В условиях жесткой рыночной конкуренции наиболее актуальным вопросом для руководителей компаний является увеличение объема продаж. Решить эту задачу позволяет разработка инновационных способов стимулирования и мотивирования персонала, а также методов оценки эффективности его деятельности. Последнему фактору уделяется сегодня особое внимание.
Организация деятельности
Менеджер по продажам – значимая фигура в любой компании. Именно этот специалист обеспечивает финансовое благополучие организации. Главная его задача – оптимизация объема продаж.
Усилия сотрудника направлены на привлечение потенциальных клиентов, поддержание заинтересованности реальных покупателей. Основные функции – переговоры с потребителями, заключение с ними договоров.
Оценка эффективности
Выбор подходов к анализу результативности работы отдела продаж зависит от финансовых возможностей организации, характера взаимоотношений внутри нее, качества управления подразделениями.
Этапы
1. Анализ текущего положения.
Сопоставление показателей уровня продаж за определенный период с установлением факторов, влияющих на его колебания. К внешним факторам сокращения объема продаж относятся:
- сезонное падение спроса на товар;
- имиджевые потери компании;
- усиление рыночной конкуренции;
- финансово-экономические и политические кризисы.
Внутренними факторами снижения эффективности работы могут быть следующие:
- дефицит кадров либо нецелесообразная их перестановка;
- снижение качества товара и/или уровня обслуживания;
- погрешности в стратегии развития отдела;
- недостаток средств, предназначенных для рекламных целей;
- межличностные конфликты внутри организации;
- нерезультативная система мотивирования или стимулирования работников;
- низкий уровень компетенций специалистов;
- трудности, возникшие в ходе реализации товара.
2. Определение соотношения между суммарным объемом продаж и профессионализмом менеджеров.
3. Выявление компетентного уровня каждого управляющего и сотрудника.
4. Разработка новых способов повышения профессиональной грамотности продавцов.
5. Обучение персонала, повышение продуктивности бизнес-процессов
Способы
Ассортимент инструментов оценки труда продавцов достаточно широк. Выделим наиболее действенные из них:
- Внутриорганизационное наблюдение — анализ записанных телефонных разговоров с потенциальными клиентами, посещение переговоров, тестирование и анкетирование работников, опросы клиентов.
- Операция «Тайный клиент» — внедрение в рабочую обстановку специально обученного человека, выступающего в роли покупателя, определяющего уровень профессионального соответствия менеджера.
- Метод «360 градусов» — предоставление сведений о поведении специалиста в реальном бизнес-процессе всеми его участниками: клиентами, коллегами, руководителями.
- Бизнес-кейс – задача с несколькими неизвестными, максимально приближенная к типичной рабочей ситуации.
- Методика автоматизированной оценки по ключевым показателям эффективности (KPI ).
Критерии
Данные показатели обычно делят на три группы:
- Индикаторы эффективности работы:
— реальный объем продаж/валовая прибыль, их доля от запланированных показателей;
— база активных клиентов/ежедневное число звонков/количество новых и потерянных покупателей;
— качество деятельности с дебиторской задолженностью. - Критерии оценки личностных характеристик:
— активность;
— креативность;
— ответственность;
— исполнительность;
— инициативность;
— гибкость;
— коммуникабельность;
— амбициозность. - Показатели оценки профессиональных навыков:
— способность обучаться и принимать решения
— умения убеждать;
— успешность проведения презентаций и переговоров;
— клиентоориентированность.
Ассессмент центр
Данная комплексная методика признана наиболее глубокой, так как она позволяет оценить не только текущие успехи менеджера, но и его потенциал.
Ассессмент-центр включает в себя тестирование работников и деловые игры. Проведение их поручается профессиональным бизнес-тренерам.
По результатам комплекса оценочных мероприятий составляется развернутый отчет, отражающий эффективность деятельности всего коллектива и каждого сотрудника в отдельности. На основе этих данных управляющий подразделением составляет стратегическое планирование развития отдела продаж.
В этой статье вы узнаете о KPI, которые необходимы вашему отделу продаж. Мы привели примеры из реальной практики, чтобы вы могли действительно эффективно использовать эти KPI здесь и сейчас.
История возникновения KPI
KPI (Key Perfomance Indicators, или Ключевые Показатели Эффективности) - это инструмент измерения поставленных целей. Если показатель, который вы придумали, не связан с целью, то есть не образуется исходя из её содержания, тогда нельзя использовать данный KPI. Технологии постановки, пересмотра, контроля целей и задач легли в основу концепции, которая стала основой современного управления и называется «Управление по целям».
Управление по целям придумал Питер Друкер. По его мнению, лишь немногие области менеджмента имеют такое большое влияние на организацию, как оценка деятельности подразделений и компании в целом. Однако оценка, подчёркивает Друкер, сегодня одна из самых слабо проработанных областей управления. Так, в результате опроса, проведённого в США, стало ясно, что 60 % руководителей высшего уровня недовольны своими системами оценки результатов деятельности. По отечественным оценкам количество российских менеджеров, ещё больше, более 80 %. Это недовольство выражается в отсутствии связи между планами, исполнением, результатом и мотивацией.
KPI и мотивация персонала стали неразрывными понятиями, так как с помощью данных показателей можно создать совершенную и эффективную систему мотивации и стимулирования сотрудников компании.
В Книге Менеджера отдела продаж, очень важно детально рассказать своему менеджеру о том, как каждый показатель будет влиять на его зарплату и привести простую формулу расчета.
1. KPI менеджера по продажам: Принесенная прибыль
Самый первый и очевидный показатель. Стоит отметить, что «Прибыль» и «Выручка» это разные понятия, и нужно учитывать именно прибыль.
Приведу пример из отдела продаж одной компании: Вася продал продукции на 500 000, и при этом задействовал отдел технической разработки на 120 часов. Себестоимость продукции с доставкой и затратами на рекламу составила 100 000. Таким образом, при средней ставке разработчика на рынке в 1200р/ч — Вася сделал чистой прибыли 500 000 — 120*1200 — 100 000 = 500 000 — 244 000 = 256 000
Петр так же продал продукции на 500 000, ее себестоимость составила 120 000, но при этом он задействовал отдел разработки лишь на 50 часов, т.к. убеждал клиента применять уже разработанные решения. 500 000 — 50*1200 — 120 000 = 320 000.
Таким образом, объем продаж у двух менеджеров был абсолютно одинаковым, а себестоимость изделий у Петра была даже выше, но он меньше задействовал отдел разработки, концентрируясь на уже разработанных решениях, позволяя отделу разработки заниматься более полезными вещами.
Вывод : При оценке принесенной прибыли стоит учитывать не только себестоимость продукции, но и вовлечение в продажу прочих отделов компании.
2. KPI менеджера по продажам: Количество контактов, Конверсия и Средний чек
Эти три показателя объединены, потому что нет смысла считать каждый из них в отдельности. Для каждого из них важна выборка: нет никакого смысла считать конверсию по 50 звонкам, нужно хотя бы 500-1000, зависит от интенсивности работы отдела продаж. Средний чек так же следует считать имея в активе хотя бы 100 продаж. Наконец, наличие выборки напрямую зависит от количества контактов и количества каналов продаж.
Конверсия для каждого канала продаж считается отдельно.
Количество контактов с клиентами, это так же один из показателей эффективности. Стоит учитывать все контакты: личные встречи, звонки, сообщения, отправленные с почты. Причем очевидно, что личная встреча должна цениться больше, чем звонок или e-mail.
3. KPI менеджера по продажам: Дебиторская задолженность на конец периода и охват продуктовой линейки.
Без «дебиторки» почти невозможно работать, но по непонятной причине, этот показатель почти никогда не учитывают, зато размазывают Количество контактов, конверсию и средний чек на целых три пункта.
Этот показатель отражает, насколько хорошо менеджер «дорабатывает» клиентов. Количество дебиторки на конец периода — один из критериев, для определения реальных специалистов, которые:
● Умеют договариваться с клиентом об оплате
● Умеют ставить себе правильные задачи для дальнейших звонков и писем с целью максимально быстро получить деньги и закрыть сделку
● Не прогибаются под натиском клиента о постоплате, или снижении первоначальной оплаты.
● Помогают руководителю анализировать потенциальную прибыль
Например : Клиент вместо оплаты по системе 60%-40% пытается «прожать» менеджера на 20%-20%-60% и иногда у клиента получается.
Охват продуктовой линейки - тут все просто. Чем больше товаров предлагает менеджер - тем больше он молодец, потому что повышает осведомленность клиентов о товарах компании. Клиент будет иметь ввиду, что данный товар имеется в наличии.
4. KPI менеджера по продажам: Отношение потенциальных сделок к реальным
Это еще одна характеристика, которая относится именно к профессионализму менеджера. К потенциальным сделкам должны быть отнесены лиды, находящиеся на стадии: Думает, Советуется, Пока не готов принять решение. Реальные же сделки - это те, по которым уже началась работа: Назначен старт, Произведена предоплата и т.д.
Таким образом, вы сможете определить, насколько эффективно менеджер работает с возражениями.
У Васи и Пети было по 100 контактов. Из которых, у Васи 40 ушли думать, а с 10 назначили старт. У Пети думать ушли только 20, а с 30 он согласовал старт.
Петя эффективнее.
5. KPI менеджера по продажам: Время простоя менеджера
Необычная метрика, но очень полезная. Для начала, вам нужна CRM система.
Когда у вас есть CRM система — вычтите время, потраченное на звонки, отправление КП и вообще, всю работу менеджера из его номинального рабочего времени, составляющее, например, 8 часов.
Делать это руками — очень сложно, поэтому можно использовать одно из решений, которое на базе AmoCRM позволяет фиксировать время активности в CRM системе, и автоматически высчитывать зарплату с определенным коэффициентом.
Как это реализовано у клиентов? У менеджера есть номинальная зарплата, которая в конце месяца пересчитывается от бонусов за проданные товары. Например, номинал 15 000, было продано проектов на 500 000, его зарплата по итогу месяца — 70 000. Затем, вычитаются его простои. За каждый час простоя он теряет 100 рублей. Простоем считается все время, которое менеджер находится не на встрече, и когда в CRM системе не шевелится его мышь, не набирается текст, или он не звонит клиенту. Таким образом, компания клиента экономит по 3000 рублей с каждого менеджера в месяц, а это 15 000.
Выводы:
● Измеряйте цифры не ради цифр, а ради эффективности
● Используйте только те метрики, на которые вы можете повлиять, и влияние на которые принесет вам прибыль
● Используйте параметры: Время Простоя и Принесенная прибыль, для определения эффективности работы менеджера
● Используйте параметры: Количество контактов, Конверсия, Средний чек, Дебиторская задолженность на конец периода, Охват линейки товаров и отношение потенциальных сделок к реальным, для определения профессионализма менеджера
● Постоянно тестируйте и дорабатывайте свою CRM систему.
Показатели эффективности работы отдела продаж и продавцов – это точка отсчета в оценке работы отдела продаж. Только благодаря этим показателям можно сказать, насколько успешной была работа за отчетный период.
Для того чтобы понять, насколько эффективно работает отдел продаж в целом и каждый продавец в частности, нужно оценить количественные и качественные показатели работы отдела продаж и продавцов.
Количественные показатели работы отдела продаж и продавцов
- достигнутые поступления от продаж;
- получение прибыли;
- объем продаж на потенциального клиента;
- объем продаж на фактического клиента;
- число заказов за период;
- объем продаж новым потребителям;
- число новых потребителей.
Обратите внимание, что все эти показатели связаны с реализованной продукцией. Существуют и другие количественные показатели работы, которые включают:
- число контактов с потребителями;
- количество контактов на одного потенциального клиента;
- количество контактов на одного фактического клиента.
Эти сведения дают возможность определить:
- соотношение между поступлениями от продаж и общим числом контактов с заказчиками;
- соотношение между прибылью и общим числом контактов с заказчиками;
- соотношение между числом полученных заказов и общим числом контактов с заказчиками (эффективность общения).
Эти соотношения помогают получить ответы на следующие вопросы:
- Удалось ли продавцу добиться запланированного уровня продаж?
- Отражается ли достижение запланированного объема продаж на прибыли?
- Не добился ли продавец или торговый представитель запланированного объема продаж путем предоставления заказчикам неоправданно высоких скидок?
- Уделяет ли продавец достаточно времени для работы с потенциальными клиентами?
- В какой степени работа с потенциальными клиентами оправдана по числу полученных от них заказов?
- Достаточно ли торговый представитель общается с потенциальными клиентами в течение определенного времени?
- Достаточно ли у торгового представителя повторных контактов с клиентами по различным категориям?
- Не уделяет ли продавец слишком много внимания клиентам с низким потенциалом?
- Как число проведенных переговоров отражается на показателях продаж?
- Продавец выполняет план по объему продаж за счет большого числа небольших заказов или небольшого числа крупных заказов?
- Является ли прибыль с одного заказа достаточной для оправдания объема работы по клиенту?
Многие из перечисленных показателей указывают на возможные причины, по которым продавец может не достичь установленного для него .
Возможно, продавец ленится, и поэтому требуемого числа контактов с потенциальными клиентами не происходит. Возможно, показатель состоявшихся контактов вполне удовлетворительный, однако их эффективность (соотношение между объемом продаж и общим числом контактов) достаточно низкая. Это может свидетельствовать о недостатке профессиональной подготовки. Может быть, продавец слишком много общается с постоянными заказчиками и не уделяет достаточно времени потенциальным клиентам.
Качественные показатели работы отдела продаж и продавцов
Менеджер по продажам также должен оценивать качественные показатели работы отдела продаж и продавцов . Это более субъективная информация, и она может быть получена тогда, когда менеджер по продажам наблюдает за работой сотрудников. Для выявления качественных показателей работы используются несколько параметров.
Навыки и умения по продажам:
- Установление контакта с потребителем и углубление взаимопонимания.
- Способность задавать правильные вопросы и выявлять потребности.
- Качество презентаций при продажах.
- Использование визуальных средств.
- Умение преодолевать возражения.
- Способность завершать сделку продажей.
Взаимопонимание с потребителем:
- Насколько хорошо потребители воспринимают конкретного продавца?
- Насколько потребители удовлетворены обслуживанием, полученными рекомендациями, надежностью работы продавца?
- Как часто потребители жалуются на работу продавца?
Организация работы. Уровень организации работы зависит от того, насколько хорошо продавец выполняет следующие функции:
- готовится к общению;
- организует маршруты поездок, чтобы затратить минимум времени;
- вносит последние изменения в отчеты по потребителям;
- проводит анализ своей деятельности, чтобы выявить недостатки и работать над их устранением.
Знание продукции:
- насколько хорошо продавец знает свой товар, его потребительские свойства, выгоды, способы применения;
- насколько хорошо продавец знает продукцию конкурентов, ее выгоды и способы продвижения;
- сильные и слабые стороны в собственном предложении и предложении конкурентов.
Сотрудничество и отношение к работе. Об этом качестве свидетельствует то, как сотрудник:
- реагирует на цели менеджера по продажам, его предложения повысить показатели работы продавца;
- реагирует на предложения, сделанные с целью совершенствования его продаж;
- самостоятельно проявляет инициативу.
Обратите на эти показатели особое внимание, так как именно по этим критериям вы сможете оценивать свою работу и работу коллег. Практика работы показывает, что менеджеры небольших компаний стараются держать качественные показатели в голове, в то время как менеджеры крупных компаний, как правило, представляют их в более официальном виде, например, в .
Степень контроля над отделами продаж может зависеть и от культуры компании-работодателя. Многие европейские и американские компании сфокусированы на получении прибыли и поэтому делают ставку на количественные контрольные механизмы – объем продаж и прибыль. Многие компании Японии и других стран Азии используют менее формальные и отличные от количественных методы оценки.
Результаты показателей работы отдела продаж и продавцов
Менеджер по продажам должен отреагировать на результаты, полученные в ходе оценки работы продавцов. Специалисты предлагают четыре сценария с различными последствиями:
Хорошие количественные и хорошие качественные показатели
Соответствующей реакцией будет похвала и денежное вознаграждение. При возможности торговый представитель может претендовать на повышение в должности.
Хорошие количественные и плохие качественные показатели
Хорошие качественные результаты позволяют предположить, что продавец в целом умеет работать с клиентами, однако некоторые аспекты качественного контроля могут потребовать рекомендаций и соответствующего информирования о стандартах и требованиях компании.
Плохие количественные и хорошие качественные показатели
Если при проведении оценки хорошие качественные исходные данные сопровождаются низкими количественными результатами, нужно выяснить конкретные причины и провести соответствующую работу с этим продавцом. Возможно причинами плохих результатов могут быть отсутствие настойчивости, плохое владение приемами завершения сделок или недостаточное число контактов с потребителями.
Плохие количественные и плохие качественные показатели
Для выявления проблемных участков в этой ситуации требуется серьезное обсуждение. Возможно, необходима подготовка или повышение квалификации. В некоторых ситуациях, возможно, необходимо прибегнуть к наказанию или увольнению продавца или торгового представителя.
Для того чтобы система оценки и контроля работала эффективно, важно, чтобы коллектив отдела продаж правильно понимал ее предназначение. Эта система должна использоваться и восприниматься как средство, позволяющее помочь продавцам улучшить их работу. И действительно, количественные выходные показатели сами по себе могут использоваться как основа для , если поставленные цели достигнуты.
KPI (Key Performance Indicators) – ключевые показатели эффективности. KPI в продажах помогает определить качество работы не только каждого сотрудника, но и компании в целом. Именно KPI должен быть единственным мерилом стоимости труда и показателем результативности каждого филиала/отдела/подразделения/рабочей группы.
Зная, каких KPI мы хотим добиться от менеджеров в продажах в целом, мы можем управлять всем процессом продаж: вносить изменения в маркетинговую воронку, влиять на эффективность и улучшать систему мотивации персонала.
Показатели эффективности должны быть измеримыми, простыми и одинаково понятными для всех, чей результат будет определен конкретным показателем.
Основные виды KPI
- KPI результата – количественные и качественные показатели результата
- KPI затрат – количество затрат ресурсов
- KPI функционирования – насколько соблюдаются установленные процессы
- KPI производительности – соотношение вложенных ресурсов к конечному результату
Подсчет KPI должен быть обоснован пользой от его замеров. Эти показатели должны реально влиять на процесс продаж и зависеть от действий конкретных людей.
KPI в продажах: 7 главных ориентиров
KPI в продажах: подсчет показателей
Вы должны осознавать, что большой результат приходит от мелких усилий, производимых систематично и в большом количестве. Так и со сделками. Очень многое зависит от того, сколько на ежедневной основе делается звонков, проводится встреч, отправляется коммерческих предложений, выставляется счетов и т.д.
Именно поэтому количество всех этих ежедневных действий должно быть заранее посчитано, донесено до менеджеров и адаптировано для системы KPI в продажах конкретной компании. Совершенно очевидно, что контролировать только то, что происходит на входе (), а потом – на выходе (оплаты) явно недостаточно.
Как подсчитать показатели эффективности?
1. Соберите данные: долю прибыли в выручке, величину среднего чека, из заявки в оплату, показатели конверсии между этапами.
2. Проведите анализ результатов предыдущих периодов, подсчитайте потенциальную отдачу от планируемых маркетинговых кампаний, учтите сезонность и другие внешние факторы, чтобы правильно спрогнозировать прибыль. Ведь именно этой цифрой обусловлены показатели ежедневной активности для полноценной системы KPI в продажах.
3. Как только разберетесь с прибылью, приступайте к несложным математическим расчетам. И первое, что вы получите – это выручка. Ее легко посчитать, когда вы знаете прогнозную прибыль и ее долю в обороте.
4. Выручка подсчитана? Теперь поймем сколько оплат должно пройти, чтобы ее закрыть. Вот тут нам и понадобится показатель среднего чека. Разделим величину выручки на него: количество успешных сделок = выручка / средний чек.
6. После этого по промежуточной конверсии между этапами, вы сможете узнать общее количество действий, которые должен будет произвести отдел за весь плановый период, чтобы достичь запланированной прибыли.
8. Перераспределите нагрузку между сотрудниками в зависимости от их личной конверсии.
9. Сравните полученные результаты со стандартами труда отрасли (приводим их чуть ниже). Если то, что получилось у вас находится в пределах этих стандартов, то это означает, что вы были реалистичны.
10. Внедряем отдельные наиболее «влиятельные» показатели ежедневной активности в качестве ключевых показателей эффективности.
Какие существуют стандарты труда?
Дадим несколько ориентиров. По ним, как по лакмусовой бумажке, вы можете проверить насколько вы были реалистичны в своих прогнозах и требованиях. Количество встреч и звонков изменяется от сегмента к сегменту и зависит от того, совмещают ли ваши продавцы эти 2 вида активности.
Количество встреч
- 25 встреч в FMCG секторе
- 8 встреч в рознице
- 2 встречи в В2В при условии, что нет звонков
- 1 встреча в B2B, если есть звонки
Количество звонков
- 250 звонков в рознице
- 150 звонков в масс-маркете
- 100 звонков в B2B, сектор малого и среднего бизнеса
- 50 звонков в B2B, сектор среднего и крупного бизнеса
- 15 звонков в день при наличии встреч
Если вы воспользуетесь приведенной выше информацией, то сможете установить свои показатели эффективности: средний чек, трафик для подразделения маркетинга, ежедневная активность менеджеров, конверсия из лида в сделку и т. д.
KPI в продажах: внедрение в бизнес
Подобные инновации в компании необходимо внедрять только тогда, когда вы создали прозрачную и понятную систему оценки KPI в продажах. В противном случае вы можете встретить жесткое сопротивление менеджеров работать по новым правилам вплоть до отказа работать и увольнения.
Необходимо донести до подчиненных пользу от таких внедрений. Менеджеры должны четко понимать, как их будут оценивать, и что конкретно они сами могут сделать, чтобы повлиять на эти показатели.
Продавец напрямую должен иметь влияние на KPI. Например, если вы поставите KPI менеджера прибыль компании, то это вряд ли как-то замотивирует сотрудника работать лучше.
Просто потому, что продавец физически не способен влиять на этот показатель. Ведь на KPI по прибыли влияют множество факторов, которые не зависят от менеджера. Например, маржа или качество выстроенной маркетинговой воронки.
Но, например, объем выручки или средний чек вполне понятные KPI, которые зависят от эффективности работы продавца.
Зачем внедрять КPI:
- Мотивация сотрудников
- Создание прозрачной системы оценки результатов и оплаты труда
- Вовлеченность менеджеров в достижение целей компании
- Контроль качества процессов продаж
KPI в продажах: система мотивации
В компаниях существуют два способа стимулировать персонал: материальная () и нематериальная
Но такая тактика будет неверной. Ведь у компании есть задача продавать весь ассортимент, развивать и расширять клиентскую базу, работать под заказ (более высокая цена). Поэтому правильно будет установить ключевые показатели эффективности, которые помогут перечисленные задачи решить. Это может быть:
- Продажа определенного ассортимента товара
- Увеличение числа клиентов
- Увеличение среднего чека
- товаров под заказ.
Ещё больше идей и примеров по этой теме вы получите на наших .
Мы рассмотрели основные KPI, по которым должны быть оценены ваши менеджеры. Пересмотрите свои стандарты оценки качества труда и систему мотивации сотрудников. Внедрите необходимы изменения в своим бизнесе.
