Руководство не замечает усилий специалистов по развитию персонала? Снимите о своем проекте фильм с генеральным директором в главной роли!
Кого хочу я осчастливить, тому уже спасенья нет.
Неизвестный автор
Время шло, приближалась пора отчета. В назначенный день и час «стажеры» со своими «хранителями» пришли в условленное место, приготовившись продемонстрировать свои годовые достижения главнокомандующему. Щеголяя друг перед другом, они бравировали своими знаниями и ораторским искусством. Однако главнокомандующий не пришел… Ни он, ни круг его топ-лидеров. HR-предводитель поддержал всех присутствующих добрым словом, благословил в добрый путь и начал готовить новый отряд новобранцев - дело-то надо было закончить.
На третьем году проекта на очередной итоговой конференции, где студенты представляют результаты своей стажировки, присутствовали и генеральный директор, и директор по производству, и руководители подразделений – участников проекта.
Результаты HR-проекта в цифрах
- За три года стажировку прошли 103 студента из 11 вузов Санкт-Петербурга по девяти профессиям.
- Доля стажеров, принятых на завод, включая продолжение стажировки студентами, составила в 2013/2014 учебном году – 74%, в 2014/2015 учебном году – 77%, в 2015/2016 учебном году – 73%.
- Количество заводских подразделений, участвующих в HR-проекте , увеличилось с четырех до 12.
- Разработаны 24 программы стажировки.
- Средний возраст работников подразделений, участвующих в HR-проекте, снизился с 50 до 37,5-40 лет.
- В целом по заводу доля молодежи до 30 лет за три года увеличилась с 9,8% до 22%, доля сотрудников 30-50 лет – с 30% до 35%, доля сотрудников старше 50 лет уменьшилась с 60% до 43%.
― Что главное в стратегии вовлечённости?
― Основными факторами, влияющими на развитие стратегии вовлечённости, являются репутация компании на рынке и привлекательный HR-бренд, уверенность сотрудников в успехе компании в будущем, сильная система мотивации.
Очень важно формирование партнёрских отношений с сотрудниками, подбор сотрудников, разделяющих ценности компании, совместная работа.
― Кто может её разработать: бюджет, этапы, критерии эффективности, персоналии?
― Разработка стратегии вовлечённости ― это совместная работа всех руководителей. Конечно, HR-специалист является ключевой фигурой в этом вопросе: планирует бюджет и этапы, разрабатывает критерии эффективности.
― Как не дать «выгорать» самой идее и проекту?
― Проект должен быть «живым»: меняется рынок, меняется компания, приходят новые сотрудники. Поэтому необходимо всегда отслеживать изменения, происходящие в компании, проводить анкетирование, рассказывать о планах и перспективах развития компании, о том, как важно мнение каждого.
― Что может погубить труды команды HR в проекте вовлечённости?
― Если нет поддержки генерального директора или HR принимает решение делать всё в одиночку ― это совершенно точно не приведёт к успеху и даже может погубить проект. Важна совместная работа руководителей на всех уровнях управления.
― Возрастные различия ― вряд ли одинаково можно вовлекать в дело компании ветеранов и «поколение пепси»? Что делать?
― Им необходимо дать роль ведущих в этом проекте, назначить наставниками, показать, насколько важен их опыт работы и опыт проведения изменений в стране (освоение целинных земель, БАМ), связать с ценностями ― прежде всего это ценность компании, которая передаётся из поколения в поколение, которую важно донести до поколения Х, У и даже Z.
― Социокультурные различия ― как их учитывать на практике?
― Социокультурные различия важно учитывать, особенно если компания международная и совмещает в себе западную и восточную национальные культуры. В этом смысле то, что является для Запада объектом оживлённых дискуссий (роль и значение групповых норм, групповое единомыслие и т. д.), для Востока вопрос давно решённый и самоочевидный. Поэтому совместить эти взгляды и адаптировать их к культурным особенностям отдельных национальных подразделений фирмы ― непростая задача международного менеджмента. То же самое относится к вопросам власти, лидерства и участия в принятии решений. На полюсах в этих вопросах находятся демократический и авторитарный стили управления.
В компании необходимо развивать социокультурную компетенцию ― способность и готовность принимать участие в диалоге культур в условиях межкультурной коммуникации на основе принципов сотрудничества, взаимного уважения и терпимости к социокультурным различиям и преодоления культурных барьеров.
― Команда проекта геймификации в «Евросети» на Деловом клубе УП детально раскрыла секреты успеха проекта (рост продаж ― 70 %), но почему многие фирмы, взявшись за геймификацию, не очень преуспели в ней?
― Это связано с корпоративной культурой компании, возрастным соcтавом, готовностью к изменениям. Посмотрите, в «Сбербанке», «Почте России» трудно даются современные подходы. В них десятилетиями выстроена особенная корпоративная культура. «Евросеть» ― достаточно молодая и динамичная компания с быстро меняющимся продуктом, поэтому и у сотрудников такая компетенция, как готовность к изменениям, на высоком уровне. «Норникель» ― это компания с большим опытом и серьёзными инженерными технологиями, поэтому «геймификация» подойдёт только для определённых категорий работников (отделы продаж, маркетинг, например). Здесь необходимо подходить дифференцированно, и успех, несомненно, будет.
― Корпоративные праздники ― как не превратить их в формальность, а встроить в систему вовлечённости?
― Здесь необходимо организовывать их вместе с сотрудниками, обсуждать идеи, распределять задания при подготовке. Это очень важно, тогда на этих праздниках они не гости, которые сидят за столом, а хозяева.
― Доска почёта ранее работала! А как сегодня воодушевлять людей примерами?
― Доска почёта и сегодня работает, она прошла период отторжения и сейчас является одним из факторов мотивации сотрудников, работающих в компании 1-5 лет. Для поколения Х и У признание является важнейшим мотивационным фактором. В нашей компании есть Доска почёта, и она успешно работает. Я вижу, как работает Доска почёта в других компаниях: «ВТБ24», «Командор», ООО «Сибирская генерирующая компания» ― и, как клиент, никогда не пройду мимо, мне всегда интересно, чем живёт компания внутри, какими ценностями.
― Роль, форма наказаний и вовлечённость. Это кнут и пряник? Как наказаниями не испортить огромную работу по вовлечённости?
― Наказания и вовлечённость кажутся несовместимыми понятиями. Наказания? За что? За отказ от участия в проекте вовлечённости? Если сотрудники не мотивированы на участие в проекте, это не их вина, это недоработка топ-менеджмента.
― Топы ― особые люди. Но именно их надо вначале вовлечь в дело и воодушевить вовлекать людей. Но порой они просто классные и незаменимые специалисты. Ну не желают они вовлекаться ― что делать?
― Топ-менеджеры в компании ― это образец для подражания. Они несут ответственность за выбор решений, путей развития компании. Для мотивации их вовлечённости хорошо ставить амбициозные задачи, обеспечивать профессиональный рост, развивать компетенции, способствовать укреплению в роли вдохновляющего лидера. Важно признавать личный успех топ-менеджера в успехе компании. Достижение высоких результатов не может не сказываться на личной капитализации топа на рынке труда, а это существенный фактор мотивации.
― «Племена» есть везде (по Д. Логану). Как учитывать мнения и поведение лидеров «племён» в проекте вовлечённости?
― Мнение и поведение лидеров, безусловно, необходимо не только учитывать, ими необходимо управлять. Именно лидеры могут вовлекать сотрудников в проекты компании, создают культуру, которая отражает ценности компании, эффективно реализуют её стратегию. Поэтому с лидерами необходимо работать в первую очередь, мотивируя их своей собственной экспертностью.
― Какие тренинги могут помочь сплачивать людей?
― Я уважаю тренинги по командному коучингу и сам командный коучинг. На себе испытала этот инструмент. После таких тренингов незнакомые люди открывают совместные бизнесы. И успешно.
В чём секрет? В совпадении ценностей и совместно пережитом опыте во время командной работы, в совместно принятых решениях. Кроме тренингов, хорошо сплачивает команды работа в совместных проектах.
― Кризис, падение заказов ― как сокращать персонал, не разрушив вовлечённость?
― Здесь очень важно понимать, что было сделано компанией до кризиса. Сокращать персонал тяжело, необходимо разговаривать человеческим языком, не всегда люди в этот момент адекватно могут реагировать, но потом и спасибо говорят просто за то, что с ними поговорили.
― Один HRD поведал УП, что после кризиса у них остались только самые вовлечённые сотрудники, но только толку от них было "0". Как не переиграть с вовлечённостью?
― Важно поддерживать баланс между вовлечённостью и текущими результатами, держать их в фокусе постоянно. И вовлекать в первую очередь тех, кто даёт стабильные результаты работы.
Ирина Уварова, директор по персоналу Группы компаний «Искра»
Материал подготовила Кристина Фирсова
«Наши сотрудники относятся к проектной деятельности по «остаточному» принципу. Как нам заставить своих сотрудников выполнять задачи, поставленные руководителем проекта, в срок?» , - этот вопрос я часто слышу на семинарах по управлению проектами. И задают его, как правило, руководители компаний с функциональной организационной структурой, где культура управления проектами пока еще низкая.
- А как вы их мотивируете на работу в проектах?
- Мы им зарплату платим за выполнение их обязанностей, какая еще мотивация нужна?
Поставьте себя на место простого исполнителя работ в проекте. У него десятки задач на неделю (хорошо, если на неделю, у кого-то десятки задач на день), причем его премиальные (если они у него есть) зависят от показателей подразделения. И тут приходит задача от какого-то руководителя проекта. Станет ли он менять приоритеты так, чтобы реализовать ее в плановый срок? Кто вообще установил по ней плановый срок?
Знакомая ситуация?
Итак, что нужно изменить в системе управления, чтобы задачи проекта выполнялись сотрудниками в срок?
Пройдемся подробнее по каждому пункту.
1. Система премирования за проектную деятельность должна мотивировать сотрудников на участие в проектах. Но при этом она должна учитывать показатели подразделения в непроектной деятельности, то есть не должно быть перекоса в системе мотивации. Задача по выстраиванию такой системы премирования нетривиальная, но очень творческая и интересная.
Самый простой для измерения, но справедливый для выплаты премии за проектную деятельность показатель - это коэффициент доверия (название придумал сам).
Коэффициент считается очень просто:
- Сроки по задачам руководитель проекта согласовывает с исполнителем
- Учет показателя ведется на основании доступных данных в доступном месте, и всегда можно проверить правильность расчетов
- Премии выплачиваются своевременно и в соответствии с рассчитанным значением коэффициента
Премиальные за проект можно выплачивать в некотором установленном размере от оклада и при этом умножать их на коэффициент доверия. Если коэффициент равен 100%, то исполнитель получает 100% от максимально возможного размера премии, если меньше - премия уменьшается. При этом есть смысл ввести ограничения по значению коэффициента, при котором премия не платится вообще.
2. Сроки по задачам проекта должны планироваться вместе с будущим исполнителем: только он может адекватно оценить трудозатраты. А после того, как руководитель проекта на основании трудозатрат и ограничений по задаче и ресурсам рассчитает сроки реализации по задаче, грамотный шаг со стороны руководителя проекта - согласование этих сроков с исполнителем. Обоснование этому шагу простое - согласовав срок, исполнитель берет на себя обязательства. Ну а обязательства, подкрепленные показателями в системе мотивации, повышают вероятность выполнения задачи в срок.
3. Самое сложное в реализации трех описанных мной пунктов - это создание системы единой приоритезации задач для исполнителя. При выстраивании системы управления приоритетами по задачам нужно учесть, что у сотрудника будут и проектные, и непроектные задачи, а ресурс времени у него ограничен. Кроме этого, нужно выстроить систему управления приоритетами по задачам так, чтобы исполнителю каждое утро было четко понятно: сколько задач он должен реализовать до конца дня, какие есть требования по каждой задаче и сколько человеко-часов выделено на ее реализацию.
Странно было бы ожидать от исполнителей выполнения задач проекта в срок в ситуации, когда три описанных выше требования не реализованы в системе управления компанией. На мой взгляд, это необходимые условия для мотивации сотрудников на работу в проектах, выполнение которых повысит исполнительскую дисциплину в проектах и в итоге даст хороший экономический эффект.
Удачи в проектах!
Пора научить своих коллег любить свою работу. И делать её хорошо.
Это реально даже в том случае, если сейчас они не в восторге от своего рабочего места. Попробуйте поменять что-то - у нас есть 23 идеи для вас.
#1 Разрешайте командам и отделам создать свои своды ценностей
Если ваши коллеги соберутся и все вместе обсудят, как они видят ценностные ориентиры для своей небольшой команды, это будет уже хорошей практикой. В такие моменты каждый может уяснить: к чему стремится коллега? чего хочу я? как нам вместе добиться поставленной цели? Принятая ими условная внутренняя конституция не должна противоречить ценностям компании.
#2 Поощряйте личные проекты
Сотрудник, который хочет заниматься чем-то, что ему интересно и регулярно об этом говорит руководству, ценнее того, кто просто выполняет свои обязанности и сидит тихо в углу. Мы часто недооцениваем личную инициативу, зато если позволить сотрудникам внутри компании реализовывать небольшие личные проекты, это может пойти на пользу обеим сторонам.
#3 Создайте buddy-program или программу личного менторства
Рассказывая вам о первичной адаптации на рабочем месте, мы уже упоминали важность данной программы. В этот раз хотим сказать, что она не должна заканчиваться, её можно реализовывать на протяжении всего рабочего времени сотрудника в компании. Пусть у каждого, кому это необходимо, будет возможность выбрать наставника, руководителя-ментора. Ощущение поддержки позволяет сотрудникам смелее браться за сложные задачи и оставаться в команде дольше.
#4 Устраивайте тематические дни в офисе
День, когда всем нужно прийти в джинсах? День Шоколада в офисе? Новый год летом? Немного безумства не повредит никому - такого рода занятия, смена настроения и типичных ролей позволяет расслабиться и взглянуть на свою работу иначе.
#5 Поддерживайте программы социальной ответственности
Даже если в компании у вас нет подопечного детского дома или нет традиции собирать подарки пенсионерам, брать бездомных котят, всё равно можно устраивать небольшие мероприятия по сбору средств на благотворительность. Например, продавая домашние сладости прямо в офисе или поделки на новый год. Вариантов может быть множество. Ощущение общности позволит вам повысить командный дух. Не говоря уже о том, что добрые дела просто делать здорово. А вместе - ещё лучше.
#6 Волонтерствуйте вместе
Во многих западных компаниях у сотрудников есть возможность несколько раз в год поработать на благо общества в счёт компании. Может быть вам тоже стоит рассмотреть такой вариант? Например, предложить съездить в приют и погулять с бездомными животными, а может - провести с детьми занятие по английскому языку. Вновь безграничный простор для ваших идей и потребностей по выполнению своего гражданского долга.
#7 Отмечайте достижения
Когда мы говорим «отмечать свои победы», мы не подразумеваем, что надо накрывать стол в офисе. Скорее наоборот - нужно полученную энергию преобразовать в новые проекты, во что-то о чём команда давно говорит - прыгнуть вместе с парашютами или пойти на курс по приготовлению пиццы? Постарайтесь сделать праздник впечатлением, а не посиделками.
#8 Отмечайте праздники коллег
День рождения, уход на пенсию, рождение ребенка, личная победа, повышение - всё это поводы лишний раз сказать человеку, почему вы его в команде цените. Ему приятно, команда вновь вместе. Видеть искренние эмоции своих сотрудников в такие моменты - это бесценно. Работа работой, но уметь создавать такие командные скрепы просто необходимо.
#9 Получайте фидбек и давайте его
Открытость это принцип работы, про который забывать не стоит. Если ваша команда стремится к успеху, она будет обсуждать провалы. Если сотрудники хотят большего, они будут говорить о том, что их не устраивает и будут готовы выслушать конструктивную критику в свой адрес. Принимая такого рода тезисы за правила жизни в компании вы обеспечиваете доверительные отношения внутри и готовность всегда выслушать и обсудить то, почему дела идут так, а не иначе.
#10 Поощряйте обучение
Позволять ходить на курсы, создать библиотеку с литературой в офисе, устраивать внутренние образовательные мероприятия - это только в школе мы учиться не хотим, а когда это дело профессионального статуса, уже совсем иначе смотришь на новые знания, тем более даваемые работодателем.
#11 Общайтесь
Общение не заканчивается вопросом «Как дела?». Вам стоит убедиться, что у каждого сотрудника есть всё или почти всё для того, чтобы чувствовать себя комфортно и есть всё, чего он от своего рабочего места ждал. Мелочи решают очень много - спросите своих коллег, чем им не хватает для полного рабочего счастья (ну или почти)?
#12 Показывайте сотрудникам, что у них есть выбор
В самых разных вопросах. Например, во сколько им приходить на работу - не обязательно же всем подтягиваться к 9 утра? Когда брать отпуск? Дисциплина непременно должна быть на работе, но и возможность выбирать важные для жизни аспекты - тоже.
#13 Проводите сессии бреншторминга
Иногда одна команда не может решить задачу, а другая со стороны посмотрит и увидит решение. Нужно научиться пользоваться возможностями своих сотрудников, работающих над разными проблемами и имеющими разные взгляды на мир.
#14 Постарайтесь общаться неформально
В России с этим определённо есть сложности. Нужно усвоить: не обязательно всегда называть всех коллег по имени и отчеству - это никак не сближает, это уже в прошлом. Давно. А те, кто начинают дружить в какой-то момент переходят к фамильярному «Михалыч», «Петровна». Это определённый уровень культуры - общаться одинаково и с руководством, и с подчинёнными. У всех есть имя, а не только фамилия и отчество. Попробуйте как-то культивировать это в своей компании.
#15 Проводите ежегодную церемонию награждения
Где награды получают все сотрудники. Придумывайте номинации сами - пусть каждый чувствует, что выполняет совершенно уникальную свою функцию.
#16 Справляйтесь о состоянии здоровья
Хорошие современные компании-работодатели предоставляют страховку своим сотрудникам. Это честно. Но, к сожалению, далеко не все пока готовы взять на себя ответственность за своих сотрудников и их здоровье. Так что начать стоит хотя бы с того, чтобы справляться о состоянии здоровья тех, кто находится на больничном. Люди должны знать, что работодателю не всё равно.
#17 Проводите спортивные мероприятия
Позволяйте сотрудникам соревноваться вне офиса и достигать целей вместе с командой, например, играя в волейбол. Смена активности помогает.
#18 Позволяйте сотрудникам участвовать в процессе отбора
Стоит проводить командные собеседования вместо 5 этапов с представителями разных отделов и стоящих на разных ступенях офисной иерархии специалистов - пусть ваши сотрудники задают вопросы, помогают вам оценивать кандидатов, увидят процесс отбора с другой стороны.
#19 Создайте блог о работе в компании
Где авторами будут сами сотрудники, рассказывающие о своем опыте работы в компании. Или вы сами можете собирать истории о ваших коллегах и выкладывать их на сайте - кто как выделился на собеседовании? как вы однажды успели доделать всё к дедлайну, хотя казалось, что это невозможно? Истории есть у всех, мы не сомневаемся.
#20 Создайте рассылку
Рассказывайте сотрудникам, что происходит в компании, какие есть новости, что сегодня на обед в столовой, какие новые сотрудники скоро появятся, спрашивайте, как бы они хотели отметить Новый год и как прошла их рабочая неделя - такого рода общение подбадривает и напоминает о вдруг о приятных мелочах, которые редко бывают в простой переписке.
#21 Устраивайте вечер настольных игр
Например, в пятницу вечером поиграйте в Мафию. Поверьте, никто раньше 22:00 с работы не уйдет! 🙂
#22 Проводите мероприятия для семей сотрудников
Отличная практика - все познакомятся ещё лучше и смогут одновременно провести время с семьёй.
#23 Ходите вместе в кино
Раз в месяц можно вместе отправиться и посмотреть с командой кино - а до этого устроить голосование зато, какой фильм кто хочет посмотреть.
#24 #25 #26 - дальше только ваши идеи, ваш подход. Нужно очень хорошо знать свою команду, чтобы найти универсальные способы вовлекать их в процесс. Мы поделились тем, что кажется нам актуальным, правильным, ценным для каждой команды.
Для того, чтобы выстроить стратегию повышения вовлеченности руководителей в важные проекты для компании, я бы начала с определения, что именно мы понимаем под вовлеченностью.
Общепринятое понятие вовлеченности – это эмоциональное и интеллектуальное состояние, которое мотивирует сотрудников выполнять их работу как можно лучше. Если разбить вовлеченность на составляющие, то кроме эйфории от участия в проекте, то есть когда нам нравится сам характер работы, мы получим степень личной ответственности, чувство причастности к компании и к тому, что в ней происходит, самореализацию за счет участия в проекте, понимание похожести своих личных целей и целей проекта. Если копнуть поглубже, то мы найдем множество других составляющих вовлеченности, но эти явно лежат на поверхности.
Следующий шаг – это анализ уровня вовлеченности. И здесь я бы проанализировала причины невовлеченности каждого руководителя отдельно. С помощью беседы или анкетирования.
Мой опыт показывает, что причины могут быть очень индивидуальны. Для кого-то из руководителей недостаток вовлеченности действительно связан с нежеланием брать на себя дополнительную ответственность. Другие могут ее взять, но уровень этой ответственности прямо пропорционален уровню зарплаты. И, казалось бы, зачем вовлекаться во что-то еще, если тебе за это не платят? Кстати говоря, сейчас это достаточно распространенная категория руководителей, да и людей вообще.
Есть руководители, которые уверены, что от их стараний «средняя температура по палате» не изменится, а их труд – это лишь капля в море, которую никто не заметит. Тогда зачем стараться еще больше? Конечно, здесь речь не о мотивации руководителя, а прозрачности коммуникаций в компании, о поощрении инициативы, которая реально в компании существует, об ощущении причастности к лицам, принимающим решение. В этой ситуации стоит задуматься о функционале сотрудника как руководящей единицы и о его возможностях в принятии самостоятельных решений. Потому что, если ваши руководители чувствуют себя лишь винтиками в большой системе, то он или смирится с этим или сбежит, но его вовлеченность никогда не вырастет.
Следующая категория руководителей – это те люди, которые успешны и эффективны тогда, когда их деятельность дает им возможность личностно расти вместе с проектом. Развивается проект, и развивается руководитель, потому что параллельно он решает свои внутренние личные задачи.
И есть руководители, которые «хотят, но не могут», так как их уровень компетентности не позволяет им почувствовать себя уверенно в проекте. Кстати говоря, для большинства руководителей боязнь показаться «не самым умным» и в связи с этим потерять авторитет и доверие – достаточно распространенный страх. Однажды в компании Х, в которой проходил мои тренинг, меня удивила поголовная реакция руководителей. Они должны были начать упражнение, но все как один остались на местах, переглядываясь. Они боялись сделать шаг и ошибиться, поэтому пасовали. Позже оказалось, что культура компании построена по принципу древней Спарты – у людей не было права на ошибку, потому что их сразу сбрасывали с обрыва. Как балласт. Поэтому они не ошибались. И не участвовали.
Первый шаг, который нужно сделать – это беседа с ключевыми руководителями, на которых служба по персоналу планирует опираться в проекте. Цель этой беседы – понять, почему руководителю может быть интересно участвовать в проекте, а так же объяснить ему, как он может реализовать свои личные цели, участвуя в проекте. Давно доказано, что сопричастность личных целей и целей организации – это один из самых мощных мотиваторов. Вспомните золотое правило продаж – говорить на языке выгод для клиента. Говорить о его личных выгодах. Даже когда идут крупные переговоры между компаниями, опытный продавец всегда помнит, что перед ним сидит не компания, а живой человек со своими желаниями, ожиданиями и характером.
Другими словами, если служба персонала собирается «продать» идею проекта руководителю и замотивировать его на участие в нем, то стоит всегда помнить, что перед нами – живой человек со своими ожиданиями, целями, мечтами. Конечно, он любит компанию. Но себя он любит больше. Поэтому выстраивать стратегию по вовлечению руководителей в проект стоит с продажи идеи самого проекта, основываясь на личных мотивах каждого руководителя.
Следующий инструмент, эффективно повышающий вовлеченность, – это демонстрация промежуточных результатов, которые получены при участии руководителя, а лучше, его личных результатов в проекте. Как часто? Настолько часто, насколько это возможно. Зачем? Этот инструмент помогает увидеть значимость своей работы, избавиться от ощущения маленького винтика в большой машине и увидеть свой вклад в работу этой машины. Желательно результаты подкреплять позитивной обратной связью. Позитивное подкрепление – это мощный инструмент для выработки установки на достижения.
Если в проект планируется вовлечь несколько руководителей, то оценка промежуточных результатов должна содержать соревновательный момент. Игра, основанная на конкуренции, воодушевляет. Хорошая игра всегда ведется по правилам. Это определенные ограничения, которые обязательны для всех игроков. Именно ограничения делают игру такой интересной. Ограничения есть в любой игре – скажем, футбольное поле ограничено, число игроков в команде ограничено, время ограничено и так далее. И эти ограничения подстегивают азарт. Кроме ограничений в игре должны быть и свободы – место для креатива и маневра. Причем, чем больше ограничений, тем больше свобод. Если в игре одни только правила – то в нее не интересно играть. Посмотрите на всех успешных руководителей, которые достигают высокой вовлеченности сотрудников в работу. Они умело используют идею конкуренции, ограничивая ее рамками и увеличивая ее свободами.
Обучение руководителей имеет важное значение для эффективности проекта, в который их планируется вовлечь. Ведь грамотное обучение, тренинг, созданный специально под новый проект, позволит избежать страхов, связанных с собственной некомпетентностью в новом для себя вопросе. Он позволит руководителям почувствовать сопричастность, увидеть себя в проекте, увидеть свои точки роста и возможности. И, конечно, одна из функций тренинга – это мотивация сотрудников. Компании это знают и активно используют тренинг как форму мотивации и повышения вовлеченности сотрудников. Например, на прошлой неделе я проводила тренинг для крупной российской компании, которая затевала новый общероссийский проект. И этот проект персонал встречал скептически. Передо мной поставили приоритетную задачу – замотивировать персонал на успешный старт проекта, предварительно запугав тем, что сотрудники откровенно сопротивляются участию в нем. На этом я и сосредоточилась. И честно считаю, что успех проекта во многом обязан тому, что компания выбрала правильный формат обучения и провела это обучение вовремя.
Если подводить итог, то реализация задачи по повышению вовлеченности начинается с анализа ситуации – ведь прежде чем выстраивать политику, необходимо собрать информацию и проанализировать причины. Следующий шаг – это «продажа» идеи руководителям, основываясь на их личных мотивах и интересах. Эффективными в данном случае будут обучение, мониторинг промежуточных результатов, создание конкуренции, правил и свобод.
