Категории клиентов по объему покупок. Как и какие кластеры можно выделять в клиентской базе

Сегментирование Когда ясно, что, покупая продукт, разные покупатели руководствуются разными критериями и покупают по-разному, тогда используют сегментирование – условное деление рынка на группы (сегменты).Опыт сегментирования зарекомендовал себя настолько хорошо,

Сегментирование Каковы критерии сегментирования?Насколько правильны критерии?Насколько оправдано данное количество сегментов?По каждому сегментуХарактеристика сегмента.Какова емкость рынка сегмента?Какова категория покупателя – В2С, В2В, перепродавцы и т. д.?Каков

Сегодня, чтобы заполучить клиента, уже мало удовлетворить его базовые потребности, нужно решить его проблему.

А все мы знаем, что проблемы у всех разные. Именно поэтому клиентов необходимо сегментировать.

СЕГМЕНТАЦИЯ

Представьте, что Вы продаёте шампунь. Конечно, он нужен всем, у кого есть волосы. Или ещё шире - тем, у кого есть голова, так о какой тогда сегментации целевой аудитории можно говорить?

Бери шампунь, да мой, и проблем нет. Но подождите, у кого-то сухие волосы, у кого-то жирные, кто-то хочет придать им объём, кто-то вылечить секущиеся кончики.

Уже картина начинает прорисовываться, именно поэтому, чтобы Ваш шампунь покупали, удовлетворить базовую потребность - просто сделать волосы чистыми - мало.

Важно предложить каждому подходящий именно ему продукт. Вот для этого и нужно делать сегментирование целевой аудитории.

Сегментация - это разделение целевой аудитории или всего рынка на части по какому-либо критерию.

Расскажу Вам наперед, чтобы потом Вы не запутались. В понятие “сегментация” плавно втекает понятие - целевая аудитория.

Кто это такие? Простыми словами - те, кого мы будем сегментировать. На эту тему у нас есть целая статья.

Зачем сегментировать целевую аудиторию

Если Вы, конечно, не Газпром или какой-то другой абсолютный монополист, то сегментация базы клиентов Вам нужна.

Сейчас объясню, она нужна там, где есть конкуренция. Чем больше конкуренция в отрасли, тем более детальной должна быть сегментация аудитории. Именно поэтому, на сегодняшний день массовый маркетинг утратил свои силы.

Массовый маркетинг - когда всему рынку предлагают один и тот же продукт, используя одинаковое рекламное сообщение.

Вот поэтому, чтобы уверенно чувствовать себя на рынке, для Вашей аудитории обязательно нужно сегментирование.

Но не все так просто, как могло Вам показаться на первый взгляд. Прежде утвердите один из подходов, которого Вы будете придерживаться.

Дифференцированный маркетинг

Как мы уже поняли, всех потребителей рынка подразделяют на определённые группы - сегменты, в зависимости от их потребностей.

При дифференцированном подходе каждой группе предлагают различные продукты, с подходящими именно ему потребительскими свойствами.

Например: те же наши шампуни. В линейках большинства брендов можно выбрать средства для разных типов волос - для сухих, для жирных, для повреждённых и т.д.

Концентрированный подход

Казалось, что еще можно придумать, но есть и другой путь - выбрать из всех сегментов рынка наиболее перспективный и сосредоточить усилия на нём. Вот это и называется концентрированный подход.

Или еще одно название этого подхода - нишевание, то есть Вы выбираете совсем узкий целевой сегмент бизнеса и соответственно, целевой трафик будет меньше, но качественней.

Например: бренд Head & Shoulders прочно закрепил за собой звание “шампуня № 1 от перхоти”. Трудно представить у данного бренда другую, более широкую линейку шампуней.

Теперь я предлагаю Вам отдохнуть и посмотреть видео на эту тему. В нем все по делу и совсем без воды.

Задачи

О том, что сегментирование целевой аудитории - это важно, мы поняли. Но просто разделить всех клиентов еще мало, нужно понимать, какие Ваши задачи это может решить.

Конечно же, просто разбить покупателей - мало, важно понимать конкретные проблемы бизнеса и задачи их решения. А то скажите потом, что сегментация клиентской базы не работает.

Во-первых

Самое главное это то, что понимая запросы конкретного сегмента рынка, Вы можете сформировать и предложить тот продукт, который решает проблему именно этого сегмента. Звучит отлично, но как это помогает бизнесу?

Из практики

Руководство туристического агентства жаловалось на низкие продажи. При этом менеджеры предлагали абсолютно всем одинаковые туры, используя одни и те же аргументы. А единственным каналом продвижения был .

Когда провели сегментирование клиентской базы, были разработаны специальные туры для каждого сегмента.

Менеджеры стали предлагать студентам активные туры, пенсионерам - оздоровительные поездки, семьям с детьми - отели с анимацией.

Во-вторых

Также, зная поведенческие особенности целевого сегмента и целевой аудитории, можно выбрать подходящие маркетинговые инструменты, и не сливать рекламные бюджеты на нецелевые кампании, то есть те, которые Вам не подходят.

Из практики

В компании, занимающейся продажей электроинструмента, в качестве клиентов привыкли видеть работящих мужиков, у которых “руки оттуда растут”.

Но когда компания столкнулась с проблемой сезонности (пик продаж совпадал со строительным сезоном и приходился на период с мая по октябрь), они нашли ещё один неохваченный целевой сегмент - женщины.

Женщины могут покупать инструмент в качестве подарков для своих любимых. На этот сегмент и была сделана ставка и сконцентрированы маркетинговые усилия.

Вывод

Именно поэтому, сегментирование целевой аудитории и фокусная работа с каждым сегментом дают Вам серьёзные конкурентные преимущества и рост продаж.

Так и не верите? Ну давайте еще один пример расскажу, и Вы сами убедитесь, какую важную роль играет правильная сегментация клиентской базы.

Как тебе такое, Илон Маск?

Из практики

Во время того, как рынок магазинов одежды перенасытился предложением, а конкуренция стала просто зашкаливать, владелец одного городского универсального магазина одежды смог увеличить свои продажи вдвое.

Он произвёл сегментирование целевой аудитории, отказался от своей большой торговой площади.

Вместо этого он открыл несколько небольших точек - каждая для отдельного сегмента. Вот такие решения он выбрал: для “больших” людей, для деловых людей, для мусульман.

Причём, у него вырос не только объём продаж, но и товарная наценка, потому что за прицельное удовлетворение своих потребностей люди готовы платить больше.

Теперь Ваши сомнения отпали? Повторюсь, сегментировать аудиторию важно и нужно.

И это для того, чтобы и Ваш выстрел был точный и бил прямо в сердце, наповал, далее я расскажу Вам о методиках, которые стоит использовать при сегментировании целевой аудитории, да и вообще как правильно это делать.

Но прежде посмотрите наше видео про идеального клиента, это Вам кстати тоже пригодится в сегментации.

Критерии разделения сегментов

Критериев существует огромное необъятное количество, Вы можете их даже сами придумать, а все потому, что у каждого бизнеса есть своя специфика, и как полагается - свои определенные критерии.

Но есть и базовые направления сегментирования клиентской базы - география, демография и поведение.

Внутри каждого направления можно найти целый ряд критериев, по которым можно поделить свою целевую аудиторию. Эти критерии подходят абсолютно для любого бизнеса, будь то B2B или B2C.

География

Например, это может быть деление по странам, регионам, городам или даже отдельным районам - в зависимости от масштабов Вашего бизнеса.

К чему такая точность? Нет смысла небольшому магазину шаговой доступности в спальном районе рекламировать себя на весь город.

Если Вы планируете работать в северных регионах, вряд ли стоит открывать там магазин пляжных товаров.

У нас есть полезное видео для тех, у кого география является одним из важнейших критериев сегментации, просто посмотрите:

Есть десятки случаев, когда географические критерии являются определяющими. Традиционно выделяют следующие географические критерии:

1. Регион;
2. Тип населённого пункта;
3. Населённый пункт;
4. Плотность населения;
5. Численность населения;
6. Климат.

Демография

Очень наглядный образец сегментации по демографическому принципу можно наблюдать в индустрии красоты.

Раньше все ходили стричься в одну парикмахерскую. Но когда рынок оказался перенасыщен, и конкурировать стало очень трудно, предприимчивые люди догадались сфокусироваться на потребности конкретного демографического сегмента.

Так появились мужские барбершопы, детские парикмахерские со специальным оборудованием и интерьером, женские студии красоты, которые оказались очень востребованными.

По критериям тут также просто, но для Вашего удобства я решила все подробно расписать:

1. Возраст;
2. Семейное положение;
3. Уровень дохода;
4. Образование;
5. Занятость;
6. Род деятельности;
7. Религия;
8. Национальность.

Психография

Это самое обширное и сложное направление сегментации. Оно предполагает разделение по каким-либо поведенческим особенностям: хобби, образ жизни, система взглядов и т.д..

Сегментировать целевую аудиторию по этим направлениям надо последовательно.

В итоге Вы получите гораздо более узкий и понятный рынок, для которого можно создать специфический продукт и подходящее воздействие. Сюда относятся следующие критерии:

1. Выгоды для клиента;
2. Приверженность марке;
3. Степень лояльности;
4. Мотивы совершения покупки;
5. Интенсивность потребления;
6. Степень готовности к покупке;
7. Объём закупок;
8. Бюджет;
9. Сроки покупки;
10. Способ оплаты;
11. Лицо принимающее решение;
12. Опыт, экспертность.

НАС УЖЕ БОЛЕЕ 29 000 чел.
ВКЛЮЧАЙТЕСЬ

МЕТОДЫ СЕГМЕНТАЦИИ

Переходим к самому интересному - к методам сегментации клиентов. Их существует огромное количество, о некоторых мы даже писали. Например, у нас есть такая статья.

Но сегодня будем говорить о базовых инструментах, и Вы не думайте, что сейчас будет скучная теория.

Просто это та самая основа, с помощью которой Вы будете делать уже более детальные анализы.

Модель 5W

Сейчас расскажу Вам, как сегментировать целевую аудиторию просто и достаточно быстро. Этот метод любят многие маркетологи и предприниматели, и есть за что.

Во-первых, он универсальный и подходит для любого случая, даже для корпоративных клиентов.

Во-вторых, он достаточно прост. А еще, чтобы применить его, не нужно никаких специальных знаний или навыков. Название метода происходит от пяти английских вопросов:

1. Что? (What?) - какие товары, услуги, товарные группы Вы предлагаете рынку.
2. Кто? (Who?) - кому Вы их предлагаете, кто будет приобретать каждый из Ваших продуктов.
3. Почему? (Why?) - почему будут покупать Ваши продукты, какие проблемы покупатели смогут решить с Вашей помощью, какие существуют мотивы покупки.
4. Когда? (When?) - когда клиенты захотят покупать Ваш продукт, в какой ситуации.
5. Где? (Where?) - где клиент будет принимать решение о покупке и осуществлять её, где будет происходить контакт с покупателем и влияние на его решение.

А теперь рассмотрим сегментирование целевой аудитории по методу 5W на примере студии развития детей, чтобы у Вас было наглядное представление, да и Вам было проще сделать этот анализ, но уже для своего бизнеса.

Шаг 1 . Берем всю целевую аудиторию студии и пока что приблизительно делим ее на возможное количество сегментов. В нашем случае получилось три.

Шаг 2 . Описываем каждый из сегментов по 5 вопросам, о них я писала выше. Нагляднее всего, да и проще, делать это в excel таблице.

Вот и все, теперь у нас есть 3 сегмента, каждый из которых подробно описан и уже нет такого абстрактного: мамочки с детьми.

Но если Вам этого недостаточно и Вы хотите более детально сегментировать клиентов, то используйте вторую методику.

Khramatrix

Khramatrix - это расширенная модель 5W, которая позволяет лучше понять своих клиентов, а иногда и найти новые целевые группы.

Сегментирование аудитории этим инструментом отличается от модели 5W всего четырьмя вопросами:

1. Описание целевой аудитории (ЦА) по географическим и демографическим критериям;
2. Поведенческие особенности ЦА;
3. Готовность к покупке: готов приобрести, собирает информацию, сравнивает варианты, хочет попробовать;
4. Целевое действие, к которому Вы должны подтолкнуть ЦА.

Исходя из всего этого, анализ и сегментация целевой аудитории по методу Khramatrix будет выглядеть следующим образом:

То есть в уже имеющуюся таблицу 5W мы просто добавляем четыре вопроса, и точно также описываем по ним каждую из групп.

И так, теперь все детали прорисовываются, мы уже видим, что надо делать с каждым сегментом и даже какую рекламу запускать.

Метод LTV

LTV, он же Lifetime Value, он же Customer Lifetime Value (CLV) - это показатель пожизненной ценности клиента.

Иными словами, сколько денег он Вам принесёт за всё время сотрудничества. По этому методу сегментирование клиентской базы стандартно делится на VIP, стандарт и эконом.

Здесь учитывается бюджет клиента, объёмы закупок, степень лояльности к Вашей компании и приверженности бренду. На эту тему у нас есть целая статья.

Если коротко, то этот метод сегментации целевой аудитории позволяет планировать рекламный бюджет.

То есть мы смотрим сколько денег к нам в компанию приносят клиенты и отталкиваемся от этого, когда планируем рекламный бюджет.

Так на привлечение сегмента VIP - мы можем потратить значительно больше бюджета, нежели, чем на эконом. Думаю, тут и так все понятно.

Рассчитывается показатель LTV по трем формулам :

1. LTV = (доход за год - затраты на рекламу) / количество клиентов
2. LTV = средний чек * число покупок за промежуток времени * прибыль от покупки * среднее “совместное время жизни” клиента с компанией
3. LTV = средний чек * число продаж клиенту в месяц * время удержания клиента в месяцах

Теперь давайте посчитаем для каждой группы LTV, на примере нашей уже полюбившийся студии развития детей.

Для удобства я занесла в табличку все показатели, которые нам понадобятся для расчета. Считать будем по третей формуле, потому что она лучше всего подойдет для нашего примера.

Об особенностях каждой из формул, Вы также можете прочитать в отдельной статье.

И так, приступаем. Показатели будем брать за 1 год и вот такие значения у нас есть, естественно они усредненные по каждому сегменту и рассчитываются на 1 человека:

Вспоминаем нашу формулу под номером три и начинаем расчет для каждой группы:

Группа 1. 3 000 * 2 * 12 = 72 000 руб.
Группа 2. 3 500 * 3 * 5 = 52 000 руб.
Группа 3. 2 800 * 1 * 3 = 8 400 руб.

Теперь мы прекрасно видим, что Сегмент 1 приносит нам больше всего прибыли. И именно на привлечение этого сегмента нам стоит вложить весь наш максимум усилий.

ГДЕ ВЗЯТЬ КЛИЕНТСКУЮ БАЗУ ДЛЯ СЕГМЕНТАЦИИ

Теперь самое важное - клиентская база, а то что же нам анализировать, если её, например, нет.

В первую очередь необходимо систематизировать имеющуюся у Вас клиентскую базу с помощью Microsoft Excel или CRM-системы, используя различные фильтры, в зависимости от критерия сегментации.

Кстати по CRM у нас есть отдельная статья, в ней рассказывается что это такое и зачем ее внедрять. Не поленитесь и прочитайте.

Сегодня мы добавим в анализе еще один аспект - сегментацию и кластеризацию клиентской базы. Как я уже не раз писал, анализ клиентской базы остается не полным, если мы смотрим на наших клиентов, как на большую кучу одинаковых людей. Клиенты разделяются на типы и по-разному потребяют продукт. Кто-то покупает часто, но не много, кто-то быстро уходит, кто-то покупает много и часто. Для увеличения эффективности стоит выяснить, какие есть группы клиентов и затем разобраться, как ваши действия позволят вам привлечь нужных вам клиентов. Используют два основных способа разобраться в группам ваших клиентов: эвристики и кластеризация

Метод 1: Эвристики и экспертные оценки

В рамках этого подхода вы на основе опыта, логики использования вашего продукта и клиентских историй, придумываете различные портреты потребителей и затем оцениваете, сколько у вас клиентов попадают под эти определения. Или же можете использовать более численные подходы, основанные на анализе показателей клиентов. Несколько популярных численным эвристик подходов это:

ABC-XYZ

Основная идея разделить клиентов по общему вкладу в вашу выручку и по динамике роста показателей. ABC отвечает за вклад в выручку, XYZ отвечает за стабильность выручки. Это формирует 9 сегментов

AX - самые большие и со стабильной выручкой
AZ - Большие, но они редко делают покупки, выручка не стабильна
CX - самые мелкие, но со стабильной выручкой
CZ - мелкие и выручка не стабильна, покупки совершают редко

В сегмент А определяют клиентов, кто формирует 80% выручки, в сегмент B, кто дает еще 15% и в сегмент C, кто дает 5%. В сегмент X - наименьшую вариативность выручки (можно взять 33 перцентиль), Z - наивысшая вариативность (соответственно верхний 33 перцентиль). Под вариативность я подразумеваю величину дисперсии выручки.

Что дает этот анализ: он позволяет разделить ваших клиентов на группы по степени важности для вашего бизнеса. Клиенты из группы AX, AY, AZ самые большие и вы должны уделять им больше всего внимания. Клиенты групп BX, BY требуют дополнительного внимания, их можно развивать. Внимание к группам в других категориях можно снижать. Особенно хорошо, если вам удастся выделить общности между клиентами в разных сегментах, что позволит вам таргетировать усилия по привлечению нужных клиентов.

RFM (Recency-Frequency-Money)

Основная идея разделить клиентов по 3-м свойствам: как давно была продажа клиенту (recency), как часто он покупает товары (frequency), какой объем выручки он сгенерировал(money). В целом подход напоминает ABС-XYZ, но несколько под другим углом.

В рамках этого подхода вы разделяете клиентов по группам Recency, например:

• 0-30 дней
• 31-60 дней
• 61-90 дней

По кол-ву покупок, например:

• Более 15
• 10-14

По объему выручки:

• 1000+
• 600-1000
• 200-599
• 0-199

Понятно, что для каждого конкретного продукта, приложения или товара вам нужно установить свои границы.
В итоге вы сможете разделить клиентов на множество сегментов, каждый из которых характеризует клиента по степени важности для вас.

Матрица BCG

• Звезды - крупнейшие клиенты с высоким темпов роста выручки. Это клиенты, кому надо уделять наибольшее внимание. Это сильная точка роста
• Дойные коровы - крупные клиенты, с низкими или отрицательными темпами выручки. Эти клиенты будут формировать ядро вашей текущей выручки. Проглядите коров и потеряете бизнес.
• Темные лошадки - пока мелкие клиенты, но с большим темпом роста. Это группы клиентов, на кого надо обращать внимание, т.к. они могут вырасти до звезд или дойных коров.
• Собаки - мелкие клиенты с низкими или отрицательными темпами роста. Это клиенты, кому можно уделять наименьшее внимание и применять к ним массовые методы обслуживания, для сокращения издержек.

Преимущества всех эвристических методов - относительная простота реализации и возможность разделить своих клиентов на понятные с точки зрения бизнеса группы.

Недостатки в том, что мы используем всего лишь несколько свойств клиентов, для их описания и исключаем из рассмотрения прочие факторы. В добавок, чаще всего клиенты оказываются в сегментах временно, меняют позицию, а установить реальную общность внутри сегмента оказывается сложно.

Метод 2: Кластеризация

Основная идея - найти группы клиентов без использования предварительных гипотез о структуре клиентской базы, найти натуральные кластеры среди свойств клиентов исходя из имеющихся данных.

Существует набор методов (K-mean, C-mean, иерархическая кластеризация и т.п.), которые позволяют вам определить близость объектов друг друга на основании их свойств. В общем случае вы описываете вашего клиента как вектор, каждый элемент этого вектора описывает какую-то характеристику клиента (будь то выручка, кол-во месяцев сотрудничества, адрес регистрации, купленные продукты и т.п.). После чего вы преобразуете этот вектор в нужный формат для вашего алгоритма, натравливаете алгоритм на данные (и настраиваете его для кластеризации) и получаете на выходе разделение клиентов на кластеры.

Хотя процесс не выглядит сложным, детали методов и их интерпретация имеет большое значение. Выбранные метрики “расстояния”, способ трансформации данных и кол-во выбранных факторов могут сильно менять картину. Так как в конечном итоге в многомерных данных нет однозначно “правильного” решения задачи кластеризации, вам в конечном итоге придется самостоятельно оценивать качество кластеров, а именно в итоге искать для них “бизнес” интерпретацию, если вы собрались использовать эти кластеры в принятии решений людьми.

По опыту могу сказать, что не стоит использовать сложные и логически не связанные свойства клиентов, а также хитрые трансформации. Несмотря на вероятные, элегантные решения по линии алгоритмов на выходе вы можете получить сложно интерпретируемые кластеры, которые ничего вам не надут в бизнес контексте. Возможно ваш метод и хорош, если кластера будут использоваться для входных параметров другой системы машинного обучения. Но когда вы хотите разделить клиентскую базу и сформулировать маркетинговую стратегию, то такие хитрые кластера вас никуда не приведут.

Сам процесс кластеризации это итеративный процесс.

ПРИНЦИПЫ ДЕЛЕНИЯ КЛИЕНТОВ МЕЖДУ МЕНЕДЖЕРАМИ
Скриптунова Е.А.
Управление сбытом 2006

Вопрос распределения клиентов между менеджерами компании, имеющей большую клиентскую базу, далеко не праздный. От правильного его решения зависит качество обслуживания клиентов, адекватность компенсаций торговому персоналу, микроклимат в коллективе, обеспечение запланированного роста продаж, приемлемые расходы на организацию сбытовой деятельности и в целом эффективность продаж в компании. Грамотное деление клиентов между менеджерами повышает каждый из перечисленных параметров минимум на 5-10%. В итоге, если считать совокупный прирост, получается не так уж и мало. И ради этого имеет смысл тратить усилия и наводить порядок в этом вопросе. В данной статье мы рассмотрим к чему приводит невнимание к вопросу распределения клиентов, какие вообще возможны принципы распределения клиентов между менеджерами, обсудим в каких ситуациях наиболее пригоден тот или иной принцип или их комбинация, а также затронем вопрос о том, какими способами проводить перераспределение клиентов, если текущее распределение сложилось исторически и уже не отвечает новым целям и задачам компании.

Вопрос распределения клиентов актуален практически для любой компании, где более одного человека занимается продажами. Даже если у компании всего два продавца, то уже встает вопрос, как делить клиентов между ними. К сожалению, на практике, над этой проблемой всерьез начинают задумываться только тогда, когда клиентская база уже очень сильно разрослась и насчитывает сотни клиентов. Вот тогда и появляются типичные трудности, характерные для компаний, которые пустили данный процесс на самотек:

• Продавцы вступают друг с другом в конкурентную борьбу и стараются перехватить наиболее привлекательных, с их точки зрения, клиентов. В итоге не только обостряются отношения в коллективе, но происходит сокрытие важной маркетинговой информации.
• Появляются суперзвезды, которые обеспечивают 80% и более объема продаж компании. В результате компания попадает в зависимость от одного человека, который, естественно, рано или поздно начинает пользоваться своим положением и довольно часто доходит до откровенно шантажа. «Если вы меня уволите, я уведу всех клиентов», «Я не буду этого (любое непонравившееся распоряжение руководства) делать, и вы ничего со мной не сделаете, без меня вы пропадете», «Уволите – уйду к конкурентам» и т.д. В итоге суперзвезда имеет самый большой в компании заработок (иной раз больше не только своего руководителя, но и директора компании), максимум льгот (иногда специально для нее (звезды) придуманных) и при этом особых усилий и рвения в работе не проявляет. Такая ситуация пагубно влияет на весь остальной коллектив. Видя, тщетность своих попыток хотя бы приблизиться к звезде, новички уходят, не проработав и года. Такая текучесть выгодна только суперзвезде – ведь его положение от этого еще больше укрепляется – видите – ведь никто кроме меня здесь не удерживается.
• Через несколько лет работы в компании буйным цветом расцветает «дедовщина». Сотрудники, имеющие бо льший стаж, имеют лучших клиентов и соответствующие заработки, которые достаются им без особого напряжения. В то время как новички выбиваются из сил, чтобы заработать хоть что-то на рынке, где все лакомые кусочки давно разобраны. Важно отметить, что далеко не всегда лучшее положение старожил – это их прямая заслуга. Чаще всего наиболее выгодные их клиенты достались им в наследство от уволившихся (или ушедших на повышение) сотрудников первой волны – тех, кто действительно нарабатывал все связи и контакты с нуля благодаря своим усилиям и навыкам. Характерно, что сотрудники, нажившие свое благополучие таким путем, очень неохотно соглашаются (если вообще соглашаются) обучать новичков, передавать им знания, отчасти и потому, что передавать-то особо и нечего. Наоборот есть угроза, что все поймут, что успехи – это вовсе не результат его усилий, и что делать, чтобы привлечь нового выгодного клиента он попросту не знает.
• Если же схемы оплата одинакова для всех продавцов (что чаще всего и бывает) и составляет процент от продаж, то довольно скоро начинают наблюдаться перекосы в оплате труда. Менеджеры, сумевшие «заполучить» более выгодных клиентов зарабатывают все больше, а сотрудники, у которых клиенты делают небольшие заказы имеют зарплаты в разы меньшие. В итоге происходит естественный отбор клиентов – невыгодным с точки зрения продавцов клиентам оказывается насколько плохое обслуживание (иной раз об их запросах попросту забывают), что они вынуждены сами отказываться от сотрудничества. Что получается? Получается, что стратегию компанию (особенно ответ на вопрос: кто наш целевой клиент, на кого мы ориентируемся) решают менеджеры по продажам. И именно они в итоге управляют компанией и решают, что для нее хорошо, а что нет.
• В одном городе могут быть клиенты разных менеджеров, и каждый из них ездит в командировки к своим клиентам, в итоге вместо одной командировки (особенно это наглядно для удаленных регионов Сибири и Дальнего Востока) выписывается несколько командировок в один и тот же город, естественно, что при этом существенно растут расходы компании.
• Аналогичная ситуация может сложиться с обменом опытом. Каждый менеджер сам изобретает свой велосипед – подбирает технологию работы с разными группами клиентов. Иногда сотрудники просто не знают, что их коллеги уже нашли решение, а бывает и такое, что более успешные не желают делиться своими «ноу-хау» с коллегами, предоставляя им самостоятельно наступить на все возможные грабли. Но так как работать приходится с самыми разнообразными типами клиентов, но и выработка эффективных технологий занимает довольно большое время.

Итак, рано или поздно, но практически любая компания приходит к необходимости распределения клиентов между менеджерами по какому-либо основанию. От выбора правильности основания зависит и успех данного начинания в целом. Если же принцип выбран неверно, то те проблемы, которые мы описывали так и остаются нерешенными. Более того, к ним прибавляется еще клубок проблем, вызванных неразберихой, путаницей и недовольством как клиентов, так и сотрудников.

О том, каким образом перераспределять клиентов мы поговорим чуть позже. В любом случае, прежде всего, необходимо понимать, какие бывает вообще принципы деления клиентов, и для каких ситуаций они более всего подходят. Основным критерием выбора того или иного принципа или их сочетания является однородность выделенной группы клиентов, что позволяет менеджеру хорошо изучить данную группу, ее требования и особые запросы, отладить технологию продаж данной группе клиентов и в итоге минимизировать затраты на продажи.

Итак, можно выделить как минимум 8 принципов распределения клиентов:

Географический принцип

Если все клиенты компании более или менее однородны, то проще всего использовать географический (или территориальный) принцип деления клиентов. Клиенты делятся на группы по своему географическому местонахождению. Размер выделенной для менеджера территории зависит от территориального охвата деятельности компании: например, у глобальной корпорации и у городской сети салонов красоты деление по географическому принципу будет различаться.

Возможны следующие варианты:

• В пределах мира – например, Россия, Ближнее зарубежье, Дальнее зарубежье.
• В пределах страны – например, по 7 федеральным округам или по областям.
• В пределах области: город делится на районы, районные центры обслуживаются целиком.
• В пределах города: по округам, по районам, любое другое произвольное деление.

Какой именно вариант предпочесть, зависит от многих факторов. Однако ориентироваться нужно на базовый принцип: территории после деления должны иметь примерно одинаковую (близкую) потенциальную емкость. Другими словами, при прочих равных (затраты усилий, уровень квалификации и т.д.) менеджеры могут (имеют возможность) заработать на всех территориях после деления примерно одинаково.

Наиболее часто этот принцип деления используют компании с большой (тысячи клиентов) клиентской базой и одновременно со стандартным (похожим) набором товаров/услуг. Например, размещение информации в справочниках или поставка в магазины прохладительных напитков – клиентов очень много, а пакет услуг для всех них относительно схож. То есть технология работы практически со всеми клиентами идентична, поэтому одним менеджером обслуживаются все клиенты, находящиеся на определенной территории. Так как технология работы одинакова, то экономия происходит за счет снижения временных и транспортных расходов (при грамотно выстроенном графике посещений).

Разноформатные группы клиентов

Если у определенной группы или нескольких групп клиентов потребности существенно различаются, то имеет смысл выделять эти группы для обслуживания отдельным менеджером (менеджерами) независимо от месторасположения этих клиентов. Хотя, если клиентов каждой группы получается достаточно много и с их обслуживанием не справится один менеджер, то деление таких больших групп в свою очередь можно осуществлять по географическому принципу.

Например, компания-производитель, работающая на фармрынке, выделила следующие группы клиентов: госучреждения, объявляющие тендеры и осуществляющие закупки по большим утвержденным спискам; крупные федеральные дистрибьюторы, закупающие несколько наименований продукции в больших объемах; специализированные дистрибьюторы, закупающие самовывозом средние партии по отдельным видам продукции; региональные дилеры, берущие весь ассортимент небольшими партиями. С госучреждениями и крупными дистрибуторами работали по одному менеджеру, специализированные дистрибуторы были распределены между тремя менеджерами по географическому принципу в пределах московской области (Москва, север московской области, юг московской области), а региональные дилеры распределили между 10 менеджерами также по географическому принципу (Москва и область, Санкт-Петербург, Дальний Восток, Сибирь, Урал и Западная Сибирь, Поволжье, Юг России, Северо-западный регион, Центральная Россия, Ближнее Зарубежье).

Стратегическая значимость клиентов

Клиенты делятся по степени их стратегической значимости для компании. Чаще по этому принципу у компании получается три группы клиентов: крупные, средние и мелкие. Для каждой из этих групп вырабатываются специальные условия сотрудничества (скидки, условия платежей, доставка и т.д.), вырабатывается своя технология и стиль работы.

Например, в одной торговой компании было выделено два отдела: по работе с крупными клиентами и по работе с мелкими и средними клиентами. Руководитель отдела средних клиентов, сам бывший мелкий предприниматель, отлично понимал нужды своих клиентов и умел говорить с ними на одном языке, что обеспечивало небывалый уровень лояльность данной группы клиентов. В то же время руководитель отдела по работе с крупными клиентами также умел найти верный тон со своими клиентами, стиль его работы был совершенно другой: сдержанный, несколько формальный, но при этом все договоренности соблюдались беспрекословно, а значимость клиентов умело подчеркивалась.

Обычно, работу с VIP-клиентами начинают руководители компании, ее первые лица. В небольших компаниях эта группа клиентов может так и остаться закрепленной за руководителями. Однако, более желательно, чтобы по мере установления отношений, такие клиенты были переданы специально выделенным для этого менеджерам для постоянного обслуживания.

Сфера деятельности клиентов

У компании могут быть клиенты из разных отраслей, но это еще не значит, что нужно делить клиентов по сфере их деятельности. Такое деление уместно, если в зависимости от сферы деятельности существенно меняется либо технология работы с клиентом, либо необходимо хорошее знание отрасли, чтобы успешно работать с данной группой клиентов.

Например, некоторые рекрутинговые агентства делят клиентов именно по отраслевому признаку: менеджер по работе со строительным рынком, менеджер по работе с финансовыми учреждениями, с рынком телекоммуникаций, с фармрынком, с рынком страхования и т.д. В данном случае такое деление обусловлено существенно различными требованиями к подбираемому персоналу на каждом из рынков, разным уровнем развития самого рынка и наличием на нем необходимого персонала .

Деление клиентов по сфере деятельности обычно используется, если компания работает не со всеми подряд клиентами, а специализируется на нескольких отраслях.

Вид товара и/или услуги

Бывает, что компания производит и/или продает группу товаров, объединенную каким-либо признаком, при этом клиентов, покупающих различные товары можно отнести по принципу однородности к разным группам. В таком случае более целесообразно разделить клиентов в зависимости от приобретаемого ими товара.

Например, компания-поставщик полиграфического оборудования разделила менеджеров по тому, какие товары они продавали: одна группа торговала оборудованием, а другая расходными материалами. Как правило, полиграфическое оборудование имеет большой срок эксплуатации, и поэтому менеджеры, его продававшие, имели дело практически всегда с новыми клиентами, а переговорный процесс мог длиться целый год. Другая группа менеджеров продавала расходные материалы к оборудованию. Клиенты данной группы делали периодические закупки не реже раза в квартал и клиентская база была относительно устойчивой (то есть работа велась в основном с постоянными клиентами). Мы видим, что деление вызвано тем, что технология и цикл продаж у данных групп существенно отличался. Кроме того, и требования к менеджерам в зависимости от этого были совершенно различными. В первом случае требовалось уметь искать потенциальных клиентов, формировать запрос, вести переговоры, убеждать. Во втором случае, главное было точно и вовремя выполнять запрос, обеспечивать ритмичность поставок и грамотное оформление документов.

Потенциальные и реальные клиенты

Бывает, что сбытовая деятельность делится на два типа: продажи потенциальным клиентам и продажи существующим (постоянным) клиентам. Такое деление наиболее актуально для компаний, которые поставили себе цель существенно величить приток новых клиентов. Если такая цель стоит перед всеми менеджерами, то чаще всего они уделяют привлечению новых клиентов значительно меньше внимания, чем обслуживанию существующих. Это вполне понятно, ведь работа с существующим клиентом более проста в психологическом плане, не требует ни особых знаний и умений по технологии активных продаж, ни значительных усилий, ни эмоциональных затрат, ни особой стрессоустойчивости. Именно поэтому, если необходимо активизировать продажи, привлечь много новых клиентов, то наиболее целесообразно выделить специальную группу менеджеров (которых иногда еще называют «охотниками», в отличие от «окучивающих» существующих клиентов «фермеров»), которые бы сосредоточили все силы только на привлечении новых клиентов. После того, как клиент сделал две – три закупки (в зависимости от специфики компании), его можно передавать на обслуживание в группу работы с постоянными клиентами. Иногда, чтобы показать разницу в сути работы, отдел по привлечению новых клиентов называют отделом продаж, а отдел по обслуживанию существующих клиентов – отделом сбыта, что достаточно точно отражает различия в технологии данных бизнес-процессов. Естественно, что работа сотрудников отдела продаж должна оплачиваться более высоко, как ввиду ее большей напряженности, так и ввиду необходимости более высокой квалификации у менеджеров.

Тип клиента (канал распределения)

В некоторых организациях наиболее оптимально деление клиентов по тому, к какому типу (каналу распределения) они относятся. В различных отраслях и компаниях путь товара к конечному потребителю различен, причем таких путей может быть несколько. От производителя до магазина (или конечного пользователя товара) цепочка может насчитывать пять и более звеньев. Определение оптимальности таких цепочек – это задача грамотного построения сбытовой политики компании, и в контексте данной статьи мы этот вопрос затрагивать не будем.

Например,

Соответственно для данной компании возможно деление клиентов между менеджерами провести следующим образом:

• отдел по развитию собственной розничной сети
• отдел по работе с франчайзерами
• отдел по работе с сетевыми магазинами
• отдел регионального развития
• отдел по работе с крупными клиентами

Внутри данных отделов распределить клиентов между менеджерами можно по географическому принципу.

Форма собственности клиентов

В некоторых случаях существенную роль в организации сбытовой деятельности играет форма собственности клиентов. Особенно серьезные различия в технологии работы бывает при обслуживании коммерческих и государственных организаций. Поэтому некоторые компании выделяют специальных менеджеров (или отделы, в зависимости от объемов) по работе с госучреждениями. Кроме того, работа с государственными организациями требует обычно особых личностных и деловых качеств менеджера, а также понимание им сути работы таких организаций.

Мы рассмотрели основные способы распределения клиентов между менеджерами, и следующий вопрос, который возникает перед любым руководителем: «Как правильно выбрать принцип, от чего будет зависеть этот выбор?»

Однозначного ответа на данный вопрос не существует, однако можно выделить несколько наиболее существенных факторов, которые в любом случае необходимо иметь в виду при принятии решения. Это территориальный охват деятельности, потребности клиентов, технология продаж, стиль продаж, специальные знания.

Поэтому, прежде всего, стоит ответить себе на следующие вопросы:

• Каков территориальный охват деятельности нашей компании?
• Есть ли в нашей клиентской базе группы клиентов, имеющих примерно одинаковые потребности?
• Есть ли в нашей клиентской базе группы клиентов, требующие одинаковой технологии продаж?
• Есть ли в нашей клиентской базе группы клиентов, для которых необходим особый стиль работы, особые личные качества продавца?
• Есть ли в нашей клиентской базе группы клиентов, требующие особых знаний продавца?
• Какие из выделенных групп имеют относительно большой удельный вес в общем объеме продаж и при этом наиболее устойчивы.

В результате ответов на эти вопросы становится ясно, что довольно сложно ограничиться одним принципом деления. Поэтому чаще всего используются два - три, а возможно и более принципов сразу.

Например,

Компания является оптовым продавцом цифровой техники. Возможно следующее распределение клиентов в отделе продаж состоящим из 10 человек:

• Менеджеры по продаже цифровой техники дилерам (закрепление по 7 регионам) – 7 чел.
• Менеджеры по продажам VIP-клиентам (один человек – Москва, один человек - все остальные регионы) – 2 чел.
• Менеджеры, работающие с госсектором по госзаказам (Москва) – 1 чел.

В данном случае использованы следующие принципы:

• территориальный (регионы, Москва - регионы)
• статус клиента (VIP-клиенты и все остальные клиенты)
• форма собственности клиентов (коммерческие организации – госсектор)

Но вернемся к началу нашей статьи. Мы описывали наиболее типичные проблемы, которые сопровождают невнимание к вопросу распределения клиентов между менеджерами. Однако сразу распределить клиентов правильно имеют возможность очень немногие компании. Например, представительство какой-либо крупной корпорации, открывающееся в новой стране, вполне возможно сразу построить, продумав все детали и набрав нужное количество персонала под определенные задачи. Это все возможно, если существует просчитанный бизнес-план и реализация этого бизнес-плана в достаточной мере финансируется и обеспечивается другими необходимыми ресурсами. Однако в большинстве случаев компании развиваются поступательно и через некоторое время (обычно 2-3 года) приходят к пониманию того, что необходимо что-то делать с распределением клиентов, так как проблемы, описанные нами в начале статьи, начинают существенно тормозить дальнейшее развитие компании. Другими словами, перед руководством встает вопрос перераспределения клиентов. Сразу отметим, что процесс это очень болезненный и не стоит рассчитывать, что удастся провести его быстро и бескровно. Лучше сразу быть готовыми к тому, что задуманное перераспределение займет не менее трех месяцев (а чаще цифра приближается к полугоду), причем будет сопровождаться недовольством, жалобами, попытками саботажа, а возможно и шантажа. Также редко удается осуществить процесс, не потеряв ни одного человека. Однако, если быть готовым к трудностям, то и решимости довести начатое до конца будет больше. Потому что вред от начатой и брошенной на полпути реорганизации в распределении клиентов может привести к существенным убыткам и дестабилизации ситуации на довольно длительное время.

Пример.

Новый коммерческий директор производственно-торговой компании решил перераспределить клиентов между менеджерами. Самые опытные менеджеры стали сопротивляться. Их доводы внешне были логичными. Они утверждали, что клиенты будут против и вообще откажутся от сотрудничества. Коммерческий директор так не считал и продолжал свою политику. Конфликт был вынесен на генерального директора. Тот, выслушал обе стороны, решил, что коммерческий директор человек новый, задержится ли надолго – неизвестно, а вот продавцы – это передний фронт компании, без них все рухнет. Весь процесс: от разработки плана перераспределения до решения об отказе от продолжения занял 1,5 месяца. Все это время продавцы не переставая обсуждали эту тему в курилке (курить стали в 2 раза больше чем обычно), тратили время на походы к руководству и жалобы, писали докладные записки, а самый лучший продавец даже потратил три рабочих дня на аналитические расчеты и подготовку презентации на тему «Почему это плохо» для генерального директора. Уже через две недели конфликт вышел за пределы коммерческого направления, и к нему подключились другие отделы. Стали появляться группы поддержки у обеих сторон, которые тоже ходили к руководству и высказывали свое мнение. Столь непродуктивное использование рабочего времени (а также общая напряженность) привело к тому, что продажи всего за месяц сократились на 30%, поступило несколько жалоб от ключевых клиентов на неправильное оформление документов, а один клиент даже пришел к генеральному с вопросом: «Что вообще у вас происходит, почему ваши люди стали такими нервными и хамят?». Сам же генеральный настолько был измучен бесконечными жалобами и спорами (которые в этом месяце заняли у него чуть ли не половину рабочего времени), что посчитал за благо вернуть все на круги своя. Однако ситуация не исчерпалась этим решением. Коммерческий директор был недоволен, и у него уже сформировалась группа поддержки, вместе они продолжили борьбу с неподвластными продавцами. Все силы коммерческий директор бросил на то, чтобы доказать свою правоту. Конечно, тут уж было не до продаж. Конфликт затягивался. Характерно, что в этой ситуации все стороны, в общем-то, были не правы. Продавцы не хотели ничего менять в привычном ритме работы. Коммерческий директор не продумал тактику внедрения изменений и занял излишне категоричную позицию, а генеральный позволил всем жаловаться друг на друга и принял решение исходя исключительно из того, чтобы прекратить жалобы и жить спокойно. Чем, однако, только усугубил ситуацию.

Почти каждая компания рано или поздно сталкивается с необходимостью первый раз перераспределить клиентов между менеджерами, когда клиентская база разрастается и различные перекосы дают о себе знать. Однако, даже если клиенты уже распределены по какому-либо основанию, бывают ситуации, когда необходимо вновь провести перераспределение. Обозначим основные причины, которые неминуемо должны приводить к перераспределению клиентов между менеджерами:

• Изменения самой компании (слияния, поглощения, выделение отдельных направлений на аутсорсинг).
• Выход на новые рынки сбыта и необходимость привлекать клиентов из нового для компании сегмента.
• Существенное увеличение штата отдела продаж, например, для реализации новых целей по объемам продаж.
• Изменение кадрового состава отдела продаж в связи с выбытием (увольнением, переводом, отпуском по уходу за ребенком) сразу нескольких сотрудников, и нежеланием быстро искать им замену.
• Смена маркетинговой (коммерческой) стратегии компании (изменение ассортиментной политики, изменения в каналах распределения, новый целевой сегмент).

Здесь мы подошли к очень важному вопросу. Распределение клиентов между менеджерами в любом случае должно быть производным от целей и стратегии компании. Это тот ориентир, без которого не стоит и браться за дело. Если руководство не очень понимает связь целей и стратегии с принципами распределения клиентов, то сначала нужно разобраться в этом вопросе.

Для наглядности приведем один весьма характерный пример.

Дистрибуторская компания, занимающаяся торговлей продуктами питания, имела довольно обширную клиентскую базу. Основными ее клиентами были – мелкооптовые компании, торговые точки разного формата (в основном небольшого) и несколько крупных розничных сетей. Один менеджер работал с торговыми точками малого формата, остальные работали с оптовиками. Распределение оптовых клиентов сложилось исторически и не имело под собой какого-либо единого основания. Сети также были закреплены за теми менеджерами, которые на них вышли и заключили первый контракт. Компания решила изменить стратегию и открыла собственное производство одного из тех продуктов, которыми она торговала. Остальные продукты компания продолжала закупать у поставщиков - производителей и продавала их как и раньше. Планировалось, что собственный продукт будет продаваться преимущественно крупным дистрибуторам, а также в региональные сети, так как он принадлежал к более высокой ценовой нише, чем основной ассортимент. Изменение стратегии, однако, не привело к перераспределению клиентов. Один человек продолжал заниматься мелкой розницей, всем же остальным было дано задание срочно искать клиентов среди сетей и крупных дистрибуторов. Несколько наиболее активных продавцов попытались привлечь новых клиентов, но это заняло у них больше времени, чем они планировали, в итоге их продажи в целом упали. Ситуация усугубилась тем, что никакого специального поощрения для привлечения новых клиентов из столь сложных сегментов предусмотрено не было. Не прошло и 3 месяцев, как попытки продавцов выйти на новый для них рынок практически прекратились. Новая стратегия увяла сама собой и была признана руководством ошибочной. При этом затраты на организацию производства и закупку оборудования были весьма значительны. Существующие же клиенты весьма неохотно брали новый продукт (что естественно, так как он был рассчитан на несколько иной уровень).

В данной ситуации наиболее логичным шагом было бы выделить несколько человек (например, создать группу активных продаж) для работы исключительно с крупными сетями и дистрибуторами. Существующих же клиентов из этих групп (сети и дистрибуторы) перераспределить и поручить вести группе активных продаж, с тем, чтобы прежде чем выходить на новых клиентов они могли более детально изучить потребности этой группы клиентов и «заточить» свои усилия именно на их специфику.

Бывает и обратная ситуация, когда стратегия остается прежней, а клиенты тасуются между менеджерами в зависимости от предпочтения (прошлого опыта, полученных на различных курсах знаний) начальника.

Издательский дом выпускал книги и журналы по определенной отраслевой специфике. Исторически сложилось, что с крупными магазинами работали несколько человек, отдельный менеджер работал с другими (смежными) издательствами, несколько человек занимались прямыми продажами журналов в организации и еще несколько организовывали подписку через издательство. Такая стратегия была относительно устойчивой и вполне себя оправдывала. Причем акцент (и основные доходы) компания получала на журналах. Вновь принятый коммерческий директор решил, что наилучшим образом будет распределить клиентов в зависимости от того, какой тип товаров они покупают (книги или журналы). В соответствии с этим принципом было выделено две группы продавцов – группа продажи журналов и группа продажи книг. Проблема состояла в том, что часть клиентов покупала и то и другое (например, крупные книжные магазины). Бывало, что одного клиента обслуживали два менеджера. Коммерческий директор проработал полгода и когда отдел возглавил новый руководитель, он решил, что лучше снова перераспределить клиентов, но уже в зависимости от того в каком регионе этот клиент расположен. Было выделено 7 зон, за каждую из которых отвечал один менеджер. Он и продавал весь ассортимент компании. Каждый раз, вводя изменения, руководители обосновывали это тем, что так значительно прогрессивнее, нужен порядок и вообще - все так делают. Однако в итоге эффективность продаж существенно не росла, но зато возникали различные побочные (по большей части) негативные эффекты. Уходили клиенты, так как не понимали, что происходит в компании: не знали к кому обратиться, не получали вовремя нужных документов и предпочитали лучше работать с перепродавцами, нежели с такой странной компанией. Уходили сотрудники (после второй реорганизации, из 14 человек осталось только пятеро), так как тоже не понимали смысла происходящего. И самое важное – на период перераспределения падали продажи, продавать просто было некогда.

Таким образом, основным контрольным вопросом о том, насколько правильно новое распределение клиентов (и необходимо ли оно в принципе), является вопрос о соответствии его целям и стратегии компании.

Теперь рассмотрим, каковы основные этапы процесса перераспределения клиентов. В общем виде, можно выделить 7 основных этапов (конечно, в каждой конкретной ситуации их наполнение, а иногда и последовательность может отличаться):

1. Постановка задачи, выбор наиболее соответствующего ситуации принципа деления клиентов между менеджерами.
2. Выделение наиболее существенных ограничений, которые могут не позволить реализовать задуманное.
   К таким ограничениям относятся, например, следующие:
   • Наличие сотрудников, которые будут сопротивляться изменениям, но к которым по каким-либо причинам нет возможности применить жестких мер (например, один из менеджеров – друг детства жены собственника бизнеса). В таком случае следует исходить из реалий жизни и пытаться подстроить логику под «неприкосновенную особу», однако так, чтобы остальной коллектив не был ущемлен.
   • Недостаток человеческих ресурсов для того, чтобы все организовать «по уму» и невозможность в ближайшем времени этот недостаток восполнить. В такой ситуации деление может быть боле укрупненным, чем требуется.
   • Отсутствие информации о клиентах и их потребностях, невозможность выделить однородные группы. В таком случае сначала потребуется наладить учет информации в компании, затем собрать необходимое количество статистики (минимум за полгода, а лучше за год) и только после этого появиться возможность провести анализ клиентской базы и определиться с принципами ее деления между менеджерами.
   • Сверхзагрузка продавцов (например, в сезон), ввиду которой нет возможности заниматься ничем иным, кроме продаж. Тогда лучше просто запланировать преобразования на более спокойное время.
3. Разработка общей схемы распределения клиентов с учетом выявленных ограничений.
4. Проведение собрания менеджеров с объявлением новых принципов распределения клиентов. Лучше всего, если перед продавцами выступить первое лицо компании, то есть не их непосредственный руководитель, а более высокопоставленное лицо, контакты с которым у них ограничены. Этим мероприятию можно придать особую значимость. Кроме того, если осветить, как изменения повлияют на работу компании, это продемонстрирует продавцам их особую роль и важность для всей компании.
5. Проведение личных разъяснительных бесед с каждым менеджером.
   Эти беседы лучше проводить уже непосредственному руководителю. Основное внимание в этих беседах нужно уделить ответам на вопросы менеджеров, выслушать все их опасения, понять их настрой и позицию. Вряд ли стоит ожидать, что все менеджеры безропотно согласятся с новыми порядками. В любых изменениях люди склонны видеть угрозы, и довольно часто, они бывают правы. Особенно страдают обычно те, кто хорошо адаптировался к существующей системе и минимизировал свои усилия. Изменения же для них обычно приводят к тому, что нужно больше работать и прилагать больше усилий. Поэтому на данном этапе важнее всего понять, кто и как отнесся к реорганизации, с тем, чтобы выработать дальнейшую тактику действий.
6. Разработка поэтапного плана перераспределения клиентов.
   К разработке плана желательно привлечь наиболее опытных менеджеров, проводить с ними консультации и стараться по максимуму учитывать их предложения. Если не заручиться поддержкой хотя бы нескольких ключевых лиц, провести изменения будет очень трудно.
   В плане обязательно нужно определить информационную политику для клиентов. Для небольших клиентов, обслуживание которых идет практически на потоке, достаточно официального уведомления, что теперь (в связи с реорганизацией, направленной в частности на повышение качества их обслуживания), они будут работать с другим менеджером. С клиентами, с которыми были установлены тесные личные отношения, необходимо разговаривать лично, объяснять суть изменений и некоторое время обеспечить курирование старым менеджером нового (с получением обратной связи от клиентов, все их устраивает в общении, нет ли каких-либо претензий).
7. Реализация намеченного плана.

Прежде всего, необходимо четко обозначить для менеджеров, каким будет распределение клиентов в конечном итоге. Каждый должен точно знать за какую группу клиентов он отныне отвечает. Это, однако, не значит, что всех клиентов нужно передавать друг другу сразу. Для начала необходимо ввести правила, что все новые клиенты распределяются уже по новому принципу, то же происходит и с клиентами уволившихся сотрудников.

Далее реализуются наиболее простые решения. Например, выделение какой-то группы клиентов, которой раньше никто особо не занимался, или занимались по остаточному принципу. Например, выделение менеджера по участию в тендерах. Остальные продавцы в итоге такого изменения только вздохнут с облегчением – ведь их освободят от части работы, которая отнимала так много времени.

После того, как все безболезненные изменения введены, можно переходить к более сложным процедурам. Но важно, что к этому времени, продавцы уже относительно свыкнутся с мыслью, что теперь другие порядки, и большая часть менеджеров осознает их важность для компании.

Передачу клиентов друг другу также лучше проводить постепенно, чтобы новый менеджер успел познакомиться и наладить контакт со всеми переданными клиентами. Бывает, что сами клиенты начинают противиться тому, чтобы их передавали другому менеджеру. Они привыкли к определенному сотруднику, их все устраивает и они ничего не хотят менять. «От добра добра не ищут» - говорят они. Ни в коем случае нельзя заставлять клиентов, этим мы выказываем неуважение к ним. В таком случае, лучше, если некоторое время, клиента будут обслуживать сразу двое (и новый и старый менеджер). И еще какое-то время старый менеджер может выполнять роль супервизора, то есть он выступает куратором нового менеджера, корректирует при необходимости его действия, поддерживает контакты с клиентом, выясняет у него, насколько он доволен и не нужно ли его содействие.

Итак, мы рассмотрели процесс распределения клиентов между менеджерами по продажам и видим, что такой, казалось бы простой на первый взгляд, вопрос имеет массу подводных камней и для успешной реализации требует серьезной подготовительной работы. Кроме того, сложности поджидают и в воплощении задуманного на практике. Здесь не достаточно провести грамотный анализ и придумать отличную схему. Любой план может разбиться о действительность, если не учесть в тактике его реализации всех необходимых нюансов. Если же процесс распределения клиентов между менеджерами прошел успешно, результаты не заставят себя долго ждать и особенно заметны они будут в сокращении затрат на осуществление продаж, а следовательно и в повышении эффективности продаж

Сегментация клиентов - это деление клиентов на группы, каждая из которых обладает одним или несколькими отличительными признаками. Такой способ группировки позволяет создать стратегию продаж под каждый сегмент клиентов и увеличить эффективность бизнеса в целом.

В случае b2b (бизнес для бизнеса) сегментация базы клиентов может проходить по следующим признакам:

• Отрасль
• Количество работников
• Товары, которые уже были приобретены у компании
• Место нахождения

В случае b2c (бизнес для потребителя) часто разделяют аудиторию по факторам:

• Возраст
• Семейное положение
• Место проживания
• Жизненные цели

Для чего нужна сегментация клиентов?

Сегментация на группы позволяет маркетологам адаптировать свою стратегию работы под каждую из них. Это касается непосредственной разработки товаров и их представления покупателю, так и взаимодействия с последним. Особенно сегментация может помочь бизнесу в следующих случаях:

• Создание и проектирование особого вида взаимодействия подходящего для одной группы аудитории, но не подходящего под остальные;
• Возможность выбрать идеальный способ общения с сегментом клиентов посредством емэйл маркетинга, радио или социальных сетей;
• Определить способы подачи продукции или услуг для каждого сегмента в отдельности;
• Улучшить отношения с покупателями;
• Протестировать ценообразование;
• Сфокусироваться на тех покупателях, которые приносят наибольшую часть выручки компании;
• Улучшить обслуживание клиентов;
• Модернизировать перекрестные продажи и продажи-увеличение.

Как сегментировать клиентов

Сегментация клиентов требует наличия полной информации о них. Часть данных можно получить со страниц заполнения заказа, например, место работы человека или место проживания. Некоторые их них могут быть недоступны, так как часто пользователь сам решает, что указывать в дополнительной информации о себе.

Интернет-маркетолог, работая с емэйл рассылками, может провести тесты, разделив аудиторию по логическим частям. В результате возможно получить несколько крайне удачных на продажи рассылок и, уже исходя из этой информации, приступить к дальнейшему сегментированию клиентов и составлению под каждую группу индивидуального предложения.

Основные методы получения информации:

• Общение с покупателями напрямую или с помощью телефонных звонков;
• Опросники;
• Аналитика готовой информации по сегментированию пользователей;
• Фокус группы.

Использование сегментов покупателей

Сегментирование клиентов позволяет работать индивидуально с каждой группой и получать с нее большую прибыль. Например, если у вас магазин гитар, то имеет смысл создать отдельные предложения для студентов и подростков и отдельные для взрослых людей. Дальше, если есть необходимая информация, разделить их по группам интересов. Таким образом, вы сможете предлагать недорогие гитары для молодых людей имеющих небольшой заработок, а дорогую продукцию для взрослых с соответствующими интересами.

Подобная практика сегментации клиентов осуществима в любом виде бизнеса, в любой его отрасли, в любом месте работы: как в оффлайне, так и в интернете. Нужно лишь начать с качественного сбора всей возможной информации о клиентах и уделить особое внимание маркетинговой стратегии. Также не стоит забывать про тестирование: оно является главным ключом к успеху.