Принципы эффективной организации. Формирование эффективной организации Принципы создания эффективной организации разработал

Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Организационная структура создает некоторый каркас, который является основой для формирования отдельных функций управления. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации, определяет структуру подцелей, которая служит критерием выбора при подготовке решений в различных частях организации. Она устанавливает ответственность подразделений организации за тщательное исследование отдельных элементов внешнего окружения и за передачу к соответствующим точкам информации о событиях, требующих особого внимания.

Общим критерием эффективности является динамика нормы прибыли, ускорение технического развития производства, способность быстро реагировать на изменение спроса и в соответствии с этим перенастраивать производство, рост производительности труда, способность системы производственного контроля ориентировать производство на полное использование имеющихся ресурсов.

В кризисный период происходит изменение в структурах управления, направленных на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды. Но вне зависимости от причин, вызывающих перестройку, она обязательно преследует цели расширения полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышения производственно-хозяйственной самостоятельности.

Такая сложная процедура, как изменение организационной структуры, подлежит серьезному анализу с точки зрения оценки его эффективности. Однако определить экономический результат проведенных изменений достаточно сложно, прежде всего потому, что зачастую он рассчитывается не напрямую, а косвенным образом. Подобные задачи решаются на основе сочетания научных методов с субъективной деятельностью специалистов. Поэтому при проектировании оргструктур важным является соблюдение принципов их построения.

К числу основных принципов создания эффективных организационных структур относятся:

• 1. Структурные блоки должны быть ориентированы на товары, рынок или покупателя, а не на выполнение функций.
• 2. Базовыми блоками любой структуры должны быть целевые группы специалистов и команды, а не функции и отделы.
• 3. Необходимо ориентироваться на минимальное число уровней управления и широкую зону контроля.
• 4. Должна быть сопряженность подразделений структуры по целям, решаемым проблемам и задачам.
• 5. Каждый работник должен нести ответственность и иметь возможность для проявления инициативы. Важнейшим фактором, влияющим на выбор типа организационной структуры управления и ее формирование, является норма управляемости (диапазона контроля, сферы управления).

Норма управляемости - допустимое число исполнителей, подчиненных одному руководителю.

Современная теория потенциального диапазона руководства основана на том, что масштаб управленческих возможностей менеджера определяют многочисленные и разнородные факторы:

1. Степень трудностей заданий, порученных данной группе. Трудность задания определяется сложностью техники и технологии, степенью механизации, возможностями контроля. Чем сложнее задание, тем меньше работников находится в подчинении.

Известно, что в странах Скандинавии на одного мастера приходится 20 рабочих, в Турции - 85, в Греции - 100, в России - от 12 (в промышленности) до 300 (в швейном производстве).

• 2. Важность заданий, порученных группе, проявляющаяся через профессиональную ответственность, риск нанесения ущерба и затрат, психическое напряжение.
• 3. Разнородность заданий, выполняемых подчиненными. Увеличение разнородности видов работ суживает потенциальный диапазон руководства, так как:
  • - выделение заданий каждому отдельному работнику является гораздо более трудоемким, чем общее задание группе;
  • - методы обучения персонала многократно затрудняются;
  • - интеграция отдельных заданий занимает много времени;
  • - возникает неясность заданий для всей группы.

При разнородности заданий фактором, ограничивающим потенциальный диапазон руководства, является уровень компетенции.

• 4. Координация, или степень координации, совместных действий. Обязанности каждого работника могут быть простыми, но работников и разных работ много, и трудность заключается в точной координации деятельности работников. Чем выше степень координации, тем шире потенциальный диапазон руководства.
• 5. Фактор вертикального диапазона руководства. Потенциальный диапазон управления сужается по мере продвижения вверх по уровням иерархической лестницы (больше разнородности контролируемых видов деятельности; больше усилий нужно прилагать к обучению подчиненных; повышается сложность заданий и компетентности). Этот фактор не поддается простому измерению числом уровней иерархии, поскольку дистанция между уровнями в организациях - величина переменная.

Для определения нормы управляемости используют в основном два подхода:

• 1. Опытно-статистический метод основан на методе аналогий. Осуществляется путем сравнения штатной численности персонала анализируемой структуры со штатной численностью аналогичной структуры, осуществляющей соизмеримый объем работ, но имеющей меньший штат. Этот метод достаточно прост, не требует особых затрат труда и получил наибольшее распространение. По нему определяются типовые штаты по аналогии с передовыми структурами. В то же время подобный метод нельзя, строго говоря, отнести к научно обоснованным методам. Поэтому для разработки научно обоснованных, передовых структур применяют расчетно-аналитические методы.
• 2. Расчетно-аналитические методы базируются на основе прежде всего таких факторов, как характер работ, затрат рабочего времени, объема информации, количества взаимосвязей.

Выделяют три вида работ в зависимости от ее характера:

• - творческий (эвристический), заключающийся в выработке и принятии решений;
• - административно-организационный, состоящий из распорядительных, координационных и контрольно-оценочных операций;
• - исполнительский (операторный), заключающийся в выполнении работ, предусматриваемых служебными инструкциями.

Объем работы, выполняемой персоналом, в силу специфики его труда не всегда возможно выразить в нормо-часах.

Сложность труда отдельных специалистов будет зависеть от того, какой удельный вес в общем объеме их служебной деятельности составляет тот или иной вид работы. Трудность и многогранность работы персонала предопределяет и сложность его количественной оценки. Творческую работу в этом отношении можно определить как наименее поддающуюся количественному измерению, ее нельзя выразить, например, в нормо-часах. Административная работа также подходит под категорию сложного труда, она может содержать отдельные операции, поддающиеся измерению, однако удельный вес этих операций незначителен. Исполнительский труд имеет вполне определенное количественное выражение, и затраты его могут быть измерены в нормо-часах.

Нормирование сложного труда можно осуществлять следующим образом:

• - при нормировании труда, связанного с выработкой суждений, анализом и принятием решений, целесообразно прохронометрировать деятельность соответствующей категории персонала по изучению документации, карточек, переписки, отчетов, альтернативных вариантов, по участию в совещаниях, деловых беседах с учетом опыта, званий, заинтересованности исполнителей;
• - при оценке труда исполнителей, не носящего рутинного характера, можно, как показывает опыт, использовать проявляющиеся через некоторое время определенные схемы работы, штампы, последовательность в действиях и другие элементы, поддающиеся формализации.

Учитывая психологическое противодействие работников творческого труда возможному регламентированию их работы, полезно проявить к ним деликатный подход и, в частности, постараться подключить их самих к процессу нормирования.

При нормировании затрат рабочего времени используется метод фотохронометражных наблюдений. Особенно он полезен при отсутствии норм и нормативов затрат. Преимущество данного способа - в возможности установления нормативной численности персонала с учетом специфических особенностей анализируемой структуры. Вместе с тем:

• - результаты анализа отражают затраты рабочего времени только в момент наблюдения;
• - для получения достоверных данных требуются значительные затраты времени и средств;
• - не исключен субъективный подход.

Определение норм управляемости измерением объема информации осуществляется на базе метода статистических испытаний или так называемого метода Монте-Карло.

Этот способ применим только для определения нормативной численности персонала, связанного с переработкой информации, и для своего осуществления требует значительных затрат времени. Его точность зависит от числа произведенных проб.

Французский математик и консультант по управлению литовского происхождения В. Грейкунас уже в 1933 г. утверждал, что фактором, определяющим норму управляемости, является количество контролируемых взаимоотношений, взаимосвязей в организации. Он отмечал, что существуют три вида связей: взаимоотношения руководителя с отдельными работниками, общие взаимоотношения и взаимоотношения между подчиненными. Для определения общего количества таких связей Грейкунас использовал следующее уравнение:

где С - количество связей;

п - число подчиненных.

Нормы управляемости с учетом уровня управления и типа производства показаны в табл. 16.

Таблица 16 - Нормы управляемости линейных руководителей

В теории организации производства определены принципы исход­ные положения, на основе которых осуществляются построение, функ­ционирование и развитие производственных систем и их отдельных под­систем.

Основные принципы эффективной организации производства:

­ принцип эффекта организационной деятельности находит свое вы­ражение в необходимости обеспечения такого взаимодействия (синте­за) структурных элементов производственной системы, которое при­вело бы к увеличению эффекта синергии и координации. Данный принцип достигается интеграцией элементов производственной сис­темы, согласованием, упорядочением связей, обеспечивающих совме­стную деятельность работников;

­ принцип интеграции: формирование производственных звеньев (структурных подразделений), осуществляющих координацию и обеспечивающих взаимодействие разнородных процессов и стадий производства, осуществляется по единой схеме, на основе единых правил и нормативов. Соблюдение данного принципа предполагает рассмотрение частичных процессов как взаимообусловленных эле­ментов производственной системы. Посредством организации от­дельные процессы объединяются, ликвидируются дублирующие друг друга связи, уменьшается их число и одновременно повышается орга­низованность производственной системы, что приводит к эффекту ко­ординации;

­ принцип целевой специализации проявляется в создании подразделе­ний с разнородным составом рабочих элементов, объединенных по­средством горизонтальных связей для выполнения определенного объема работ в законченном виде. Последовательное соблюдение это­го принципа обеспечивает повышение эффективности работы произ­водственных подразделений;

­ принцип оптимальности и многовариантности решений определяет необходимость разработки нескольких организационных концепций, отвечающих целям производства и его организации. Лучшей считает­ся концепция, обеспечивающая не экстремальное, а оптимальное со­отношение структурных элементов производственной системы.

Отмеченные выше принципы должны лежать в основе построения производственной системы. Функционирование системы должно осуще­ствляться в соответствии с принципами внешнего окружения и самораз­вития.

­ Принцип внешнего окружения: цели организации производства, стра­тегия и тактика совершенствования организационной деятельности фор­мируются с учетом требований внешней среды. Данный принцип учиты­вает открытость, взаимосвязь производственной системы с внешней средой.

­ Принцип саморазвития предполагает создание механизма, стимули­рующего непрерывное развитие организационных методов и форм.

Важное значение в реализации целей организации имеют принципы управления, которых придерживаются руководители во время ее создания и функционирования.

Принципы управления определяют способ деятельности, и взаимодействия и выступают правилами, нормами управленческой И деятельности. Они отражают те отношения, в соответствии с и каких масс создаваться, функционировать и развиваться система управления организацией, предприятием.

Принципы управления были сформулированы на основе наблюдений и исследований, поэтому они являются обобщением практического положительного управленческого опыта и основываются на определенных законах и закономерностях общественного развития. их использование в управленческой деятельности дает своеобразный эффект "проложенной лыжне", когда известно, что нужно делать для того, чтобы избежать неудач. Поэтому знание и учет принципов управления в современном менеджменте является важным условием его эффективности.

Поскольку наука управления в своей эволюции на тех или иных исторических отрезках определяла различные приоритеты и выдвигала различные концепции управления, то и принципы управления прошли соответствующий путь, начиная с рационалистического подхода к организации производственных процессов и заканчивая представлениями об эффективном управлении в эпоху глобализации и информационных технологий.

Первым обратил внимание на необходимость соблюдения определенных рациональных правил в управлении производством Ф. Тейлор. В 1911 он опубликовал результаты своих исследований под названием Принципы научного управления ", где выделил четыре принципы управления индивидуальным трудом рабочих:

Научный подход к выполнению каждого элемента работы;

Научный подход к подбору, обучения и тренинга рабочих;

Кооперация с рабочими;

Разделение ответственности за результаты работы между менеджерами и рабочими.

Эти принципы стали отправной точкой для последующих исследований в данной сфере, поскольку использование их позволило в значительной степени повысить эффективность управления производственными процессами.

Еще дальше пошел в этом направлении представитель административной школы менеджмента - А.Файоль. Он поставил перед собой задачу сформулировать универсальные принципы управления, которые бы касались любых сфер управленческой деятельности. Поэтому первым его шагом в направлении разработки эффективной системы управления было выделение основных управленческих функций и установление взаимосвязей между ними, что позволило рассматривать управление как непрерывный процесс. А дальше, углубляясь в содержание этих функций, А.Файоль пришел к выводу, что эффективное управление невозможно без рационального построения структуры организации и управления работниками. Поэтому он предложил придерживаться в решении управленческих проблем и выполнении функций менеджмента таких принципов (табл. 7).

Таблица 7. Принципы управления по А.Файолем

Многие из этих принципов и по сей день имеют практическую ценность, несмотря на то, что с момента их выделения управленческая наука существенно изменилась. Мировое экономическое развитие сегодня вступил в новую стадию - постиндустриальную, которая имеет свои особенности, а значит, и требует нового видения тех процессов, требующих управленческих действий. В конце XX века главное внимание в управлении направлена на людей как носителей интеллекта. Менеджмент концентрировал свои усилия на том, чтобы сделать людей способными к совместным действиям и тем самым достичь синергизма в их работе; менеджмент предусматривал честность и доверие в деловых отношениях - этика в бизнесе объявлялась золотым правилом; менеджмент стремился сформировать такую организационную культуру, которая бы стимулировала саморазвитие работников и их желание быть равноправными членами организации. Поэтому на первое место вышли такие принципы, которые позволяют полностью раскрыть потенциал человека и направить его в пользу организации:

Развитие творческих способностей персонала;

Привлечение сотрудников к разработке управленческих решений;

Опора на систему гибкого лидерства среди персонала и личные контакты работников с внешним окружением;

Методы работы с людьми, обеспечивающие их удовлетворенность работой;

Постоянная и целенаправленная поддержка индивидуальной инициативы работников фирмы и организаций, с ней сотрудничают;

Честность и доверие в деловых отношениях;

Опора на высокие стандарты работы и стремление к нововведениям;

Обязательное определение составляющей участия работника в общих результатах;

Ориентация на перспективу развития;

Опора на общечеловеческие ценности и социальную ответственность бизнеса перед людьми и обществом в целом.

Следует обратить внимание на то, что в современных принципов управления относится такой, как "честность и доверие в деловых отношениях". Не менее важным принципом управления является "признание социальной ответственности менеджмента перед человеком и обществом в целом". Согласно наиболее распространенными соображениями, организации, в дополнение к юридической и экономической ответственности, должны учитывать человеческие и социальные аспекты воздействия своей деловой активности на работников, потребителей и местное население, а также осуществлять свой вклад в решение социальных проблем в целом, жертвуя для этого часть своих средств и усилий. Они должны добровольно откликаться на социальные нужды общества, ответственно действовать в таких сферах, как защита окружающей среды, охрана здоровья, материнства, развитие образования, культуры, спорта и тому подобное. Своим участием в благотворительных мероприятиях они могут способствовать решению актуальных социальных проблем региона, в котором работают.

Приведенные выше принципы легли в основу современной парадигмы управления. Использование их позволяет любой организации развиваться, видоизменяться в соответствии с требованиями времени. Но каждая современная организация, опираясь на потенциал своих работников, должна для себя находить главное, что будет способствовать успешной работе и отвечать требованиям и запросам рынка. Поэтому речь идет о формировании определенного подхода к выделению тех основных принципов, которыми фирма пользоваться в своей работе для того, чтобы быть успешной.

Во многом это касается украинских предприятий, которые только начали осваивать рыночную азбуку. Отказ от абсолютной централизации в управлении дается нелегко, и в управленческой практике долго еще будут оставаться ее рудименты в виде отсутствия желания брать на себя дополнительную ответственность, работать только в условиях жесткого контроля, ждать распоряжение о введении чего-то нового и тому подобное. Положение усугубляется и тем, что отечественный менеджмент формируется под влиянием западных теоретических концепций, которые были актуальными четверть века назад. Конечно, для работы на внутреннем рынке они вполне пригодными. Но украинские предприятия должны быть конкурентоспособными и на внешнем рынке. Сейчас же, в эпоху глобализации, конкуренция приобретает другого измерения, и вхождение в мировое разделение труда для Украины является трудной задачей. Огромная концентрация капитала в высокоразвитых странах вытесняет мелкий и даже средний бизнес из традиционных сфер деятельности. На преференции потребителя уже не обращают внимание, а их формируют. Противостояние давления транснациональных компаний возможно лишь в некоторых сферах и то при условии эффективного менеджмента, опирающийся на новейшее восприятия рыночных реалий и подбирает адекватные методы взаимодействия с ними. Каждая организация в этих условиях имеет для себя определить те основные правила ведения бизнеса, выполнение которых позволит ей получить конкурентное преимущество. Эти правила, принципы должны определять философию ведения бизнеса, организационное поведение, формировать представление о рынках потребителей, о конкурентах, о технологиях и их изменения и т. Они должны опираться на сильные стороны фирмы и учитывать слабые, очерчивать сферы деятельности и определять четкие ориентиры развития, давать возможность адекватно оценить результаты деятельности и своевременно формулировать новые цели.

Так, для малого предприятия, которое ставит для себя задачу работать на локальном рынке (сфера индивидуальных услуг, в частности), актуальными будут следующие принципы:

Приоритет потребителя (надежное обслуживание, удобство, скорость);

Высокое качество работы;

Доступные цены;

Подражания лидеров;

Отождествление сотрудников с фирмой, каждый работник - это "человек фирмы";

Постоянный поиск альтернативных вариантов деятельности фирмы;

Применение новейших способов стимулирования труда;

Осуществление программ длительного профессионального развития ведущих работников;

Опоры на личные контакты работников с внешней средой;

Постоянная и целенаправленная поддержка индивидуальной инициативы работников фирмы.

Для компании, планирует расширять свою деятельность в пределы национального рынка, ключевыми могут быть следующие принципы:

Высокие стандарты деятельности;

Ориентация на перспективу развития (расширение сферы бизнеса, повышение стандартов деятельности);

Заостренная ответственность каждого за результаты дела фирмы;

Опоры на реальность рыночных ситуаций;

Децентрализация управления фирмой и рост количества сотрудников, привлекаемых к разработке управленческих решений;

Расширение и углубление связей фирмы с внешним окружением;

Ориентация на лидеров;

Повышение готовности каждого к инновациям, динамического обновления продукции;

Применение новейших способов стимулирования труда, в том числе через удовлетворение потребностей в признании и успехе;

Создание корпоративной организационной культуры менеджмента, основанной на общих интересах и общечеловеческих ценностях, партнерстве, сотрудничестве и взаимной выгоде;

Социальная ответственность перед обществом за результаты своей деятельности.

Для компаний, стремящихся выйти на внешний рынок, кроме выше указанных, важными будут следующие принципы:

Концентрация усилий на ключевых направлениях деятельности;

Каждый шаг вперед должен быть тщательно обоснованным с учетом особенностей международного рынка;

От изучения потребительских преференций - до их формирования;

Ориентация деятельности фирмы на общечеловеческие интересы;

Соблюдение этики бизнеса.

Как видим, актуальность тех или иных принципов может меняться в зависимости от целей организации и состояния окружающей среды, но они в своей совокупности создавать стройную систему правил, которая позволяет менеджмента быть эффективным.

I. Основные - принципы, необходимые для соблюдения на любом предприятии:

• 1. Специализация (все подразделения предприятия должны быть максимально специализированы на выполнение отдельных работ, входящих в общий комплекс изготовления готового изделия).
• 2. Пропорциональность (все подразделения и участки цеха по своей пропускной способности (мощности) должны быть пропорциональны (равны) друг другу).
• 3. Параллельность (одновременное выполнение отдельных частей производственного процесса, таким образом чем шире фронт работы, тем меньше длительность изготовления продукции).
• 4. Непрерывность (ликвидация перерывов в производстве изделия, обеспечивается грамотной организацией ремонтных работ, ведением бригадной формы работ и так далее).
• 5. Прямоточность (требует организации такой работы, что бы передвижение деталей совершалось по кратчайшему пути)
• 6. Ритмичность (обеспечение сдачи изделий через равные или уменьшающиеся промежутки времени)

II. Дополнительные - принципы, зависящие от технической оснащенности предприятия:

• 1. Автоматичность (выполнение производственного процесса без участия рабочего, функционирование которого сводится лишь к наблюдению).
• 2. Гибкость (современные тенденции рынка, мировая экономия, нестабильность выдвигает новое требование к организации производства - гибкость, то есть возможность переналадки оборудования, широкий диапазон использования оборудования и так далее)
• 3. Комплексность (современные процессы изготовления продукции характеризуются переплетением основных, вспомогательных и обслуживающих процессов. Вспомогательные занимают все большее место в связи с отставанием их автоматизации по сравнению с оснащенностью основных производственных процессов)
• 4. Надежность (обеспечивает устойчивый ход производственного процесса, безотказность задействуемой техники и применяемых технологий)
• 5. Экологичность (нацелен на экологическое обеспечение производственных процессов в соответствии со стандартом ISO).
• 5. ФОРМЫ МЕТОДЫ И ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА

Форма - определенное сочетание в пространстве и во времени элементов производственного процесса:

• 1. Концентрация производства (сосредоточение одного или нескольких аналогичных видов продукции в крупных организациях
  в пределах небольшого региона).
• 2. Специализация производства (разделение труда по его отдельным видам и формам, сосредоточение производственной деятельности организации на относительно узких социальных направлениях, отдельных технологически операциях или видах выпускаемой продукции:
  • Ш предметная специализация (производство готовых
    к окончательному потреблению изделия)
  • Ш подетальная специализация (производство однородных деталей
    и узлов)
  • Ш техническая специализация (выделение определенных стадий производства в самостоятельной предприятия отрасли)
  • Ш кооперированная специализация (установление и использование производственных и управленческих связей между совместно изготовляющими продукцию организациями, действующими по единому плану, обеспечивающих решения общей производственной задачи)
  • Ш комбинированная специализация (соединение различных отраслей производства в одну группу организации с целью упрощения межпроизводственных связей технологической цепочки)

• 1. Единичный (широкая номенклатура продукции в единичном экземпляре).
• 2. Партионнный (периодически изготовляется относительно ограниченная номенклатура продукции определенными партиями)
• 3. Паточный (непрерывное производство, большой объем выпуска продукции)

• 1. Массовый (узкая номенклатура, большой объем выпуска изделий, непрерывно изготовляемых или ремонтируемых в течении определенного времени).
• 2. Серийный (промежуточный тип между массовым и единичным, ограниченная номенклатура изделий, изготовляемая периодическими партиями). Подразделяется на:
  • Ш Крупносерийный
  • Ш Среднесерийный
  • Ш Мелкосерийный
• 3. Единичный (большое разнообразие выпускаемых изделий, нерегулярная повторяемость изготовления изделий).
• 6. АНАЛИЗ РАБОТЫ ОТКРЫТОГО АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА «АВТОВАЗ»

ОАО «АВТОВАЗ» - крупнейший производитель легковых автомобилей в России и Восточной Европе. Его доля в валовом внутреннем продукте нашей страны составляет 1%.

За период 1970 - 2009 годов предприятием выпущено 22 млн. автомобилей. Существующий производственный потенциал автомобильного комплекса позволяет выпускать свыше 700 000 автомобилей в год.

Миссия организации - создание для клиентов качественных автомобилей по доступным ценам, принося стабильную прибыль акционерам, улучшая благосостояние сотрудников и повышая ценность бизнеса во благо Отечества.

Тип производства - серийный, то есть ограниченная номенклатура изделий, изготовление периодическими партиями.

Форма организации производства технологическая. Такая форма обеспечивает наиболее полную загрузку оборудования и приспособлена к частым изменениям в технологическом процессе.

В данной организации используется поточный метод организации производства, так как соблюдаются следующие условия его применения:

• 1. Объем выпуска продукции достаточно большой и не изменяется в течение длительного периода времени;
• 2. Конструкция изделия технологична, отдельные узлы и детали транспортабельны, изделия можно делить на конструктивносборочные единицы, что особенно важно для организации потока на сборке;
• 3. Затраты времени по операциям могут быть установлены
  с достаточной точностью, синхронизированы и сведены к единой величине, обеспечивается непрерывная подача к рабочим местам материалов, деталей, сборочных узлов, возможна полная загрузка оборудования.

ОАО «АВТОВАЗ» имеет матричную организационную структуру управления.

Данная структура построена на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта, с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, то есть заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.

Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования организации и затруднять достижение её долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями.

Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.

Данная организационная структура имеет свои достоинства и недостатки.

Достоинства:

• 1. Возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации
• 2. Повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами
• 3. Рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности
• 4. Увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства
• 5. Усиление контроля за отдельными задачами проекта
• 6. Сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий
• 7. Повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов.

Недостатки:

• 1. Сложная структура соподчинения
• 2. Присутствие «духа» нездорового соперничества между руководителями программ
• 3. Необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям
• 4. Трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе.

Предложения по усовершенствованию организационной структуры управления ОАО «АВТОВАЗ»:

В основе формирования функциональной структуры управления лежит принцип полноправного распорядительства: каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию. Это создает условия для формирования аппаратов специалистов, которые в силу своей компетенции отвечают только за определенный участок работы. Такая децентрализация работ между подразделениями позволяет ликвидировать дублирование в решении задач управления отдельными службами и создает возможность для специализации подразделений по выполнению работ, единых по содержанию и технологии, что значительно повышает эффективность функционирования аппарата управления. Вместе с тем функциональная структура имеет ряд недостатков: 1.принцип полноправного распорядительства в определенной степени нарушает принцип единоначалия. Каждый исполнитель получает указания, одновременно идущие по нескольким каналам связи от разных руководителей. Таким образом, функциональная специализация работ разрывает управленческий процесс, единый по своей природе.

Построенная по функциональному принципу структура управления способствует развитию психологической обособленности отдельных руководителей, считающих задачи своих подразделений задачами первостепенной важности. Отсюда ослабление горизонтальных связей и необходимость контролирующего и интегрирующего органа. Такой орган в функциональной структуре отсутствует.

Производственная структура предприятия - это форма организации производственного процесса, в котором взаимосвязаны размеры предприятия, состав, количество и удельный вес производственных подразделений, а также их участки и рабочие места. На производственную структуру предприятий влияют размеры предприятия, виды и характер выпускаемой продукции, технология ее изготовления, стадийность и степень кооперирования производства. Производственная структура ОАО «АВТОВАЗ» выделена темным цветом на организационной структуре.