Почему HR-процессы переходят в кадровую стратегию. Как отладить внутренние HR-процессы, на что обратить внимание Hr процессы

Работа команды эйчаров может сыграть ключевую роль в компании, которая либо готовится совершить качественный скачок в своем развитии, либо в условиях стагнации рынка стремится улучшить использование трудовых ресурсов. Для того чтобы вновь созданная HR-служба действительно содействовала достижению бизнес-целей, нужно правильно организовать ее работу, соблюдая определенные «правила игры» во взаимодействии с топ-менеджером.

Мы терпим неудачу чаще не потому, что не в состоянии решить
возникшую проблему, а потому, что пытаемся решить не ту проблему.
Рассел Акофф

Кто бы ни выступал с подобными начинаниями, его ожидает враждебность тех,
кому выгодны старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые.
Н. Макиавелли. «Государь»

Партнерство с руководителем

Эффективность руководителя новой HR-структуры зависит, прежде всего, от того, насколько успешно будет выстроена коммуникация и взаимодействие между ним и «заказчиком» (воспользуемся термином, принятым в проектном менеджменте) - человеком, за которым остается последнее слово при принятии решения. Заказчиком для эйчара выступает генеральный директор или собственник, лично управляющий компанией. Для краткости назову его «Первым лицом». По своему опыту могу сказать: если приказ директора компании может быть отменен или изменен собственником/ основным акционером (фактически директор не является «Первым лицом»), нужно обсуждать свои предложения именно с тем, чье слово - решающее.

Наиболее угрожающей для реализации HR-проекта является ситуация, когда:

• инициатор появления HR-службы - наемный управляющий, а само «Первое лицо» не слишком хорошо понимает, зачем предприятию новое подразделение (и новые затраты);
• создать HR-службу предлагает собственник, а наемный директор не видит в этом необходимости.

В обоих случаях налицо конфликт интересов первых лиц. Я считаю, что строить коммуникации нужно таким образом, чтобы предложения HR-директора утверждал человек, за которым остается последнее слово. Иначе в этой компании не удастся добиться ощутимых результатов. Конечно, модерирование коммуникаций наемного топ-менеджера и собственника - задача очень непростая. Не имея опыта такого общения с директором и собственником, лучше не соглашайтесь брать на себя ответственность, ведь любой проект обречен на провал, если топ-менеджеры не понимают целей и задач вновь созданной HR-службы.

Предположим, «Первое лицо» и наемный топ-менеджер пришли к общему мнению по ключевым вопросам. Что же нужно сделать, чтобы организовать работу HR-подразделения «с нуля»? Расскажу исходя из своего опыта.

В первую очередь, я прилагаю максимум усилий для выстраивания прозрачной коммуникации с «Первым лицом». Сформулировав видение места HR-подразделения в компании, его цели, текущие и перспективные задачи (а также систему оценки их выполнения), я заручаюсь его поддержкой. Получив полную информацию, «Первое лицо» включается в обсуждение, излагает свою точку зрения - так создается ощущение его причастности к изменениям (что психологически очень важно для многих руководителей, особенно собственников бизнеса). В результате у меня появляется возможность не только подготовить план работы HR-службы на ближайшую перспективу, но и выстроить платформу для взаимопонимания в будущем. А главное - получить публичную поддержку со стороны «Первого лица» (на собрании или в присутствии значимых руководителей компании). Не имея такой поддержки, вряд ли можно оказать необходимое влияние на сотрудников, без чего реорганизовать старую систему не получится.

HR-аудит и план работы

Дальше необходимо провести аудит HR-процессов в компании. Чтобы получить информацию о реальном положении дел, я делаю его в рамках знакомства с компанией, не акцентируя внимания на проверке и оценке. Если сотрудники не знают о фактически проводящемся HR-аудите, им не удастся скрыть негативную информацию. И ни в коем случае не делайте замечаний о прежних порядках в компании. «Ветераны» воспринимают это как критику в свой адрес: «Раньше все работали плохо!».

Во время проведения аудита я стараюсь выяснить, есть ли в компании кадровая политика - формализованная, или, по крайней мере, «виртуальная» - как логика действий «Первого лица». Понимание руководителем важности политики управления людьми - хороший знак. Этот этап помогает прояснить ожидания «Первого лица» и, сравнив их с моими предположениями относительно стратегии, определить свою позицию.

Ключевым вопросом кадровой политики является обеспечение бизнеса работниками требуемой квалификации, которые смогут выполнять поставленные задачи. Поэтому я постоянно задаю себе и другим менеджерам вопрос: «Какие сотрудники нам нужны?» (табл. 1 ).

Табл. 1. Какие сотрудники работают/ должны работать в нашей компании?

Конечно, определение характеристик нужных работников зависит не только от мнения «Первого лица» и HR-директора, но и от множества объективных параметров:

• от стратегии компании (экономия на издержках, лидерство в качестве и пр.);
• стадии ее развития;
• специфики бизнеса;
• масштабов (численность, сложность оргструктуры, наличие филиалов и пр.);
• ситуации на рынке труда;
• сложности видов работ (квалификация, время «вхождения» в должность и т. д.);
• квалификации рекрутеров и др.

Например, на предприятии с длительной историей и хорошо отлаженными процессами, скорее всего, работа на руководящих позициях оплачивается выше медианы рынка, зарплата менеджеров среднего звена - на уровне медианы или немного ниже (на 5–8%), рядовых работников - ниже медианы (на 10–15%). Но небольшие зарплаты сотрудникам можно компенсировать расширенным соцпакетом (медицинской страховкой, выделением лимита на мобильную связь и пр.), возможностями для обучения, карьерными перспективами, гибким графиком работы, использования отпуска и т. д.

Анализ полученных данных позволяет спрогнозировать:

• уровень сложности поиска сотрудников на рынке труда;
• модель обучения (включая необходимый уровень его детализации);
• предпочтительные системы мотивации сотрудников;
• уровень детализации контроля;
• необходимые поведенческие модели (цель/ задача/ действие);
• ориентиры для развития корпоративной культуры и др.

На следующем этапе делаю оценку управленческих стилей ключевых менеджеров, для чего использую «Управленческую решетку» американских исследователей Р. Блейка и Дж. Мутона (R. R. Blake, J. S. Mouton ). Любая деятельность менеджеров оценивается в двух «измерениях» - «внимание к производству» и «внимание к человеку» (рис. 1 ).

Рис. 1. «Управленческая решетка» Блейка–Мутона

Анализ доминирующих стилей управления менеджеров помогает отнести организацию к определенному типу: «быстрая» или «медленная» (табл. 2 ).

Табл. 2. Тип организации в соответствии

Параллельно я анализирую пожелания руководителей, выявляю возможные сложности, наличие стремления что-то изменить. По итогам предварительной «разведки» выстраиваю «дерево лояльности к изменениям» (рис. 2 ).

Рис. 2. «Дерево лояльности»

Лучше построить целый «лес» - отдельное «дерево» для каждого из намечаемых HR-проектов (например, «Создание системы обучения для работников определенной категории/ группы», «Создание системы стимулирования персонала» и т. п.). Эта информация очень важна, ведь тактика реализации проекта должна разрабатываться в зависимости от отношения к нему людей - безразличие, лояльность или агрессивное сопротивление…

Практика показывает:

• подразделения/ сотрудники, которые пользуются результатами изменений, будут либо лояльны к изменениям, либо относиться к ним безразлично;
• работники и руководитель подразделения, в котором проводятся изменения, первоначально настроены резко против.

«Дерево лояльности» - полезный инструмент, который помогает понять: кто может поддержать меня на общем собрании или рассказать о нюансах определенных процессов, с кем нужно предварительно обсудить изменения, от кого ожидать сопротивления (в том числе и на уровне «Первого лица»)…

Дальше делаю анализ основных HR-процессов. Оценить их можно с помощью чек-листа (табл. 3 ). Степень детализации списка основных HR-процессов зависит от особенностей бизнеса компании. Оценка дихотомическая - «да/нет».

Табл. 3. Чек-лист для оценки имеющихся/ требуемых HR-процессов

При заполнении чек-листа стоит учитывать следующее:

• Графа «Наличие процесса» . «Нет» ставится в случае, если процесс реализуется частично, непоследовательно, нерационально. Например, подбор персонала в организации проводится - функция есть, но ее выполняют линейные руководители и отдел кадров. Или - заявка на поиск подается несвоевременно, отсутствует бланк заявки, для вакантных должностей не разрабатывается профиль, не описаны обязанности и условия работы и пр. Все это говорит о том, что выстроенного HR-процесса в компании нет.
• Графа «Формализация процесса» . «Да» ставится, если зафиксированные в документах стандарты и процедуры действительно выполняются.
• Графа «Оценка процесса» . Пометка «Да» делается в том случае, если в компании есть система оценки качества выполнения данного процесса и по ее результатам действия исполнителей корректируются, причем эти действия оказывают влияние на эффективность процесса и компании в целом.

Например, ориентация рекрутеров на выполнение показателя «процент своевременного закрытия вакансий» приводит к тому, что они стремятся подбирать новых сотрудников быстро, в ущерб качеству кандидатов. Конечно, нередко в этом «помогают» руководители, ведь им всегда нужно «срочно»! В тех случаях, когда подобрать количественный показатель нельзя, лучше описать последовательность действий, которые должны выполнять работники (как правило, алгоритм легко проверить), а также установить жесткие фильтры на этапе первичной оценки и отбора. При этом скорость поиска можно увеличить за счет управления приоритетностью поиска или привлечения дополнительных ресурсов.

• Графа «Наличие HR-метрик» . «Да» ставится, если в компании разработана система показателей, которая позволяет оценить эффективность HR-процессов в сравнении с отраслевыми бенчмарками. Например: объем продаж на одного менеджера по продажам/ штатного работника, соотношение обслуживающего и производственного персонала, уровень текучести кадров.

Правильный выбор показателей поможет изменить процессы: если компания нуждается в лидерах, а критерием отбора является способность быстро выполнять задачи руководителя - необходимо скорректировать критерии отбора; если средний срок работы менеджера в компании - полтора года (он уходит на пике своей эффективности и полученные у нас навыки будет применять у конкурента) - нужно разработать программы удержания ключевых специалистов и т. п. Хорошие HR-метрики помогают в реализации планов развития бизнеса.

Фактически, результаты аудита являются основой для подготовки плана работы HR-подразделения на ближайшее время. Осталось установить приоритеты. Для этого я изучаю финансовые показатели компании и качественные показатели основных бизнес-процессов (статистику продаж, объемов производства, расходов на маркетинг и пр.), а также выясняю ожидания «Первого лица» относительно приоритетности того или иного вопроса (рис. 3 ). В итоге принимаю решение о последовательности/ приоритетности моих рабочих задач.

Рис. 3. Модель приоритетов компании

На первых порах действия нового HR-директора, естественно, будут привлекать пристальное внимание всего коллектива. Разумнее всего на этом этапе решить, может быть, и не самую важную для компании, но реально выполнимую задачу. Ведь не самое эффективное решение намного лучше, чем отсутствие самого эффективного!

Кроме того, для успешной работы HR-директору нужен определенный «ресурс власти». Его обеспечивает:

• публичная поддержка HR-проектов «Первым лицом»;
• получение полномочий в принятии решений (прием на работу, оценка персонала, разработка систем мотивации, влияние на утверждение процессов);
• результативность действий по реальному внедрению или изменению HR-процессов.

Главное не забывать, что власть - это не цель, а инструмент для выполнения намеченного!

При создании HR-службы «с нуля» лучше начинать с разработки и внедрения системы обеспечения персоналом. Я использую свою модель, которую уже апробировал во многих компаниях, адаптируя ее к новым условиям. Сначала описываю основные этапы:

• процесс подачи заявок на заполнение вакансий;
• систему отбора;
• механизм принятия решения;
• процесс оформления решения.

При необходимости включаю также систему планирования персонала и утверждение штатного расписания.

После того как система обеспечения персоналом заработала, приступаю к разработке системы материального стимулирования. Эффективная система должна соответствовать ряду критериев:

1. Должна быть согласована со стратегическими целями компании . (Нельзя, например, требовать от людей качества сервиса, а оценивать - по объему продаж/ количеству произведенных изделий).
2. Учитывать предложения работников при установлении системы оценки и критериев оценки: практика показывает, что люди зачастую предлагают очень важные дополнения, подсказывают, на какие нюансы стоит обращать внимание.
3. Быть гибкой . Система мотивации должна позволять оперативно вносить корректировки с учетом изменений на рынке труда или внутри компании. Кроме того, хорошо, чтобы она позволяла «перенацеливать» ее без изменения механизма премирования.
4. Быть эффективной . Рост прибыли от повышения результативности сотрудников благодаря внедрению системы мотивации должен превышать затраты на ее внедрение и администрирование.
5. Быть сбалансированной - обеспечивать оптимальное соотношение между конкурентоспособностью компании и внутренней справедливостью.
6. Быть рабочей . Система материального поощрения должна использоваться точно и систематически.
7. Мотивировать . Увеличение выплат работникам должно быть увязано с ростом доходов компании.
8. Быть понятной . Работники должны быть в состоянии самостоятельно понять механизм расчета премии и уметь рассчитать ее применительно к себе. В противном случае она не будет работать.

Мой опыт свидетельствует, что на разработку новой модели нужно как минимум два месяца - от начала проекта до запуска системы. Заметные изменения в поведении сотрудников в большинстве случаев проявляются на второй месяц после введения новых правил. То есть с момента принятия решения о переходе к новой системе до первых результатов пройдет минимум четыре месяца, а то и больше. Об этом важно помнить, потому, что противники обвинят вас в слабости предложенной модели уже через месяц.

На этапе изменения систем оценки и оплаты труда самой большой сложностью может стать необходимость пересмотра критериев, да и всей системы оценки деятельности подразделений в компании. Это серьезная работа, которая потребует вовлечения всей организации. В каждом конкретном случае решение о том, инициировать ли такой проект, нужно принимать с учетом потребностей бизнеса и только при безусловной поддержке «Первого лица».

Опыт показывает: для каждого процесса изменение/ внедрение нового занимает 1,5–2,5 месяца. В это время нужно сосредоточить внимание на контроле выполнения нового процесса, постоянно оказывать сотрудникам помощь в работе по-новому.

Чтобы снизить сопротивление изменениям, я выработал определенный алгоритм действий:

1. Сначала заручаюсь поддержкой «Первого лица» - обосновываю необходимость нового HR-процесса, подкрепляя свою позицию экономическими расчетами. Добиваюсь, чтобы руководитель понял: от принятых правил нельзя будет отступать. Предупреждаю, что это может вызвать сопротивление у многих людей, даже очень авторитетных.
2. Разрабатываю и подписываю соответствующий регламент (положение, порядок и т. п.).
3. Обсуждаю необходимость и желательность такого HR-процесса с «лояльными» и «равнодушными», заручаюсь их поддержкой.
4. Инициирую совещание руководителей, где провожу презентацию нового HR-процесса, а также получаю публичную поддержку «Первого лица» и одобрение со стороны других участников.
5. Только после этого сообщаю о принятом решении и коротко знакомлю всех с регламентом, где описаны основные правила.
6. После внедрения нового HR-процесса периодически напоминаю всем ключевым лицам (как правило, в электронной форме) об основных требованиях.

Только после успешной реализации двух первых HR-проектов, я приступаю к разработке «Положения о службе управления персоналом» - теперь у меня есть авторитет, чтобы утвердить необходимые полномочия. Дальнейшие мои действия зависят от потребностей конкретной компании.

Выстроить HR-службу «с нуля» - непросто. Берясь за такой проект, эйчар должен трезво оценивать свои силы. По своему опыту могу сказать: достаточно компетентным управленцем я почувствовал себя, когда у меня в активе было уже три успешно выполненных проекта (причем в разных условиях). Глубокие профессиональные знания и понимание механизмов разработки и внедрения базовых HR-процессов - это непреложное требование. Невозможно наладить процессы, в которых не разбираешься…

Что поможет успешному запуску HR-службы «с нуля»?

1. Научитесь жестко отстаивать свои интересы - без этого невозможно реализовать ни один проект. Помните, вам нужно будет влиять на поведение целой компании.
2. Развивайте компетенции дипломата (или «интегратора», пользуясь языком Ицхака Адизиса) - научитесь собирать вокруг себя людей и ненавязчиво объединять их, а также распределять между ними задачи.
3. Все свои действия направляйте на повышение производительности труда. Стать значимым сотрудником для «Первого лица» можно, лишь доказав свою рентабельность - на цифрах! Его поддержка - это ваши ресурсы.
4. Научитесь делегировать полномочия. Не старайтесь делать все и сразу - вас «завалят» работой. Запомните, вы - идеальный объект, на которого можно свалить все нерешенные задачи. Всегда «держите» цель - вы должны создать систему, а не быть исполнителем!
5. Излечитесь от перфекционизма: «плохой процесс лучше, чем никакого».
6. Добейтесь поддержки «Первого лица» - без нее успеха не достичь.
7. Никогда не говорите, что «раньше было ужасно!» Унижение не добавляет уважения, оскорбление не добавляет лояльности.
8. По максимуму используйте то, что уже есть. Без настоятельной необходимости не меняйте то, что работает.
9. Не старайтесь хитрить и быть «сильным». Подкупают простота, открытость и сила.
10. Если на вас давят, сразу давайте сдачи, а затем - предлагайте сотрудничество. Это наиболее эффективный тип отношений.
11. Старайтесь все делать максимально прозрачно и публично. Обсуждайте свои идеи с коллегами.

И главное - научитесь представлять результаты работы HR-службы на «языке цифр». HR-директор - это бизнес-партнер руководителя компании, а всякий экономический успех измеряется в деньгах. Если вы не можете этого сделать - значит, вам нужно над собой поработать.

Говоря про HR в компании, каждый представляет себе что-то свое: отдел кадров старой закалки, милую барышню в офисе, страшного рекрутера, заваливающего вопросами. А литература за громоздкими определениями не дает понимания, что же на самом деле кроется за понятием «служба управления персоналом» и как это можно использовать простому смертному. Все эти «разработки стандартов работы персонала» и «ассессмент-центры» навевают тоску и запутывают, а в действительности нужны далеко не всем.

Потенциальные проблемы

На ранних стадиях развития компании HR-функции выполняют сами основатели. Они лучше кого-либо знают, кого нанимать, в каком направлении развиваться для достижения целей. А сотрудников настолько мало, что всем можно уделить внимание. Всё - как на ладони, и часто сотрудники и основатели дружат семьями. Сложности начинаются тогда, когда компания растет быстро, и у основателей и менеджеров не хватает времени на то, чтобы уделить внимание и разобраться во всех деталей процесса.

Примерный список ситуаций, которые наглядно демонстрируют проблемы, выглядит следующим образом:

Кадровый учет. Нет возможности связаться с заболевшим сотрудником, потому что его телефон не отвечает, а никто не сообразил взять дополнительные телефоны для экстренной связи.

Адаптация. Сотрудник уже второй день не выходит на работу «из-за атмосферы в коллективе» или обманутых ожиданий, ведь он ждал, что «у вас тут вообще-то серьезная компания».

Развитие, оценка деятельности. Увольнение из-за того, что сотрудник решил, что его не ценят, а его работа - не важна для компании.

Система вознаграждения. Сотрудник просит повышения, а руководитель не может оценить, насколько эффективна деятельность сотрудника.

Оценка производительности. Руководитель понимает, что его сотрудник не идеален, но не знает, нужно ли и пора ли искать замену.

С этими и подобными проблемами сталкивается множество компаний, которые быстро растут.

HR-процессы и инструменты

Для того чтобы избежать основных ошибок в работе с людьми, нужно использовать несколько основных HR-процессов и инструментов:

Нанимать лучших сотрудников, которые подходят для конкретного коллектива, обладают нужными знаниями и исповедуют схожие ценности.

Помогать новому сотруднику адаптироваться, вовлекать его в жизнь компании с первых дней работы в компании. А также не забываем о кадровом учете.

Сопровождать процесс прохождения испытательного срока.

Разработать критерии оценки качества работы и понятную схему компенсаций, штрафов и поощрений.

Объяснять, как работает социальный пакет: как и на сколько можно сходить в отпуск, как оплачиваются «больничные», какие бонусы дает компания (например, абонемент в спортзал, профильные курсы) и т.д.

Поддерживать регулярную обратную связь между сотрудниками и руководителем, озвучивать планы персонального развития и процесса обучения.

Проводить корпоративы. Ну а куда без них?! :)

Естественно, на начальных этапах жизни компании нужны далеко не все эти процессы, но когда штат компании достигает 25-30 человек, то от них (от процессов) уже никуда не денешься. Для компании, в которой работает 30+ человек, желательно, чтобы всё это было описано и четко выполнялось.

В зависимости от подхода основателей и стиля управления, некоторые пункты могут быть простой формальностью или, наоборот, обрастать бюрократией.

Например, в компании может не быть испытательного срока, но для получения отпуска нужно получить письменное разрешение от пяти человек. Тут самое главное не качество процесса, а то, чтобы сотрудник знал, что все «правила игры» определены и зафиксированы. Тогда он понимает, по каким критериям его оценивают, видит ориентиры для собственного развития, получает регулярную обратную связь и точно знает, на что ему рассчитывать.

Выполнение этих простых пунктов снимает огромное количество внутренних тревог и забот, экономит время на административные формальности и позволяет сосредоточиться на решении бизнес-задач.

Как всё это организовать

Тут рецепт прост - начинать делать. К сожалению, ни один, даже самый талантливый HR-специалист, не сможет это сделать самостоятельно, не имея знаний о бизнесе и не получая поддержки от менеджеров. В лучшем случае, хороший и опытный HR-менеджер может подсказать, какие инструменты нужно использовать конкретно для ваших целей.

Самый верный способ наладить HR-процесс, который подойдет конкретно вашей компании - это заложить основу самостоятельно. Некоторое время поддерживать и развивать, а потом нанять HR-специалиста, который, в первую очередь, разгрузит вас и менеджеров от «текучки», а в перспективе сможет привнести что-то новое.

Собственно, правильный ответ на вопрос: «Когда компании нужен HR?» - «Всегда!»

HR - это набор процессов, которые, при правильном использовании, дают запас для роста и позволяют избежать ситуаций, когда лучшие люди уходят, и развитие тормозится. Важность HR не такая очевидная, как, например, маркетинга или продаж, но не нужно забывать, что HR - это про людей, а они - самое ценное, что есть в любой компании.

Подбор сотрудников . Можно выделить три стратегии подбора персонала в международную компанию:

1. Сотрудники подбираются в стране происхождения материнской компании (parent country national ). Например, гражданин Сербии работает в сербской компании в Венгрии. Эта стратегия характерна для патерналистского подхода и в основном на этапе стартапа.
2. Подбор сотрудников определяется местом расположения компании (host country national ). Например, гражданин Венгрии работает в сербской компании в Венгрии. Чаще встречается при независимом подходе к управлению.
3. Привлекаются сотрудники из других государств - не из страны происхождения материнской компании, и не по месту ее расположения (third country national ). Например, гражданин Болгарии работает в сербской компании в Венгрии. Ориентация на космополитизм чаще встречается в глобальных корпорациях.

Обучение и развитие . В условиях постоянно растущей конкуренции за таланты, за лидеров международные компании создают кадровые резервы мобильного персонала - руководителей и специалистов, обладающих знаниями/навыками, которые необходимы для решения операционных и тактических бизнес-задач в регионах присутствия. Они используют два разных подхода к организации обучения и развития сотрудников:

1. Централизованный . Типовые программы разрабатываются в материнской компании в соответствии с корпоративными стандартами; внутренние тренеры реализуют их во всех регионах присутствия. Эту стратегию чаще используют в рамках патерналистского и геоценричного подходов к управлению персоналом.
2. Децентрализованный . Необходимые программы разрабатываются «на местах»; отсутствие культурологических различий обеспечивает взаимопонимание тренера и слушателей, а также учет локальных особенностей (проблем, задач, сильных сторон и пр.). Эта стратегия реализуется в рамках независимого подхода к управлению.

Формирование «мобильного кадрового резерва» снижает риски, связанные с локальными рынками труда. Эти лидеры могут оперативно включиться в любой международный проект: реализовать намеченную стратегию, выстроить бизнес-процессы, внедрить корпоративные стандарты (с учетом местной специфики) и т. п.

Но такие команды нужно заблаговременно готовить - дополнительно обучать, развивать необходимые компетенции, помогать приобрести кросс-культурный опыт. К каждому новому проекту мы готовим свою команду «международников». Команды бывают разные, например:

• для участия в проекте посылаем сложившуюся команду управленцев;
• направляем высококвалифицированных узких специалистов - экспертов в те регионы, где их не хватает; там они будут не только правильно выстраивать процессы, но и учить локальных сотрудников, передавать им опыт.

Оценка деятельности . Выделяют две основные цели оценки:

1. Развитие - определение потенциала, областей для совершенствования знаний и навыков, необходимых для дальнейшего успешного исполнения своих должностных обязанностей и возможного продвижения внутри группы компаний. В этом случае нужно понять, что сотрудник делает недостаточно хорошо для того, чтобы выполнять поставленные цели и задачи, а также определить программу развития и установить точки контроля для последующей оценки.
2. Вознаграждение - пересмотр вознаграждения (повышение базовой зарплаты), определение размера бонуса при подведении итогов деятельности за год/квартал.

В международных проектах при проведении оценки важно:

А. Обеспечить стандартизацию (единообразие, последовательность и преемственность методологии и процедур) - это необходимо для сравнения результативности деятельности сотрудников в разных регионах.

Б. Учесть культурные особенности каждой страны.

Иногда эти две задачи могут вступать в противоречие:

• С одной стороны, в глобальных компаниях определенные ограничения накладывает культурная специфика региона.
• С другой стороны, при разработке типовых (стандартизированных) подходов к оценке для всех регионов присутствия отбираются наиболее общие показатели, которые не учитывают местные особенности. В результате оценка становится размытой, теряется качество…

Как и в любом другом HR-направлении, подход к оценке деятельности во многом зависит от выбранной HR-стратегии:

• при независимом подходе своя система разрабатывается для каждой страны;
• при патерналистском - используются системы материнской компании, которые могут быть адаптированы к местным условиям;
• при глобальном - разрабатывается единая система, которая может применяться во всех странах, ко всем предприятиям.

Трудовые отношения . Безусловно, взаимоотношения работника и работодателя в первую очередь регулируются законодательными актами страны/региона нахождения компании. Поэтому говорить о единых политиках здесь нельзя, все положения носят только рекомендательный характер. Материнская компания вправе давать общие рекомендации, но «решать вопросы» можно лишь на местах - строго в рамках законодательства.

Сложными могут быть отношения с профсоюзами, но это зависит от конкретного региона. Например, в Японии профсоюзы достаточно дружелюбны, зачастую именно их лидеры назначаются на позиции топ-менеджеров. В США профсоюзы очень жесткие, в Южной Европе (в частности, на Балканах) - «хитрые», на постсоветском пространстве многие коррумпированы… Особенно активизируются профсоюзы в период выборной компании, когда избирается новый профсоюзный комитет и т. д.

Эффективная работа по подбору персонала никак не может быть произведена без HR-процессов, которые лежат в самой основе. Human Resource – это не только испытания кандидатов в виде интервью, но и последующее обучение, адаптация к новому месту, установка мотиваций. Если все этапы запущены, то производительность компании с новым сотрудником значительно улучшится. Немного подробнее о каждом из них.

Организация управления кадрами

Обычному человеку не видны все действия кадрового агентства, которых на самом деле очень много. Ведь простая схема «Устройство на работу – Работа – Увольнение» включает в себя гораздо больше аспектов, если подбором персонала, конечно, занимается профессионалы. Ниже приведен список основных HR-процессов в компании, которые также могут иметь и свои подразделы:

• Поиск кандидатов на должность.
• Отбор сотрудников.
• Адаптация работников к новому месту работу.
• Оценка возможностей сотрудников.
• Развитие навыков у персонала (в том числе обучение).
• Управление карьерой.
• Установки мотиваций путем оплаты.
• Учет кадров.

Подбор персонала на предприятие

Большинство компаний все чаще выбирают в качестве новых сотрудников на свои вакансии молодые и неопытные кадры. Таким образом они ищут неподготовленных людей, которых будет проще обучить своим установкам и правилам, замотивировать и ввести в свой круг. Однако кадровая политика HR-агентств уверяет в обратном: человек, имеющий некий опыт и профессиональную подготовку будет куда лучше развивать сферу деятельности компании, просто его необходимо правильно направить.

Первый вариант с набором непрофессионалов подходит для некрупных организаций, таких как торговые точки, автозаправки и другие, обучив нового сотрудника лишь основам коммуникации с клиентами. Что же касается крупных предприятий, то здесь важно выбрать того, кто действительно будет и дальше развивать уже поставленный бизнес. Хорошей мотивацией для этого является продвижение по карьерной лестнице, премии и другие бонусы, предоставляемые компанией. Именно поэтому необходим так называемый фильтр при подборе персонала, который часто доверяют именно HR-агентствам.

Преимуществом этого процесса является то, что специалисты проводят ряд собеседований, в которых поэтапно выявляют сильные и слабые стороны человека. Только после полного прохождения конкурса, успешный кандидат переходит к следующему этапу – адаптации сотрудников.

Адаптация сотрудников на новом месте

Новый работник компании будет работать эффективнее, если его предварительно адаптировать к условиям работы. Помогает в этом процесс управления персоналом, называемый курсом ориентации. Во время этого курса в совершенно любой форме происходит погружение персонала в культуру предприятия.

Во время такого курса демонстрируются ценности компании, основы общения с клиентами, возможные конфликтные ситуации и пути выхода из них. При этом специалисты должны помнить о главном: клиенту совершенно неважно, кто его обслуживает – опытный работник или стажер. Для него всегда важно получить услугу в том виде, в котором предлагает компания. Соответственно в интересах любого кадрового агентства как можно лучше донести основные моменты до нового работника.

Обучение и развитие персонала

Еще одним немаловажным HR-процессом является обучение и дальнейшее развитие всех сотрудников компании. Необходимо, чтобы это происходило регулярно, особенно, если компания не стоит на месте, а постоянно внедряет и способы реализации задач. Данный этап включает в себя различные мероприятия:

• производственные курсы;
• школы с новаторскими методами;
• курсы второй профессии или специальности;
• факультеты повышения квалификации.

Каждый из методов способен повысить навыки персонала, а значит улучшить производительность всей компании. Это же немаловажно и для продвижения по карьерной лестнице индивидуальных сотрудников. Поэтому следует вовлечь в процесс всех работников, правильно замотивировать и проставить цели.

Оценка возможностей сотрудников

Следующим шагом в управлении персоналом становится его оценка. Очень важно не только затрачивать усилия и средства на обучение и развитие, но также понимать, что все это идет на пользу. Аттестации должны назначаться регулярно. Для этого необходимо собрать команду из независимых судей и провести ряд мероприятий.

По итогам аттестации руководство предприятия получает подробную справку о каждом сотруднике. Исходя из нее уже можно будет делать дальнейшие выводы – сохранить работника, назначить ему курсы повышения квалификации или же начать поиск нового кандидата на эту должность.

Карьерный рост или увольнение?

В работу кадрового агентства также входит и такой важный процесс, как увольнение сотрудника или же его продвижение вверх. В этом вопросе очень важно чувствовать тонкую грань и не дать повода другим сотрудникам беспокоиться о своем месте. Так, например, причина увольнения одного работника за совершение грубой ошибки, должна быть четко разъяснена остальным сотрудникам.

То же самое касается и повышения: не всегда тот или иной сотрудник, который хорошо владеет навыками продаж, сможет так же успешно выполнять руководящие задачи. Именно поэтому необходима помощь кадрового агентства, которое сможет профессионально распознать возможности работника для повышения эффективности всей компании.

Автоматизация HR-процессов – это важная составляющая сервиса кадровых агентств, которые должны присутствовать на любом этапе работы с персоналом. Не только подбор новых кандидатов, но и увольнение работников со стажем должны происходить под четким наблюдением профессионалов. Любая крупная компания, ценящая свое время и кадры, должна внедрять HR-процессы, как основу для лучшей производительности. Крупные международные предприятия уже давно отмечают связь работы HR-агентств с их успехом на рынке, а также общей удовлетворенностью сотрудников. Если персонал доволен своей работой, он будет оказывать максимальный сервис посетителям. Поэтому работа HR-департамента с персоналом гарантирует компании хороший сервис на выходе.

Как изменить HR-процессы: Видео

Приложение

Бизнес-процесс - устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует входы в выходы по определенным правилам с помощью определенных механизмов (рис. 1 ). Современный подход к управлению организацией - это управление бизнес-процессами. (Например, стандарт ISO 9001:2000 прямо требует использовать в управлении организацией процессный подход.)

Рис. 1. Схема описания процесса

В качестве входа процесса может выступать информация (документ), товарно-материальная ценность или сотрудник (в последнем случае это зачастую процессы отдела кадров).

Выходом процесса могут быть те же элементы, что и на входе, но уже преобразованные во время выполнения процесса.

Управление процессом - информация, которая определяет правила преобразования входов в выход.

Механизм процесса - преобразование входа в выход (рис. 2 ): сотрудники (структурные подразделения) организации и техника, на которой они работают (станки, оргтехника).

Рис. 2. Схема описания процесса

Выход одного процесса может быть входом (управлением, механизмом) для другого или использоваться клиентом организации (рис. 3 ).

Рис. 3. Взаимодействие процессов

У каждого процесса есть владелец - лицо, имеющее полномочия, необходимые для организации работ по процессу и отвечающее за результат его выполнения.

Приведенный пример отображает бизнес-процесс в нотации IDEF0. Это один из вариантов графического отображения процесса. Концептуальная схема управления процессом представлена на рисунке 4 .

Рис. 4. Концептуальная схема управления процессом

Зачем нужно описывать бизнес-процессы? Во-первых, это требование стандарта. Во-вторых, приносит компании ощутимые выгоды:

1. Понимание . Во время описания выясняется, как в действительности протекает процесс, выявляются проблемные места.
2. Общий язык . Информация о процессе зафиксирована и описана понятным языком (единым для всех сотрудников).
3. Преемственность информации . Описание процесса фиксируется (на бумажном или электронном носителе), поэтому даже если сотрудник, ответственный за определенный процесс, увольняется, знания о том, в какой последовательности и как необходимо выполнять работы остаются в компании - передаются новым сотрудникам.
4. Разграничение сфер ответственности . Теперь каждый работник знает:

• что именно он делает;
• от кого получает информацию, распоряжения и пр.;
• в каком виде получает;
• в какие сроки выполняет работу;
• кому, когда и что передает;
• за что отвечает.

Правила описания процессов. Описание процесса - это определение всех его характеристик; выполняется назначенным ответственным лицом. Процессы описываются в документированных процедурах (ДП).

Наименование и код процесса отражают суть описываемых работ, они определяются лицом или группой лиц, назначенных для описания данного процесса.

Код процесса - цифровой идентификатор, присваивается в виде Х.Y.Z.,

X - номер дивизиона в номенклатуре дел компании (источник - секретариат);

• Y - номер структурного подразделения компании, которое является «владельцем» процесса (на основе организационной структуры компании);
• Z - порядковый номер процесса в дереве процессов дивизиона.

Шаблон описания процесса и характеристики процесса

1. Назначение.
1.1. Настоящая документированная процедура описывает процесс <код и наименование процесса> и определяет <виды работ>.

2. Цель процесса (необходимый или желательный результат процесса как деятельности, для достижения которого на предприятии внедряется данный процесс).
2.1. Целью данного процесса является <цель процесса>.

3. Область действия.
3.1. Положения настоящей документированной процедуры распространяются на <участники процесса>.
Участники процесса - работники предприятия, которые принимают непосредственное участие в управлении и реализации данного процесса.

4. Ответственность.
4.1. <Должность ответственного за процесс/ роль>, который несет ответственность за <сфера ответственности>, а также за контроль обеспечения ресурсами и оценку результативности данного процесса.
4.2. <Должность/ роль> несет ответственность за <сфера ответственности>.

5. Определения и сокращения.
5.1. Определения <раскрыть значение используемых определений>.
5.2. Сокращения <раскрыть значение используемых сокращений>.

6. Ресурсное обеспечение процесса.

Ресурсы процесса - требуемые для выполнения работ в рамках данного процесса: а) персонал; б) информация; в) инфраструктура и пр. Разделы определяют планирование, подготовку, инициацию и выполнение работ, в результате которых получается ожидаемый результат.

7. <Наименование раздела>.
7.1.<Описательная часть> (описывается порядок планирования, обеспечения, выполнения и контроля всех видов работ в рамках процесса с указанием всех используемых нормативных и регламентирующих документов).
7.2.<Описательная часть>:

8. Мониторинг и контроль процесса (наблюдения за показателями процесса).
8.1.<Указываются объекты, методы, средства и исполнители всех видов мониторинга и контроля>:

Измерение процесса - получение измеримых значений характеристик и показателей процесса.

Контроль процесса - деятельность по сопоставлению фактических показателей/ результатов процесса с их нормативами.

Мониторинг, измерение и контроль процесса проводятся для получения доказательства способности процессов выполнять определенные для них требования и задачи.

Результативность процесса (как часть измерения процесса) - степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов, то есть количественные показатели, определяющие степень соответствия фактически полученных результатов процесса запланированным.

Оценка результативности процесса проводится для:

• получения информации о том, насколько процесс позволяет достичь поставленных целей в его текущем состоянии (порядок организации, степень исполнения);
• определения причин выявленных несоответствий и дальнейшего их устранения;
• выявления положительных тенденций изменения процессов и их закрепления.

Оценка результативности процесса дается по показателям, значения которых приводятся к измеримым величинам. Показатели результативности определяются исходя из оценки результативности процесса.

9. Оценка результативности процесса.
9.1. Оценка результативности процесса осуществляется <должность владельца процесса> один раз в <периодичность>.
9.2. Критерии оценки результативности и источники информации:

9.3. Расчет коэффициентов результативности:

K 1 = 1 – <значение поправки за единичное отклонение по первому показателю> х <количество единичных фактов отклонения>, где <значение поправки за единичное отклонение по первому показателю> - поправка при <описание сути отклонения>.

Пример. K 1 = 1 – 0,1 х <количество единичных фактов отклонения>, где за единичный факт срыва сроки поставки на один день поправка = 0,1.

K 2 = 1 – <значение поправки за единичное отклонение по второму показателю> х <количество единичных фактов отклонения>, где <значение поправки за единичное отклонение по второму показателю> - поправка при <описание сути отклонения>.
…

9.4. Расчет результативности процесса:

R <код процесса> = <весовой коэффициент первого критерия> х K 1 + <весовой коэффициент второго критерия> х K 2 + … + <весовой коэффициент m-го критерия > х K m

Пример. R 7.5.1 = 0,5 х K 1 + 0,3 х K 2 + 0,2 х K 3.

9.5. Оформление оценки результативности:

10. Взаимосвязи процесса.
10.1. Входы процесса:

10.2 Выходы процесса:

Входы процесса - материальные и/или информационные потоки, поступающие как результат деятельности в рамках других процессов или из источников, находящихся вне предприятия.

Выходы процесса - материальные и/или информационные потоки, являющиеся промежуточным или конечным результатом процесса; передаются для проведения работ в рамках других процессов или вне предприятия.

Требования к входам и выходам процесса: характеристики, нормативные показатели и допустимые значения, определенные для материальных и информационных потоков, документации.

Источники входов процесса:

• внутренние - работники, действующие в рамках того или иного процесса предприятия и передающие результаты (выходы) своих процессов для использования в рамках данного процесса;
• внешние - сторонние организации или физические лица, передающие материальные или информационные объекты для дальнейшей работы в рамках данного процесса.

Получатели выходов процесса - субъекты, получающие промежуточные или конечные результаты (выходы) процесса:

• внутренние - работники предприятия, которые в ходе своей деятельности (в процессах) используют результаты (выходы) данного процесса;
• внешние - сторонние организации, физические лица, получающие результаты (выходы) данного процесса для использования вне процессов предприятия.

Документы процесса:

Правила заполнения:

Описание процесса «Управление штатным расписанием»
(пример)

<название компании>

<код процесса> Управление штатным расписанием

Разработано: <должность>
<Ф.И.О.>
«____» ___________ 20____ года

1. Назначение

Настоящая документированная процедура описывает процесс <код процесса> «Управление штатным расписанием компании» (далее - Процесс) и определяет порядок и правила создания, внесения изменений, визирование штатного расписания, а также визирование и утверждение приказов по штатному расписанию (далее - ШР).

2. Цель

Целью данного процесса является обеспечение формирования ШР компании, соблюдение всех сроков, норм и правил при формировании, распределение ответственности в данном процессе.

3. Область применения

Процедура предназначена для использования во всех подразделениях лицами, ответственными за ШР.

4. Ответственность

4.1. Руководители структурных подразделений несут ответственность за:

• своевременное предоставление информации при формировании ШР на новый календарный год;
• полноту и достоверность информации при внесении по их инициативе изменений в утвержденное ШР.

4.2. Директор по управлению персоналом несет ответственность за:

• контроль и своевременность ежегодного утверждения ШР;
• контроль утверждения изменений ШР в течение календарного года.

4.3. Руководитель отдела льгот и компенсаций (C&B) несет ответственность за:

• организацию и проведение работ по ежегодному утверждению ШР;
• предоставление обзоров рынка труда при ежегодном утверждении ШР, текущих изменениях, связанных с обоснованием вилок окладов, непосредственно окладов;
• предоставление анализа динамики ШР при ежегодном утверждении;
• предоставление анализа динамики по текущему ШР один раз в квартал;
• предоставление и разработку форм при ежегодном утверждении ШР и при внесении изменений в течение года.

4.4. Руководитель отдела кадрового администрирования несет ответственность за:

• контроль качества и своевременности внесения изменений в ШР при ежегодном утверждении ШР и в течение года;
• предоставление руководителям подразделений информации по ШР согласно возложенным на них полномочиям при ежегодном утверждении ШР;
• предоставление информации по ШР при проверках фискальных органов;
• контроль и своевременность создания, визирования, подписи приказов по ШР.
• контроль и своевременность (в течение одного рабочего дня) предоставления информации по заявкам на подбор;
• контроль написания должностей согласно Классификатору профессий в ШР;
• контроль создания, визирования, подписи приказов по ШР.

4.5. Специалисты отдела кадрового администрирования несут ответственность за:

• своевременность внесения изменений в ШР при ежегодном утверждении ШР и в течение года;
• своевременность создания, визирования, подписания приказов по ШР.

5. Определения и сокращения

5.1. Компания - компания <ХХХ>.
5.2. HR - департамент по управлению персоналом.
5.3. C&B - отдел льгот и компенсаций.
5.4. Administration - отдел кадрового администрирования.
5.5. Program - автоматизированная система управления данными по персоналу.
5.6. ШР - штатное расписание, которое содержит информацию о количестве подразделений компании, количестве штатных единиц, коде профессии согласно Классификатору профессий и о вилках должностных окладов.
5.7. ЗП - заработная плата.

6. Ресурсное обеспечение процесса

7. Ежегодное утверждение ШР

7.1. В статье 64 письма Минтруда фиксируется, что все предприятия в Украине обязаны иметь утвержденное руководителем ШР.
7.2. Ежегодное утверждение ШР происходит в обязательном порядке.
7.3. Изменения в ШР в течение года вносятся на основании приказов.
7.4. Основанием для создания приказа на внесение изменений в ШР является заявка на изменение ШР (форма).
7.5. Ежегодное утверждение ШР управляется директором по управлению персоналом. Контролирует процесс руководитель C&B в части соответствия обновлений в ШР рынку труда, а также руководитель Administration в части полноты информации. Администрируют процесс специалисты Administration согласно возложенным на них задачам.
7.6. Утвержденное ШР хранится в Administration.

8. Внесение изменений в ШР

8.1. Основанием для внесения изменения в ШР является <форма>.
8.2. Изменения в ШР инициируются в случаях:

• открытия новой вакансии;
• изменения вилки оклада на должности;
• изменения оклада на должности.

9. Мониторинг и контроль процесса

10. Взаимосвязи процесса

Входы процесса:

Выходы процесса:

11. Ссылочные документы

• <код процесса> Заявка на утверждение ШР предприятия.
• <код процесса> Приказ 1 - ШР.
• <код процесса> Инструкция «Штатное расписание: составление и использование».
• <код процесса> Заявка на изменение ШР.
• <код процесса> Приказ на изменение ШР.
• <код процесса> Инструкция по внесению изменений в ШР.