U uslovima žestoke tržišne konkurencije, najhitnije pitanje za menadžere preduzeća je povećanje prodaje. Ovaj problem se može riješiti razvojem inovativnih načina za stimulaciju i motivaciju osoblja, kao i metoda za procjenu efikasnosti njihovih aktivnosti. Posljednjem faktoru se danas posvećuje pažnja Posebna pažnja.
Organizacija aktivnosti
Menadžer prodaje je značajna figura u svakoj kompaniji. Upravo ovaj stručnjak osigurava finansijsku dobrobit organizacije. Njegov glavni zadatak je optimizirati obim prodaje.
Napori zaposlenika usmjereni su na privlačenje potencijalnih klijenata i održavanje interesa stvarnih kupaca. Glavne funkcije su pregovori s potrošačima, zaključivanje ugovora s njima.
Oznaka efikasnosti
Izbor pristupa za analizu učinka odjela prodaje ovisi o tome finansijske mogućnosti organizaciju, prirodu odnosa unutar nje, kvalitet upravljanja odjelom.
Faze
1. Analiza postojećeg stanja.
Poređenje pokazatelja prodaje za određenom periodu uz utvrđivanje faktora koji utiču na njene fluktuacije. Vanjski faktori za smanjenje prodaje uključuju:
- sezonski pad potražnje za robom;
- gubici imidža kompanije;
- povećana tržišna konkurencija;
- finansijske, ekonomske i političke krize.
Interni faktori koji smanjuju radnu efikasnost mogu biti sljedeći:
- nedostatak osoblja ili neodgovarajuća reorganizacija;
- smanjenje kvaliteta proizvoda i/ili nivoa usluge;
- greške u strategiji razvoja odjela;
- nedostatak sredstava namijenjenih za reklamne svrhe;
- međuljudski sukobi unutar organizacije;
- neefikasan sistem motivacije ili stimulacije zaposlenih;
- nizak nivo specijalističkih kompetencija;
- poteškoće na koje nailazi prilikom prodaje robe.
2. Utvrđivanje odnosa između ukupnog obima prodaje i profesionalnosti menadžera.
3. Identifikacija kompetentnog nivoa svakog menadžera i zaposlenog.
4. Razvoj novih načina za unapređenje profesionalne pismenosti prodavača.
5. Obuka kadrova, povećanje produktivnosti poslovnih procesa
Metode
Raspon alata za procjenu rada prodavača je prilično širok. Istaknimo najefikasnije od njih:
- Unutarorganizacijsko posmatranje - analiza snimljenog telefonski razgovori With potencijalnim klijentima, prisustvovanje pregovorima, testiranje i ispitivanje zaposlenih, ankete kupaca.
- Operacija „Misteriozni klijent“ je uvođenje u radno okruženje posebno obučene osobe koja nastupa kao kupac, određujući nivo profesionalne usklađenosti menadžera.
- Metoda „360 stepeni“ je pružanje informacija o ponašanju stručnjaka u stvarnom poslovnom procesu od strane svih njegovih učesnika: klijenata, kolega, menadžera.
- Poslovni slučaj je problem sa nekoliko nepoznanica koji je što je moguće bliži tipičnoj radnoj situaciji.
- Metodologija automatizovana procena prema ključnim pokazateljima učinka (KPI).
Kriterijumi
Ovi indikatori se obično dijele u tri grupe:
- Indikatori učinka:
— stvarni obim prodaje/bruto dobit, njihov udio u planiranim pokazateljima;
— aktivna baza korisnika/dnevni broj poziva/broj novih i izgubljenih klijenata;
— kvalitet aktivnosti sa potraživanjima. - Kriterijumi za procenu ličnih karakteristika:
— aktivnost;
— kreativnost;
- odgovornost;
— marljivost;
— inicijativa;
- fleksibilnost;
- komunikacijske vještine;
- ambicioznost. - Indikatori za procjenu profesionalnih vještina:
- sposobnost učenja i donošenja odluka
- vještine uvjeravanja;
— uspjeh prezentacija i pregovora;
— fokus na kupca.
Centar za procjenu
Ova sveobuhvatna metodologija prepoznata je kao najdublja, jer vam omogućava da procijenite ne samo trenutne uspjehe menadžera, već i njegov potencijal.
Centar za procjenu uključuje testiranje zaposlenih i poslovne igre. Povjereni su profesionalnim poslovnim trenerima.
Na osnovu rezultata skupa aktivnosti procene, sastavlja se detaljan izveštaj koji odražava efektivnost celog tima i svakog zaposlenog pojedinačno. Na osnovu ovih podataka rukovodilac odjeljenja sastavlja strateško planiranje razvoj odjela prodaje.
U ovom članku ćete naučiti o KPI-jima koji su potrebni vašem prodajnom timu. Naveli smo primjere iz stvarne prakse kako biste zaista mogli efikasno koristiti ove KPI ovdje i sada.
Istorija KPI
KPI (Key Performance Indicators, ili Key Performance Indicators) je alat za mjerenje ciljeva. Ako indikator koji ste smislili nije povezan s ciljem, odnosno nije formiran na osnovu njegovog sadržaja, onda se ovaj KPI ne može koristiti. Tehnologije za postavljanje, reviziju i praćenje ciljeva i zadataka činile su osnovu koncepta, koji je postao osnova savremeni menadžment i zove se “Upravljanje prema ciljevima”.
Upravljanje prema ciljevima je izmislio Peter Drucker. Prema njegovom mišljenju, samo nekoliko oblasti menadžmenta imaju tako veliki uticaj na organizaciju kao što je procjena učinka odjela i kompanije u cjelini. Međutim, evaluacija je, naglašava Drucker, jedno od najslabije razvijenih oblasti menadžmenta danas. Tako je, kao rezultat istraživanja sprovedenog u SAD, postalo jasno da 60% menadžera vrhunski nivo nezadovoljni svojim sistemima mjerenja performansi. Prema domaćim procjenama, broj ruskih menadžera je još veći, više od 80%. Ovo nezadovoljstvo se izražava u nepovezanosti planova, izvršenja, rezultata i motivacije.
KPI i motivacija osoblja postali su neodvojivi koncepti, jer uz pomoć ovih indikatora možete kreirati savršene i efikasan sistem motivacija i stimulacija zaposlenih u kompaniji.
U Knjizi menadžera prodaje, veoma je važno da svom menadžeru detaljno kažete kako će svaki pokazatelj uticati na njegovu platu i obezbediti jednostavnu formulu za obračun.
1. KPI menadžera prodaje: Ostvarena dobit
Prvi i najočigledniji pokazatelj. Vrijedi napomenuti da su “Profit” i “Prihod” različiti koncepti i da je profit ono što treba uzeti u obzir.
Dozvolite mi da navedem primjer iz odjela prodaje jedne kompanije: Vasya je prodao 500.000 proizvoda, a istovremeno je koristio odjel za tehnički razvoj 120 sati. Troškovi proizvodnje sa troškovima isporuke i reklamiranja iznosili su 100 000. Dakle, s prosječnom stopom programera na tržištu od 1200 rubalja / sat - Vasya je neto profit 500 000 — 120*1200 — 100 000 = 500 000 — 244 000 = 256 000
Petar je prodao i 500.000 proizvoda, čija je cijena bila 120.000, ali je u isto vrijeme koristio razvojni odjel samo 50 sati, jer uvjeriti klijenta da koristi već razvijena rješenja. 500.000 - 50*1200 - 120.000 = 320.000.
Tako je obim prodaje dvojice menadžera bio apsolutno isti, a Peterovi troškovi proizvoda bili su još veći, ali je manje uključio odjel za razvoj, koncentrišući se na već razvijena rješenja, omogućavajući odjelu za razvoj da radi korisnije stvari.
Zaključak: Prilikom procjene ostvarene dobiti, vrijedi uzeti u obzir ne samo troškove proizvodnje, već i uključivanje drugih odjela kompanije u prodaju.
2. KPI menadžera prodaje: broj kontakata, konverzija i prosječan račun
Ova tri indikatora su kombinovana jer nema smisla računati svaki od njih posebno. Za svaku od njih važno je uzorkovanje: nema smisla računati konverziju na osnovu 50 poziva, potrebno vam je najmanje 500-1000, ovisno o intenzitetu odjela prodaje. Prosječan ček također treba uzeti u obzir ako imate najmanje 100 prodaja. Konačno, dostupnost uzorka direktno zavisi od broja kontakata i broja prodajnih kanala.
Konverzija za svaki kanal prodaje se obračunava posebno.
Broj kontakata sa klijentima je također jedan od pokazatelja uspješnosti. Vrijedno je uzeti u obzir sve kontakte: lične sastanke, pozive, poruke poslane poštom. Štaviše, očito je da lični sastanak treba cijeniti više od poziva ili e-maila.
3. KPI menadžera prodaje: Potraživanja na kraju perioda i pokrivenost linije proizvoda.
Gotovo je nemoguće raditi bez potraživanja, ali iz nepoznatog razloga ovaj pokazatelj se gotovo nikada ne uzima u obzir, već su broj kontakata, konverzija i prosječan račun razmazani za čak tri boda.
Ovaj indikator odražava koliko dobro menadžer „dovršava“ klijente. Iznos potraživanja na kraju perioda jedan je od kriterija za identifikaciju pravih stručnjaka koji:
● Mogućnost pregovaranja o plaćanju sa klijentom
● Znaju postaviti sebi prave zadatke za dalje pozive i pisma kako bi dobili novac i što prije zaključili posao
● Ne popuštaju pod pritiskom klijenta za naknadno plaćanje ili smanjenje početne uplate.
● Pomozite menadžeru da analizira potencijalni profit
Na primjer: Klijent, umesto da plaća po sistemu 60%-40%, pokušava da istisne menadžera za 20%-20%-60%, a klijent ponekad i uspe.
Pokrivenost linije proizvoda- Ovde je sve jednostavno. Kako više proizvoda menadžer sugeriše - što je bolji, jer povećava svest kupaca o proizvodima kompanije. Klijent će to misliti ovaj proizvod Na lageru.
4. KPI menadžera prodaje: Omjer potencijalnih poslova i stvarnih
Ovo je još jedna karakteristika koja se posebno odnosi na profesionalizam menadžera. Potencijalni poslovi bi trebali uključivati potencijalne klijente koji su u fazi: razmišljanje, savjetovanje, još uvijek nisu spremni za donošenje odluke. Prave transakcije su one za koje je posao već započet: zakazan početak, uplaćena avansna uplata itd.
Na ovaj način možete utvrditi koliko efikasno menadžer rješava prigovore.
Vasja i Petja su imali po 100 kontakata. Od kojih je Vasya ostavio 40 da razmišlja, a njih 10 je trebalo da počne. Petji je trebalo samo 20 minuta da razmisli, a od 30 je pristao da počne.
Petya je efikasnija.
5. KPI menadžera prodaje: Zastoji menadžera
Neobična metrika, ali vrlo korisna. Prvo, potreban vam je CRM sistem.
Kada imate CRM sistem, oduzmite vreme utrošeno na pozive, slanje predloga i uopšte sav rad menadžera od njegovog nominalnog radnog vremena, a to je, na primer, 8 sati.
Ručno ovo uraditi je vrlo teško, pa možete koristiti jedno od rješenja koje vam, bazirano na AmoCRM-u, omogućava snimanje vremena aktivnosti u CRM sistem, i automatski obračunavate svoju platu sa određenim koeficijentom.
Kako se ovo implementira za klijente? Menadžer ima nominalnu platu koja se na kraju mjeseca preračunava iz bonusa za prodatu robu. Na primjer, nominalna vrijednost je 15.000, projekti od 500.000 su prodati, njegova plata na kraju mjeseca je 70.000, a zatim mu se odbijaju zastoji. Za svaki sat zastoja gubi 100 rubalja. Zastojom se smatra sve vrijeme dok menadžer nije na sastanku, a kada mu se miš ne pomjera u CRM sistemu, ne kuca tekst, odnosno ne zove klijenta. Dakle, kompanija klijenta uštedi 3.000 rubalja od svakog menadžera mjesečno, što je 15.000.
Zaključci:
● Mjerite brojeve ne radi brojeva, već radi efikasnosti
● Koristite samo one metrike na koje možete da utičete i na koje će vam doneti profit
● Koristite parametre: Vrijeme zastoja i Ostvareni profit da odredite učinak menadžera
● Koristite parametre: Broj kontakata, Konverzija, Prosečan račun, Potraživanja na kraju perioda, Pokrivenost linije proizvoda i odnos potencijalnih transakcija prema stvarnim, da biste utvrdili profesionalnost menadžera
● Stalno testirajte i poboljšavajte svoj CRM sistem.
Pokazatelji učinka odjela prodaje i prodavača– ovo je polazna tačka u ocjenjivanju učinka odjela prodaje. Samo zahvaljujući ovim pokazateljima možemo reći koliko je rad bio uspješan u izvještajnom periodu.
Da biste razumjeli koliko efikasno funkcionira odjel prodaje u cjelini i svaki prodavac posebno, trebate procijeniti kvantitativne i kvalitativni pokazatelji rad odjel prodaje i prodavaca.
Kvantitativni pokazatelji uspješnosti odjela prodaje i prodavaca
- ostvareni prihodi od prodaje;
- Primanje dobiti;
- obim prodaje po potencijalnom klijentu;
- obim prodaje po stvarnom kupcu;
- broj naloga za period;
- obim prodaje novim potrošačima;
- broj novih potrošača.
Napominjemo da se svi ovi pokazatelji odnose na prodane proizvode. Ima i drugih kvantitativnih indikatora radovi koji uključuju:
- broj kontakata sa potrošačima;
- broj kontakata po potencijalnom klijentu;
- broj kontakata po stvarnom klijentu.
Ove informacije omogućavaju da se utvrdi:
- odnos prihoda od prodaje i ukupnog broja kontakata sa kupcima;
- odnos između dobiti i ukupnog broja kontakata sa kupcima;
- odnos broja primljenih porudžbina i ukupnog broja kontakata sa kupcima (efikasnost komunikacije).
Ovi odnosi pomažu u odgovoru na sljedeća pitanja:
- Da li je prodavac uspeo da postigne planirani nivo prodaje?
- Da li postizanje planiranog obima prodaje utiče na profit?
- Da li je prodavac zakazao ili Predstavnik prodaje planirani obim prodaje pružanjem kupcima nerazumno visokih popusta?
- Da li prodavač provodi dovoljno vremena u praćenju potencijalnih klijenata?
- U kojoj mjeri je rad sa potencijalnim klijentima opravdan na osnovu broja primljenih narudžbi od njih?
- Da li prodajni predstavnik komunicira sa potencijalnim klijentima dovoljno u određenom vremenskom periodu?
- Da li prodajni predstavnik ima dovoljno ponovljenih kontakata sa kupcima u različitim kategorijama?
- Da li prodavač obraća previše pažnje na klijente sa niskim potencijalom?
- Kako broj obavljenih pregovora utiče na brojke prodaje?
- Prodavac ispunjava plan obima prodaje zbog veliki broj male narudžbe ili mali broj velikih narudžbi?
- Da li je dobit po narudžbi dovoljna da opravda količinu posla za klijenta?
Mnogi od ovih pokazatelja ukazuju na to mogući razlozi za koje prodavac ne može postići ono što mu je utvrđeno.
Možda je prodavač lijen, pa se stoga ne javlja potreban broj kontakata s potencijalnim klijentima. Moguće je da je stopa ostvarenih kontakata sasvim zadovoljavajuća, ali je njihova efektivnost (odnos između obima prodaje i ukupnog broja kontakata) prilično niska. Ovo može ukazivati na nedostatak stručno osposobljavanje. Možda prodavač provodi previše vremena razgovarajući sa postojećim kupcima, a ne provodi dovoljno vremena sa potencijalnim kupcima.
Kvalitativni pokazatelji uspješnosti odjela prodaje i prodavaca
Menadžer prodaje također mora ocijeniti pokazatelji kvaliteta odjela prodaje i prodavaca. Ovo je subjektivnija informacija i može se dobiti kada menadžer prodaje posmatra rad zaposlenih. Nekoliko parametara se koristi za identifikaciju indikatora kvaliteta.
Prodajne vještine i sposobnosti:
- Uspostavljanje kontakta sa potrošačem i produbljivanje međusobnog razumijevanja.
- Sposobnost postavljanja pravih pitanja i identifikovanja potreba.
- Kvaliteta prodajnih prezentacija.
- Upotreba vizuelnih pomagala.
- Sposobnost savladavanja prigovora.
- Mogućnost zatvaranja transakcije prodajom.
Međusobno razumijevanje sa potrošačem:
- Koliko dobro potrošači percipiraju određenog prodavca?
- Koliko su potrošači zadovoljni uslugom, primljenim preporukama i pouzdanošću prodavca?
- Koliko često se potrošači žale na učinak prodavača?
Organizacija rada. Nivo organizacije rada zavisi od toga koliko dobro prodavac obavlja sledeće funkcije:
- priprema za komunikaciju;
- organizira putne rute kako bi se izgubio minimum vremena;
- doprinosi posljednje promjene u izvještajima potrošača;
- vrši analizu svojih aktivnosti radi utvrđivanja nedostataka i radi na njihovom otklanjanju.
Poznavanje proizvoda:
- koliko dobro prodavac poznaje svoj proizvod, svoj potrošačka svojstva, prednosti, metode primjene;
- koliko dobro prodavač poznaje proizvode konkurenata, njihove prednosti i metode promocije;
- jak i slabe strane u vašoj i ponudi vaših konkurenata.
Saradnja i radna etika. Ovaj kvalitet dokazuje kako zaposleni:
- odgovara na ciljeve menadžera prodaje i njegove prijedloge za poboljšanje performansi prodavača;
- odgovara na prijedloge za poboljšanje prodaje;
- samostalno preuzima inicijativu.
Na ove pokazatelje obratite posebnu pažnju, jer su to kriterijumi po kojima možete ocjenjivati svoj rad i rad svojih kolega. Iskustvo pokazuje da menadžeri mala preduzeća pokušajte da imate na umu indikatore kvaliteta, dok menadžeri velike kompanije, u pravilu ih predstavljaju u formalnijem obliku, na primjer, u.
Stepen kontrole nad odjelima prodaje također može ovisiti o kulturi kompanije koja je zaposlena. Mnoge evropske i američke kompanije su fokusirane na ostvarivanje profita i stoga se oslanjaju na kvantitativne mehanizme kontrole – obim prodaje i profit. Mnoge kompanije u Japanu i drugim azijskim zemljama koriste manje formalne i nekvantitativne metode vrednovanja.
Rezultati pokazatelja uspješnosti odjela prodaje i prodavača
Menadžer prodaje mora odgovoriti na rezultate dobijene tokom procjene učinka prodavača. Stručnjaci nude četiri scenarija s različitim posljedicama:
Dobri kvantitativni i kvalitetni pokazatelji
Odgovarajući odgovor bi bila pohvala i novčana nagrada. Ako je moguće, predstavnik prodaje se može prijaviti za promociju.
Dobri kvantitativni i loši kvalitativni pokazatelji
Dobri kvalitativni rezultati sugeriraju da prodavač ima opće vještine u pružanju usluga kupcima, ali neki aspekti kontrole kvaliteta mogu zahtijevati smjernice i odgovarajuću komunikaciju o standardima i zahtjevima kompanije.
Loši kvantitativni i dobri kvalitativni pokazatelji
Ako su dobri kvalitativni inputi praćeni lošim kvantitativnim rezultatima u evaluaciji, potrebno je identifikovati specifične razloge i obaviti odgovarajući posao sa tim prodavcem. Mogući razlozi za loše rezultate mogu biti nedostatak upornosti, slabo poznavanje tehnika zatvaranja ili nedovoljan kontakt sa potrošačima.
Loši kvantitativni i loši pokazatelji kvaliteta
Identifikacija problematičnih područja u ovoj situaciji zahtijeva ozbiljnu raspravu. Možda će biti potrebna obuka ili napredna obuka. U nekim situacijama može biti potrebno disciplinski kažnjavati ili otpustiti prodavca ili prodajnog predstavnika.
Da bi sistem evaluacije i kontrole funkcionisao efikasno, važno je da prodajni tim pravilno razume njegovu svrhu. Ovaj sistem treba koristiti i doživljavati kao alat koji pomaže prodavcima da poboljšaju svoj učinak. Zaista, sami kvantitativni pokazatelji učinka mogu se koristiti kao osnova za postizanje ciljeva.
KPI (Key Performance Indicators) – ključni indikatori učinka. KPI u prodaji pomaže u određivanju kvaliteta rada ne samo svakog zaposlenika, već i kompanije u cjelini. KPI bi trebao biti jedina mjera cijene rada i pokazatelja učinka za svaku granu/odjel/odjel/radnu grupu.
Znajući koje KPI želimo postići od menadžera prodaje općenito, možemo upravljati cijelim prodajnim procesom: napraviti promjene u marketinškom toku, utjecati na efikasnost i poboljšati sistem motivacije osoblja.
Indikatori učinka trebaju biti mjerljivi, jednostavni i podjednako razumljivi svima čiji će rezultati biti određeni određenim indikatorom.
Glavne vrste KPI-ja
- KPI rezultati - kvantitativni i kvalitativni pokazatelji rezultata
- Cost KPI – iznos troškova resursa
- Operativni KPI – u kojoj meri se prate utvrđeni procesi
- Performans KPI - odnos uloženih resursa i konačnog rezultata
Izračunavanje KPI-a mora biti opravdano prednostima njegovih mjerenja. Ovi pokazatelji bi zaista trebali utjecati na proces prodaje i ovisiti o postupcima konkretnih ljudi.
KPI u prodaji: 7 glavnih smjernica
KPI u prodaji: obračun indikatora
Morate to shvatiti odličan rezultat proizlazi iz malih napora uloženih sistematski i u velike količine. Isto i sa transakcijama. Mnogo zavisi od toga koliko se poziva dnevno, održava sastanke, komercijalne ponude, fakturisanje itd.
Zato se broj svih ovih dnevnih radnji mora unaprijed izračunati, priopćiti menadžerima i prilagoditi za KPI sistemi u prodaji određene kompanije. Sasvim je očigledno da kontrola samo onoga što se dešava na ulazu (), a zatim na izlazu (plaćanje) očigledno nije dovoljno.
Kako izračunati indikatore učinka?
1. Prikupite podatke: udio dobiti u prihodu, veličina prosječnog čeka, od prijave do plaćanja, stope konverzije između faza.
2. Analizirati rezultate prethodnih perioda, izračunati potencijalne povrate od planiranih marketinških kampanja, uzeti u obzir sezonalnost i druge eksterne faktore kako bi se pravilno predvideo profit. Uostalom, upravo ova brojka određuje indikatore dnevne aktivnosti za punopravni KPI sistem u prodaji.
3. Čim shvatite profit, pređite na jednostavne matematičke proračune. I prva stvar koju ćete dobiti je prihod. Lako je izračunati kada znate projektovani profit i njegov udio u prometu.
4. Da li je prihod obračunat? Sada hajde da shvatimo koliko uplata mora biti izvršeno da se zatvori. Ovdje nam je potreban indikator prosječne provjere. Podijelimo iznos prihoda s tim: broj uspješnih transakcija = prihod / prosječan ček.
6. Nakon toga, na osnovu međukonverzije između faza, možete saznati ukupan broj radnji koje će odjel morati izvršiti tokom cijelog planskog perioda da bi ostvario planirani profit.
8. Preraspodijelite opterećenje između zaposlenih u zavisnosti od njihove lične konverzije.
9. Uporedite svoje rezultate sa industrijskim standardima rada (navodimo ih u nastavku). Ako je ono što postignete unutar ovih standarda, onda to znači da ste bili realni.
10. Uvodimo neke od „najuticajnijih“ indikatora dnevnih aktivnosti kao ključne indikatore učinka.
Koji standardi rada postoje?
Hajde da damo neke smernice. Koristeći ih, kao lakmusov test, možete provjeriti koliko ste bili realni u svojim prognozama i zahtjevima. Broj sastanaka i poziva varira od segmenta do segmenta i zavisi od toga da li vaši prodavci kombinuju ove 2 vrste aktivnosti.
Broj sastanaka
- 25 sastanaka u FMCG sektoru
- 8 maloprodajnih sastanaka
- 2 B2B sastanka pod uslovom da nema poziva
- 1 sastanak u B2B, ako ima poziva
Broj poziva
- 250 poziva u maloprodaji
- 150 poziva na masovnom tržištu
- 100 poziva za B2B, sektor malih i srednjih preduzeća
- 50 poziva za B2B, srednji i veliki poslovni sektor
- 15 poziva dnevno uz zakazivanje
Ako koristite gornje informacije, moći ćete podesiti svoje pokazatelje učinka: prosječan račun, promet za odjel marketinga, dnevne aktivnosti menadžera, konverziju sa potencijalnog klijenta na posao, itd.
KPI u prodaji: implementacija u poslovanju
Takve inovacije u kompaniji treba uvoditi tek kada ste kreirali transparentan i razumljiv sistem KPI procjene u prodaji. U suprotnom, možete naići na ozbiljan otpor menadžera da rade po novim pravilima, uključujući odbijanje rada i otpuštanje.
Neophodno je prenijeti podređenima prednosti takvih implementacija. Menadžeri moraju jasno razumjeti kako će biti ocijenjeni i šta tačno oni sami mogu učiniti da utiču na ove pokazatelje.
Prodavac mora direktno uticati na KPI. Na primjer, ako postavite KPI menadžera kao profit kompanije, malo je vjerovatno da će to na neki način motivirati zaposlenika da radi bolje.
Jednostavno zato što prodavac fizički nije u mogućnosti da utiče na ovaj pokazatelj. Uostalom, na KPI profita utiču mnogi faktori koji ne zavise od menadžera. Na primjer, marža ili kvalitet izgrađenog marketinškog toka.
Ali, na primjer, obim prihoda ili prosječna provjera su sasvim razumljivi KPI, koji ovise o efikasnosti prodavača.
Zašto implementirati KPI:
- Motivacija zaposlenih
- Kreacija transparentan sistem evaluacija rada i nagrađivanje
- Uključivanje menadžera u postizanje ciljeva kompanije
- Kontrola kvaliteta prodajnih procesa
KPI u prodaji: sistem motivacije
U kompanijama postoje dva načina stimulacije osoblja: materijalni () i nematerijalni
Ali takva taktika će biti pogrešna. Na kraju krajeva, kompanija ima zadatak da prodaje čitav asortiman, razvija i širi bazu klijenata, rad po narudžbi (viša cijena). Stoga bi bilo ispravno utvrditi ključne indikatore učinka koji će pomoći u rješavanju navedenih problema. To može biti:
- Prodaja određenog asortimana robe
- Povećanje broja klijenata
- Povećanje prosječnog čeka
- roba po narudžbi.
Još više ideja i primjera na ovu temu dobit ćete na našoj.
Pogledali smo glavne KPI-je prema kojima bi se vaši menadžeri trebali procijeniti. Pregledajte svoje standarde za procjenu kvaliteta rada i sistem motivacije zaposlenih. Napravite potrebne promjene u svom poslovanju.
