Harvard üzleti áttekintés mobil verzió. Harvard Business Review - Oroszország

Harvard BusinessÁttekintés - fő üzleti magazin a világban. A "HBR: 10." sorozat új kiadása legjobb cikkek» a hatékony kommunikáció kérdéseinek szenteljük.

Ha fejlesztenie kell saját kommunikációs készségeit és építenie kell a vállalaton belüli kommunikációt, ez a könyv...

• 2017. szeptember 7., 01:46

Műfaj: ,

A Harvard Business Review a világ vezető üzleti magazinja. A HBR minden évben kiadja az elmúlt szezon legfontosabb cikkeinek gyűjteményét.

A 2017-es kiadás a menedzsmenttel kapcsolatos kiadványokat válogatott, stratégiai tervezésés a menedzsment...

• 2017. szeptember 2. 22:00

Műfaj: ,

A Harvard Business Review a világ vezető üzleti magazinja. A HBR: Top 10 cikkek sorozat új száma a csapatmenedzsmentre összpontosít.

Ha javítani kell a csapat teljesítményén egy vállalaton belül, ez a könyv neked szól. A HBR több száz cikkéből...

• 2017. június 29. 04:02

Műfaj: ,

A Harvard Business Review a világ vezető üzleti magazinja, nagy múlttal. A lap történetének tíz legjobb vezetői cikkét olvassák el vezető üzleti iskolák szakértőitől és gyakorlati szakemberektől. Vezető személyiségként...

• 2017. január 14., 22:10

Műfaj: ,

A Harvard Business Review a világ vezető üzleti magazinja. A HBR minden évben egy könyvvel zárul, amely összegyűjti a legfontosabb cikkeket. Íme a 2015-ös év eredményei. Válogatott kiadványok menedzsmentről, marketingről, vezetésről és stratégiai tervezésről, amelyek egy fő gondolathoz kapcsolódnak: hogyan lehet a legjobban beosztani az időt és a pénzügyeket, és a megfelelő embereket vonzani a problémák megoldására. Megéri kockázatos újításokba fektetni? Költsek pénzt a személyzet fejlesztésére? Mi a fontosabb: a status quo fenntartása vagy a folyamatos fejlődés? Hogyan kell irányítani egy kreatív szervezetet? Az örök dilemma: tapasztalt alkalmazottat vagy kezdőt felvenni? Ezekre és más, minden vezető számára fontos válaszokat talál itt...

• 2016. november 24., 20:10

Műfaj: ,

A Harvard Business Review a világ vezető üzleti magazinja. Bemutatjuk a HBR: Top 10 cikk sorozat új számát, amely az innovációmenedzsment problémáival foglalkozik.

Minden vállalat előbb-utóbb szembesül azzal, hogy valami újat kell bevezetni, különben elkerülhetetlenül stagnál és veszít a versenytársakkal szemben. A sorozat szerkesztői a HBR cikkek százai közül választották ki a leghasznosabbat és legrelevánsabbat.

A könyvből megtudhatja, hogyan kell innovációt létrehozni és menedzselni, hogyan nyerhet innovációs ötleteket a napi munkarutinjából, miért ne használja a szabványt. pénzügyi mutatókés milyen kritériumokat kell alkalmazni. A szerzők olyan jelentős szereplők példáján keresztül, mint a General Electrics, a BMW és a 3M, elmagyarázzák, hogyan lehet integrálni az innovációs projekt csapatát a vállalati struktúrába, és megdöntötték a mítoszokat és eloszlatni az innovációs folyamattal kapcsolatos félelmeket...

• 2016. augusztus 29., 12:51

Műfaj: ,

A Harvard Business Review a világ vezető üzleti magazinja. Bemutatjuk a HBR: Top 10 Change Management sorozat legújabb részét.

Ha cége jelentős változásokon megy keresztül, vagy éppen ezek előtt áll, akkor ez a könyv neked szól. A változáskezeléssel foglalkozó folyóiratok százai közül a HBR szerkesztői kiválasztották a leghasznosabbat és legrelevánsabbat.

A könyvből megtudhatja, hogyan készítsen világos tervet a vállalaton belüli változások végrehajtására és értékelje azok hatékonyságát, miért olyan fontos, hogy egy vezető magabiztos legyen a választott tanfolyamban, hogyan lehet a radikális változtatásokat kevésbé fájdalmassá tenni, és talán ami a legfontosabb: hogyan kell felkészíteni az alkalmazottakat és minimalizálni a természetes ellenállást bármilyen ...

• 2016. augusztus 29. 03:00

Műfaj: ,

A Harvard Business Review a világ vezető üzleti magazinja. Bemutatjuk a "HBR: Top 10 cikkek" sorozat új számát, amely a stratégiai marketing problémáival foglalkozik.

Ha elégedetlen az eredményekkel marketing osztályés szeretné javítani vállalata értékesítési teljesítményét, ez a könyv Önnek szól. A magazin több száz stratégiai marketingcikke közül a HBR szerkesztői kiválasztották az eddigi leghasznosabbakat és legrelevánsabbakat. Tőlük megtudhatja, milyen előnyökkel jár az ügyfélközpontú stratégia, hogyan maximális hatékonyság hogy a vásárlók a márkához fűződő hűségét egész életükben felhasználják, miért olyan fontos figyelembe venni a női pszichológia sajátosságait, és ami a legfontosabb: hogyan építsünk fel megfelelő márkastratégiát és hagyjuk abba a pénzpazarlást...

- Miért kell folyóiratot kiadni a magatartási szabályokról nagy üzlet ahol a szabályokkal ellentétes üzlet létezik?

Először is, még akkor is, ha egy vállalkozás a szabályokkal ellentétesen működik, versenyeznie kell, ami azt jelenti, hogy meg kell találni a módját, hogyan lehet hatékonyabb, mint egy rivális. És néha nem hazai cégekkel, hanem világbajnokokkal kell versenyezni. Az oroszországi "Yandex" a Google-lel versenyez, a "Vkontakte" pedig a Facebookkal küzd, és még nem veszített teret. Másodszor, a nagyvállalkozások irányításának szabályai lényegében nem sokban különböznek a középvállalkozások irányításának szabályaitól - a mérlegek nem ugyanazok, de az alapelvek legtöbbször ugyanúgy működnek. Harmadrészt egy nagy áruüzlet - tulajdonképpen az országban zajló összes folyamat motorja - lassan bekerül a világ tőzsdéire, és a gazdálkodás minőségén múlik egy részvény értéke. A minősítő intézetek sűrű vezetői leminősítésekkel büntetik a cégeket, és ez befolyásolja az eszközök értékét. Amikor oligarcháink a szemünk láttára kezdenek elszegényedni, akarva-akaratlanul kell elsajátítaniuk a modern vezetési megközelítéseket a „nem tudok” révén. És negyedszer, amikor kijelentéseket hall felsőbb vezetők országok, érti, milyen rosszul értik a menedzsment elméletét, miért kell csodálkozni azon, hogy az ország lassan és biztosan kezelhetetlen struktúrává válik. Már csak az olvasói kategória felvilágosítása végett is érdemes lenne magazint készíteni. ** - Úgy érzi, hogy a magazin befolyásolja az oroszországi dolgok menetét? Vagyis egy feltételes üzletember, miután elolvasta a tárgyalási szabályokat, elkezdi betartani azokat? **

Magazint készítünk, ahogy mondani szokás, az avantgárdnak Orosz üzlet, - a legcivilizáltabbaknak, legfejlettebbeknek. Kevesen vannak, befolyásuk a helyzet egészére még nagyon csekély. Ami a különleges eseteket illeti, igen, az emberek azt mondják, hogy használják a cikkeinket – hülyeség nem használni, ha ezek a világ legjobb szakértőitől származnak. A másik dolog az, hogy nem adunk egyetemes tanácsokat. Okos embereknek készítünk magazint, és az okos embereknek nem sémára van szükségük - egyszer csinálják, kétszer csinálják -, hanem annak megértésére, hogy mik az egyes folyamatok mozgatórugói és hogyan működnek. Aztán az emberek maguk is megvizsgálják, hogyan lehet használni egy adott helyzetben. **- Mi a három fő különbség az orosz kiadás és a világkiadás között?**

A fő különbség az, hogy lapunk körülbelül egyharmada az orosz szerkesztők által készített anyagok, ennyit engednek meg a szerződési feltételek. Vannak rovataink, amelyek nem szerepelnek az angol nyelvű kiadásban, például: "Beszélgetés tudóssal". Nos, még az orosz kiadásban is, amint látja, Főszerkesztő egy nő, az amerikaiban pedig egy férfi. Érdekes módon egy pár tucat többnyelvű HBR-ből álló családban csak három főszerkesztő nő, mindannyian a BRIC-országokban, Oroszországban, Kínában és Brazíliában.

Mit szeretnél csinálni a magazinnal, de valamiért nem működik? Mitől?

Szeretnék több olyan anyagot, ami esetek, kutatások alapján íródott orosz cégek. Sajnos az ilyen tanulmányok kevés, és gyakran megkérdőjelezhető minőségűek. Ez nagyon rossz, de most nem tehetünk ellene. **- Miért olyan drága a magazin? Ez valami szűrő, ami levágja a szükségtelen fogyasztót?**

Ez egyrészt hagyománya a HBR-nek: a fejlett országokban a folyóirat bevételének csaknem 70%-a a példányszám és az egyedi cikkek értékesítéséből származik, és csak 30%-a a reklámból. A fejlődő országokban a bevételek több mint felét a reklámok teszik ki, ez alól az orosz kiadás sem kivétel, a reklámeladásokból és -forgalmazásból származó bevételt minden igyekezetünk ellenére sem tudjuk még kiegyenlíteni. Másrészt üzleti értelmiségieknek készítünk magazint, ők megengedhetik maguknak, hogy ilyen áron lapot vegyenek. A magazin üzleti modellje végeredményben meglehetősen stabil, könnyen átvészeltük a válságot, és nem csak, hogy továbbra is profitot termeltünk, de a tervet is túlszárnyaltuk. Tehát bár nem vagyunk biztosak abban, hogy ezen a modellen változtatni kell. Bár, amikor egyes üzletekben látom, hogy szobánként 1200 rubel árat, úgy tűnik, hogy ez túl sok. De ez egy kiskereskedelmi megoldás. **- Érzi a válságot nyomtatott médiában amiről annyit mondanak? Csökkenő reklámbevétel? Hiszel az előfizetéses intézményben, vagy teljesen kihalt Oroszország számára?**

Még mindig érezzük a hatását gazdasági válság, és nem valami különleges nyomtatott sajtóválság. Sok vállalat még nem állította helyre a válság előtti állapotot hirdetési költségvetésekés nem adta vissza az alkalmazottak előfizetését. Bármilyen furcsának is tűnik, a japán földrengés hatásai számunkra is kézzelfoghatóak voltak, amikor az autó- és audio-video berendezések beszállítói jelentősen lefaragták a hirdetési költségvetésüket. Ami az ún. médiaválságot illeti, véleményem szerint gyorsabban fogja elérni az általános publikációkat. Azt hiszem, most túltermelési válság van az általános érdeklődésre számot tartó folyóiratokban és újságokban, amelyek gyakran nem azért indultak, mert az alapítóknak speciális koncepciójuk volt, vagy tudták, hogyan fedezzék az információhiányt, hanem egyszerűen azért, mert a reklámköltségvetések kihasználatlanok voltak. piac. Ha megnézi a sajtóbemutatót, számos, egy személyre szóló kiadványt láthat, egyedülálló előny nélkül. Az olvasók nem fognak fizetni az ilyen tartalmakért, a reklámköltségvetések pedig zsugorodnak, az igaz.

Hogyan oszlik meg a magazinba és az oldalra kerülő tartalom? Hol szeretnének többet elhelyezni a hirdetők?

Csak egy-két cikkel nyitjuk meg a közönséget az oldalon, és készítünk néhány anyagot kifejezetten az oldalhoz. A weboldal reklámbevétele ma már minden kiadványnál igen szerény, itt nem vagyunk illúziókban. De más csodálatos folyamatok is zajlanak – például az előfizetésünk elektronikus változat magazin, a közeljövőben megkezdjük az értékesítést az iPaden keresztül. Ez érdekes, és talán új lehetőségek nyílnak meg itt. ** - És mégis, a média termék (a felhasználókat érdekli a tartalom) vagy már szolgáltatás (a felhasználókat jobban érdekli az átvétel folyamata - telefonon olvasható, autóban hallgatható)? Ha ez tartalom, akkor meddig lesz még árusítva, amikor úgy tűnik, bármilyen információ ingyenesen megtalálható? Ha ez egy szolgáltatás, milyen problémákat nem sikerült még megoldani: műszaki vagy gazdasági (milyen modellt érdemes bevételezni: előfizetéssel, (http://en.wikipedia.org/wiki/Freemium)?** **

(http://en.wikipedia.org/wiki/Freemium)** egy olyan szolgáltatási modell, amelyben ingyenes alapszolgáltatásokat, díj ellenében pedig továbbfejlesztett prémium szolgáltatásokat kínál.

Csak azok a médiák érdekelnek, amelyeknek a lényege az egyedi tartalom. Ha könyvet szokott olvasni, akkor 2-3 újságra és egy folyóiratra jut idő. Tegyük fel, hogy van elég energiám és időm 5 kiadásra, és akkor nem tudom őket egymás után elolvasni – átnézem a Vedomostit, Új újság”, megveszem az Afisha minden számát (érthető, hogy miért), időnként elolvasom az Élet szabályait Esquire magazinés előfizetett a New Yorkerre. Megnézem a Snobot is, de nem mindig van időm elolvasni, pedig remekül népszerűsítik az anyagot a honlapon, általában a levelezőlistájukra kattintok. De ez mind egyedi tartalom, és kész vagyok fizetni érte. Munkába autózás közben kapom a szokásos híreket a rádióban, nem fizetek érte, akárcsak a következő interjúért a következő sztárral, vagy a strandszezonra fogyókúrás tanácsért. **- Egyetértesz azzal, hogy annyi információ van, hogy egy normális ember szinte kész pénzt fizetni nem a tájékoztatásért, hanem annak kiválasztásának, minősítésének szolgáltatásáért? A keresőmotorok megbirkóznak ezzel? Vagy talán a Facebook blogszférája/barátai lettek ilyen szerkesztők? A priori egy magazin tetszhet az egész közönségnek?**

Nincs több információ, néha semmi hír - nézze meg, mit hoznak ki az információs portálok a nap öt legfontosabb eseményeként! Kövesd ezt néhány napig! Látni fogja, hogy hetekig nem történik semmi jelentős. De ha van újságod, akkor annak lapjait meg kell töltened hírekkel, még ha ki is kell szívnod az ujjadból. Ezért sok médium nem információval van tele, hanem információs szeméttel. És az emberek meg akarják védeni magukat ettől. Például nincs szükségem arra, hogy valaki információkat válasszon ki számomra az interneten, valahogy megbirkózom ezzel. A Facebook barátok persze sokat segítenek a tájékozódásban. A Twitteren beállíthatja a hírfolyamot úgy, hogy az mindent kiszűrjen a javából. Ami a havilapokat illeti, nem hiszem, hogy mindenkinek tetszeni kellene, a magazinnak a közönségére kell koncentrálnia (más kérdés, hogy akkor nem lesz nagy példányszám, pláne olyan infrastruktúra mellett, mint Oroszországban) és tartalmat kell készítenie. kifejezetten nekik. Harvardi akadémikusaink azt mondják, hogy a túlzott specializáció korába léptünk.

Szeretnél a régiókba menni? Ön szerint a HBR egy Garden Ring magazin?

Előfizetőink 70%-a Moszkván kívül él. Néhány éve még 50:50 volt Moszkva és a régiók aránya, az utóbbi években nőtt a regionális olvasók aránya. Mellesleg, ez talán annak a ténynek köszönhető, hogy Moszkva az egyik legkedvezőtlenebb régió az üzleti élet számára.

A HBR Russia az egyes cikkekhez vezet be fizetős hozzáférést, nem pedig a teljes könyvtárhoz? Mit tervezel a lezárt cikkekből és mit kapsz?

Külön-külön nem árulunk cikkeket - elsősorban technikai nehézségek miatt: sok erőfeszítést igényel, hogy minden úgy működjön, ahogy kell, és a megtérülés érzéseink szerint továbbra is keserves lesz, amíg vannak fontosabb dolgok. csinálni. Időnként szelektíven nyitunk meg régi cikkeket az oldalon, de ezt kizárólag az emberek vonzására tesszük. És igen, nagyon érdekel minket, hogy valaki jöjjön és vásároljon előfizetést.

Milyen módokon próbálja elérni a fogyasztót? Mesterkurzusok, előadások, találkozások szerzőkkel? Ki jön el ezekre a rendezvényekre?

Nagyon szenvedélyesen hozunk létre kommunikációs platformokat – például a válság idején az Accenture-rel közösen elindítottuk a tematikus üzleti reggeliket, ezek jellemzője az volt, hogy kommunikációs platformokat hoztunk létre. És megtanultuk, hogy az embereket bevonják a vitába, és az nagyon érdekesnek bizonyul. Ezek a reggelik a meglehetősen magas rangú résztvevők szűk körének, akik valóban értékes információkkal rendelkeznek. Nagyon aktívak vagyunk a diákokkal való munkavégzésben is – versenyek és így tovább. Neveljük a potenciális olvasókat.

Hogyan válhat az Elmélet és gyakorlat olvasója a magazin hősévé?

Hívjon, és beszéljen arról, hogyan birkózott meg egy embertelenül nehéz üzleti feladattal, vagy hogyan befolyásolta a vezetési stílusát a szokásostól eltérő események. Tegyük fel, hogy a januári számban volt egy cikk a Microsoft egyik legfelsőbb vezetőjéről, aki megváltoztatta a nemét, és Michaelből Megan lett. Munkatársai és beosztottjai szerint vezetési stílusa megváltozott jobb oldala. De persze ez egzotikus. Ha a történetek hétköznapibbak - egy ember átment a börtönön, túlélt egy autóbalesetet stb. Igaz, emlékeznünk kell arra, hogy magazinunk hősévé csak egy nagyon magas rangú vezető válhat.

Projekt menedzser M. Shalunova

Korrigáló N. Vitko

Számítógépes elrendezés K. Szviscsov

Borítóterv Y. Buga

© 2011 Harvard Business School Publishing Corporation

Megállapodás alapján a Harvard Business Review Press-vel (USA) az Alexander Korzhenevski Ügynökségen (Oroszország) keresztül.

© Orosz nyelvű kiadás, fordítás, tervezés. Alpina Publisher LLC, 2016

Minden jog fenntartva. A mű kizárólag magáncélra készült. A szerzői jog tulajdonosának írásos engedélye nélkül a könyv elektronikus példányának egyetlen része sem reprodukálható semmilyen formában és semmilyen módon, beleértve az interneten és a vállalati hálózatokban való közzétételt is, nyilvános vagy kollektív használatra. A szerzői jogok megsértése esetén a jogszabályok legfeljebb 5 millió rubel összegű kártérítést írnak elő a szerzői jog birtokosának (a LOAP 49. cikke), valamint a büntetőjogi felelősséget 6 évig terjedő szabadságvesztés formájában (cikk Az Orosz Föderáció Büntető Törvénykönyvének 146. cikke).

Szabadulásom előtt Az Innovátor dilemmájában felhívott Andrew Grove, az Intel akkori elnöke. Elolvasta az egyik korai cikkemet a bomlasztó technológiákról, és azt akarta, hogy beszéljek az ő közvetlen jelentéseihez, és mutassam be a kutatásomat és annak lehetséges alkalmazhatóságát az Intel számára. Jókedvűen repültem a Szilícium-völgybe, és pontosan a megbeszélt időpontban megjelentem Grove-ban – csak a következőt hallottam: „Tudod, történt itt valami. Nincs több tíz percünk az Ön számára. Mondja el nekünk, mit jelent az Ön bomlasztó technológiai modellje az Intel számára." Azt válaszoltam, hogy nem tehetem – mind a harminc percre szükségem volt, hogy részletesen elmagyarázzam a modellt, mert az Intellel kapcsolatos konkrét megfontolásoknak csak ebben az esetben lenne értelme. Tíz percnyi magyarázatom után Grove félbeszakított: „Szóval, értem a modellt. Most pedig mondd el, mit jelent ez az Intel számára."

Folyamatosan ragaszkodtam ahhoz, hogy még tíz percre van szükségem, hogy elmagyarázzam a megszakítás folyamatát egy teljesen más iparágból, az acélból származó példával. Leírtam, hogy a Nucor és más minikohászatok a piac alsó végét, az acélbetétet támadták meg, majd fokozatosan feljebb léptek, lenyomva az árakat és aláásva a nagyobb vállalkozások pozícióját.

Amikor befejeztem a történetet, Grove azt mondta: "Rendben, értem. Az Intel számára ez azt jelenti, hogy…" és hangot adott a cég új stratégiájának kilátásainak, hogy a Celeron processzorok piacra lépése érdekében az alacsonyabb piacra költözzön.

Azóta milliószor gondolkodtam ezen. Ha megpróbálnám elmagyarázni Andy Grove-nak, hogyan képzelje el a mikroprocesszorok gyártását és értékesítését, egyszerűen megölnék. De ahelyett, hogy megmondtam volna neki, mit gondoljon, megtanítottam, hogyan kell gondolkodni, és akkor képes volt egyedül meghozni a helyes döntést.

Ez a történet nagyon erős hatással volt rám. Amikor valaki megkérdezi, mit kellene tennie, ritkán válaszolok közvetlenül a kérdésre. Ehelyett az egyik modellem lencséjén keresztül nézem a problémát. Leírom, hogyan történnek a dolgok más iparágakban. Ezek után általában azt mondják nekem: „Igen, igen, mindent megértettem”, és ők maguk jobban válaszolnak a saját kérdésükre, mint én.

A Harvard Business School-ban folytatott kurzusom célja, hogy segítsen a hallgatóknak megérteni, mi a jó kormányzás elmélete, és mi az alapja. Ehhez a vázhoz különféle modelleket vagy elméleteket csatolok, amelyek segítenek a tanulóknak megérteni az innováció és a növekedés irányítóinak mindenféle aspektusát. Minden ülésen egy vállalatra tekintünk át ezen elméletek prizmáján keresztül, és ezek segítségével elmagyarázzuk, hogyan került a vállalat ebbe a helyzetbe, és megpróbáljuk megérteni, hogy milyen vezetői intézkedéseknek kell a kívánt eredményt elérniük.

Az utolsó tanítási napon arra kérem a diákjaimat, hogy nézzenek magukba, és válaszoljanak három kérdésre. Először is, hogyan biztosíthatja, hogy élvezze a karrierjét? Másodszor, hogyan lehet az élettárssal és a családdal való kapcsolatokat állandó boldogságforrássá tenni? És harmadszor, mit kell tenni, hogy ne kerüljön börtönbe? Az utolsó kérdés talán viccesen hangzik, de valójában nem az. A Rhodes Scholars oxfordi csoportjába tartozó 32 ember közül ketten rács mögé kerültek. Jeff Skilling az Enrontól tanult velem a HBS-ben. Jó srácok voltak, de egy nap valami rossz irányba tette őket.

Ötlet dióhéjban

Christensen megtanítja a Harvard Business School diákjait, hogyan használják fel a menedzsment- és innovációs elméleteket erős vállalatok felépítésére. De azt is hiszi, hogy ezek a modellek segíthetnek az embereknek életük javításában. Ebben a cikkben úgy magyarázza el ötletét, hogy megvizsgálja azokat a kérdéseket, amelyeket mindenkinek fel kell tennie magának. Hogyan legyél elégedett a karriereddel? Hogyan lehet a családi életet a boldogság állandó forrásává tenni? És hogyan lehet őszintén élni? Az első kérdésre adott válasz Frederick Herzberg azon megállapításából következik, hogy a pénz nem a legerősebb inger. A legfontosabb a tanulási lehetőségek szakmai fejlődés, hozzájárulva egy közös ügyhöz és elismerést szerezve. Éppen ezért a vezetői munka, ha jól végzik, a legnemesebb foglalkozás lehet; egyetlen más tevékenység sem kínál ennyi lehetőséget ezeknek a lehetőségeknek a megtalálására. A menedzsment nem vásárlás, eladás és befektetés, ahogy azt sokan gondolják. Az erőforrások elosztásának elvei segíthetnek az embernek abban, hogy boldogságot érjen el személyes életében. Ha írástudatlanul irányítja az erőforrások elosztásának folyamatát egy vállalatnál, akkor az eredmény egyáltalán nem lesz az, amit a vezetési stratégia elképzelt. Ugyanez igaz az emberi életre is: ha nincs világos elképzelésed a célról, akkor valószínűbb, hogy időt és energiát pazarolsz a siker legláthatóbb és legrövidebb távú jeleinek elérésére, nem pedig arra, ami igazán fontos számodra. . És ahogy a határköltségre való túlzott összpontosítás rossz vállalati döntésekhez vezethet, úgy az embert is félrevezetheti. Megtévesztően alacsonynak tűnhet annak határköltsége, ha valami „egyszer” rosszul csinálunk. De nem tudod, hová vezethet ez az út. Világosan meg kell fogalmaznia saját elveit, és nem szabad kockára tennie életét és a hozzá közel állók életét ezen elvek megszegésével.

Amikor a tanulók elkezdik megvitatni a válaszokat ezekre a kérdésekre, egy példát mutatok be nekik saját élet, amely bemutatja, hogyan használhatja kurzusunk elméleteit életet megváltoztató döntések meghozatalára.

Az egyik elmélet, amely segít megválaszolni az első kérdést - a karrier élvezetével kapcsolatban - Frederick Herzbergé, aki szerint életünk legerősebb ösztönzője nem a pénz; ezek a lehetőségek a tanulásra, a szakmai fejlődésre, a mások segítésére és az eredmények elismerésére. Leírok a diákoknak képeket a múltamból, amikor egy céget vezettem. Elképzelem, hogy az egyik menedzserem reggelente elég magas önbecsüléssel vezet munkába. Aztán tíz órával később hazamegy, csalódottnak, meg nem becsültnek, nem elismertnek és megalázottnak érzi magát. Elképzelem, hogy alacsony önértékelése milyen hatással van a gyerekekkel való kommunikációjára. Aztán a lelki szemeim egy másik napra fókuszálnak, amikor ugyanaz az alkalmazott magasabb önbecsüléssel indul haza – úgy érzi, hogy sokat tanult, eredményeit elismerték, és játszott. fontos szerep néhány, a vállalat számára hasznos kezdeményezésben. Könnyű elképzelni, hogy egy ilyen hangulat pozitív hatással lesz rá, mint házastársra és szülőre. Következtetés: a vezetés a legnemesebb szakma, ha helyesen végzik. Semmilyen más tevékenység nem kínál több lehetőséget arra, hogy segítsen másoknak fejlődni és tanulni, felelősséget vállalni és elismerni teljesítményeiket, valamint hozzájárulni a csapat sikeréhez. Egyre többen jönnek tanulni, akik MBA diplomát szeretnének szerezni, és azt gondolják, hogy az üzleti karrier a vásárlásról, eladásról és befektetésről szól. Jaj. Az üzletek megkötése nem okoz olyan mély elégedettséget, amelyet akkor kap, ha segít másoknak jobb emberekké válni.

Javasoljon változtatásokatÉrtesítés a bezárásról

A Harvard Business Review - Russia az azonos nevű folyóirat orosz kiadása, amelyet a Harvard Business School több mint 85 éve ad ki, és joggal tekinthető az egyik legprofesszionálisabb és legelismertebb tudásforrásnak az elmélet és gyakorlat terén. menedzsment. Oroszországban a magazint 2004 óta a Sanoma Independent Media kiadó adja ki. A magazin olvasói és szerzői az orosz és nemzetközi cégek, üzlettulajdonosok, vállalkozók, szakemberek és szakértők különböző területekenüzleti. A Harvard Business Review cikkei lefedik azon kérdések teljes körét, amelyekkel a cégtulajdonosok és vezetők napi szinten foglalkoznak. Az egyes számok tartalma segít nekik lépést tartani a menedzsment kulcsfontosságú területein használt legfejlettebb technológiákkal és eszközökkel. Minden szám a vezetés és a személyes hatékonyság kérdéseit tartalmazza, stratégiai menedzsmentés üzletfejlesztés, személyzeti menedzsment, motiváció, vállalati stratégia, marketing, márkaépítés és még sok más.