К 2010 году выручка компании удвоилась, в следующем году выросла ещё в два раза. Компания участвовала в международном предпринимательском конкурсе Ernst & Young , а также выиграла всероссийский конкурс социальных предпринимателей фонда региональных социальных программ «Наше будущее » и получила беспроцентный заём в размере 5 млн рублей сроком на пять лет. На эти деньги были закуплены вендинговые аппараты для установки в крупных бизнес-центрах, таких как «Легион», Baker Plaza, «Новоспасский двор», «Нахимовский», торговых центрах «Мега » и других крупных офисных зданиях .
По состоянию на 2013 год сеть включала уже 16 кафе и 30 вендинговых аппаратов, по словам руководителей, запуск каждой точки обходился им от 450 тыс. до 3,5 млн рублей - все площади для реализации товара брались в аренду. Общий годовой оборот в этот период вновь удвоился, достигнув 122 млн рублей при операционной рентабельности 14 % .
Деятельность
Основу ассортимента составляют сырники из фермерского нежирного творога с различными наполнителями, лепёшки-рапы из бездрожжевого теста с мясными, рыбными и овощными начинками, свежевыжатые соки, каши, супы, салаты из экологически чистых овощей без масла, уксуса, консервантов, красителей, ароматизаторов, усилителей вкуса и прочих вредных добавок. В качестве термообработки рыбы, птицы, мяса используется только запекание в пароконвекционных печах - без жарки, копчения, маринования или пастеризации. Вместо кетчупов и майонезов приготовляются особые соусы на основе сыров, сливок, сельдерея, яблок, оливкового масла, нерафинированных масел, соков лимона и мандарина, отжатых вручную. В большинстве продуктов полностью исключены или минимизированы жир, соль и сахар. Компанией поддерживается широкая линейка постных и веганских блюд, не содержащих продукты животного происхождения.
Сырьё для производства продуктов поставляется главным образом из подмосковных фермерских хозяйств, в число поставщиков компании входят около 20 российских предприятий. Поскольку все блюда изготавливаются из скоропортящихся продуктов, в компании разработана сложная система планирования производства, чтобы избежать больших потерь и списания товара .
Специфика нашего бизнеса, его ужас и кошмар заключаются в том, что мы не удовлетворяем потребности клиента. У нас нет цели накормить, наша цель немножко другая: популяризировать ценность здорового образа жизни, помочь сформировать и актуализировать у людей эту потребность.
Компания регулярно проводит общественные акции, направленные на популяризацию здорового образа жизни , организует семинары и тренинги с участием квалифицированных специалистов. Директора Healthy Food Дмитрий Пронин и Мария Колосова являются активными спортсменами-любителями, принимали участие во многих всероссийских и международных соревнованиях по триатлону , оба обладают званием Ironman .
Критика
Дарья Пичугина, аналитик агентства «Инвесткафе», считает, что проект больше похож на альтруистическое начинание , чем на реальный бизнес: «Так как создатели признают, что наценки минимальны, откуда в таком случае берутся маржи и прибыльность? Рентабельность производства вызывает сомнения. Возможно, с течением времени за счет масштабов продаж компания станет более прибыльной» .
По мнению обозревательницы журнала «Эксперт » Натальи Литвиновой, многим ограничения «Хэлси фуд» могут показаться чрезмерными: «Общей точки зрения насчёт здорового питания нет даже у диетологов . В их принципах есть некий налёт дидактики , который может вызывать раздражение. Больше того, многим их еда кажется не очень вкусной» .
Аналитик кейтеринговой компании Sodexo Денис Шершнёв скептически относится к идее использования вендинговых аппаратов для реализации продуктов здорового питания: «Кафе с концепцией здорового питания в офисах становятся все более востребованными, но в перспективность торговли такой едой через автоматы я не верю. Аппарат совсем не ассоциируется с полезной и свежей едой, а сырники хочется есть тёплыми, только что приготовленными, в стационарном кафе» .
Напишите отзыв о статье "Healthy Food"
Примечания
Ссылки
- - официальный сайт компании
Отрывок, характеризующий Healthy Food
Княжна Марья произвела на него приятное впечатление под Смоленском. То, что он встретил ее тогда в таких особенных условиях, и то, что именно на нее одно время его мать указывала ему как на богатую партию, сделали то, что он обратил на нее особенное внимание. В Воронеже, во время его посещения, впечатление это было не только приятное, но сильное. Николай был поражен той особенной, нравственной красотой, которую он в этот раз заметил в ней. Однако он собирался уезжать, и ему в голову не приходило пожалеть о том, что уезжая из Воронежа, он лишается случая видеть княжну. Но нынешняя встреча с княжной Марьей в церкви (Николай чувствовал это) засела ему глубже в сердце, чем он это предвидел, и глубже, чем он желал для своего спокойствия. Это бледное, тонкое, печальное лицо, этот лучистый взгляд, эти тихие, грациозные движения и главное – эта глубокая и нежная печаль, выражавшаяся во всех чертах ее, тревожили его и требовали его участия. В мужчинах Ростов терпеть не мог видеть выражение высшей, духовной жизни (оттого он не любил князя Андрея), он презрительно называл это философией, мечтательностью; но в княжне Марье, именно в этой печали, выказывавшей всю глубину этого чуждого для Николая духовного мира, он чувствовал неотразимую привлекательность.«Чудная должна быть девушка! Вот именно ангел! – говорил он сам с собою. – Отчего я не свободен, отчего я поторопился с Соней?» И невольно ему представилось сравнение между двумя: бедность в одной и богатство в другой тех духовных даров, которых не имел Николай и которые потому он так высоко ценил. Он попробовал себе представить, что бы было, если б он был свободен. Каким образом он сделал бы ей предложение и она стала бы его женою? Нет, он не мог себе представить этого. Ему делалось жутко, и никакие ясные образы не представлялись ему. С Соней он давно уже составил себе будущую картину, и все это было просто и ясно, именно потому, что все это было выдумано, и он знал все, что было в Соне; но с княжной Марьей нельзя было себе представить будущей жизни, потому что он не понимал ее, а только любил.
Мечтания о Соне имели в себе что то веселое, игрушечное. Но думать о княжне Марье всегда было трудно и немного страшно.
«Как она молилась! – вспомнил он. – Видно было, что вся душа ее была в молитве. Да, это та молитва, которая сдвигает горы, и я уверен, что молитва ее будет исполнена. Отчего я не молюсь о том, что мне нужно? – вспомнил он. – Что мне нужно? Свободы, развязки с Соней. Она правду говорила, – вспомнил он слова губернаторши, – кроме несчастья, ничего не будет из того, что я женюсь на ней. Путаница, горе maman… дела… путаница, страшная путаница! Да я и не люблю ее. Да, не так люблю, как надо. Боже мой! выведи меня из этого ужасного, безвыходного положения! – начал он вдруг молиться. – Да, молитва сдвинет гору, но надо верить и не так молиться, как мы детьми молились с Наташей о том, чтобы снег сделался сахаром, и выбегали на двор пробовать, делается ли из снегу сахар. Нет, но я не о пустяках молюсь теперь», – сказал он, ставя в угол трубку и, сложив руки, становясь перед образом. И, умиленный воспоминанием о княжне Марье, он начал молиться так, как он давно не молился. Слезы у него были на глазах и в горле, когда в дверь вошел Лаврушка с какими то бумагами.
– Дурак! что лезешь, когда тебя не спрашивают! – сказал Николай, быстро переменяя положение.
– От губернатора, – заспанным голосом сказал Лаврушка, – кульер приехал, письмо вам.
– Ну, хорошо, спасибо, ступай!
Николай взял два письма. Одно было от матери, другое от Сони. Он узнал их по почеркам и распечатал первое письмо Сони. Не успел он прочесть нескольких строк, как лицо его побледнело и глаза его испуганно и радостно раскрылись.
– Нет, это не может быть! – проговорил он вслух. Не в силах сидеть на месте, он с письмом в руках, читая его. стал ходить по комнате. Он пробежал письмо, потом прочел его раз, другой, и, подняв плечи и разведя руками, он остановился посреди комнаты с открытым ртом и остановившимися глазами. То, о чем он только что молился, с уверенностью, что бог исполнит его молитву, было исполнено; но Николай был удивлен этим так, как будто это было что то необыкновенное, и как будто он никогда не ожидал этого, и как будто именно то, что это так быстро совершилось, доказывало то, что это происходило не от бога, которого он просил, а от обыкновенной случайности.
Тот, казавшийся неразрешимым, узел, который связывал свободу Ростова, был разрешен этим неожиданным (как казалось Николаю), ничем не вызванным письмом Сони. Она писала, что последние несчастные обстоятельства, потеря почти всего имущества Ростовых в Москве, и не раз высказываемые желания графини о том, чтобы Николай женился на княжне Болконской, и его молчание и холодность за последнее время – все это вместе заставило ее решиться отречься от его обещаний и дать ему полную свободу.
«Мне слишком тяжело было думать, что я могу быть причиной горя или раздора в семействе, которое меня облагодетельствовало, – писала она, – и любовь моя имеет одною целью счастье тех, кого я люблю; и потому я умоляю вас, Nicolas, считать себя свободным и знать, что несмотря ни на что, никто сильнее не может вас любить, как ваша Соня».
Оба письма были из Троицы. Другое письмо было от графини. В письме этом описывались последние дни в Москве, выезд, пожар и погибель всего состояния. В письме этом, между прочим, графиня писала о том, что князь Андрей в числе раненых ехал вместе с ними. Положение его было очень опасно, но теперь доктор говорит, что есть больше надежды. Соня и Наташа, как сиделки, ухаживают за ним.
С этим письмом на другой день Николай поехал к княжне Марье. Ни Николай, ни княжна Марья ни слова не сказали о том, что могли означать слова: «Наташа ухаживает за ним»; но благодаря этому письму Николай вдруг сблизился с княжной в почти родственные отношения.
На другой день Ростов проводил княжну Марью в Ярославль и через несколько дней сам уехал в полк.
Письмо Сони к Николаю, бывшее осуществлением его молитвы, было написано из Троицы. Вот чем оно было вызвано. Мысль о женитьбе Николая на богатой невесте все больше и больше занимала старую графиню. Она знала, что Соня была главным препятствием для этого. И жизнь Сони последнее время, в особенности после письма Николая, описывавшего свою встречу в Богучарове с княжной Марьей, становилась тяжелее и тяжелее в доме графини. Графиня не пропускала ни одного случая для оскорбительного или жестокого намека Соне.
Но несколько дней перед выездом из Москвы, растроганная и взволнованная всем тем, что происходило, графиня, призвав к себе Соню, вместо упреков и требований, со слезами обратилась к ней с мольбой о том, чтобы она, пожертвовав собою, отплатила бы за все, что было для нее сделано, тем, чтобы разорвала свои связи с Николаем.
– Я не буду покойна до тех пор, пока ты мне не дашь этого обещания.
Соня разрыдалась истерически, отвечала сквозь рыдания, что она сделает все, что она на все готова, но не дала прямого обещания и в душе своей не могла решиться на то, чего от нее требовали. Надо было жертвовать собой для счастья семьи, которая вскормила и воспитала ее. Жертвовать собой для счастья других было привычкой Сони. Ее положение в доме было таково, что только на пути жертвованья она могла выказывать свои достоинства, и она привыкла и любила жертвовать собой. Но прежде во всех действиях самопожертвованья она с радостью сознавала, что она, жертвуя собой, этим самым возвышает себе цену в глазах себя и других и становится более достойною Nicolas, которого она любила больше всего в жизни; но теперь жертва ее должна была состоять в том, чтобы отказаться от того, что для нее составляло всю награду жертвы, весь смысл жизни. И в первый раз в жизни она почувствовала горечь к тем людям, которые облагодетельствовали ее для того, чтобы больнее замучить; почувствовала зависть к Наташе, никогда не испытывавшей ничего подобного, никогда не нуждавшейся в жертвах и заставлявшей других жертвовать себе и все таки всеми любимой. И в первый раз Соня почувствовала, как из ее тихой, чистой любви к Nicolas вдруг начинало вырастать страстное чувство, которое стояло выше и правил, и добродетели, и религии; и под влиянием этого чувства Соня невольно, выученная своею зависимою жизнью скрытности, в общих неопределенных словах ответив графине, избегала с ней разговоров и решилась ждать свидания с Николаем с тем, чтобы в этом свидании не освободить, но, напротив, навсегда связать себя с ним.
Дмитрий Пронин придумал новый вид общепита - «станции здорового питания», работающие без продавцов, кассиров и систем дистанционного контроля. Покупатели сами решают, платить или нет. Какой доход приносит этот бизнес на доверии?
Дмитрий Пронин выглядит моложе своих 43 лет: занимается триатлоном, не ест сладкое и жареное, а раз в неделю вообще ничего не ест - практикует лечебное голодание. «Доверие к продукту может завоевать только тот, кто его олицетворяет. Не получится популяризировать ЗОЖ, сидя на диване с бургером», - уверяет он.
В 2009 году Пронин открыл одну из первых сетей кафе здорового питания в Москве - Healthy Food, затем придумал «здоровый вендинг» с сырниками, а год назад запустил «станции доверия» - витрины-холодильники, где обед можно просто взять с полки, а затем самостоятельно оплатить с помощью терминала. Сейчас в его сети Healthy Food - 22 кафе и 30 точек без кассира. За 2017 год бизнес принес больше 200 млн руб. выручки и около 30 млн руб. прибыли.
Доверяй, но проверяй
Самый известный магазин без продавцов - американский Amazon Go, открывшийся зимой 2018 года в Сиэтле. Чтобы совершить покупку, посетителю надо быть зарегистрированным клиентом онлайн-магазина Amazon, а перед входом отсканировать код из приложения. Счет за купленные товары выставляется через аккаунт в интернет-магазине Amazon. «Идея Amazon вдохновила меня на создание кафе без кассира, но там не было главного - философии доверия», - говорит Пронин. На полках Amazon Go установлены камеры и сенсоры, которые идентифицируют покупателя и ведут учет выбранных товаров.
Российскую практику торговли «на доверии» нельзя назвать удачной. Еще в конце 1990-х компания Regus, предоставляющая в аренду офисные помещения, начала продавать напитки и снеки в незапертых холодильниках на территории бизнес-центров. Еду можно было брать самостоятельно, а рассчитываться - на ресепшен. «В первое время модель работала, но со временем Regus расширился, мы арендовали еще три этажа в «Смоленском пассаже», арендаторов стало больше. Продукты все чаще «забывали» оплачивать, и нам пришлось установить классические вендинговые автоматы», - рассказывает Ирина Баева, управляющий директор компании Regus в России.
В 2012 году похожий проект запустил один из партнеров российской процессинговой компании Uniteller, устроив зоны самообслуживания в офисах. В них можно было приобрести сэндвичи, фрукты и напитки. «Наша компания выступила технологическим партнером, мы предоставляли возможность оплаты банковскими картами. На возможные убытки заложили 15%. Но в реальности 85% продуктов исчезало, - рассказывает Алексей Богаткин, генеральный директор Uniteller. - Экономия на отсутствии персонала очевидна, но бизнес-модель сойдется только при внедрении инновационных средств контроля».
Куриные грудки для банкира
Дмитрий Пронин по образованию инженер, окончил МГТУ им. Баумана по специальности «оптико-электронное приборостроение», но в этой сфере никогда не работал. Еще во время учебы он пошел курьером в финансовую корпорацию «НИКойл» (в 2005 году стала ФК «Уралсиб») и за десять лет построил успешную карьеру. В середине 2000-х Пронину поручили управление девелоперскими проектами банка. Три года он контролировал строительство фитнес-клуба World Class в Уфе, франшизу которого купил «Уралсиб», а затем управлял девелоперскими проектами банка в Подмосковье. Тогда же он познакомился со своим будущим партнером Марией Колосовой - владелицей консалтинговой компании «Стимул», которая консультировала «Уралсиб».
Кризис 2008 года заставил банк свернуть девелоперские проекты, и Пронин уволился из «Уралсиба». Вместе с Колосовой, сейчас многократным финишером гонки Ironman и матерью четверых детей, они задумали создать кафе для любителей здорового питания. «Благодаря опыту в консалтинге я хорошо понимала, как работает ретейл, и в то же время интересовалась темой ЗОЖ: в 45 лет впервые села на велосипед и начала плавать, через год впервые прошла Ironman», - рассказывает она.
В 2008 году в России рынка здорового питания еще не было, уверяет Пронин, в столице работало несколько вегетарианских ресторанов класса люкс, а бюджетным сегментом правил фастфуд.
Чтобы не арендовать кухню, производство здоровой пищи решили организовать в московской квартире Колосовой. Вложили 400 тыс. руб. в ремонт и перепланировку, купили вторую плиту, два холодильника, стеллажи. Наняли повара, которая днем работала в детском саду, а вечером приходила готовить сырники и куриные роллы. Продукты не жарили, а запекали или отваривали, соусы готовили из соков ягод, фруктов и оливкового масла, отказались от соли, сахара, консервантов и ароматизаторов. Средний чек решили держать на уровне фастфуда - 150–200 руб. (маржинальность на тот момент составляла порядка 15%).
Есть здорово
Первое кафе здорового питания Healthy Food площадью 27 кв. м Пронин и Колосова открыли в январе 2009 года в БЦ «Крылатские холмы». На старт ушло около 1 млн руб. Дела сразу пошли в гору. «Повар наготовила еды на два дня и ушла домой. Но в день открытия запасы кончились уже к трем часам», - вспоминает Пронин. Предпринимателям пришлось самим встать за плиту, везти готовые блюда в кафе, а ночью закупаться продуктами.
«Каждый день мы до отказа забивали машины яблоками и салатами. Я засыпал и просыпался с мыслью: разве этого я хотел, когда уходил из найма?» - вспоминает Пронин. К этим проблемам прибавилась еще одна - через две недели после старта партнерам пришлось прекратить «квартирное» производство, ведь помещение они не перевели в статус нежилого. «Днем мы затаскивали сумки с продуктами на третий этаж, а ночами выносили контейнеры и грузили их в машины. Консьержка быстро сдала нас участковому», - вспоминает Дмитрий Пронин. За сутки они нашли и арендовали производственный цех у метро «Перово» - 90 кв. м за 100 тыс. руб. в месяц.
В апреле 2009 года предприниматели открыли второе кафе на 25 кв. м в БЦ «Павелецкая плаза», которое обошлось им в 600 тыс. руб. стартовых вложений. Обе точки приносили 200 тыс. руб. прибыли в месяц, но на расширение сети этого не хватало. «Чтобы запустить очередную точку, я продал свой Lexus, Маша - ту самую «производственную» квартиру. Мы набрали потребительских кредитов под бешеные проценты, по некоторым я расплачиваюсь до сих пор», - рассказывает Пронин.
Партнеры экспериментировали с локацией. Попытка выйти в торговые центры обошлась им в 3 млн руб. убытков. «Мы решили сыграть на трафике и открылись возле ледового катка в «Мега Белая Дача». Однако людям хотелось согреться алкоголем и быстро проглотить что-нибудь калорийное, а тут мы со своим здоровым питанием…» - говорит Пронин. Стрит-формат тоже не зашел: кафе-кондитерская со здоровыми десертами в Багратионовском проезде в Москве закрылась через полгода, зафиксировав 600 тыс. руб. убытка. «Мимо проходило огромное количество людей, но все они шли в «Ашан», а это совсем не наша целевая аудитория», - объясняет предприниматель.
В 2011 году Пронин и Колосова запустили новый формат - вендинговые автоматы со здоровой едой. «Коронным блюдом в автоматах стали сырники - их у нас было 22 вида. Я подумал: а почему бы вредные перекусы вроде шоколадных батончиков и чипсов не заменить на здоровые, из натурального зернового творога?» - вспоминает бизнесмен. Аренда площадей под автоматы обходилась гораздо дешевле. Если для кафе она колебалась между 50 тыс. и 500 тыс. руб. в месяц, то для автоматов это всего 2–10 тыс. руб.
Прибыль автоматов с сырниками достигала 300 тыс. руб. в месяц, но в начале 2015 года Пронин решил продать вендинговую сеть. «У Маши сменились приоритеты, и она вышла из бизнеса. Одному мне было тяжело тянуть и кафе, и автоматы, поэтому я решил избавиться от вендинга», - поясняет Пронин. По словам Марии Колосовой, они с Прониным еще на старте договорились, что после достижения определенного KPI Колосова выйдет из компании. Сейчас она занимается бизнес-коучингом, консалтингом и пишет книги.
После ухода партнера Пронин продолжил развивать сеть кафе - в начале 2015 года Healthy Food насчитывала 12 точек, сейчас - 22.
Выйти из-под контроля
В начале 2016 года Дмитрий Пронин прошел курс «Практикум для директоров» в бизнес-школе «Сколково», заплатив 1 млн руб. «Я долго откладывал этот шаг, считал, что правильнее вложить деньги в оборот. Но уход Маши дался мне тяжело: нужен был глоток свежего воздуха», - рассказывает Пронин.
На одном из занятий в «Сколково» Пронин вместе с другими слушателями-предпринимателями моделировал, как может выглядеть его бизнес через 50 лет. Это так сильно впечатлило его, что ему приснился новый бизнес-план. «Я проснулся в полпятого утра с идеей, которая изменит все, - автоматизированное кафе на доверии. Вскочил весь взъерошенный, набросал план, на коленке нарисовал будущую станцию питания и поехал в офис вдохновлять ребят», - вспоминает он.
По задумке Пронина в новом кафе не должно было быть продавцов-кассиров, камер наблюдения и вообще какого бы то ни было контроля. Еда стоит на открытых полках, подходи и бери. Рядом с полками - сканер, которым нужно считывать штрих-коды товаров, и терминал оплаты. Заплатить за взятое из холодильника или нет - целиком на совести покупателя. «Доверие - это новая валюта, - уверен предприниматель. - В моем идеальном мире деньги заменит индекс доверия: чем он у человека выше, тем больше благ он сможет получать».
Пронин не был первым, кому на российском рынке понадобились терминалы самооплаты. В 2016 году сеть магазинов «Азбука вкуса» автоматизировала процесс продаж в некоторых точках, закупив оборудование, которое позволяло покупателям оплачивать покупки без помощи кассира. «Машина подходила нам по функционалу, но была слишком большой. Производители согласились ее уменьшить, но запросили такую же цену, как и за агрегат для супермаркетов - $10 тыс. Нам это было не по карману», - поясняет Пронин. В итоге станцию собрали по частям: корпус заказали на мебельном производстве, которое делало столы и стулья для кафе Healthy Food, у разных поставщиков закупили холодильники, компьютерные мониторы, терминалы оплаты и кассы. ПО разработали программисты на аутсорсинге. Софт и производство первых двух станций обошлись Пронину в 2 млн руб.
Станции Healthy Food Space предприниматель решил размещать не в бизнес-центрах, где работали его кафе, а внутри офисов крупных компаний. «Я сам проработал десять лет менеджером в офисе и знаю, как сложно заставить себя дойти до какой-то здоровой еды, если дорога лежит мимо фастфуда, - говорит Дмитрий Пронин. - Наши станции перехватывают человека по пути к фуд-корту и предлагают правильную альтернативу: суп, салат, каша, здоровый сэндвич». Правда, из-за офисной локации пришлось отказаться от идеи открытых полок - холодильные витрины шумят и мешают работать. Витрины закрыли стеклянными дверцами, которые можно открыть, потянув за ручку, никаких замков.
Первой компанией, которая согласилась на эксперимент, стал системный интегратор Positive Technologies. В мае 2017 года Пронин арендовал 2 кв. м в офисе компании в БЦ «Прео8». «Поначалу система постоянно зависала и отваливалась, провести оплату часто было невозможно. В итоге местные ребята сами чинили ее и оплачивали съеденное постфактум», - рассказывает Пронин. По его словам, примерно за год работы в Positive Technologies не было зафиксировано ни одного случая воровства.
Вторая станция заработала в главном офисе банка «Открытие» в июне 2017 года, третья - в июле на территории системного интегратора BSS. Каждая новая точка требовала 500 тыс. руб. вложений. Ежемесячно изымать такую сумму из прибыли сети кафе Пронин не мог, поэтому он вспомнил о знакомстве с Антоном Мордвинцевым, основателем платежной системы InPlat, которого знал по учебе в бизнес-школе «Сколково». «Антону оказались близки мои ценности, а мне его ИT-компетенции были нужны для быстрого роста, - рассказывает Пронин. - Мы обсуждали перспективы кафе без кассира еще во время учебы, а потом как по волшебству столкнулись в продуктовом магазине. Встреча у ящиков с яблоками стала судьбоносной». Мордвинцев получил 30% в ООО «До Луны и обратно» - юрлице проекта Healthy Food Space, а всего в проект партнеры вместе инвестировали 25 млн руб.
Экономика доверия
В итоге Healthy Food Space появились в 30 офисах Москвы, в том числе в «Роснано», Hewlett Packard, КРОК, SAP и др. «Мы заботимся о здоровье своих сотрудников, поэтому в Healthy Food Space нас привлекла в первую очередь возможность организовать островок здорового питания прямо в офисе. Идея торговли на доверии была приятным приложением к этой цели», - говорит Елена Сопова, руководитель отдела по обслуживанию офисов Hewlett Packard в России и СНГ. Наряду с Healthy Food Space в HP работает и традиционный вендинг, но, по словам Соповой, за новый формат сотрудники «проголосовали рублем».
Станции выгодно открывать в крупных компаниях с «высоким уровнем осознанности» коллектива, которому не придет в голову таскать еду с полок, признает Пронин. В среднем по сети он фиксирует не больше 5% недостач. Критический порог, после которого содержать станцию становится невыгодно, - 25% неоплаченных товаров. Таких неудачных точек пока было всего две - в телекоммуникационной компании и онлайн-магазине «на диване». «Там дежурили парни-операторы в ночную смену, которые постоянно забывали рассчитываться», - говорит Дмитрий Пронин.
Сейчас запуск каждой новой станции обходится партнерам в 300 тыс. руб., в месяц одна из них приносит 100–120 тыс. руб. выручки и порядка 25 тыс. руб. прибыли. Средний чек на станции составляет 150–170 руб., тогда как в кафе - 270 руб. В итоге станции приносят около 20% от совокупной выручки, остальное - кафе.
Компаний, где можно размещать открытые станции, не так много, признает Дмитрий Пронин. Этим летом он планирует выйти со своим проектом на улицы Москвы, доведя к концу года объем сети до 200 автоматов. «Делать полки открытыми на улице было бы безумием, но мы все равно планируем сохранить большой элемент доверия», - говорит энтузиаст здорового питания. А работу продавца-кассира на себя возьмет мобильное приложение Healthy Food Space, которое по сфотографированному QR-коду распознает товар, спишет за него деньги и разблокирует дверцу холодильника.
Взгляд со стороны
«Проект воспитывает привычку платить по счетам»
Галина Григорьева, основатель приложения для создания программ лояльности LoyaltyPlant
«У этой бизнес-идеи сильная миссия: через доверие воспитывать в обществе честность и привычку платить по счетам. В офисах крупных компаний такая модель может неплохо работать, и не только из-за высокой ответственности сотрудников. Просто шансов оказаться застуканным больше. Если сам вендинговый аппарат не снабжен системами видеонаблюдения, то таковые имеются у бизнес-центра.
Вывод автоматов на улицу - рискованный шаг. Чтобы обезопасить проект от серьезных потерь, я советую ввести практику предварительной оплаты товара через мобильное приложение и на улицах, и в офисах. Это позволит экономить на покупке терминалов оплаты и собирать клиентскую базу. Бизнес получит представление о реальном числе пользователей, их географии и активности».
«Рост продаж за счет необычной модели перекрывает процент недостач»
Александр Кузьмин, генеральный директор поставщика товаров и услуг для АЗС «РусХолтс»
«Бизнес, построенный на доверии к покупателям, - экономически выгодный шаг. Похожую модель мы реализовали в крупных сетях АЗС. Человек приезжает на заправку, заходит в помещение станции, сначала наливает кофе, а потом платит за него на кассе. Пять лет назад это было революционное решение, и разговоров о том, что никто платить не будет, было много. На самом деле число неплательщиков не превышает 3%, а объемы продаж вырастают до 30%.
Воруют в любом ретейле, причем персонал делает это намного чаще, чем покупатели. Поэтому элемент контроля необходим, например, кофемашины мы контролируем с помощью системы удаленного мониторинга. Чтобы рост продаж, вызванный интересом к модели кафе на доверии, перекрывал недостачу, нужно грамотно подбирать локацию. Если в студенческом общежитии поставить неконтролируемый холодильник, то его подчистят в первый же день. В офисе солидной компании такой риск минимален».
Четыре истории социальных предпринимателей
На первый взгляд сама идея социального предпринимательства кажется абсурдной: главная задача бизнеса – зарабатывать деньги, а ресурсы, потраченные на решение социальных проблем, увеличат себестоимость товаров и услуг, снижая прибыль и конкурентоспособность предприятия. Но опыт первопроходцев показывает, что это не так – социальный аспект бизнеса дает им более широкий взгляд на себя и на общество, помогает изобретать новые товары и услуги и эффективно продвигать их на рынках.
Бизнес на доверии
#здоровая еда / Healthy Food Space
Как измерить, казалось бы, неизмеримые социальные показатели – например, уровень доверия в коллективе? Бывший работник банка Дмитрий Пронин теперь знает ответ с точностью до процента. В прошлом году он придумал новый формат продажи здорового питания в офисах – станции самообслуживания без кассиров и продавцов Healthy Food Space. Человек берет то, что хочет, с полки, сам сканирует штрихкод и сам оплачивает покупку на терминале. Процент оплаченных покупок Пронин называет индексом доверия. Ставка на доверие окупается – за 2017 г. его бизнес принес более 200 млн руб. выручки.
Healthy Food Space
Пронин увлекается триатлоном и раз в неделю практикует лечебное голодание. В 2008 г., когда банковский бизнес схлопнулся (Пронин тогда был наемным менеджером), решение создать в Москве сеть кафе здорового питания Healthy Food пришло будто само собой. Из рецептур в меню Healthy Food были исключены жир, соль, сахар, майонез, уксус, консерванты и пищевые добавки. Основной способ приготовления – запекание, а фирменным блюдом стали сырники из органического творога. Предприниматель угадал тренд: в то время здоровый образ жизни был в диковинку, а сейчас уже мейнстрим.
Идея параллельно с сетью кафе развивать и станции здорового питания в офисах крупных компаний появилась у него в 2016 г. после учебы в бизнес-школе «Сколково». В партнерстве с Антоном Мордвинцевым, основателем платежной системы InPlat, они начали развивать новый формат торговли. Первая станция Healthy Food Space открылась в 2017 г. в офисе системного интегратора Positive Technologies. Работодателям такой подход тоже выгоден – вместо того чтобы бежать за обедом в ближайший фастфуд, сотрудники могут получить здоровое питание прямо в офисе.
«Мы продвигаем две базовые ценности – здоровое питание и доверие», – говорит Пронин. Сейчас в сети Healthy Food в Москве 20 кафе и 75 станций самообслуживания на доверии. Инвестиции в открытие первой станции составили 500 000 руб., сейчас запуск каждой следующей обходится дешевле – около 300 000 руб. (открытие кафе требует в разы больше денег – 2–3 млн руб.). Еще 1 млн руб. пришлось на начальном этапе вложить в разработку специального софта для сети станций.
Плюс станций самообслуживания – нет расходов на персонал, минус тоже очевиден – покупатель может взять еду и не заплатить. В офисах разных компаний индекс доверия различается – у Пронина есть клиенты с индексом 99%, а есть такие, где этот показатель всего 67%. «Наш проект растет, и у нас положительная юнит-экономика, потому что существующий индекс доверия позволяет нам реализовывать нашу стратегию. Если мы ошибаемся и индекс доверия падает ниже 80%, мы работаем с нашим клиентом, проводим встречи с персоналом, рассказываем, почему доверие – это важно, почему эта ценность для команды является основной, если команда намерена побеждать. Если не получается изменить ситуацию и индекс доверия не растет, то мы уходим. Таких случаев пока было всего три», – рассказывает Пронин.
Он уверен, что за подобными форматами торговли будущее. «Доверие – новая валюта», – его любимая поговорка.
Отожмись на миллион
#фитнес улиц / Workout
Жизнь выпускника ВШЭ Антона Кучумова делится на три части: работа, тренировки, бизнес. На работе он директор по развитию в IТ-компании, но всем своим видом опровергает стереотип, что айтишники все свободное время проводят за компьютером. Кучумов – один из основателей российского воркаута, «фитнеса городских улиц». По его программе 100-дневного воркаута тренируется более 55 000 человек из 849 городов в 51 стране мира. Пока пользователи в основном русскоязычные. Но этим летом программу перевели на английский, осенью запустят англоязычное iOS-приложение, затем – приложение для Android и сайт.
Личный архив
Антон Кучумов
Кучумов категорически против того, чтобы воркаут называли спортом. Сам он определяет его как уличную субкультуру, объединяющую уникальный подход к тренировкам, стремление к разностороннему развитию личности и социальную активность. Воркаутом можно заниматься где угодно и бесплатно, без дорогих тренажеров и снаряжения. Его основа – работа с весом собственного тела: подтягивания, отжимания, приседания. Движение зародилось в США, но действительно массовым стало именно в нашей стране.
Кучумов и его друзья начали тренироваться в 2009 г., вдохновившись американскими видеороликами с YouTube. На первой тренировке их было трое, но группа в Москве быстро выросла до 50 человек. Потом началась цепная реакция – воркаутеры стали встречаться, обмениваться опытом, делиться новыми методами тренировок. Группы воркаута стали возникать по всей стране.
Поначалу движение координировалось через соцсеть «В контакте», но это оказалось не очень удобно – возникло множество региональных групп, которые варились в собственном соку, зачастую не зная, что у них есть единомышленники в соседнем городе или даже районе. Естественным шагом стало создание сайта workout.su – его Кучумов с друзьями запустили на собственные средства в 2011 г. А первую версию мобильного приложения разработали, получив премию «Импульс добра» от фонда «Наше будущее».
Сейчас у сайта более 100 000 уникальных посетителей в месяц, есть свой канал на YouTube. У бесплатных русскоязычных мобильных приложений для Android и iOS, которые помогают начинающим подключиться к программе 100-дневного воркаута, уже 500 000 скачиваний. Но денег все это практически не приносит. «У нас есть четкое представление о том, каким должен быть воркаут, и в это представление 99% коммерческих партнеров не вписываются. Потому что одна из основных идей воркаута заключается в том, что тебе не нужно ничего покупать, чтобы привести себя в отличную форму, стать более здоровым, красивым и сильным. В нашей сфере, если говорить про фитнес-индустрию и индустрию здоровья, коммерция в основном строится на том, чтобы втюхать человеку бесполезную лабуду. Поэтому мы финансируем себя на данный момент сами», – объясняет предприниматель.
Помогает в этом интернет-магазин, открытый семь лет назад на сайте workoutshop.ru, – там продаются спортивный инвентарь и одежда для воркаута, в основном собственной разработки (производится все это в разных странах). В 2017 г. в магазине сделали покупки 11 000 человек, выручка, по данным самого Кучумова, составила около 30 млн руб. Продажи растут примерно на 10% в месяц, и по итогам 2019 г. магазин планирует выйти на оборот в $1 млн.
«История о миллионе долларов на социальном предпринимательстве в России, как мне кажется, будет очень полезна для продвижения данного подхода к предпринимательству и демонстрации его жизнеспособности», – полагает Кучумов.
Доход в натуральной форме
#экология / Mi&Ko
Как и большинство социальных бизнесов, компания кировской предпринимательницы Екатерины Матанцевой Mi&Ko началась с осознания личной потребности: выпускница Вятского государственного университета стала искать для себя и ребенка натуральную косметику и экологичную бытовую химию и обнаружила, что такой продукции в городе почти не продается. Тогда она решила делать ее сама. Сейчас это бизнес с годовым оборотом 140 млн руб.
Для начала Матанцева скачала из интернета рецепты экомыла и стала варить его на дому, а излишки продавать знакомым. Это довольно популярное увлечение среди домохозяек, оно будит фантазию и дает возможность экспериментировать с рецептурами. Но вот сделать следующий шаг – развернуть полноценное производство – рискуют немногие.
Екатерина при поддержке семьи в 2010 г. открыла собственный мини-завод натуральной косметики. С самого начала она решила, что натуральной и экологичной должна быть не только конечная продукция – весь производственный цикл проектировался так, чтобы наносить наименьший урон окружающей среде. Например, большое внимание уделялось системам очистки выбросов и сбросов. Поэтапно внедрялась система раздельного сбора мусора – в итоге расход на транспортировку и утилизацию мусора превратился в доход от сдачи макулатуры и пластика. Только за счет печати на оборотной стороне удалось в 3 раза сократить расход потребления офисной бумаги. Повторный цикл использования воды позволил значительно сократить производственные расходы.
Идеализм? Как посмотреть. В критический момент ставка на социальную ответственность спасла ее бизнес. В 2012 г. проценты по кредитам превышали прибыль и предприятие оказалось на грани банкротства. Но Mi&Ko выиграла всероссийский конкурс проектов «Социальный предприниматель» и получила от фонда «Наше будущее» беспроцентный заем в 5 млн руб. на производство экологичных стиральных порошков. Затем удалось выиграть еще несколько грантов и субсидий. После этого удалось реструктурировать долги и расширить линейку продукции. С тех пор проект уверенно набирает обороты.
«Социальное предпринимательство часто понимают только с одной стороны – услуга или товар помогает узкой социально незащищенной категории людей. Мы же рассматриваем ситуацию системно. Чтобы наш проект не просто решал проблему, но и не создавал новых. Это целый цикл: товар, который сохраняет здоровье детей с атопическим дерматитом, аллергиков, астматиков. Это производство, которое не загрязняет город, в котором находится. Создает рабочие места для социально незащищенных лиц. Просвещает – на экскурсиях на производство, на мероприятиях и в СМИ школьников и взрослых о том, как важно сохранять природу», – излагает свою философию Матанцева.
Сейчас ее производство расширилось до 3000 кв. м, в компании работает 76 сотрудников, выручка в 2017 г. выросла на 250%. Товары Mi&Ko продаются через интернет-магазин, через розничные сети в 70 регионах РФ и странах СНГ, на семи заправках «Лукойл » в Кировской области. В 2018 г. два фирменных магазина открылось в Москве.
Теперь компания сама поддерживает экологические и социальные проекты – в прошлом году на это было выделено 375 000 руб. и 716 единиц продукции. Предпринимательница считает, что работа по улучшению качества жизни в социуме важна и государство должно транслировать это через законодательные акты, формы поддержки, налоговые преференции. «Экологические тенденции рано или поздно заставят чиновников принимать решения», – уверена Матанцева.
Другой город
#туризм / «Коломенский посад»
История бывшей учительницы музыки Натальи Никитиной, которая вместе с партнером в 2009 г. решила возродить производство коломенской пастилы, – один из самых ярких кейсов про то, что такое социальное воздействие. Защищая при получении второго высшего образования диплом про культурное наследие как ресурс развития монопрофильного города, Никитина даже не подозревала, насколько скоро ей придется убедиться в этом на практике.
Предпринимательница начала возвращать историческое назначение отдельным зданиям в коломенском посаде. Каждый год команда Никитиной с разрешения властей превращала живописные развалины в «места силы» – калачную, мыловарню и т. д. Через пару лет с «Коломенским посадом» работало уже 100 турагентств. «Историческое наследие – капитал в прямом смысле», – говорит Никитина. Правда, глядя на успех их проекта, поняли это и городские власти. В историческом центре поменяли схему движения – под туристические автобусы, выделили деньги на благоустройство, велодорожки, исторические здания под яркие проекты город сдает по минимальной цене. Сейчас в проект Никитиной входят четыре музея, четыре старинных производства, сеть кафе. В команде работает около 100 человек, в основном с высшим образованием. Оборот – около 80 млн руб. в год. Оценив ее успехи, местные жители тоже включились в воссоздание исторической атмосферы и «туризм во времени». Сейчас в городе 40 музеев (38 – частные), а количество туристов за пять лет выросло на 1 млн человек. &
Дмитрий Пронин придумал новый вид общепита - «станции здорового питания», работающие без продавцов, кассиров и систем дистанционного контроля. Покупатели сами решают, платить или нет. Какой доход приносит этот бизнес на доверии?
Дмитрий Пронин (Фото: Олег Яковлев / РБК)
Дмитрий Пронин выглядит моложе своих 43 лет: занимается триатлоном, не ест сладкое и жареное, а раз в неделю вообще ничего не ест — практикует лечебное голодание. «Доверие к продукту может завоевать только тот, кто его олицетворяет. Не получится популяризировать ЗОЖ, сидя на диване с бургером», — уверяет он.
В 2009 году Пронин открыл одну из первых сетей кафе здорового питания в Москве — Healthy Food, затем придумал «здоровый вендинг» с сырниками, а год назад запустил «станции доверия» — витрины-холодильники, где обед можно просто взять с полки, а затем самостоятельно оплатить с помощью терминала. Сейчас в его сети Healthy Food — 22 кафе и 30 точек без кассира. За 2017 год бизнес принес больше 200 млн руб. выручки и около 30 млн руб. прибыли.
Доверяй, но проверяй
Самый известный магазин без продавцов — американский Amazon Go, открывшийся зимой 2018 года в Сиэтле. Чтобы совершить покупку, посетителю надо быть зарегистрированным клиентом онлайн-магазина Amazon, а перед входом отсканировать код из приложения. Счет за купленные товары выставляется через аккаунт в интернет-магазине Amazon. «Идея Amazon вдохновила меня на создание кафе без кассира, но там не было главного — философии доверия», — говорит Пронин. На полках Amazon Go установлены камеры и сенсоры, которые идентифицируют покупателя и ведут учет выбранных товаров.
Российскую практику торговли «на доверии» нельзя назвать удачной. Еще в конце 1990-х компания Regus, предоставляющая в аренду офисные помещения, начала продавать напитки и снеки в незапертых холодильниках на территории бизнес-центров. Еду можно было брать самостоятельно, а рассчитываться — на ресепшен. «В первое время модель работала, но со временем Regus расширился, мы арендовали еще три этажа в «Смоленском пассаже», арендаторов стало больше. Продукты все чаще «забывали» оплачивать, и нам пришлось установить классические вендинговые автоматы», — рассказывает Ирина Баева, управляющий директор компании Regus в России.
В 2012 году похожий проект запустил один из партнеров российской процессинговой компании Uniteller, устроив зоны самообслуживания в офисах. В них можно было приобрести сэндвичи, фрукты и напитки. «Наша компания выступила технологическим партнером, мы предоставляли возможность оплаты банковскими картами. На возможные убытки заложили 15%. Но в реальности 85% продуктов исчезало, — рассказывает Алексей Богаткин, генеральный директор Uniteller. — Экономия на отсутствии персонала очевидна, но бизнес-модель сойдется только при внедрении инновационных средств контроля».
Куриные грудки для банкира
Дмитрий Пронин по образованию инженер, окончил МГТУ им. Баумана по специальности «оптико-электронное приборостроение», но в этой сфере никогда не работал. Еще во время учебы он пошел курьером в финансовую корпорацию «НИКойл» (в 2005 году стала ФК «Уралсиб») и за десять лет построил успешную карьеру. В середине 2000-х Пронину поручили управление девелоперскими проектами банка. Три года он контролировал строительство фитнес-клуба World Class в Уфе, франшизу которого купил «Уралсиб», а затем управлял девелоперскими проектами банка в Подмосковье. Тогда же он познакомился со своим будущим партнером Марией Колосовой — владелицей консалтинговой компании «Стимул», которая консультировала «Уралсиб».
Кризис 2008 года заставил банк свернуть девелоперские проекты, и Пронин уволился из «Уралсиба». Вместе с Колосовой, сейчас многократным финишером гонки Ironman и матерью четверых детей, они задумали создать кафе для любителей здорового питания. «Благодаря опыту в консалтинге я хорошо понимала, как работает ретейл, и в то же время интересовалась темой ЗОЖ: в 45 лет впервые села на велосипед и начала плавать, через год впервые прошла Ironman», — рассказывает она.
В 2008 году в России рынка здорового питания еще не было, уверяет Пронин, в столице работало несколько вегетарианских ресторанов класса люкс, а бюджетным сегментом правил фастфуд.
Чтобы не арендовать кухню, производство здоровой пищи решили организовать в московской квартире Колосовой. Вложили 400 тыс. руб. в ремонт и перепланировку, купили вторую плиту, два холодильника, стеллажи. Наняли повара, которая днем работала в детском саду, а вечером приходила готовить сырники и куриные роллы. Продукты не жарили, а запекали или отваривали, соусы готовили из соков ягод, фруктов и оливкового масла, отказались от соли, сахара, консервантов и ароматизаторов. Средний чек решили держать на уровне фастфуда — 150-200 руб. (маржинальность на тот момент составляла порядка 15%).
Есть здорово
Первое кафе здорового питания Healthy Food площадью 27 кв. м Пронин и Колосова открыли в январе 2009 года в БЦ «Крылатские холмы». На старт ушло около 1 млн руб. Дела сразу пошли в гору. «Повар наготовила еды на два дня и ушла домой. Но в день открытия запасы кончились уже к трем часам», — вспоминает Пронин. Предпринимателям пришлось самим встать за плиту, везти готовые блюда в кафе, а ночью закупаться продуктами.
«Каждый день мы до отказа забивали машины яблоками и салатами. Я засыпал и просыпался с мыслью: разве этого я хотел, когда уходил из найма?» — вспоминает Пронин. К этим проблемам прибавилась еще одна — через две недели после старта партнерам пришлось прекратить «квартирное» производство, ведь помещение они не перевели в статус нежилого. «Днем мы затаскивали сумки с продуктами на третий этаж, а ночами выносили контейнеры и грузили их в машины. Консьержка быстро сдала нас участковому», — вспоминает Дмитрий Пронин. За сутки они нашли и арендовали производственный цех у метро «Перово» — 90 кв. м за 100 тыс. руб. в месяц.
В апреле 2009 года предприниматели открыли второе кафе на 25 кв. м в БЦ «Павелецкая плаза», которое обошлось им в 600 тыс. руб. стартовых вложений. Обе точки приносили 200 тыс. руб. прибыли в месяц, но на расширение сети этого не хватало. «Чтобы запустить очередную точку, я продал свой Lexus, Маша — ту самую «производственную» квартиру. Мы набрали потребительских кредитов под бешеные проценты, по некоторым я расплачиваюсь до сих пор», — рассказывает Пронин.
Партнеры экспериментировали с локацией. Попытка выйти в торговые центры обошлась им в 3 млн руб. убытков. «Мы решили сыграть на трафике и открылись возле ледового катка в «Мега Белая Дача». Однако людям хотелось согреться алкоголем и быстро проглотить что-нибудь калорийное, а тут мы со своим здоровым питанием...» — говорит Пронин. Стрит-формат тоже не зашел: кафе-кондитерская со здоровыми десертами в Багратионовском проезде в Москве закрылась через полгода, зафиксировав 600 тыс. руб. убытка. «Мимо проходило огромное количество людей, но все они шли в «Ашан», а это совсем не наша целевая аудитория», — объясняет предприниматель.
В 2011 году Пронин и Колосова запустили новый формат — вендинговые автоматы со здоровой едой. «Коронным блюдом в автоматах стали сырники — их у нас было 22 вида. Я подумал: а почему бы вредные перекусы вроде шоколадных батончиков и чипсов не заменить на здоровые, из натурального зернового творога?» — вспоминает бизнесмен. Аренда площадей под автоматы обходилась гораздо дешевле. Если для кафе она колебалась между 50 тыс. и 500 тыс. руб. в месяц, то для автоматов это всего 2-10 тыс. руб.
Прибыль автоматов с сырниками достигала 300 тыс. руб. в месяц, но в начале 2015 года Пронин решил продать вендинговую сеть. «У Маши сменились приоритеты, и она вышла из бизнеса. Одному мне было тяжело тянуть и кафе, и автоматы, поэтому я решил избавиться от вендинга», — поясняет Пронин. По словам Марии Колосовой, они с Прониным еще на старте договорились, что после достижения определенного KPI Колосова выйдет из компании. Сейчас она занимается бизнес-коучингом, консалтингом и пишет книги.
После ухода партнера Пронин продолжил развивать сеть кафе — в начале 2015 года Healthy Food насчитывала 12 точек, сейчас — 22.
Выйти из-под контроля
В начале 2016 года Дмитрий Пронин прошел курс «Практикум для директоров» в бизнес-школе «Сколково», заплатив 1 млн руб. «Я долго откладывал этот шаг, считал, что правильнее вложить деньги в оборот. Но уход Маши дался мне тяжело: нужен был глоток свежего воздуха», — рассказывает Пронин.
На одном из занятий в «Сколково» Пронин вместе с другими слушателями-предпринимателями моделировал, как может выглядеть его бизнес через 50 лет. Это так сильно впечатлило его, что ему приснился новый бизнес-план. «Я проснулся в полпятого утра с идеей, которая изменит все, — автоматизированное кафе на доверии. Вскочил весь взъерошенный, набросал план, на коленке нарисовал будущую станцию питания и поехал в офис вдохновлять ребят», — вспоминает он.
По задумке Пронина в новом кафе не должно было быть продавцов-кассиров, камер наблюдения и вообще какого бы то ни было контроля. Еда стоит на открытых полках, подходи и бери. Рядом с полками — сканер, которым нужно считывать штрих-коды товаров, и терминал оплаты. Заплатить за взятое из холодильника или нет — целиком на совести покупателя. «Доверие — это новая валюта, — уверен предприниматель. — В моем идеальном мире деньги заменит индекс доверия: чем он у человека выше, тем больше благ он сможет получать».
Пронин не был первым, кому на российском рынке понадобились терминалы самооплаты. В 2016 году сеть магазинов «Азбука вкуса» автоматизировала процесс продаж в некоторых точках, закупив оборудование, которое позволяло покупателям оплачивать покупки без помощи кассира. «Машина подходила нам по функционалу, но была слишком большой. Производители согласились ее уменьшить, но запросили такую же цену, как и за агрегат для супермаркетов — $10 тыс. Нам это было не по карману», — поясняет Пронин. В итоге станцию собрали по частям: корпус заказали на мебельном производстве, которое делало столы и стулья для кафе Healthy Food, у разных поставщиков закупили холодильники, компьютерные мониторы, терминалы оплаты и кассы. ПО разработали программисты на аутсорсинге. Софт и производство первых двух станций обошлись Пронину в 2 млн руб.
Станции Healthy Food Space предприниматель решил размещать не в бизнес-центрах, где работали его кафе, а внутри офисов крупных компаний. «Я сам проработал десять лет менеджером в офисе и знаю, как сложно заставить себя дойти до какой-то здоровой еды, если дорога лежит мимо фастфуда, — говорит Дмитрий Пронин. — Наши станции перехватывают человека по пути к фуд-корту и предлагают правильную альтернативу: суп, салат, каша, здоровый сэндвич». Правда, из-за офисной локации пришлось отказаться от идеи открытых полок — холодильные витрины шумят и мешают работать. Витрины закрыли стеклянными дверцами, которые можно открыть, потянув за ручку, никаких замков.
Первой компанией, которая согласилась на эксперимент, стал системный интегратор Positive Technologies. В мае 2017 года Пронин арендовал 2 кв. м в офисе компании в БЦ «Прео8». «Поначалу система постоянно зависала и отваливалась, провести оплату часто было невозможно. В итоге местные ребята сами чинили ее и оплачивали съеденное постфактум», — рассказывает Пронин. По его словам, примерно за год работы в Positive Technologies не было зафиксировано ни одного случая воровства.
Вторая станция заработала в главном офисе банка «Открытие» в июне 2017 года, третья — в июле на территории системного интегратора BSS. Каждая новая точка требовала 500 тыс. руб. вложений. Ежемесячно изымать такую сумму из прибыли сети кафе Пронин не мог, поэтому он вспомнил о знакомстве с Антоном Мордвинцевым, основателем платежной системы InPlat, которого знал по учебе в бизнес-школе «Сколково». «Антону оказались близки мои ценности, а мне его ИT-компетенции были нужны для быстрого роста, — рассказывает Пронин. — Мы обсуждали перспективы кафе без кассира еще во время учебы, а потом как по волшебству столкнулись в продуктовом магазине. Встреча у ящиков с яблоками стала судьбоносной». Мордвинцев получил 30% в ООО «До Луны и обратно» — юрлице проекта Healthy Food Space, а всего в проект партнеры вместе инвестировали 25 млн руб.
Экономика доверия
В итоге Healthy Food Space появились в 30 офисах Москвы, в том числе в «Роснано», Hewlett Packard, КРОК, SAP и др. «Мы заботимся о здоровье своих сотрудников, поэтому в Healthy Food Space нас привлекла в первую очередь возможность организовать островок здорового питания прямо в офисе. Идея торговли на доверии была приятным приложением к этой цели», — говорит Елена Сопова, руководитель отдела по обслуживанию офисов Hewlett Packard в России и СНГ. Наряду с Healthy Food Space в HP работает и традиционный вендинг, но, по словам Соповой, за новый формат сотрудники «проголосовали рублем».
Станции выгодно открывать в крупных компаниях с «высоким уровнем осознанности» коллектива, которому не придет в голову таскать еду с полок, признает Пронин. В среднем по сети он фиксирует не больше 5% недостач. Критический порог, после которого содержать станцию становится невыгодно, — 25% неоплаченных товаров. Таких неудачных точек пока было всего две — в телекоммуникационной компании и онлайн-магазине «на диване». «Там дежурили парни-операторы в ночную смену, которые постоянно забывали рассчитываться», — говорит Дмитрий Пронин.
Сейчас запуск каждой новой станции обходится партнерам в 300 тыс. руб., в месяц одна из них приносит 100-120 тыс. руб. выручки и порядка 25 тыс. руб. прибыли. Средний чек на станции составляет 150-170 руб., тогда как в кафе — 270 руб. В итоге станции приносят около 20% от совокупной выручки, остальное — кафе.
Компаний, где можно размещать открытые станции, не так много, признает Дмитрий Пронин. Этим летом он планирует выйти со своим проектом на улицы Москвы, доведя к концу года объем сети до 200 автоматов. «Делать полки открытыми на улице было бы безумием, но мы все равно планируем сохранить большой элемент доверия», — говорит энтузиаст здорового питания. А работу продавца-кассира на себя возьмет мобильное приложение Healthy Food Space, которое по сфотографированному QR-коду распознает товар, спишет за него деньги и разблокирует дверцу холодильника.
Взгляд со стороны
«Проект воспитывает привычку платить по счетам»
Галина Григорьева, основатель приложения для создания программ лояльности LoyaltyPlant
«У этой бизнес-идеи сильная миссия: через доверие воспитывать в обществе честность и привычку платить по счетам. В офисах крупных компаний такая модель может неплохо работать, и не только из-за высокой ответственности сотрудников. Просто шансов оказаться застуканным больше. Если сам вендинговый аппарат не снабжен системами видеонаблюдения, то таковые имеются у бизнес-центра.
Вывод автоматов на улицу — рискованный шаг. Чтобы обезопасить проект от серьезных потерь, я советую ввести практику предварительной оплаты товара через мобильное приложение и на улицах, и в офисах. Это позволит экономить на покупке терминалов оплаты и собирать клиентскую базу. Бизнес получит представление о реальном числе пользователей, их географии и активности».
«Рост продаж за счет необычной модели перекрывает процент недостач»
Александр Кузьмин, генеральный директор поставщика товаров и услуг для АЗС «РусХолтс»
«Бизнес, построенный на доверии к покупателям, — экономически выгодный шаг. Похожую модель мы реализовали в крупных сетях АЗС. Человек приезжает на заправку, заходит в помещение станции, сначала наливает кофе, а потом платит за него на кассе. Пять лет назад это было революционное решение, и разговоров о том, что никто платить не будет, было много. На самом деле число неплательщиков не превышает 3%, а объемы продаж вырастают до 30%.
Воруют в любом ретейле, причем персонал делает это намного чаще, чем покупатели. Поэтому элемент контроля необходим, например, кофемашины мы контролируем с помощью системы удаленного мониторинга. Чтобы рост продаж, вызванный интересом к модели кафе на доверии, перекрывал недостачу, нужно грамотно подбирать локацию. Если в студенческом общежитии поставить неконтролируемый холодильник, то его подчистят в первый же день. В офисе солидной компании такой риск минимален».
