος) ρόλος στις δραστηριότητες διαχείρισης παίζουν αυτές οι λειτουργίες. Με άλλα λόγια, η έκφραση αυτής της συνάρτησης Αντιστρόφως ανάλογη ιεραρχική θέση του μάνατζερ στη γενική συνέχεια της διοίκησης. Η διάταξη αυτή είναι ταυτόχρονα και ένα είδος επιτακτικής – απαίτησης για την οργάνωση των δραστηριοτήτων διαχείρισης σε διαφορετικά επίπεδα. Όσο υψηλότερο είναι το επίπεδο του διευθυντή, τόσο λιγότερο πρέπει συμμετέχουν σε επιχειρησιακές εργασίες και αντίστροφα. Η μη συμμόρφωση με αυτήν την απαίτηση οδηγεί στο γεγονός ότι το κεφάλι αρχίζει να εκτελεί λειτουργίες ασυνήθιστες για αυτόν εις βάρος των κύριων. «Βολώνει στη ρουτίνα», «ψεκάζεται πάνω από μικροπράγματα» κ.λπ.

Από οργανωτική και ψυχολογική άποψη, η ουσία της παραγωγής και των τεχνολογικών λειτουργιών είναι η εξής. Οποιαδήποτε παραγωγή χαρακτηρίζεται από μια ορισμένη αλληλουχία επαναλαμβανόμενων και σε μεγάλο βαθμό τυποποιημένων κύκλους παραγωγής. Υποδηλώνονται με τις έννοιες των λεγόμενων κύκλων προϊόντων, κύκλοι παραγωγής. Κάθε ένα από αυτά απαιτεί λειτουργική ρύθμιση, διαχείριση της διαδικασίας του. Ως εκ τούτου, σε σχέση με καθένα από αυτά, εφαρμόζεται και ένας πλήρης κύκλος διαχείρισης. Για παράδειγμα, κάθε εργασία παραγωγής που σχετίζεται με την κατασκευή ενός προϊόντος, ως το πρώτο στάδιο της επίλυσής του, απαιτεί τη διαμόρφωση μιας κατάλληλης στόχους και την επικοινωνία του με τους ερμηνευτές. Το επόμενο στάδιο είναι εξίσου αντικειμενικό. σχεδίαση, καθώς και όλα τα άλλα στάδια που το ακολουθούν - λήψη αποφάσης σχετικά με τους τρόπους και τις δυνατότητες επίτευξης του στόχου· εξασφαλίζω κίνητρο εκτέλεση, οργάνωση της εκτέλεσης (για παράδειγμα, παροχή πρώτων υλών). έλεγχος για εκτέλεση, διορθώσεις.

Κατά συνέπεια, ανεξάρτητα από την «κλίμακα» αυτού ή εκείνου του κύκλου παραγωγής, η βασική κανονικότητα διατηρείται πάντα. Συνίσταται στο γεγονός ότι σε σχέση με όλα τα κύρια καθήκοντα παραγωγής, εφαρμόζεται ολόκληρο το σύστημα διευθυντικών λειτουργιών (στόχος, προγραμματισμός, λήψη αποφάσεων, κίνητρα, οργάνωση, έλεγχος) που έχουμε ήδη εξετάσει. Ωστόσο, δεν πραγματοποιούνται μακροδιαστήματα χρόνο και δεν συσχετίζονται με την οργάνωση της διοίκησης στο σύνολό της, αλλά εφαρμόζονται προσωρινά μικροδιαστήματα, περιορίζεται σε ένα συγκεκριμένο έργο παραγωγής. Οι λειτουργίες παραγωγής είναι, επομένως, πολύπλοκες, ενσωματώνοντας άλλες λειτουργίες διαχείρισης. Οι τελευταίες, ωστόσο, παρουσιάζονται σε συναρτήσεις παραγωγής όχι στην πλήρη τους μορφή, αλλά, όπως ήταν, σε συντομευμένη, μειωμένη μορφή - μόνο στο βαθμό που είναι απαραίτητο και επαρκές για την επίλυση πραγματικών προβλημάτων παραγωγής. Όλες οι λειτουργίες παραγωγής, ειδικά οι λειτουργικές, έχουν ένα άλλο σημαντικό χαρακτηριστικό που καθορίζει την πολυπλοκότητα και την ασυνέπειά τους. Με όλη την επανάληψη, την τυποποίηση των βασικών εργασιών παραγωγής, τα στερεότυπά τους, και συχνά «ρουτίνα», η εφαρμογή τους πραγματοποιείται σε συνεχώς μεταβαλλόμενες εξωτερικές και εσωτερικές συνθήκες. Κατά κανόνα, έχουν αρνητικό χαρακτήρα και έτσι περιπλέκουν την κανονιστική δραστηριότητα. Αυτά είναι η έλλειψη πρώτων υλών, οι κακές συνθήκες εργασίας, η έλλειψη προγραμματισμού, η έλλειψη εκτελεστών, και πολλά άλλα. Όλα αυτά είναι πολύ γνωστά και αποτελούν την ουσία των δυσκολιών που αντιμετωπίζει η επιχειρησιακή διαχείριση. Η ίδια η παραγωγική δραστηριότητα και καθένας από τους επιμέρους κύκλους της είναι, λοιπόν, χαρακτηριστικό παράδειγμα «επανάληψης χωρίς επανάληψη». Ως αποτέλεσμα, υπάρχει ένας αντιφατικός συνδυασμός σταθερότητας και μεταβλητότητας συνθηκών, κανονιστικών απαιτήσεων και ειδικών καθηκόντων. Η άρση αυτής της αντίφασης, φέρνοντας τους στόχους και τους στόχους της παραγωγής σε ευθυγράμμιση με συνεχώς, και συχνά απρόβλεπτα μεταβαλλόμενες συνθήκες, καθορίζουν το περιεχόμενο της επιχειρησιακής διαχείρισης.

Όλοι οι εξεταζόμενοι τύποι και κατηγορίες διευθυντικών λειτουργιών αποτελούν τη βάση των δραστηριοτήτων του διευθυντή και έτσι δίνουν γενική ιδέασχετικά με αυτήν. Ταυτόχρονα, μια άλλη κατηγορία λειτουργιών αντιπροσωπεύεται αντικειμενικά στη δομή της δραστηριότητας του διευθυντή. Αυτό - ολοκλήρωσης, στρατηγικός, αντιπροσωπευτικός Και σταθεροποίηση λειτουργίες. Η ιδιαιτερότητα αυτών των λειτουργιών έγκειται στο γεγονός ότι δεν αντιστοιχούν άμεσα σε καμία από τις κύριες πτυχές (διαστάσεις) της διαχειριστικής δραστηριότητας - διοικητική, προσωπικό, παραγωγική και τεχνολογική, αλλά περιλαμβάνουν στοιχεία και των τριών αυτών διαστάσεων ταυτόχρονα. Στο περιεχόμενό τους, προέρχονται από όλες τις άλλες ομάδες λειτουργιών, χτίζονται στη βάση τους και, επομένως, προϋποθέτουν τη συνοργάνωσή τους. Μια τέτοια σύνθετη και παράγωγη φύση απαιτεί την κατανόησή τους ως «δευτερεύον» αλλά σε σχέση με τις τρεις υπό εξέταση ομάδες.

Όλα αυτά τα χαρακτηριστικά των παραγώγων συναρτήσεων εκδηλώνονται πιο ξεκάθαρα στη συνάρτηση ελέγχου, η οποία υποδηλώνεται με την έννοια λειτουργία ολοκλήρωσης (σε ορισμένες περιπτώσεις αναφέρεται και ως συντονισμός). Το περιεχόμενό του έχει ως εξής. Η διαδικασία της οργανωτικής λειτουργίας έχει τη δική της εσωτερική λογική, τους νόμους του οργανισμού και τα κύρια συστατικά της πρέπει να είναι σύμφωνος μεταξύ τους. Όσο πληρέστερα επιτυγχάνεται αυτό, τόσο μεγαλύτερη είναι η αποτελεσματικότητα της οργανωτικής λειτουργίας. Ωστόσο, για αυτό, η ίδια η δραστηριότητα του ηγέτη πρέπει επίσης να οργανωθεί εσωτερικά. όλα τα κύρια συστατικά - λειτουργίες του δεν θα πρέπει να έρχονται σε αντίθεση μεταξύ τους, αλλά, αντίθετα, να διασυνδέονται και να συντονίζονται. Ως εκ τούτου, είναι απαραίτητο να εναρμονιστούν οι κύριες λειτουργίες.

Η εφαρμογή αυτής της λειτουργίας επιβάλλει τις πιο σύνθετες ψυχολογικές απαιτήσεις στον διευθυντή: να βλέπει τον οργανισμό ως σύνολο. να διακρίνει και να επισημάνει τα κύρια και βασικά "σημεία" του. λαμβάνει πλήρως υπόψη τις συνέπειες οποιουδήποτε, ακόμη και τοπικού, διαχειριστικού αντίκτυπου. Όλα αυτά, με τη σειρά τους, προϋποθέτουν την παρουσία μιας συγκεκριμένης πνευματικής ποιότητας - συστηματική σκέψη ηγέτης.

Η συνάρτηση ολοκλήρωσης σχετίζεται στενά με μια άλλη συνάρτηση − στρατηγικό. Το όριο μεταξύ τους είναι μάλλον υπό όρους, αφού περιλαμβάνουν μια σειρά κοινών στοιχείων. Ωστόσο, υπάρχουν και διαφορές μεταξύ τους. Η ουσία της στρατηγικής λειτουργίας καθορίζεται από τα δύο κύρια χαρακτηριστικά της.

Το πρώτο είναι ότι η στρατηγική λειτουργία από την πλευρά του περιεχομένου είναι η υλοποίηση της διαδικασίας στρατηγικό σχεδιασμό θεωρούνται. Συνθέτει όλες τις κύριες στρατηγικές λειτουργίες, ξεκινώντας από τον καθορισμό στόχων (καθορισμός της αποστολής του οργανισμού) και τελειώνοντας με την οργάνωση ενός συστήματος ελέγχου για την υλοποίηση στρατηγικών σχεδίων. Με τη συμπερίληψή τους, η στρατηγική λειτουργία διασφαλίζει την ακεραιότητα και τη συνοχή τους.

Το δεύτερο χαρακτηριστικό είναι ότι συνήθως διαφοροποιείται από τις λειτουργίες που υπάγονται ιεραρχικά σε αυτό - τακτική και επιχειρησιακή. Καθώς προχωράμε κατά μήκος της συνέχειας της διαχείρισης - από τη βάση της στην κορυφή - στις δραστηριότητες διαχείρισης, το μερίδιο των τακτικών και ιδιαίτερα των επιχειρησιακών καθηκόντων και λειτουργιών μειώνεται. Ταυτόχρονα αυξάνεται το μερίδιο κοινών καθηκόντων και λειτουργιών παγκοσμίου – στρατηγικού χαρακτήρα. Επομένως, το πιο χαρακτηριστικό των κορυφαίων μάνατζερ είναι ότι δεν διαχειρίζονται την εκτέλεση καθαυτή, αλλά τη διαχείριση αυτής της απόδοσης από άλλα στελέχη των κατώτερων επιπέδων τους.

αντιπροσωπευτική λειτουργία συνήθως αντιμετωπίζεται ως ανεξάρτητη και δεν ανήκει σε καμία από τις κύριες ομάδες λειτουργιών. Κατά την άσκηση αυτού του ρόλου, ο ηγέτης εκπροσωπεί τα συμφέροντα του οργανισμού και (ή) της ομάδας που ηγείται σε διάφορα επίπεδα της ενδο-οργανωτικής κάθετης, καθώς και σε διάφορες αλληλεπιδράσεις του οργανισμού με το εξωτερικό περιβάλλον. Για παράδειγμα, ο προϊστάμενος ενός τμήματος εκπροσωπεί τα συμφέροντά του σε επίπεδο διεύθυνσης (ενδοοργανωτική εκπροσώπηση). Ο διευθυντής του οργανισμού, συμμετέχοντας στο έργο των ανώτερων αρχών, εκπροσωπεί τα συμφέροντα ολόκληρου του οργανισμού (διοργανωτική εκπροσώπηση).

Αυτή η λειτουργία βασίζεται σε έναν περίεργο μηχανισμό - τον μηχανισμό προσωποποιήσεις ηγέτης εταιρικών συμφερόντων και στόχων, θέσεις μελών του οργανισμού, χαρακτηριστικά και παραδόσεις που είναι εγγενείς σε αυτόν. Η εκπροσώπηση - "προσωποποίηση" από τον επικεφαλής του οργανισμού θα είναι τόσο πιο αποτελεσματική, τόσο περισσότερο η θέση του αντικατοπτρίζει τα κύρια χαρακτηριστικά του οργανισμού που ηγείται, όλες τις πτυχές της ζωής και των δραστηριοτήτων του.

Ολοκληρώνοντας την εξέταση των παραγώγων συναρτήσεων, σημειώνουμε επίσης ορισμένες πτυχές της διευθυντικής δραστηριότητας, οι οποίες συνήθως υποδηλώνονται με την έννοια της "συνάρτησης", αν και έχουν ένα αρκετά ευρύ και επομένως όχι αρκετά συγκεκριμένο περιεχόμενο. Αυτά είναι διοικητικές, σταθεροποιητικές, πειθαρχικές λειτουργίες. Το εύρος τους και, εν μέρει, η έλλειψη βεβαιότητάς τους σχετίζονται με την πολύπλοκη φύση τους. Ετσι, διοικητική λειτουργία (από λατ. διοίκηση - διαχείριση) αντιπροσωπεύει, στην ουσία, ολόκληρο το σύνολο των λειτουργιών οργάνωσης και δραστηριότητας και η ίδια η διαδικασία διοίκησης λειτουργεί ως ανάπτυξη του συστήματός τους. Περαιτέρω, λειτουργία σταθεροποίησης βασίζεται επίσης σε πολλούς άλλους τομείς εργασίας του επικεφαλής και τις λειτουργίες των δραστηριοτήτων του. Όλα ενσωματώνονται ταυτόχρονα με έναν συγκεκριμένο στόχο - τη διατήρηση της σταθερότητας της ενδο-οργανωτικής λειτουργίας και τη διασφάλιση της «επιβίωσης» του οργανισμού σε ένα δυναμικά μεταβαλλόμενο εξωτερικό περιβάλλον. Η σημασία αυτής της εργασίας καθορίζει την πολυπλοκότητα των τρόπων και των μορφών λύσης. Προϋποθέτει εξάρτηση όχι μόνο από διοικητικές λειτουργίες, αλλά απαιτεί επίσης μέτρα για τη σταθεροποίηση του προσωπικού (λειτουργίες προσωπικού), καθώς και για τη βελτίωση και την ενημέρωση της τεχνολογίας (παραγωγή και τεχνολογικές λειτουργίες). Τελικά, πειθαρχική λειτουργία - με την ευρεία και επαρκή του έννοια - δεν περιορίζεται σε ειδικά μέτρα για τη διατήρηση της πειθαρχίας ως τέτοιας. Παρέχει ένα ευρύ φάσμα εργασιών και λειτουργιών για τη δημιουργία ενός υψηλού οργανωτική κουλτούρα, που είναι το πιο αποτελεσματικό μέσο για τη διασφάλιση ενός θετικού εσωτερικού οργανωτικού περιβάλλοντος.

Έτσι, η ολοκλήρωση, οι στρατηγικές, αντιπροσωπευτικές λειτουργίες, καθώς και άλλες παρόμοιες λειτουργίες ως προς την πολυπλοκότητα της δομής τους - διοικητικές, σταθεροποιητικές και πειθαρχικές - αποτελούν την τελευταία - τέταρτη ομάδα στο γενικό σύστημα λειτουργιών διαχείρισης. Μαζί με άλλες τρεις ομάδες, αποκαλύπτουν το περιεχόμενο και τη δομή των δραστηριοτήτων διαχείρισης γενικά.

Είναι σημαντικό να κατανοήσουμε πώς διαφέρουν οι λειτουργίες από τις εργασίες. Μια εργασία είναι μια δραστηριότητα που αποσκοπεί στην επίτευξη των απαιτούμενων αποτελεσμάτων σε μια συγκεκριμένη χρονική στιγμή. Μια συνάρτηση είναι μια επαναλαμβανόμενη δραστηριότητα ενός οργανισμού. Το σύμπλεγμα των καθηκόντων διαχείρισης είναι μια λειτουργία διαχείρισης.

Κατά κανόνα, μια λειτουργία εκτελείται από ένα τμήμα, ωστόσο, ορισμένες λειτουργίες μπορούν να εκτελούνται από κοινού. διάφορα τμήματαή μια μονάδα μπορεί να εκτελεί πολλές λειτουργίες.

Το σχήμα 1 δείχνει τους παράγοντες από τους οποίους εξαρτάται η σύνθεση των συναρτήσεων.

Εικόνα 1 - Παράγοντες που επηρεάζουν τη σύνθεση των λειτουργιών διαχείρισης

Απαιτούνται λειτουργίες διαχείρισης για την παροχή ηγεσίας, διαχείρισης και συντήρησης των παραγωγικών δραστηριοτήτων στον οργανισμό.

Όλες οι λειτουργίες έχουν τα ακόλουθα κύρια χαρακτηριστικά:

• ραντεβού;
• επαναληψιμότητα·
• ομοιογένεια περιεχομένου·
• προδιαγραφές απόδοσης.

Οι λειτουργίες διαχείρισης διακρίνονται από την παρουσία μιας αντικειμενικής φύσης, η οποία καθορίζεται από την ανάγκη για την ίδια τη διαδικασία διαχείρισης στις συνθήκες κοινής εργασιακής δραστηριότητας.

Οι κύριες λειτουργίες της διοίκησης του οργανισμού είναι:

• οργάνωση - ένα σύνολο μεθόδων και τεχνικών για το συνδυασμό όλων των τμημάτων του συστήματος διαχείρισης.
• διαλογή - η διαδικασία ανάπτυξης επιστημονικά βασισμένων υπολογισμένων τιμών που καθορίζουν την ποσότητα και την ποιότητα της αξιολόγησης των αναπτυγμένων στοιχείων που χρησιμοποιούνται στη διαδικασία παραγωγής και διαχείρισης.
• Ο σχεδιασμός είναι μια λειτουργία που κατέχει κεντρική θέση στην οργανωτική δομή και στοχεύει στη ρύθμιση της συμπεριφοράς του αντικειμένου ελέγχου.
• συντονισμός - ο αντίκτυπος σε μια ομάδα ανθρώπων για τη διαχείριση διαφόρων αλλά διασυνδεδεμένων μονάδων.
• το κίνητρο είναι μια λειτουργία που διεγείρει την εργασιακή δραστηριότητα.
• έλεγχος - ανάλυση και καταγραφή πιθανών σφαλμάτων και αποκλίσεων από τα προγραμματισμένα σχέδια.
• Η ρύθμιση είναι μια λειτουργία στενά συνδεδεμένη με τις λειτουργίες ελέγχου και συντονισμού.

Οι λειτουργίες διαχείρισης αποτελούν τη βάση του διοικητικού μηχανισμού, καθορίζοντας το μέγεθος και τη δομή του. Το κύριο καθήκον του διοικητικού μηχανισμού είναι να συνδυάζει διαφορετικές, αλλά συναφείς λειτουργίες.

Υπάρχουν πολλές επιλογές για την ταξινόμηση της λειτουργίας διαχείρισης, αλλά η απλούστερη και πιο κατανοητή τις χωρίζει σε δύο ομάδες:

• είναι κοινά;
• ειδικός.

Γενικές λειτουργίες ελέγχου

Οι γενικές λειτουργίες διατυπώθηκαν από τον Ani Fayol στις αρχές του 20ου αιώνα. Υπάρχουν στη διαχείριση οποιουδήποτε οργανισμού σε οποιονδήποτε επιχειρηματικό τομέα.

Μεταξύ όλων των γενικών λειτουργιών της διαχείρισης, η τιτλοδότηση θεωρείται η κύρια - μια μέθοδος μαζικής ποσοτικής και ποιοτικής ανάλυσης. Κατά την εκτέλεση αυτής της λειτουργίας, ένας διευθυντής, συνήθως ένας ανώτερος διευθυντής, εκτελεί τα εξής:

• διαμορφώνει στόχους και στόχους για το μέλλον·
• εκτελεί στρατηγικό σχεδιασμό·
• καταρτίζει επιχειρησιακά σχέδια.

Η υλοποίηση όλων των σχεδίων εξαρτάται από την οργανωτική λειτουργία. Αποσκοπεί στη δημιουργία ενός οργανισμού, στη διαμόρφωση της δομής του, στην κατανομή των καθηκόντων μεταξύ του προσωπικού και στο συντονισμό της εργασίας του.

Η κινητήρια λειτουργία είναι υπεύθυνη για την τόνωση της εργασιακής δραστηριότητας του προσωπικού. Βασίζεται στην ανάλυση και τον εντοπισμό των αναγκών των ανθρώπων, στην επιλογή του τρόπου κάλυψης τους, ώστε να τονωθεί όσο το δυνατόν περισσότερο η παραγωγικότητα των εργαζομένων.

Η λειτουργία ελέγχου στοχεύει στον εντοπισμό πιθανών κινδύνων, κινδύνων, σφαλμάτων και αποκλίσεων και επομένως βοηθά στη βελτίωση της εργασίας.

Ειδικά χαρακτηριστικά

Οι λειτουργίες για τη διαχείριση μεμονωμένων αντικειμένων καταλαμβάνουν μια ιδιαίτερη θέση στον οργανισμό. Πώς μπορούν να διακριθούν τα αντικείμενα ελέγχου:

• παραγωγικές δραστηριότητες·
• επιμελητεία;
• καινοτομία;
• δραστηριότητες μάρκετινγκ και πωλήσεων·
• ΠΡΟΣΛΗΨΗ;
• οικονομικές δραστηριότητες·
• λογιστική και ανάλυση.

Η διαχείριση αυτών των αντικειμένων είναι το περιεχόμενο ειδικών λειτουργιών διαχείρισης. Ο Πίνακας 1 δείχνει παραδείγματα του περιεχομένου ορισμένων συναρτήσεων.

Πίνακας 1 - Περιεχόμενο ειδικών λειτουργιών ελέγχου

Λειτουργία(κυριολεκτικά - δράση) σε σχέση με τη διαχείριση χαρακτηρίζει τα είδη των δραστηριοτήτων διαχείρισης που προκύπτουν στη διαδικασία του καταμερισμού και της εξειδίκευσης της εργασίας στον τομέα της διαχείρισης.

Ο M. Meskon προσδιορίζει τέσσερις γενικές λειτουργίες διαχείρισης: προγραμματισμό, οργάνωση, κίνητρο και έλεγχο. Αυτές οι λειτουργίες έχουν δύο κοινά χαρακτηριστικά: όλες απαιτούν λήψη αποφάσεων και όλες απαιτούν την ανταλλαγή πληροφοριών, δηλ. Αυτά τα δύο χαρακτηριστικά συνδέουν και τις τέσσερις διευθυντικές λειτουργίες, διασφαλίζοντας την αλληλεξάρτησή τους.

λειτουργία προγραμματισμού,σύμφωνα με τον M. Mescon, προσφέρει μια απόφαση σχετικά με το ποιοι πρέπει να είναι οι στόχοι της οργάνωσης και τι πρέπει να κάνουν τα μέλη της οργάνωσης για να επιτύχουν δήθεν αυτούς τους στόχους. Η συνάρτηση σχεδιασμού απαντά στις ακόλουθες τρεις ερωτήσεις: πού βρισκόμαστε αυτή τη στιγμή; που θέλουμε να πάμε; και πως θα το κανουμε?

Λειτουργία οργάνωσηςπεριλαμβάνει τη διαμόρφωση της δομής του οργανισμού, πρώτα τη διανομή και τον συντονισμό της εργασίας των εργαζομένων και στη συνέχεια το σχεδιασμό της δομής του οργανισμού στο σύνολό του.

Λειτουργία κινήτρωνείναι μια διαδικασία με την οποία η διοίκηση ενθαρρύνει τους υπαλλήλους να ενεργούν όπως έχει προγραμματιστεί και οργανωθεί.

"Λειτουργία ελέγχουείναι η διαδικασία με την οποία η διοίκηση καθορίζει εάν ένας οργανισμός επιτυγχάνει τους στόχους του, επισημαίνει προβλήματα και λαμβάνει διορθωτικά μέτρα πριν συμβεί σοβαρή βλάβη. Ο έλεγχος δίνει τη δυνατότητα στη διοίκηση να καθορίσει εάν τα σχέδια πρέπει να αναθεωρηθούν επειδή δεν είναι εφικτά ή έχουν ήδη ολοκληρωθεί. Αυτή η σύνδεση μεταξύ σχεδιασμού και ελέγχου ολοκληρώνει τον κύκλο που κάνει τη διαχείριση διαδικασιών αλληλένδετες λειτουργίες.

Η εσωτερική ζωή ενός οργανισμού αποτελείται από ένα μεγάλο αριθμό διαφορετικών ενεργειών και διαδικασιών. Ανάλογα με τους τύπους του οργανισμού, το μέγεθος και το είδος της δραστηριότητάς του, ορισμένες διαδικασίες και δραστηριότητες μπορεί να κατέχουν ηγετική θέση σε αυτόν, ενώ ορισμένες, που εφαρμόζονται ευρέως σε άλλους οργανισμούς, μπορεί είτε να απουσιάζουν είτε να πραγματοποιούνται ελάχιστα. Ωστόσο, παρά την τεράστια ποικιλία δράσεων και διαδικασιών, μπορεί να διακριθεί ένας συγκεκριμένος αριθμός ομάδων. Οι O. S. Vikhansky, A. I. Naumov και άλλοι προσφέρουν πέντε ομάδες λειτουργικών διαδικασιών, οι οποίες, κατά τη γνώμη τους, καλύπτουν τις δραστηριότητες οποιουδήποτε οργανισμού και οι οποίες αποτελούν αντικείμενο διαχείρισης από τη διοίκηση.

Οι ειδικές λειτουργίες της διαχείρισης ενός συγκεκριμένου πόρου είναι: παραγωγή, μάρκετινγκ, χρηματοδότηση, εργασία με προσωπικό, λογιστική και ανάλυση οικονομικής δραστηριότητας.

λειτουργία παραγωγήςπροϋποθέτει ότι οι σχετικές υπηρεσίες, οι διευθυντές ενός συγκεκριμένου επιπέδου διαχειρίζονται τη διαδικασία επεξεργασίας πρώτων υλών, υλικών και ημικατεργασμένων προϊόντων σε ένα προϊόν που προσφέρει ο οργανισμός στο εξωτερικό περιβάλλον.

Λειτουργία μάρκετινγκΚαλείται, μέσω δραστηριοτήτων μάρκετινγκ για την υλοποίηση του δημιουργημένου προϊόντος, να συνδέσει σε μια ενιαία διαδικασία την ικανοποίηση των αναγκών των πελατών του οργανισμού και την επίτευξη των στόχων του οργανισμού.

οικονομική λειτουργίασυνίσταται στη διαχείριση της διαδικασίας κίνησης των κεφαλαίων στον οργανισμό.

Λειτουργία διαχείρισης προσωπικούσυνδέονται με τη χρήση των ικανοτήτων των εργαζομένων για την επίτευξη των στόχων του οργανισμού.

Λειτουργία λογιστικής και ανάλυσης οικονομικής δραστηριότηταςπεριλαμβάνει τη διαχείριση της διαδικασίας επεξεργασίας και ανάλυσης πληροφοριών σχετικά με το έργο του οργανισμού, προκειμένου να συγκριθούν οι πραγματικές δραστηριότητες του οργανισμού με τις δυνατότητές του, καθώς και με τις δραστηριότητες άλλων οργανισμών. Αυτό επιτρέπει στον οργανισμό να αποκαλύψει τα ζητήματα στα οποία πρέπει να δώσει ιδιαίτερη προσοχή και να επιλέξει τους καλύτερους τρόπους για να πραγματοποιήσει τις δραστηριότητές του.

24. Λειτουργία προγραμματισμού

Σχεδίαση- αυτός είναι ο ορισμός ενός συστήματος στόχων για τη λειτουργία και την ανάπτυξη του οργανισμού, καθώς και τρόπους και μέσα για την επίτευξή τους. Οποιοσδήποτε οργανισμός δεν μπορεί να κάνει χωρίς προγραμματισμό, καθώς είναι απαραίτητο να ληφθούν αποφάσεις διαχείρισης σχετικά με:

κατανομή των πόρων·

συντονισμός των δραστηριοτήτων μεταξύ επιμέρους τμημάτων·

συντονισμός με το εξωτερικό περιβάλλον (αγορά)·

δημιουργία μιας αποτελεσματικής εσωτερικής δομής·

έλεγχος των δραστηριοτήτων·

ανάπτυξη του οργανισμού στο μέλλον. Ο προγραμματισμός διασφαλίζει την επικαιρότητα των αποφάσεων, αποφεύγει τις βιαστικές αποφάσεις, θέτει έναν ξεκάθαρο στόχο και έναν ξεκάθαρο τρόπο για την επίτευξή του και παρέχει επίσης μια ευκαιρία για τον έλεγχο της κατάστασης.

Γενικά, η διαδικασία σχεδιασμού μπορεί να διακριθεί:

· η διαδικασία καθορισμού στόχων (ορισμός συστήματος στόχων).

· τη διαδικασία συνδυασμού (συντονισμού) στόχων και μέσων για την επίτευξή τους·

· η διαδικασία ανάπτυξης ή η ενότητα του υπάρχοντος συστήματος εργασίας του οργανισμού με τη μελλοντική του ανάπτυξη.

ο καθορισμός του στόχου- αυτή είναι η διαδικασία ανάπτυξης ενός συστήματος στόχων, ξεκινώντας από τους γενικούς στόχους του οργανισμού και τελειώνοντας με τους στόχους των επιμέρους τμημάτων του. Το αποτέλεσμα είναι ένα δέντρο στόχων που στηρίζει ολόκληρη τη διαδικασία σχεδιασμού.

Από μόνη της η παρουσία ενός στόχου δεν σημαίνει ότι θα επιτευχθεί, είναι απαραίτητο να υπάρχουν κατάλληλοι υλικό, οικονομικό και ανθρώπινο δυναμικό. Ταυτόχρονα, το επίπεδο επίτευξης του στόχου εξαρτάται συχνά από την ποσότητα αυτών των πόρων. Έτσι, για παράδειγμα, για τη δημιουργία μιας επιχείρησης σε έναν συγκεκριμένο κλάδο, απαιτείται μια αρχική επένδυση τουλάχιστον N εκατομμυρίων ρούβλια. Αυτός ο οικονομικός πόρος πρέπει να είναι διαθέσιμος και στη συνέχεια θα παρέχεται ένας συνδυασμός του στόχου και των μέσων για την επίτευξή του. Ως αποτέλεσμα του συντονισμού, εμφανίζονται σχέδια που συνδυάζουν δραστηριότητες για την επίτευξη στόχων, προθεσμιών, μέσων και καλλιτεχνών.

Για την υλοποίηση της διαδικασίας σχεδιασμού, είναι επίσης απαραίτητο να υπάρχει ένα καθιερωμένο οργανωτικό σύστημα. Το έργο του οργανισμού στοχεύει στην επίτευξη του στόχου και το αποτέλεσμα εξαρτάται από τον τρόπο κατασκευής και συντονισμού αυτής της εργασίας. Ακόμα και τα πιο ιδανικά σχέδια δεν θα πραγματοποιηθούν χωρίς σωστή οργάνωση. Πρέπει να υπάρχει μια εκτελεστική δομή. Επιπλέον, ο οργανισμός πρέπει να έχει τη δυνατότητα μελλοντικής ανάπτυξης, αφού χωρίς αυτό ο οργανισμός θα καταρρεύσει (αν δεν αναπτυχθούμε, τότε πεθαίνουμε). Το μέλλον του οργανισμού εξαρτάται από τις συνθήκες του περιβάλλοντος στο οποίο δραστηριοποιείται, από τις δεξιότητες και τις γνώσεις του προσωπικού, από τη θέση που κατέχει ο οργανισμός στον κλάδο (περιοχή, χώρα).

Ολόκληρη η διαδικασία σχεδιασμού σε έναν οργανισμό χωρίζεται σε: στρατηγικό, τακτικό και επιχειρησιακό επίπεδο.

Στρατηγικό σχεδιασμό- αυτός είναι ο ορισμός των στόχων και των διαδικασιών του οργανισμού μακροπρόθεσμα, ο επιχειρησιακός σχεδιασμός είναι το σύστημα διαχείρισης του οργανισμού για την τρέχουσα χρονική περίοδο. Αυτοί οι δύο τύποι σχεδιασμού συνδέουν τον οργανισμό ως σύνολο με κάθε συγκεκριμένη μονάδα και αποτελούν το κλειδί για τον επιτυχημένο συντονισμό των ενεργειών. Εάν πάρουμε τον οργανισμό στο σύνολό του, τότε ο σχεδιασμός πραγματοποιείται με την ακόλουθη σειρά:

Η αποστολή του οργανισμού αναπτύσσεται.

Με βάση την αποστολή, αναπτύσσονται στρατηγικές κατευθυντήριες γραμμές ή κατευθύνσεις δραστηριότητας (αυτές οι κατευθυντήριες γραμμές ονομάζονται συχνά ποιοτικοί στόχοι).

Πραγματοποιείται αξιολόγηση και ανάλυση του εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος του οργανισμού.

Εντοπίζονται στρατηγικές εναλλακτικές λύσεις.

Επιλέγοντας μια συγκεκριμένη στρατηγική ή τρόπο για την επίτευξη ενός στόχου. Η απάντηση στην ερώτηση «τι να κάνω;».

Μετά τον καθορισμό του στόχου και την επιλογή εναλλακτικών τρόπων επίτευξής του (στρατηγική), τα κύρια στοιχεία του επίσημου σχεδιασμού είναι:

τακτική ή πώς να επιτύχετε αυτό ή εκείνο το αποτέλεσμα (η απάντηση στην ερώτηση "πώς να το κάνετε;"). Τακτικά σχέδια και επιχειρησιακά σχέδιααναπτύσσονται με βάση την επιλεγμένη στρατηγική, έχουν σχεδιαστεί για μικρότερο χρονικό διάστημα ( τακτικός- για 1 έτος - ένα επιχειρηματικό σχέδιο για την ανάπτυξη του οργανισμού για ένα έτος, για παράδειγμα. επιχειρησιακό σχέδιο- επί αυτή τη στιγμή) έχουν αναπτυχθεί από μεσαία στελέχη.

πολιτικές ή γενικές κατευθυντήριες γραμμές για δράση και λήψη αποφάσεων που διευκολύνουν την επίτευξη των στόχων·

διαδικασίες ή περιγραφή των ενεργειών που πρέπει να αναληφθούν σε μια συγκεκριμένη κατάσταση·

κανόνες ή τι πρέπει να γίνει σε κάθε συγκεκριμένη περίπτωση.

Σχεδιασμός και σχέδια

Διάκριση μεταξύ προγραμματισμού και προγραμματισμού . Σχέδιοείναι ένα λεπτομερές σύνολο αποφάσεων που πρέπει να εφαρμοστούν, ένας κατάλογος συγκεκριμένων δραστηριοτήτων και των εκτελεστών τους. Το σχέδιο είναι το αποτέλεσμα της διαδικασίας σχεδιασμού. Τα σχέδια και ο προγραμματισμός έρχονται σε πολλές παραλλαγές και μπορούν να εξεταστούν από διαφορετικές οπτικές γωνίες.

Κατά εύρος κάλυψης:

εταιρικός προγραμματισμός (για ολόκληρη την εταιρεία στο σύνολό της).

προγραμματισμός ανά είδος δραστηριότητας (σχεδιασμός παραγωγής χαλιών).

προγραμματισμός σε επίπεδο συγκεκριμένης μονάδας (σχεδιασμός των εργασιών του καταστήματος).

Κατά συνάρτηση:

παραγωγή;

χρηματοοικονομική;

προσωπικό;

εμπορία.

Κατά υποσυνάρτηση (για παράδειγμα, για μάρκετινγκ):

Σχεδιασμός ποικιλίας?

προγραμματισμός πωλήσεων.

Ανά χρονική περίοδο:

μακροπρόθεσμος προγραμματισμός - 5 χρόνια ή περισσότερο.

μεσοπρόθεσμο σχεδιασμό- από 2 έως 5 χρόνια

βραχυπρόθεσμος προγραμματισμός - έως ένα έτος.

Σύμφωνα με το επίπεδο λεπτομέρειας των σχεδίων:

στρατηγικό σχεδιασμό;

επιχειρήσεων;

τακτικό σχεδιασμό.

Οπως απαιτείται:

σχέδια οδηγιών για άμεση επιβολή·

ενδεικτικά σχέδια που είναι ενδεικτικά και εξαρτώνται από δείκτες οικονομικής, πολιτικής κ.λπ. δραστηριότητας.

Το σχέδιο ως αποτέλεσμα του προγραμματισμού για τους ερμηνευτές είναι ένα έγγραφο πολιτικής και θα πρέπει να περιλαμβάνει τόσο υποχρεωτικούς όσο και συνιστωτικούς δείκτες, και με την αύξηση του χρόνου προγραμματισμού, ο αριθμός των ενδεικτικών (συστατικών) δεικτών αυξάνεται. Αυτό οφείλεται στο γεγονός ότι με μακροπρόθεσμο σχεδιασμό, το αποτέλεσμα δεν μπορεί να προσδιοριστεί με απόλυτη ακρίβεια, αφού εξαρτάται από αλλαγές στις επιχειρηματικές συνθήκες και είναι πιθανολογικού χαρακτήρα. Μπορούν να προγραμματιστούν συγκεκριμένες δραστηριότητες, αγαθά, υπηρεσίες και έργα, καθώς και δομές, τεχνολογίες και διαδικασίες. Για παράδειγμα, σχεδιασμός για την επέκταση ενός οργανισμού, σχεδιασμός για μια καλύτερη διαδικασία ή σχεδιασμός για μια κυκλοφορία προϊόντος.

Υπάρχουν τρεις κύριες μορφές προγραμματισμού οργάνωσης:

"από πάνω προς τα κάτω";

"κάτω επάνω"?

"Στόχοι κάτω - σχέδια επάνω."

Σχεδιασμός από πάνω προς τα κάτωβασίζεται στο γεγονός ότι η διοίκηση δημιουργεί σχέδια που πρέπει να εκτελούν οι υφισταμένοι της. Αυτή η μορφή σχεδιασμού μπορεί να παράγει θετικά αποτελέσματα μόνο εάν υπάρχει ένα άκαμπτο, αυταρχικό σύστημα καταναγκασμού.

Σχεδιασμός από κάτω προς τα πάνωμε βάση το γεγονός ότι τα σχέδια δημιουργούνται από υφισταμένους και εγκρίνονται από τη διοίκηση. Αυτή είναι μια πιο προοδευτική μορφή προγραμματισμού, αλλά στις συνθήκες της εμβάθυνσης της εξειδίκευσης και του καταμερισμού της εργασίας είναι δύσκολο να δημιουργηθεί ένα ενιαίο σύστημα αλληλένδετων στόχων.

Σχεδιασμός "στόχοι κάτω - σχέδια επάνω"συνδυάζει τα πλεονεκτήματα και εξαλείφει τα μειονεκτήματα των δύο προηγούμενων επιλογών. Τα διοικητικά όργανα αναπτύσσουν και διαμορφώνουν στόχους για τους υφισταμένους τους και ενθαρρύνουν την ανάπτυξη σχεδίων στα τμήματα. Αυτή η μορφή καθιστά δυνατή τη δημιουργία ενός ενιαίου συστήματος αλληλένδετων σχεδίων, καθώς οι κοινοί στόχοι είναι υποχρεωτικοί για ολόκληρο τον οργανισμό.

Ο προγραμματισμός βασίζεται σε δεδομένα από προηγούμενες περιόδους δραστηριότητας, αλλά ο σκοπός του προγραμματισμού είναι η δραστηριότητα της επιχείρησης στο μέλλον και ο έλεγχος αυτής της διαδικασίας. Επομένως, η αξιοπιστία του προγραμματισμού εξαρτάται από την ακρίβεια και την ορθότητα των πληροφοριών που λαμβάνουν οι διαχειριστές. Η ποιότητα του σχεδιασμού εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από το πνευματικό επίπεδο ικανότητας των διευθυντών και την ακρίβεια των προβλέψεων σχετικά με την περαιτέρω εξέλιξη της κατάστασης.

Λειτουργία οργάνωσης

Σκοπός της λειτουργίας του οργανισμού- προετοιμασία και διασφάλιση της υλοποίησης των προγραμματισμένων δραστηριοτήτων και της επίτευξης των προγραμματισμένων στόχων.

Σχεδιασμός εργασίας -στην πορεία αποφασίζεται ποιος και πώς πρέπει να ενεργήσει. Ο σχεδιασμός σας επιτρέπει να προσδιορίσετε και να περιγράψετε με σαφήνεια την περιοχή εργασίας, για να εξασφαλίσετε την υλοποίηση των λειτουργιών του οργανισμού.

Ο σχεδιασμός της εργασίας περιλαμβάνει τα ακόλουθα βήματα:

1. Ανάλυση εργασιών.

2. Καθορισμός των παραμέτρων του.

3. Προσδιορισμός της τεχνολογίας για την εκτέλεση εργασιών.

4. Αντίληψη από τους ερμηνευτές του περιεχομένου του έργου.

Σκοπός ανάλυσης εργασίας- είναι να δώσει μια αντικειμενική περιγραφή του ίδιου του έργου, δηλ. το περιεχόμενό του, τις απαιτήσεις του και το περιβάλλον ή το πλαίσιό του. Υπάρχουν πολλές τεχνικές ανάλυσης εργασίας που βοηθούν τους διευθυντές να εντοπίσουν αυτά τα τρία στοιχεία οποιασδήποτε εργασίας.

Ανάλογα με την επιλεγμένη μέθοδο ανάλυσης του έργου, η περιγραφή του περιεχομένου του μπορεί να είναι ευρεία ή στενή, δηλ. μπορεί να είναι μια απλή δήλωση του τι πρέπει να κάνετε ή μια λεπτομερής εξήγηση για κάθε μεμονωμένη λειτουργία, κάθε κίνηση του χεριού ή του σώματος.

λειτουργική ανάλυσηεργασία (PAR)περιλαμβάνει περιγραφή των:

Τι κάνει ο εργαζόμενος σε σχέση με άλλους εργαζόμενους και άλλες δουλειές.

Ποιες μέθοδοι και λειτουργίες πρέπει να χρησιμοποιηθούν.

Ποια μηχανήματα και εξοπλισμός χρησιμοποιούνται για την εκτέλεση αυτής της εργασίας.

Ποιο προϊόν/υπηρεσία παράγεται κατά τη διαδικασία εκτέλεσης της εργασίας.

Οι τρεις πρώτες θέσεις συνδέονται με ενέργειες, η τέταρτη - με το αποτέλεσμα της εργασίας. Το FAR παρέχει μια περιγραφή θέσης εργασίας με βάση μια ταξινόμηση εργασίας για καθεμία από τις τέσσερις θέσεις. Αυτή η μέθοδοςχρησιμοποιείται ευρέως στην πράξη για την προετοιμασία των λεγόμενων τραπεζιών προσωπικού.

Εργασιακές απαιτήσειςαντικατοπτρίζουν τις απαραίτητες ιδιότητες του ατόμου για την εφαρμογή του: δεξιότητες, ικανότητες, εκπαίδευση, εμπειρία, υγεία, ανατροφή και άλλες ατομικές ιδιότητες

Για τη σύνταξη μιας λίστας αυτών των απαιτήσεων σε έναν συγκεκριμένο οργανισμό, χρησιμοποιείται η μέθοδος του επίσημου αναλυτικού ερωτηματολογίου (DAQ).

Μέθοδος DAVπεριλαμβάνει την περιγραφή των καθορισμένων χαρακτηριστικών του ατόμου αναλύοντας τις ακόλουθες παραμέτρους της εργασίας:

Πηγές πληροφοριών σημαντικές για την εκτέλεση της εργασίας.

Πληροφορίες που υποβλήθηκαν σε επεξεργασία και ελήφθησαν απαραίτητες αποφάσεις για την εκτέλεση της εργασίας·

Οι σωματικές ενέργειες και οι δεξιότητες που απαιτούνται για την εκτέλεση της εργασίας.

Η φύση των διαπροσωπικών σχέσεων που επιθυμείτε για την εργασία.

τη φύση της αντίδρασης του ατόμου στις συνθήκες εργασίας .

Χρησιμοποιείται για όλους τους τύπους εργασίας, συμπεριλαμβανομένης της διαχείρισης. Χρησιμεύει ως βάση για την προετοιμασία εγχειριδίων προσόντων.

Το πλαίσιο της εργασίας αποτελείται από φυσικούς, κοινωνικούς και άλλους εξωτερικούς παράγοντες της εργασίας, που περιγράφουν τις συνθήκες υπό τις οποίες πρέπει να εκτελεστεί, καθώς και τα δικαιώματα και τις ευθύνες.

Παράμετροι λειτουργίαςκαθορίζεται με βάση τα αποτελέσματα της ανάλυσής του.

Οι επιλογές εργασίας περιλαμβάνουν:

η κλίμακα του?

περίπλοκο;

σχέσεις στις οποίες συνάπτει ο εκτελεστής του με άλλους υπαλλήλους.

Κλίμακα εργασίαςσχετίζεται με το περιεχόμενο της εργασίας και αντιπροσωπεύει τον αριθμό των εργασιών ή των λειτουργιών που πρέπει να εκτελέσει ο υπάλληλος που είναι υπεύθυνος για αυτήν την εργασία.

Συνήθως, όσο περισσότερες εργασίες ή λειτουργίες πρέπει να εκτελέσει ένας υπάλληλος, τόσο περισσότερος χρόνος θα του πάρει.

Η πολυπλοκότητα της εργασίαςέχει κυρίως ποιοτικό χαρακτήρα και αντικατοπτρίζει τον βαθμό ανεξαρτησίας στη λήψη αποφάσεων και τον βαθμό ιδιοκτησίας της διαδικασίας. Εξαρτάται από τα προσωπικά χαρακτηριστικά του ερμηνευτή και τα δικαιώματα που του εκχωρούνται για την υλοποίησή του.

Μπορείτε να συναντήσετε άτομα που κατέχουν επίσημα τις ίδιες θέσεις στον οργανισμό, αλλά εκτελούν εργασίες διαφορετικής πολυπλοκότητας.

Σχέσεις στην εργασίαστο σχεδιασμό του - τη δημιουργία διαπροσωπικών σχέσεων μεταξύ του εκτελεστή της εργασίας και άλλων εργαζομένων, τόσο σχετικά με την ίδια την εργασία όσο και σε σχέση με άλλους τύπους εργασίας στον οργανισμό.

Αντίληψη του περιεχομένου της εργασίαςτο χαρακτηρίζει από την άποψη της κατανόησης της φύσης του από έναν μεμονωμένο ερμηνευτή. Υπάρχει μια διάκριση μεταξύ των αντικειμενικών και των υποκειμενικών ιδιοτήτων της εργασίας όπως αντικατοπτρίζονται στις αντιλήψεις των ανθρώπων. Για να βελτιωθεί το αποτέλεσμα της εργασίας, είναι απαραίτητο να αλλάξει η αντίληψη του περιεχομένου της εργασίας. Οι αλλαγές μπορεί να σχετίζονται με το σχεδιασμό της εργασίας, προσωπικές ιδιότητεςή κοινωνικό περιβάλλον, δηλ. όλα όσα επηρεάζουν το αντιληπτό περιεχόμενο του έργου.

Ένας αριθμός μεθόδων χρησιμοποιείται για τη μέτρηση του αντιληπτού περιεχομένου μιας εργασίας σε διάφορες ρυθμίσεις.Αυτά είναι συνήθως ερωτηματολόγια που συμπληρώνονται από τους συνεντευξιαζόμενους και μετρούν την αντίληψη ορισμένων χαρακτηριστικών της εργασίας.

Οι Αμερικανοί R. Hackman και E. Lawler εντοπίζουν 6 τέτοια χαρακτηριστικά: ποικιλομορφία, αυτονομία, πληρότητα, αποτελεσματικότητα, αλληλεπίδραση και κοινωνικότητα

Ποικιλία- το επίπεδο ποικιλομορφίας στο σύνολο των λειτουργιών ή το επίπεδο ποικιλομορφίας των εργαλείων και των διαδικασιών που χρησιμοποιούνται στην εκτέλεση της εργασίας.

Ανωνυμία- το επίπεδο ανεξαρτησίας στη λήψη αποφάσεων σχετικά με τον προγραμματισμό της εργασίας τους, καθώς και την επιλογή των μέσων για την υλοποίησή του.

πληρότητα -το επίπεδο φέρνοντας το δημιουργημένο προϊόν (υπηρεσία) στο τελικό αποτέλεσμα στο πλαίσιο αυτής της εργασίας.

Αποδοτικότητα(ανατροφοδότηση) - το επίπεδο συνειδητοποίησης του ερμηνευτή μέσω της εργασίας για την αποτελεσματικότητα των ενεργειών του.

ΑΛΛΗΛΕΠΙΔΡΑΣΗ- το επίπεδο αλληλεπίδρασης που απαιτείται από τον ερμηνευτή με άλλους υπαλλήλους για την ολοκλήρωση της εργασίας.

Κοινωνικότητα- το επίπεδο στο οποίο η δουλειά επιτρέπει στον ερμηνευτή να επικοινωνεί με συναδέλφους και να δημιουργεί άτυπες φιλίες.

Τεχνολογία- πρόκειται για ενέργειες, γνώσεις, μεθόδους και φυσικά αντικείμενα (τεχνολογία) που χρησιμοποιούνται στην εργασία για την επίτευξη ενός αποτελέσματος (προϊόντα ή υπηρεσίες).

Η σχέση μεταξύ τεχνολογίας και σχεδιασμού εργασίας μπορεί να φανεί ως εξής:

τη γνώση του εργαζομένου για το πότε και πού πρέπει να γίνει η εργασία και πώς να την κάνει·

όσον αφορά την αλληλεξάρτηση της εργασίας.

Ενημέρωση του εργαζόμενου για το πότε και πούη εργασία που θα εκτελεστεί καθορίζει τον βαθμό ελευθερίας στην απόφαση για την έναρξη και τον τόπο εργασίας.

Έτσι, ο συναρμολογητής στον μεταφορέα έχει πολύ μικρό βαθμό τέτοιας ελευθερίας λόγω του γεγονότος ότι πρέπει να ξεκινήσει τη δουλειά με την εκκίνηση του μεταφορέα, που είναι ο χώρος εργασίας του.

Ενημέρωση του εργαζόμενου για το πώςη εργασία που πρέπει να γίνει καθορίζει τον βαθμό ελευθερίας στην επιλογή των μέσων (θέματα και μέθοδοι) με τα οποία πρέπει να επιτευχθεί το επιθυμητό αποτέλεσμα.

Έτσι, ένας σχεδιαστής σε ένα γραφείο σχεδιασμού έχει προφανώς υψηλό βαθμό τέτοιας ελευθερίας λόγω του γεγονότος ότι δημιουργεί ένα νέο, άγνωστο. Σε μια τέτοια κατάσταση συνήθως απαιτείται εμπειρία, κρίση, διαίσθηση και ικανότητα επίλυσης προβλημάτων.

Το τρίτο χαρακτηριστικό της τεχνολογίας που επηρεάζει το σχεδιασμό εργασίας είναι αλληλεξάρτηση της εργασίας στον οργανισμό- καθορίζει τον βαθμό στον οποίο πραγματοποιείται η αλληλεπίδραση μεταξύ δύο ή περισσότερων εργαζομένων (ή ομάδων εργαζομένων), διασφαλίζοντας την εκπλήρωση των καθηκόντων τους.

Υπάρχουν τέσσερις τύποι εργασιακών αλληλεξαρτήσεων:

πτυσσόμενος

σταθερός

Σχετίζεται με

ομάδα

Αναδυόμενη αλληλεξάρτησηεμφανίζεται όταν μεμονωμένος εργαζόμενοςδεν απαιτείται αλληλεπίδραση με άλλους εργαζόμενους για την ολοκλήρωση της εργασίας στο σύνολό της.

Διαδοχική αλληλεξάρτησηπροϋποθέτει ότι πριν ένας εργαζόμενος ξεκινήσει να εργάζεται, ένας άλλος πρέπει να εκτελέσει μια σειρά λειτουργιών για να το κάνει. Αυτό που είναι η αρχή της δουλειάς για έναν είναι το τέλος της δουλειάς για τον άλλον. Παράδειγμα: κατασκευή αυτοκινήτων.

Σχετική αλληλεξάρτηση- μια κατάσταση όπου το τέλος της δουλειάς του ενός γίνεται η αρχή του έργου του άλλου και το αντίστροφο.

Παράδειγμα: η εργασία ενός χειρουργού με βοηθούς κατά τη διάρκεια μιας επέμβασης, ενός τερματοφύλακα με έναν παίκτη σε μια ποδοσφαιρική ομάδα, ομάδες διαφορετικών επιπέδων στη λήψη μιας απόφασης κ.λπ.

Αυτός ο τύπος αλληλεξάρτησης συνήθως απαιτεί σαφήνεια και συνέχεια στην εργασία.

Ομαδική αλληλεξάρτησηβασίζεται στην ταυτόχρονη συμμετοχή όλων των μερών σε αυτή τη δράση και, όπως λέμε, περιλαμβάνει όλες τις προηγούμενες αλληλεξαρτήσεις μαζί.

Η ομαδική προσέγγιση χρησιμοποιείται όταν υπάρχει μεγάλη αβεβαιότητα στην εργασία και απαιτεί μεγάλο βαθμό συνεργασίας και αλληλεπίδρασης από τους συμμετέχοντες, αποδοτική επικοινωνίακαι ικανότητα λήψης ομαδικών αποφάσεων.

Μοντέλα σχεδιασμού εργασίας.Τα μοντέλα σχεδίασης εργασίας που υπάρχουν στην πράξη χωρίζονται σε 3 ομάδες ανάλογα με το ποια παράμετρος εργασίας (κλίμακα, πολυπλοκότητα και σχέσεις) χρησιμοποιείται κυρίως ή υπόκειται σε αλλαγές.

Η επιλογή του μοντέλου επηρεάζεται από ενδοοργανωτικούς παράγοντες: στυλ διοίκησης, συνδικάτα, συνθήκες εργασίας, τεχνολογία, κουλτούρα και δομή του οργανισμού, συστήματα κινήτρων και εργασία με το προσωπικό κ.λπ.

Το μοντέλο σχεδίασης εργασίας περιλαμβάνει τον ορισμό τέτοιων στοιχείων της προβλεπόμενης εργασίας που προορίζονται για τη λειτουργία. χρησιμοποιούμενες μέθοδοι, χρόνος και τόπος εργασίας· δείκτες απόδοσης και η σχέση ανθρώπου και μηχανής.

Αυτά τα στοιχεία καθορίζονται με βάση το σύστημα Taylor της μελέτης των κινήσεων και του χρόνου. Καθορίζεται ο χρόνος της εργασιακής λειτουργίας και οι ενέργειες που απαιτούνται για την ολοκλήρωσή της.

Η εξειδίκευση και η αποτελεσματικότητα της εκτέλεσης της εργασίας τίθενται στη βάση της κατασκευής της εργασίας.

Μοντέλο κλιμάκωσηςο αριθμός των λειτουργιών ή των εργασιών που εκτελούνται από τον εργαζόμενο διευρύνεται.

Παράδειγμα: Στη συναρμολόγηση ενός αυτοκινήτου, ένας εργάτης ανατίθεται να εγκαταστήσει όχι μόνο ελατήρια, αλλά και αμορτισέρ.

Ο σκοπός του μοντέλου είναι να διαφοροποιήσει και να αυξήσει την ελκυστικότητα της εργασίας προσθέτοντας συναρτήσεις εργασίας. Στον σχεδιασμό εργασίας, το μοντέλο βασίζεται στην εξειδίκευση της εργασίας, η οποία καθιστά δυνατή τη δημιουργία μιας θετικής σχέσης μεταξύ της επέκτασης του πεδίου εργασίας και της ικανοποίησης από την εργασία.

Εναλλαγή εργασίας -είναι η μετακίνηση ενός εργαζομένου από τη μια εργασία στην άλλη και, κατά συνέπεια, να του παρέχει την ευκαιρία να εκτελεί πιο ποικίλες λειτουργίες.

Η εναλλαγή εργασιών σχετίζεται στενά με το μοντέλο κλιμάκωσης, καθώς βασίζεται στην προσθήκη ποικιλίας εργασιών για να αυξηθεί το ενδιαφέρον για την εργασία.

Εμπλουτισμός εργασίαςσημαίνει προσθήκη στην εργασία που εκτελείται από τις επιμέρους λειτουργίες ή καθήκοντα που αυξάνουν την ευθύνη του εκτελεστή για το σχεδιασμό, την οργάνωση, τον έλεγχο και την αξιολόγηση της δικής του εργασίας.

Ο εμπλουτισμός αναφέρεται σε τέτοιες διαστάσεις της εργασίας όπως η πολυπλοκότητα και οι εργασιακές σχέσεις, που μαζί συνιστούν την έννοια της οργάνωσης της εργασίας.

Λειτουργίες κινήτρων.

Κίνητρο- είναι ένα σύνολο κινητήριων δυνάμεων που ενθαρρύνουν ένα άτομο σε δραστηριότητες που έχουν συγκεκριμένο προσανατολισμό στόχο.

Η διαδικασία της παρακίνησης (κίνητρο) χτίζεται γύρω από τις ανθρώπινες ανάγκες, οι οποίες αποτελούν το κύριο αντικείμενο επιρροής προκειμένου να ενθαρρύνει ένα άτομο να δράσει. Με τον πιο γενικό τρόπο χρειάζομαι- αυτό είναι ένα αίσθημα έλλειψης σε κάτι που έχει εξατομικευμένο χαρακτήρα με όλη τη γενικότητα της εκδήλωσης. Οι έμφυτες ανάγκες κοινές σε όλους τους ανθρώπους (πρωταρχικές ανάγκες) ονομάζονται - ανάγκη. Για παράδειγμα, η ανάγκη για φαγητό, ύπνο κλπ. Οι επίκτητες (δευτερεύουσες) ανάγκες συνδέονται με την ύπαρξη ενός ατόμου σε μια ομάδα, είναι πιο εξατομικευμένες και διαμορφώνονται υπό την επίδραση του περιβάλλοντος. Για παράδειγμα, η ανάγκη για σεβασμό, για επίτευξη αποτελεσμάτων, για αγάπη κ.λπ.

Όσο υπάρχει η ανάγκη, ένα άτομο βιώνει δυσφορία και γι' αυτό θα προσπαθήσει να βρει μέσα για να ικανοποιήσει την ανάγκη (για να ανακουφίσει το άγχος). Η εξαφανισμένη (ικανοποιημένη) ανάγκη εξαφανίζεται, αλλά όχι για πάντα. Οι περισσότερες ανάγκες ανανεώνονται, ενώ αλλάζουν τη μορφή εκδήλωσης, περνώντας σε άλλο επίπεδο της ιεραρχίας των αναγκών. Οι ανάγκες είναι η κύρια πηγή της ανθρώπινης δραστηριότητας, τόσο στις πρακτικές όσο και στις γνωστικές δραστηριότητες.

Μια ανάγκη που αναγνωρίζεται και διατυπώνεται από ένα άτομο δεν οδηγεί πάντα σε μια ενέργεια (κίνητρο) για την εξάλειψή της. Αυτό απαιτεί ορισμένες προϋποθέσεις:

η παρουσία μιας αρκετά ισχυρής επιθυμίας να αλλάξει η κατάσταση, να ικανοποιήσει την ανάγκη (θέλω ...) στο επίπεδο των αισθήσεων ότι είναι αδύνατο να ζεις έτσι. Αυτή η συνθήκη είναι βασική και καθορίζει την κατεύθυνση των προσπαθειών για παροχή πόρων (υλικών, οικονομικών, προσωρινών) για την υλοποίηση δράσεων και την ανάπτυξη ικανοτήτων, γνώσεων, δεξιοτήτων για την κάλυψη αναγκών (μπορώ...).

Με βάση τα παραπάνω προκύπτει ένα συμπέρασμα. Κίνητρο- είναι η δημιουργία συνθηκών που επηρεάζουν την ανθρώπινη συμπεριφορά.

Η διαδικασία παρακίνησης περιλαμβάνει:

αξιολόγηση των ανεκπλήρωτων αναγκών·

διατύπωση στόχων που στοχεύουν στην κάλυψη των αναγκών·

καθορισμός των αναγκαίων ενεργειών για την κάλυψη των αναγκών.

Εξετάστε τα στοιχεία της διαδικασίας παρακίνησης με περισσότερες λεπτομέρειες.

Κίνητραεπιτελούν τον ρόλο των ερεθισμάτων που επηρεάζουν τον εργαζόμενο από έξω για να τον ενθαρρύνουν να εργαστεί. Ο αντίκτυπος των κινήτρων μεταφράζει τις υπάρχουσες ανάγκες σε κίνητρα, υπό την προϋπόθεση ότι αντιστοιχούν μεταξύ τους.

ως κίνητραμπορεί να υπάρχουν μεμονωμένα αντικείμενα, ενέργειες, άλλα άτομα, υποσχέσεις και υποχρεώσεις, ευκαιρίες που παρέχονται κ.λπ., που ένα άτομο θα ήθελε να λάβει για ορισμένες ενέργειες (παραγωγική συμπεριφορά).

Αλλά κίνητρο για δράσημπορεί να προέλθει όχι μόνο από το εξωτερικό (διέγερση), αλλά και από το ίδιο το άτομο (κίνητρο). Εδώ, η πηγή των κινήτρων είναι η κινητήρια δομή του ατόμου, η οποία διαμορφώνεται υπό την επίδραση προσωπικών παραγόντων, ανατροφής και εκπαίδευσης. Τα κίνητρα δημιουργούνται από το ίδιο το άτομο, που αντιμετωπίζει μια εργασία ή ένα πρόβλημα. Για παράδειγμα, το κίνητρο του επιτεύγματος, της γνώσης κ.λπ., ή το κίνητρο του φόβου.

κίνητρο- αυτό είναι που προκαλεί ορισμένες ενέργειες που προκαλούνται από τις δικές του ανάγκες, τα συναισθήματα, τη θέση ενός ατόμου.

Ένα και το αυτό κίνητρο μπορεί να δημιουργηθεί, ανάλογα με την κατάσταση, τόσο από μια εξωτερική επιρροή (το ερέθισμα είναι εξωτερικό κίνητρο) όσο και από μια εσωτερική κινητήρια δομή (εσωτερικό κίνητρο). Για παράδειγμα: το ενδιαφέρον ως κίνητρο μπορεί να δημιουργηθεί από φυσική περιέργεια ή/και επιδέξιες ενέργειες του ηγέτη.

Υπάρχουν δύο τρόποι για να βρείτε τρόπους να καλύψετε τις ανάγκες.

Βρίσκοντας έναν τρόπο να επιτύχετε την επιτυχία στην πραγματοποίηση μιας ανάγκης.Αυτή η διαδρομή ενεργοποιεί την ανθρώπινη δραστηριότητα και δίνει στις ενέργειες έναν προσανατολισμό στόχο. Παραδείγματα κινήτρων που καθορίζουν αυτόν τον τρόπο εκπλήρωσης των αναγκών: ενδιαφέρον, ανάπτυξη σταδιοδρομίας, αυτοεπιβεβαίωση κ.λπ.

Η αναζήτηση τρόπων αποφυγής οποιωνδήποτε περιστάσεων, αντικειμένων ή συνθηκών καθιστά ένα άτομο ανενεργό, ανίκανο για ανεξάρτητη δράση. Τα κύρια κίνητρα για την ανθρώπινη συμπεριφορά σε αυτή την κατάσταση είναι το άγχος και η αίσθηση του φόβου.

Η ανθρώπινη συμπεριφορά οδηγεί σε ένα συγκεκριμένο αποτέλεσμα, το οποίο αξιολογείται. Ο βαθμός ικανοποίησης επηρεάζει τη συμπεριφορά ενός ατόμου σε παρόμοιες καταστάσεις στο μέλλον. Ταυτόχρονα, οι άνθρωποι τείνουν να επαναλαμβάνουν τη συμπεριφορά που σχετίζεται με την ικανοποίηση της ανάγκης και να αποφεύγουν αυτές που σχετίζονται με τη δυσαρέσκεια.

Το κύριο καθήκον του διευθυντή- δημιουργία ή/και ενεργοποίηση εκείνων των αναγκών του προσωπικού που μπορούν να ικανοποιηθούν στο πλαίσιο του συστήματος διαχείρισης της επιχείρησης (υποδιαίρεσης).

Η αποτελεσματική διαχείριση προσωπικού περιλαμβάνει έναν αρμονικό συνδυασμό κινήτρων, κινήτρων και ικανοποίησης των αναγκών των εργαζομένων, επηρεάζοντας το περιεχόμενο των διαφόρων σταδίων (στοιχείων) της διαδικασίας κινήτρων.

Υπάρχει ένας αρκετά μεγάλος αριθμός παρακινητικών θεωριών που προσπαθούν να δώσουν μια επιστημονική εξήγηση για το φαινόμενο των κινήτρων.

ιεραρχία των αναγκών σύμφωνα με τον A. Maslow.

θεωρία δύο παραγόντων του F. Herzberg;

Η θεωρία των τριών αναγκών του McClelland.

1. Αβραάμ Μάσλοουπροσδιορίζει 5 ιεραρχικά επίπεδα αναγκών. Η ικανοποίηση των αναγκών του κατώτερου επιπέδου οδηγεί στην ενεργοποίηση των αναγκών του ανώτερου επιπέδου. Έτσι, για παράδειγμα, ένας καλοφαγωμένος που νιώθει ασφάλεια αναπτύσσει κοινωνικές ανάγκες (την ανάγκη για επικοινωνία, αγάπη κ.λπ.). Ικανοποίηση των αναγκών επικοινωνίας με το επιθυμητό κοινωνική ομάδαδιευρύνει τις δυνατότητες εμφάνισης και εύρεσης τρόπων ικανοποίησης της ανάγκης για σεβασμό κλπ. Επομένως, η διαδικασία παρακίνησης μέσω των αναγκών είναι ατελείωτη.

Οι τρόποι ικανοποίησης των πρωταρχικών αναγκών είναι προφανείς και, κατά κανόνα, συνδέονται με την οργάνωση (δημιουργία) ενός συστήματος υλικών κινήτρων. Όσο υψηλότερο και πιο διαφοροποιημένο, σύμφωνα με τον L. Maslow, είναι το επίπεδο των αναγκών των εργαζομένων (η κινητήρια δομή τους), τόσο πιο δύσκολο είναι να βρεθούν τρόποι ικανοποίησής τους.

Ο διευθυντής καλείται να έχει μια ειδική προσέγγιση στη διαχείριση δημιουργικών ανθρώπων, η οποία περιλαμβάνει μη τυποποιημένες και ποικίλες λύσεις στον τομέα των κινήτρων.

Πρέπει να θυμόμαστε ότι η πιθανότητα επηρεασμού ενός εργαζομένου από την πλευρά της διοίκησης καθορίζεται από το βαθμό στον οποίο ο ηγέτης στα μάτια των εργαζομένων γίνεται αντιληπτός ως πηγή ικανοποίησης των αναγκών τους.

2. Friederik HerzbergΌλοι οι παράγοντες που επηρεάζουν την ανθρώπινη δραστηριότητα σε μια κατάσταση παραγωγής, χωρίζονται σε παράγοντες παρακίνησης και «υγειονομικούς» παράγοντες (υγειονομικοί παράγοντες).

Οι παράγοντες παρακίνησης συμβάλλουν στην αύξηση του βαθμού ικανοποίησης από την εργασία και θεωρούνται ως μια ανεξάρτητη ομάδα αναγκών, η οποία μπορεί γενικά να ονομαστεί ανάγκη για ανάπτυξη: η ανάγκη για επίτευγμα, αναγνώριση, η ίδια η εργασία κ.λπ.

Κοινωνικές ανάγκες

Δώστε στους υπαλλήλους θέσεις εργασίας που τους επιτρέπουν να επικοινωνούν.

Δημιουργήστε ομαδικό πνεύμα στο χώρο εργασίας.

Πραγματοποιήστε περιοδικές συναντήσεις με υφισταμένους.

Μην προσπαθήσετε να διαλύσετε άτυπες ομάδες που έχουν προκύψει εάν δεν προκαλέσουν πραγματική ζημιά στον οργανισμό.

Δημιουργία συνθηκών κοινωνικής δραστηριότητας των μελών της οργάνωσης εκτός του πλαισίου της.

Ανάγκες σεβασμού

Προσφέρετε στους υφισταμένους πιο ουσιαστική εργασία.

Δώστε τους θετικά σχόλια για τα αποτελέσματα που έχουν επιτευχθεί.

Εκτιμήστε και επιβραβεύστε τα αποτελέσματα που επιτυγχάνονται από τους υφισταμένους.

Συμμετοχή των υφισταμένων στον καθορισμό στόχων και στη λήψη αποφάσεων.

Αναθέστε πρόσθετα δικαιώματα και εξουσίες σε υφισταμένους.

Προωθήστε τους υφισταμένους μέσω των βαθμίδων.

Παρέχετε εκπαίδευση και επανεκπαίδευση που ενισχύει τις ικανότητες.

Ανάγκες για αυτοέκφραση

Παρέχετε στους υφισταμένους ευκαιρίες μάθησης και ανάπτυξης που τους επιτρέπουν να αξιοποιήσουν πλήρως τις δυνατότητές τους.

Δώστε στους υφισταμένους δύσκολη και σημαντική δουλειά που απαιτεί την πλήρη αφοσίωσή τους.

Ενθάρρυνση και ανάπτυξη δημιουργικών ικανοτήτων στους υφισταμένους.

παράγοντες «υγείας».είναι οι παράγοντες του περιβάλλοντος στο οποίο πραγματοποιείται η εργασία. Μπορούν να θεωρηθούν ως ανάγκη εξάλειψης/αποφυγής δυσκολιών. Η απουσία αυτών των παραγόντων προκαλεί ένα αίσθημα ερεθισμού, δυσαρέσκειας. Η παρουσία περιβαλλοντικών παραγόντων παρέχει κανονικές συνθήκες εργασίας και, κατά κανόνα, δεν συμβάλλει στην ενεργοποίηση της ανθρώπινης δραστηριότητας. Για παράδειγμα, άνετες συνθήκες εργασίας, κανονικός φωτισμός, διαθεσιμότητα θέρμανσης κ.λπ., ώρες εργασίας, μισθόςσχέσεις με τη διοίκηση και τους συναδέλφους.

Συμπεράσματα:

Ο μισθός, κατά κανόνα, δεν αποτελεί κίνητρο.

Για να εξαλειφθεί το αίσθημα της δυσαρέσκειας, ο διευθυντής χρειάζεται να δώσει ιδιαίτερη προσοχή στους παράγοντες της «υγείας». Ελλείψει αισθήματος δυσαρέσκειας και εκνευρισμού, είναι άχρηστο να παρακινούμε το προσωπικό με τη βοήθεια παραγόντων «υγείας».

Αφού παρέχονται στον υπάλληλο όλα τα απαραίτητα για την επίτευξη των στόχων, ο διευθυντής πρέπει να επικεντρώσει όλες τις προσπάθειες σε παρακινητικούς παράγοντες.

3. Η θεωρία των τριών παραγόντων του McClelland εξετάζει μόνο τρεις τύπους επίκτητων αναγκών που ενεργοποιούν την ανθρώπινη δραστηριότητα: δύναμη, επιτυχία, εμπλοκή.

Υπάρχει κάποια ομοιότητα αυτής της θεωρίας με τη θεωρία του A. Maslow. Η ανάγκη για δύναμη και επιτυχία είναι χαρακτηριστική των ανθρώπων που έχουν φτάσει στο τέταρτο επίπεδο της ιεραρχίας των αναγκών – την ανάγκη για σεβασμό. Η ανάγκη για εμπλοκή είναι χαρακτηριστική των ατόμων που έχουν φτάσει στην ικανοποίηση του τρίτου επιπέδου αναγκών – κοινωνικών αναγκών.

Σε αντίθεση με τον A. Maslow, ο McClelland πιστεύει ότι μόνο η ανάγκη για δύναμη είναι παράγοντας παρακίνησης. Επομένως, στην πράξη, αυτή η θεωρία είναι εφαρμόσιμη σε μεγαλύτερο βαθμό για άτομα που επιδιώκουν να καταλάβουν μια συγκεκριμένη θέση στον οργανισμό.

Διαδικαστικές θεωρίες κινήτρων.Αυτές οι θεωρίες βασίζονται στην αντίληψη του I. Pavlov ότι οποιαδήποτε ανθρώπινη συμπεριφορά είναι αποτέλεσμα ενός ερεθίσματος.Επομένως, η ανθρώπινη συμπεριφορά υπόκειται σε επιρροή μέσω της αναδιάρθρωσης (αλλαγής) του περιβάλλοντος ή της διαδικασίας στην οποία εργάζεται το άτομο. Επίσης, η ανθρώπινη συμπεριφορά καθορίζεται από το αποτέλεσμα (συνέπειες) του τύπου συμπεριφοράς που επιλέγεται σε αυτή την κατάσταση.

Οι πιο δημοφιλείς θεωρίες διαδικασίας περιλαμβάνουν:

Η θεωρία της προσδοκίας του Victor Vroom.

η θεωρία της δικαιοσύνης από τον S. Adams;

σύνθετη θεωρία του Porter-Lawler.

1. Σύμφωνα με τη θεωρία των προσδοκιών, το κίνητρο θεωρείται ως συνάρτηση τριών τύπων προσδοκιών:

το αναμενόμενο αποτέλεσμα της εργασίας·

αναμενόμενη ανταμοιβή από αυτό το αποτέλεσμα·

την αναμενόμενη αξία της ανταμοιβής.

Το μέγεθος των προσπαθειών που καταβάλλονται από ένα άτομο για την υλοποίηση της εργασίας που του έχει ανατεθεί θα εξαρτηθεί άμεσα από την αξιολόγηση της πιθανότητας επιτυχίας στην ολοκλήρωση της εργασίας, καθώς και από την πιθανότητα να λάβει πολύτιμες ανταμοιβές για τις προσπάθειες που καταβάλλονται.

Όσο υψηλότερος είναι ο βαθμός αντιστοιχίας μεταξύ των πραγματικών γεγονότων και των αναμενόμενων, τόσο πιο πιθανό είναι να επαναληφθεί αυτός ο τύπος συμπεριφοράς.

Τα σημαντικά πρακτικά ευρήματα παρατίθενται παρακάτω.

Όταν θέτει στόχους, ο μάνατζερ πρέπει να διατυπώνει με σαφήνεια τον στόχο ως προς το αποτέλεσμα, καθώς και τα κριτήρια για την αξιολόγηση του αποτελέσματος.

Για να αυξηθεί η πιθανότητα επίτευξης του στόχου, ο διευθυντής πρέπει να παρέχει τις προϋποθέσεις (οργανωτικές και πόρους) για την επιτυχή υλοποίηση της εργασίας.

Είναι απαραίτητο να κατανεμηθούν τα καθήκοντα μεταξύ των εργαζομένων σύμφωνα με τις ικανότητες και τις επαγγελματικές τους δεξιότητες.

Μόνο αυτή η αμοιβή θα έχει αξία για τον εργαζόμενο, η οποία αντιστοιχεί στη δομή των αναγκών του.

Μόνο αυτή η ανταμοιβή θα αυξήσει το κίνητρο, το οποίο ακολουθεί το αποτέλεσμα που επιτεύχθηκε. Η πρόοδος δεν αποτελεί κίνητρο.

2. Θεωρία της δικαιοσύνηςπροέρχεται από το γεγονός ότι ένα άτομο αξιολογεί υποκειμενικά τα αποτελέσματα της εργασίας και τις αμοιβές που έλαβε, συγκρίνοντάς τα με τα αποτελέσματα και τις αμοιβές άλλων εργαζομένων. Ταυτόχρονα, η προσπάθεια που καταβλήθηκε υπόκειται σε υποκειμενική αξιολόγηση.

Εάν η ανταμοιβή εκλαμβάνεται ως δίκαιη, η συμπεριφορά παραγωγής επαναλαμβάνεται, εάν όχι, τότε είναι πιθανές οι ακόλουθες ανθρώπινες αντιδράσεις:

μείωση του κόστους των δικών τους δυνάμεων ("Δεν σκοπεύω να δώσω ό,τι καλύτερο για έναν τέτοιο μισθό").

μια προσπάθεια αύξησης της αμοιβής για την εργασία κάποιου (απαίτηση, εκβιασμός).

υπερεκτίμηση των δυνατοτήτων κάποιου (μειωμένη αυτοπεποίθηση).

μια προσπάθεια επηρεασμού του οργανισμού ή ενός διευθυντή προκειμένου να αλλάξει η αμοιβή ή ο φόρτος εργασίας άλλων εργαζομένων·

Επί του παρόντος, οποιαδήποτε παραγωγική δραστηριότητα στην επιχείρηση βασίζεται στην εξειδίκευση και τον καταμερισμό της εργασίας. Η διαχείριση δεν αποτελεί εξαίρεση. Εξειδικεύεται στη μορφή λειτουργιών διαχείρισης.

Λειτουργία ελέγχου -Αυτό ορισμένοι τύποιδιευθυντική δραστηριότητα, διαχωρισμένη στη διαδικασία εξειδίκευσης του διευθυντικού έργου.

Οι κύριες λειτουργίες της διοίκησης διατυπώθηκαν ήδη από το 1916 από τον A. Fayol στο έργο του «Βασικά Χαρακτηριστικά της Βιομηχανικής Διοίκησης».Σε αυτό, έδειξε ότι το να διαχειρίζεσαι σημαίνει να προβλέπεις και να σχεδιάζεις, να οργανώνεις, να συντονίζεις και να ελέγχεις.

Στη σύγχρονη επιστήμη διαχείρισης, διακρίνονται οι ακόλουθες κύριες λειτουργίες διαχείρισης:

• σχεδίαση;
• οργάνωση;
• συντονισμός;
• έλεγχος;
• κίνητρο.

Ας εξετάσουμε τις ιδιαιτερότητες καθενός από αυτούς με περισσότερες λεπτομέρειες.

Σχεδίαση

Ο A. Fayol πίστευε ότι ο προγραμματισμός είναι η κύρια μορφή διαχείρισης. Έγραψε: «Το καλύτερο πρόγραμμα δεν είναι σε θέση να προβλέψει όλες τις έκτακτες συρροές περιστάσεων που μπορεί να συμβούν, αλλά τις λαμβάνει εν μέρει υπόψη - προετοιμάζει το εργαλείο στο οποίο θα πρέπει να καταφύγουμε κάτω από απροσδόκητες συνθήκες». Ως εκ τούτου, ο σχεδιασμός είναι μια προκαταρκτική λήψη αποφάσεων πριν αναληφθεί δράση.

Σχεδίασηείναι η πρόβλεψη των στόχων του οργανισμού, των πόρων που απαιτούνται για την επίτευξή τους και των αποτελεσμάτων των δραστηριοτήτων.

Ο προγραμματισμός βοηθά να απαντηθούν τέσσερις σημαντικές ερωτήσεις:

• Τι πρέπει να είναι ένας οργανισμός;
• Πού βρίσκεται αυτή τη στιγμή ο οργανισμός;
• Πού πρόκειται να πάει;
• Πώς, με ποιους πόρους μπορούν να επιτευχθούν οι στόχοι του οργανισμού;

Έτσι, ο προγραμματισμός περιλαμβάνει:

• 1. Καθορισμός των στόχων του οργανισμού και συγκεκριμενοποίηση τους με τη μορφή εργασιών.
• 2. Προσδιορισμός της πηγής και των μεθόδων διανομής των πόρων που απαιτούνται για την επίλυση προβλημάτων.
• 3. Ανάπτυξη της διοικητικής δομής του οργανισμού.
• 4. Δημιουργία συντονιστικών μηχανισμών συντονισμού των ενεργειών των ερμηνευτών.

Ο Αμερικανός θεωρητικός του μάνατζμεντ R. Ackoff, τη δεκαετία του 1980. που ανέπτυξε τη μεθοδολογία του διαδραστικού σχεδιασμού, ξεχώρισε διάφορες προσεγγίσεις σχεδιασμού που έχουν αναπτυχθεί στην πρακτική διαχείρισης:

1. αντιδραστική προσέγγιση.

Η ουσία αυτής της προσέγγισης είναι να εντοπίσει προβλήματα που προκύπτουν στα κατώτερα επίπεδα του οργανισμού και να σχεδιάσει την επίλυση αυτών των προβλημάτων. Τα σχέδια τμημάτων που αντιπροσωπεύουν τρόπους εξάλειψης ελλείψεων και απειλών μεταφέρονται σε υψηλότερο επίπεδο διαχείρισης και ούτω καθεξής στο υψηλότερο επίπεδο, στο οποίο δημιουργείται το εταιρικό σχέδιο. Αυτή η προσέγγιση, επομένως, είναι τακτική και δεν οδηγεί σε θεμελιώδεις αλλαγές στον οργανισμό, συμβάλλοντας μάλλον στη διατήρηση της υπάρχουσας κατάστασης.

Ο R. Ackoff βλέπει ένα άλλο μειονέκτημα του αντιδραστικού σχεδιασμού στο γεγονός ότι τέτοιος σχεδιασμός πραγματοποιείται από διάφορα μέρη του οργανισμού ανεξάρτητα το ένα από το άλλο και ως εκ τούτου αγνοεί το γεγονός ότι ο οργανισμός είναι ένα σύστημα. Πολλές από τις ελλείψεις του οργανισμού εκδηλώνονται ως αποτέλεσμα αλληλεπιδράσειςτα μέρη του, παρά τις ενέργειες κάθε μέρους χωριστά.

2. Προληπτική προσέγγιση.

Ένας τέτοιος σχεδιασμός είναι στρατηγικά προσανατολισμένος. Περιλαμβάνει δύο πτυχές: προνοητικότητα και προετοιμασία. Ο στρατηγικός σχεδιασμός πραγματοποιείται στο υψηλότερο επίπεδο διαχείρισης (προοπτική), και τα τακτικά ζητήματα που σχετίζονται με την εφαρμογή του συνολικού σχεδίου είναι ευθύνη των μεσαίων και χαμηλότερο επίπεδο(Παρασκευή). Τα τελευταία διαμορφώνουν προγράμματα δράσης που αποστέλλονται σε ανώτερο επίπεδο, όπου προσαρμόζονται και συντονίζονται με το συνολικό αναπτυξιακό πρόγραμμα του οργανισμού.