Сложно следующими разделами правил регламентируются. Образец регламента взаимодействия между отделами, примеры

Регламент управления проектами (корпоративный стандарт управления проектами) - это внутренний нормативный документ в организации, который определяет подход к управлению проектами , программами и портфелем. Основная часть регламента посвящена описанию процесса, ролей, ответственностей и результатов (промежуточных и окончательных). Регламенты обычно пишутся на основании различных мировых или локальных стандартов (PMBoK , PRINCE2, ISO 21500, ГОСТ 54 и т.д.). Любой регламент содержит в основе процессы, описанные на основе стандартов, про которые писалось ранее и по большому счету мало отличаются друг от друга. Специфика по областям деятельности (ИТ, Строительство и т.д.) достигается выпуском дополнительных приложений, уточняющих детали той или иной области, специфики работы.

Пример регламента управления проектами

Далее описана структура регламента управления проектами и приведен пример для крупных ИТ-компаний. Легенда следующая - существует Группа Компаний (Группа "PME"), в состав которой входит головная компания (ОАО "ГОЛОВНАЯ КОМПАНИЯ") и множество дочерних. И головная и дочерние имеют сеть филиалов по стране. Одна из дочерних компаний (ООО «ДОЧЕРНЯЯ КОМПАНИЯ») является исполнителем (оператором) по проектам и отвечает за информационно-технологическое обеспечение всей Группы компаний (проекты по разработке и внедрению информационных систем управления).

Регламент написан достаточно подробно и даёт основное понимание (пример) того, что именно пишется в тех или иных разделах, как самого регламента управления проектами, так и всех неотъемлемых приложений (Устав проекта, План управления проектом, Описание содержания и т.д.). При использовании данного регламента управления проектами для нужд своей компании, достаточно просто избавиться от лишнего и скорректировать связанные процессы. Регламент служит подробным примером написания такого рода документов и доступен для бесплатного скачивания. Скачать регламент управления проектами можно в конце статьи по ссылке.

Описание

Цель регламента управления проектами по направлениям ИТО в ООО «ДОЧЕРНЯЯ КОМПАНИЯ» (далее - Регламент) - сформировать единый подход к управлению проектами по направлениям информационно-технологического обеспечения (далее - проектами), оператором по которым является ООО «ДОЧЕРНЯЯ КОМПАНИЯ».

Задачи Регламента:

описание порядка проведения основных процедур управления проектами;
разграничение функций между участниками процесса управления проектами;
определение требований к составу документов, необходимых при проведении процедур управления проектами;
определение сроков выполнения функций при проведении процедур управления проектами.

Структура и описание регламента управления проектами:

Регламент процесса управления проектами
по направлениям ИТО в
ООО «ДОЧЕРНЯЯ КОМПАНИЯ»

1. Общие положения

1.1. Введение

В данном разделе описываются цели и задачи регламента и самого подхода к управлению проектами. Даются ссылки на основополагающие документы, утвержденные внутри организации и напрямую влияющие на процессы данного документа (например верхнеуровневый документ - политика управления проектами).

Например:

Цель Регламента процесса управления проектами - сформировать единый подход к управлению проектами по направлениям информационно-технологического обеспечения (далее - проектами), оператором по которым является ООО «ДОЧЕРНЯЯ КОМПАНИЯ».

Задачи Регламента:

описание порядка проведения основных процедур управления проектами;
разграничение функций между участниками процесса управления проектами;
определение требований к составу документов, необходимых при проведении процедур управления проектами;
определение сроков выполнения функций при проведении процедур управления проектами.

Цель процесса управления проектами – обеспечение достижения целей проектов при заданных ресурсных и временных ограничениях.

Задачи совершенствования процесса управления проектами:

повышение качества планирования проектов;
повышение оперативности и обеспечение полноты контроля состояния проектов, оценки и прогнозирования хода их исполнения;
обеспечение своевременного реагирования на возможные отклонения по задачам, срокам, бюджету и качеству, оперативного выявления «узких мест» и принятия превентивных действий.

1.2. Область применения

В данном разделе описывается область охвата регламента - то, на какие структурные подразделения (внутренние и внешние) распространяется данный документ.

Например:

Действие настоящего Регламента распространяется на все структурные подразделения аппарата управления ООО «ДОЧЕРНЯЯ КОМПАНИЯ» и филиалы в части деятельности по управлению реализацией проектов ИТО.

В филиалах ООО «ДОЧЕРНЯЯ КОМПАНИЯ» управление проектами и портфелями проектов филиалов осуществляется в соответствии с настоящим Регламентом и нормативно-регламентными документами, разрабатываемыми в филиалах и отражающими особенности процессов управления в условиях конкретной организации.

1.3. Нормативные документы

Здесь определяется перечень внутренних и внешних нормативных документов, которые послужили основой для написания данного регламента. В отличие от раздела "Общие положения", где давалась ссылка на политику, как первичный документ, в данном разделе перечислены внутренние независимые документы, но влияющие на написание данного регламента и внешние мировые, локальные практики.

Например:

Настоящий Регламент разработан на основании следующих документов:

Инвестиционная политика Группы «PME», утвержденная решением Правления ОАО «ГОЛОВНАЯ КОМПАНИЯ» от --.--.--;
Положение об управлении инвестиционной деятельностью в Группе «PME», утвержденное решением Правления ОАО «ГОЛОВНАЯ КОМПАНИЯ» от --.--.--;
Методика оценки эффективности проектов в области информационно-технологического обеспечения, утвержденная решением Правления ОАО «ГОЛОВНАЯ КОМПАНИЯ» от --.--.--;
Бюджетный регламент Группы «PME», утвержденный решением Правления ОАО «ГОЛОВНАЯ КОМПАНИЯ» от --.--.--.

При разработке Регламента использовались рекомендации, содержащиеся в следующих методологиях и стандартах:

The Standard for Portfolio Management (PMI 2006);
ANSI/PMI 99-001-2008. Project Management Body of Knowledge (PMBOK);
Information Technology Infrastructure Library (ITIL);
ISO/IEC 20000 Information Technology – Service Management;
ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207. «Информационная технология. Процессы жизненного цикла программных средств»;
ГОСТ 34.601-90 «Автоматизированные системы. Стадии создания»;
ГОСТ Р ИСО 9000:2000;
ГОСТ 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом»;
ГОСТ 54870-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов»;
ИСО/ТО 10006:1997 (Е). «Менеджмент качества. Руководство качеством при управлении проектами».

1.4 Термины, определения и принятые сокращения

Описание терминов и их определений используемых в настоящем Регламенте, а также принятые сокращения.

Перечень внутренних нормативных документов, на которые может ссылаться данный регламент, но не влияющих напрямую на сам регламент.

2. Требования к объектам управления

2.1 Определение объектов управления

Приводится перечень объектов управления (см. пример ниже). Не всегда регламенты описывают процессы, связанные со всеми основными объектами управления, зачастую ограничиваются проектом и работой, а для Портфеля проектов выпускают отдельный регламент.

Например:

Объектами управления являются:

портфель проектов;
проект/инвестиционное мероприятие;
подпроект;
работа.

Категорирование проектов вводится с целью унификации системы управления проектами за счет выделения категорий проектов с похожими свойствами и применением к ним типизированных процедур управления. В данном разделе определяются категории проектов в разрезе стоимости и длительности. Для определенной категории проектов прописывается свои процессы. Для крупных проектов более формализованный и сложный процесс, для более маленьких - простой. Также определяются условия изменения приоритетов проектов и их категории (некоторые проекты стратегически важные для организации могут быть не дорогостоящими и краткосрочными, но категория им присваивается наивысшая т.к. требуется контроль за исполнением данных проектов).

2.3. Классификация проектов

Классификация проектов служит для обеспечения возможности анализа портфеля проектов, формирования отчетности о реализации проектов в различных аналитических срезах. Классификатор проектов - структурированная совокупность признаков, позволяющая относить проект к той или иной группе.

Например:

Основными классификационными признаками для группировок проектов являются:

принадлежность к Бизнес-сегменту организации – пользователю/общекорпоративному проекту;
принадлежность к Бизнес-сегменту организации – балансодержателю результатов проекта ИТО;
принадлежность к направлению деятельности ИТО;
категория проектов;
объемы инвестиций в проект;
наличие оцениваемого экономического эффекта;
организации-пользователи / Функциональные заказчики проектов ИТО;
организации – балансодержатели результатов проекта ИТО;
кураторы проектов;
структурные подразделения ООО «ДОЧЕРНЯЯ КОМПАНИЯ», реализующие проект.

2.4. Жизненный цикл проекта

В данном разделе перечисляются стадии жизненного цикла проекта.

Например:

Для целей настоящего Регламента в рамках жизненного цикла проекта выделяются следующие стадии:

стадия запуска;
стадия планирования;
стадия исполнения;
стадия завершения.

3. Участники процессов управления проектами

3.1. Участники процессов управления проектами

Перечисление участников процесса управления проектами. Начиная с отдельных юридических лиц (например дочерние компании) и заканчивая конкретными ролями (основными, нет надобности перечислять всех и необходимо роли не путать с должностями).

Например:

Основными участниками процесса управления проектами в ООО «ДОЧЕРНЯЯ КОМПАНИЯ» являются:

Совет по управлению проектами;
Отдел организации управления проектами;
Отдел управления портфелем программ и проектов;
Куратор проекта;
Куратор проекта от ЦАУ (по проекту 3-й категории, реализуемому филиалом);
Руководитель Проектного офиса (Проектной группы);
Администратор Проектного офиса (Проектной группы);
Владелец ресурса;
Менеджер проектных рисков;
Владелец риска.

3.2. Функции по управлению проектами

В табличной форме перечисляются все роли (начиная с коллегиальных органов и заканчивая исполнителем) и их функции. Таким образом за определенными ролями также закрепляются области ответственности в части процесса управления проектами.

Например:

Совет по управлению проектами:

Формирование предложений по назначению Кураторов проектов, определению категорий проектов;
Координация запуска связанных проектов, формирование предложений по корректировке дат запуска проектов;
Рассмотрение отчетности, аналитических материалов по состоянию портфеля проектов;
Рассмотрение Запросов на изменения по отдельным проектам, управление конфигурацией изменений в целом по портфелю проектов;
Подготовка решений по перераспределению инвестиций между отдельными проектами и по корректировке лимита инвестиций по Обществу в целом;
Подготовка решений в части ресурсного обеспечения портфеля проектов;
Инициация досрочного завершения проектов.

Отдел организации управления проектами:

Разработка проектов Приказов ООО «ДОЧЕРНЯЯ КОМПАНИЯ» о реализации Инвестиционной программы в планируемом году;
Проверка корректности введенных в ИАС данных по проектам;
Внесение данных в Реестр Руководителей Проектных офисов (Проектных групп);
Анализ отчетных данных по проектам;
Формирование сводных отчетов о состоянии и прогрессе проектов, аналитических отчетов по состоянию портфеля проектов и его ресурсообеспеченности;
Формирование предложения по вариантам решений по запросам на изменения параметров проектов;
Разработка прогнозов по реализации проектов;
Рассылка аналитических материалов для рассмотрения членам Совета по управлению проектами;
Контроль исполнения решений по изменениям портфеля проектов.

Владелец ресурса:

Согласование Ресурсного плана;
Принятие решений о привлечении к работе в Проектном офисе (Проектной группе) конкретных сотрудников;
Рассмотрение представленной Руководителем Проектного офиса (Проектной группы) информации об эффективности работы сотрудников для проведения аттестации проектного персонала.

3.3. Требования к организационной структуре проектов

В данном разделе определяются типовые схемы организационных структур проектов с дифференциацией в зависимости от категории проекта. Т.е. для каждой категории определяется своя организационная структура. Это необходимо для упрощения процесса управления проектами в части средних и маленьких с целью определения более простого прохождения данного процесса.

4. Описание процессов управления проектом

Основной раздел регламента управления проектами, в текстовой форме или в табличной (более легко читаемый вариант) которого даётся пошаговое описание всего процесса, ролей, сроков прохождения этапов, определяются промежуточные результаты. В зависимости от категории проекта настоящим Регламентом предусматриваются различные процедуры управления проектом и порядок их выполнения.

Процессами управления проектом являются:

запуск (соответствует стадии запуска в жизненном цикле проекта);
- назначение Кураторов проектов, категорирование и формирование графика запуска проектов;
- подготовка и издание приказов о запуске и реализации проекта;
- разработка и утверждение Устава проекта;
- ввод данных о проекте в Реестр проектов ИАС.
планирование (соответствует стадии планирования в жизненном цикле проекта);
- Формирование Плана проекта (после запуска проекта) в первом годовом цикле;
- Формирование Детализированного Календарного плана, Ресурсного плана, Бюджета проекта и Плана расходов по инвестиционному проекту ИТО на планируемые годовые периоды, следующие за годом запуска проекта;
- Формирование Бюджета проекта и Плана расходов по инвестиционному проекту ИТО на планируемый квартал/ месяц;
- Заключение договоров.
мониторинг и управление (соответствует стадии исполнения в жизненном цикле проекта);
- мониторинг параметров проекта;
- управление изменениями параметров проекта;
- мониторинг рисков по проекту;
- мониторинг устранения недостатков по результатам опытно-промышленной эксплуатации;
- управление трудовыми ресурсами.
управление изменениями (соответствует любой стадии жизненного цикла проекта);
- завершение договора;
- завершение этапа;
- завершение проекта.
завершение (соответствует стадиям исполнения и завершения в жизненном цикле проекта).

Например:

5. Описание процессов управления портфелем проектов

В случае, когда не внедрена методология управления портфелем проектов, можно ее дополнительно и верхнеуровнево прописать в данном регламенте т.к. сама по себе система управления проектами подразумевает в конечном итоге некую консолидацию данных в портфель проектов и именно на основании аналитики и отчетности по портфелю проектов, принимаются управленческие решения тактического уровня. В то время, как на проектах принимаются решения оперативного уровня.

В основном ограничиваются следующими процессами управления портфелем проектов:

формирование отчетности о состоянии портфеля проектов;
- формирование сводной отчетности по портфелю проектов;
- формирование отчетности по динамике реализации проектов;
- формирование прогнозов исполнения портфеля проектов;
- формирование отчетов по показателям портфеля проектов;
- формирование отчетов по структуре портфеля проектов.
анализ отчетности по портфелю проектов;
управление изменениями портфеля проектов;
- завершение отдельных проектов;
- временная остановка реализации отдельных проектов;
- инициация открытия новых проектов.

6. Документирование и хранение Регламента

В данном разделе определяют структурное подразделение ответственное за сопровождение данного регламента и место хранения регламента по управлению проектами.

Например:

Контрольный экземпляр настоящего Регламента хранится в ООУП. Электронная версия настоящего Регламента находится на внутреннем корпоративном Портале и доступна для чтения всем пользователям.

7. Внесение изменений в Регламент

В данном разделе описываются роли тех, кто может вносить изменения в данный регламент или через кого можно вносить данные изменения. На самом деле только Проектный офис (PMO) в праве физически корректировать корпоративную методологию, т.к. он отвечает за развитие проектного управления внутри компании. Также в обязанности Проектного офиса входит своевременное оповещение всех заинтересованных сторон об изменениях. Утверждается регламент приказом генерального директора.

8. Распределение Регламента

Ответственными за порядок доведения требований настоящего Регламента до Руководителей структурных подразделений является ООУП (Проектный офис).

9. Организация изучения Регламента

Ответственными за доведение требований настоящего Регламента до работников структурных подразделений являются Руководители структурных подразделений компании.

Приложения к регламенту

Приложение 1. Порядок выполнения процедур запуска проектов
Приложение 2. Приказ ООО «ДОЧЕРНЯЯ КОМПАНИЯ»
Приложение 3. Приказ ОАО «ГОЛОВНАЯ КОМПАНИЯ»
Приложение 4. Приказ ООО «ДОЧЕРНЯЯ КОМПАНИЯ»
Приложение 5. Приказ о реализации проекта
Приложение 6. Приказ ООО «ДОЧЕРНЯЯ КОМПАНИЯ»
Приложение 7. Реестр проектов ИТО ООО «ДОЧЕРНЯЯ КОМПАНИЯ»
Приложение 8. Приказ ОАО «ГОЛОВНАЯ КОМПАНИЯ»
Приложение 9. Типовой Устав проекта
Приложение 10. Типовой Устав проекта (упрощенный)
Приложение 11. Порядок выполнения процедур планирования проектов
Приложение 12. Приказ о завершении проекта ООО «ДОЧЕРНЯЯ КОМПАНИЯ»
Приложение 13. План по вехам
Приложение 14. Укрупненный календарный план
Приложение 15. Детализированный календарный план
Приложение 16. Бюджет проекта
Приложение 17. Ресурсный план (форма УП-13-1)
Приложение 17. Ресурсный план (форма УП-13-2)
Приложение 17. Ресурсный план (форма УП-13-3)
Приложение 17. Требования к определению ставки работника
Приложение 18. План коммуникаций
Приложение 19. План управления рисками
Приложение 20. Методические указания по календарному планированию и учету фактического исполнения календарных планов
Приложение 21. Реестр рисков
Приложение 22. Методические указания по управлению рисками
Приложение 23. Матрица назначений на проектные роли
Приложение 24. Ролевые профили
Приложение 25. Порядок выполнения процессов мониторинга и управления
Приложение 26. Запрос на изменения
Приложение 27. Реестр запросов на изменения
Приложение 28. Итоговый отчет
Приложение 29. Приказ о завершении проекта
Приложение 30. Реестр Руководителей Проектных офисов \ Проектных групп (Руководителей проектов)
Приложение 31. Аналитическая записка
Приложение 32. Порядок выполнения процедур завершения проекта
Приложение 33. Содержание раздела «Техническая поддержка» руководства пользователей ИС

На каждом предприятии действуют локальные документы, регулирующие его деятельность. Одним из самых значимых считается регламент взаимодействия между отделами (образец документа будет описан далее). Для руководителя организации он является эффективным инструментом управления. Рассмотрим подробно образец регламента взаимодействия между отделами .

Требования

Каким должен быть регламент? Взаимодействие между отделами бухгалтерии и экономической службы, кадровиками и расчетно-плановым подразделением, другими структурными единицами предприятия неизбежно в процессе деятельности. При этом контакт сотрудников должен обеспечивать реализацию поставленных задач в максимально короткий срок. Образец регламента взаимодействия между отделами , в первую очередь, должен быть доступным для исполнителей. Если лицо, ответственное за его разработку, распишет все положения, но подчиненные ничего не смогут понять, смысла в документе не будет никакого. В этой связи, формируя , следует принимать во внимание три ключевых принципа:

Документ составляется на основании модели бизнес-процесса. Качество регламента будет прямо зависеть от тщательности проработки схемы.
Структура документа определяется моделью процесса. Все пункты схемы должны присутствовать в регламенте.
Изложение информации осуществляется официальным, сухим языком. В тексте документа рекомендуется использовать короткие простые предложения. Формулировать положения следует однозначно. Все аббревиатуры и термины необходимо расшифровывать.

Цели

Образец регламента взаимодействия между отделами обеспечивает:

Структура

Какой регламент взаимодействия между отделами можно считать правильно составленным? Обычно документ включает в себя следующие разделы:

Общие положения.
Определения, термины и сокращения.
Описания процессов.
Ответственность.
Контроль.

Источниками определений могут служить законодательные акты, ГОСТы и прочие документы. К последним, в частности, относят Приказы министерств, ведомств, правительственные постановления. При этом ссылки на нормативные документы, положения которых были использованы, должны включаться в регламент взаимодействия между отделами. Образец для ЛПУ , в частности, содержит указания на Приказы Минздравсоцразвития, Министерства здравоохранения региона.

Приложение

В нем, как правило, приводится графическая модель бизнес-процесса. Она изображается в виде схемы, состоящей из нескольких блоков. Графическое изображение можно создать с помощью программных продуктов ПК. Схемы отражают конкретный порядок действий для реализации тех или иных задач. Визуализация удобнее, чем текст. На схеме четко отображается начало процесса и каждого этапа, связь между ними и конечный результат. Такую модель часто используют разработчики регламента взаимодействия между отделами компании по 223-ФЗ . В схеме выделяются такие ключевые параметры, как выходы и входы, участники и клиенты. Если новичок ознакомится с такой моделью, то он сразу же поймет специфику процесса и будет уже готов к реализации определенной задачи.

Инструкция

На первом этапе нужно определить предмет документа и ответственных лиц, т. е. кто составляет и какой регламент. Взаимодействие между отделами бухгалтерии, в частности, осуществляется по четкой схеме, закрепленной законодательством. В этой структурной единице всегда присутствует самый главный сотрудник, отвечающий за соблюдение требований в сфере отчетности. Он и может стать лицом, ответственным за составление регламента взаимодействия между отделами. Образец документа должен обсуждаться всеми сотрудниками. Для этого организуется общее собрание. Если документ регламентирует процесс, в котором сталкиваются интересы более двух отделов, то важно привлечь к обсуждению ключевых сотрудников. Лицо, ответственное за разработку, должен объяснить коллегам важность внедрения правил.

Описание процессов

Его объем будет зависеть от сложности взаимодействия. Если процесс простой, а сотрудник, отвечающий за него, хорошо понимает все этапы реализации, то он может сам составить схему работы с другими структурными единицами. После этого ему следует обсудить документ с остальными участниками. Если бизнес-процесс сложный, то каждый сотрудник разрабатывает свою часть модели. После этого все проекты компонуются и обсуждаются. В ходе ознакомления с базовым документом все заинтересованные сотрудники могут предложить те или иные корректировки и дополнения. После этого передается руководителю.

Утверждение

Оно может осуществляться напрямую. В этом случае руководитель сам подписывает регламент взаимодействия между отделами компании. Образец документа может утверждаться и косвенно. В таком случае руководитель издает приказ. В гриф утверждения вносятся регистрационные данные распорядительного акта.

Специфика работы ответственного лица

В некоторых организациях в штате предусматривается должность менеджера по качеству. На практике выработаны определенные этапы подготовки документа. Их необходимо соблюдать менеджеру, составляющемуосновных стадий:

Определение процессов.
Выстраивание диаграммы.
Детальное описание.
Составление текста.

Ответственный специалист изучает распорядок сотрудников в разных подразделениях. Это необходимо для составления описания стандартных ситуаций, включаемого в регламент взаимодействия между отделами. Пример : "Газовая станция осматривается с использованием таких технических средств, как… По завершении обследования составляется отчет".

Определение итоговой цели

Лицо, ответственное за составление регламента, должно иметь представление обо всех процессах, знать обязанности сотрудников, обладать соответствующей квалификацией и уровнем профессионализма. Цель, которую ставит документ, должна быть ясна работникам. В противном случае исполнение регламента окажется дополнительной нагрузкой на сотрудников.

Оптимизация и проектирование

Комплексное изучение процессов, происходящих на предприятии, позволяет выявить слабые места. Анализ ситуаций, результатов, операций дает возможность оптимизировать деятельность. Это, в свою очередь, позволяет сформировать несколько сценариев дальнейшего развития. Так, предприятие может оставить все как есть, создать новую модель работы или откорректировать старую.

Нюансы

Важно, чтобы каждый сотрудник четко представлял, что ему нужно делать и как достигнутые результаты отразятся на его заработке. Именно поэтому необходимо обсудить регламент перед его утверждением. Ключевая роль в отводится, разумеется, руководителю рабочей группы (проекта). В задачи этого специалиста входит постановка острых вопросов. Он должен уметь представить четкую модель процесса. Каждый участник видит картину своими глазами. Необходимо добиться единого понимания. Каждому участнику необходимо объяснить ответственность в создании регламента. В большинстве случаев коллективы скептически относятся к внедрению такого документа. В зависимости от сложности процесса, введение регламента занимает 4-12 мес.

Особенности внедрения

Для введения нового регламента необходимо:

Признать предыдущие документы утратившими силу.
Внести новые локальные акты для активации регламента.
Разработать документы, необходимые для применения утвержденных правил.
Доработать или внедрить новые модули автоматизированных информационных баз.
Изготовить бланки неунифицированных документов.
Изменить или дополнить штатное расписание.
Найти кандидатов на новые должности, назначить или перевести работников.
Обучить исполнителей новым правилам.
Провести разъяснительную работу с сотрудниками.
Осуществить пробное внедрение регламента.
Откорректировать текст по результатам опытного исполнения.
Ввести в действе окончательный вариант документа.
Определить процедуры по контролю качества регламента.

После того как определены мероприятия по внедрению документа, руководитель издает приказ. Следует отметить, что в связи с продолжительностью мероприятий дата утверждения и непосредственного введения регламента в действие будут отличаться. Рассмотрим далее основные ошибки, которые допускают сотрудники при составлении документа.

Несогласованность с практикой

Важно доверять создание регламента сотруднику, имеющему непосредственное отношение к рабочей деятельности на предприятии. Предположим, организация стала очень крупной. Руководство вполне может позволить себе сформировать специальную службу, в задачи которой будет входить решение вопросов о развитии. Соответственно, отдел поставит задачу описать все процессы предприятия. Но цель этого мероприятия им неважна. Если регламент составляют люди, не привлеченные к реальной деятельности, то руководящий ею сотрудник исполнять схему не будет. Соответственно, документ работать не имеет смысла.

Отсутствие гибкости

Многие ответственные лица стремятся к максимальной детализации. Такая ситуация обуславливается незнанием отличий между составлением регламента и описанием реальных производственных процессов. Если стоит задача автоматизации операций, их детализация призвана помощь работникам. Потребность в регламенте возникает тогда, когда в производстве задействовано много людей. Их действия часто дублируются, однако каждый человек трактует ту или иную операцию по-своему. Регламент направлен на снятие разногласий. Следует учитывать, что сотрудники организации должны обладать определенной свободой в действиях, позволяющей принять то или иное решение в зависимости от ситуации. К примеру, клиенту можно ответить незамедлительно, а не по истечении какого-то времени.

Большой объем и сложность текста

Оптимальным считается регламент, состоящий из 5-7 страниц. При этом его содержание должно быть емким, но кратким. Не рекомендуется использовать сложные, многосоставные предложения. Текст должен быть доступен для понимания. Кроме того, следует обратить внимание на термины. Не следует заменять понятия синонимами, использовать аббревиатуры без расшифровки.

Взаимодействие отделов ИБ и ИТ

В настоящее время на многих предприятиях контакты этих служб весьма затруднены. Связаны сложности с внутренними конфликтами отделов ИТ и ИБ. Существует несколько вариантов обеспечения эффективного их сотрудничества. В качестве первого и самого простого выступает наличие работников (одного или нескольких), специализирующихся на информационной безопасности внутри службы информтехнологии. Регламент взаимодействия между отделами ИТ и ИБ в этом случае отражает типичные подходы к сотрудничеству. Организация работы осуществляется на основании сложившихся стереотипа о том, что информационная безопасность является частью обеспечения информтехнологии. Если на предприятии не происходит конфликтов между этими службами, то руководитель может задуматься над тем, чтобы оформить службу ИБ в качестве отдельной структуры ИТ-отдела. Соответственно, придется выделить больше ресурсов, в том числе и финансовых, на обеспечение такой деятельности.

Типовой образец

В Общих положениях указываются:

Назначение документа. Как правило, присутствует такая фраза: "Настоящим регламентом определяется порядок…".
Сфера действия. Регламент может распространяться на работников или объекты.
Нормативные документы, в соответствии с которыми разработан акт.
Правила утверждения, корректировки, отмены регламента.

В разделе "Термины, сокращения, определения" приводятся понятия, используемые в документе. Все аббревиатуры должны быть расшифрованы. Термины следует приводить в алфавитном порядке. Каждое понятие указывается с новой строки в ед. ч. Определение термина приводится без слова "это", через тире. В разделе "Описание процесса" дается пошаговая характеристика. Целесообразно ввести подпункты. Каждый из них будет соответствовать конкретному этапу. В этом же разделе указываются сотрудники, привлеченные к выполнению тех или иных операций. Описываются не только действия, но и их результат.

Ответственность и контроль

В регламенте должно присутствовать указание на возможность применения санкций к лицам, не исполняющим положения. Ответственность допускается в рамках законодательства. Она может быть уголовной, административной или дисциплинарной. В обязательном порядке указывается Ф. И. О. и должность сотрудника, осуществляющего контроль исполнения регламента.

Регламенты - это совокупность правил, определяющих порядок работы организации. Существующие регламенты организации разделяются по признакам на общесистемные (устав, договор учредителей, правила внутреннего распорядка и др.) и элементные (персонал, информация, техника, процессы и др.) и представляют собой комплекс нормативных документов по регулированию отдельных направлений деятельности.

Существующие регламенты можно классифицировать в зависимости от элементов системы управления. Схема классификации регламентов представлена на рис. 1 (из учебника А.П. Егоршина «Основы менеджмента»).

Основные виды регламентов:

регламенты, регулирующие деятельность предприятия в целом. Как единого юридического лица (устав, философия, договор учредителей, правила внутреннего распорядка и др.);

регламенты, регулирующие работу персонала (положение о подразделениях, модели рабочих мест, должностные инструкции, контракты и др.);

регламенты по информационному обеспечению (делопроизводство, документы, классификаторы, типовые банки данных и др.);

регламенты, регулирующие порядок работы с техникой управления (размещение, паспорт, инструкции по эксплуатации и др.);

регламенты, нормирующие процесс управления (матрица функций, графических процессов, технологические карты и др.).

Рис. 5 - Схема классификации регламентов управления

Регламенты играют важную роль в обеспечении чёткости, стабильности, преемственности управления. Например, в Уставе ОАО «Завод Красная Этна» четко сформулированы компетенции общего собрания акционеров, Компетенции Совета директоров и Генерального директора, компетенции ревизионной комиссии, определены права и обязанности акционеров общества (Приложение 3).

В Уставе указывается, что высший орган управления обществом - общее собрание акционеров. Право созыва общего годового собрания акционеров, вынесение на решение общего собрания акционеров вопросов, предусмотренных Уставом, принадлежит Совету директоров общества. Руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества - генеральным директором. Единоличный исполнительный орган подотчетен Совету директоров общества и общему собранию акционеров. Единоличный исполнительный орган организует выполнение решений общего собрания акционеров и совета директоров общества. Генеральный директор без доверенности действует от имени общества, в том числе: осуществляет оперативное руководство деятельностью общества; имеет право первой подписи под финансовыми документами; без доверенности осуществляет действия от имени общества; представляет интересы общества как в РФ, так и за ее пределами; распоряжается имуществом общества; утверждает структуру управления, утверждает штаты, заключает трудовые договоры с работниками общества, применяет к этим работникам меры поощрения и налагает на них взыскание; устанавливает размеры и формы оплаты и стимулирования труда; совершает сделки от имени общества, за исключением случаев предусмотренных настоящим Уставом; выдает доверенности от имени общества; открывает в банках счета общества; издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками общества; утверждает сметы по фонду накопления, фонду потребления и социального развития с учетом текущих и перспективных планов развития общества; исполняет другие функции, необходимые для достижения целей деятельности общества и обеспечения его нормальной работы, в соответствии с действующим законодательством и настоящим Уставом.

Контроль за финансово - хозяйственной деятельностью общества осуществляется ревизионной комиссией. Порядок деятельности ревизионной комиссии определяется внутренним документом общества, утвержденным общим собранием акционеров. Ревизионная комиссия имеет право: требовать объяснения от работников общества по вопросам, находящимся в компетенции ревизионной комиссии; ставить перед органами управления вопрос об ответственности работников общества в случае нарушения ими устава, положений, правил и инструкций, принимаемых обществом.

Функционирование организации

Обязательно для каждого участника процесса. Данный свод правил представляет собой замкнутую систему, которая призвана регулировать правовые или иные отношения между участниками определенных процедур.

Регламент необходим для упорядочивания работы государственных структур. В рамках одного учреждения может существовать несколько видов регламента. К примеру, внутренний регламент государственного органа (включает правила внутреннего распорядка), регламент проведения заседаний ( описание данной процедуры), регламент выдвижения, рассмотрения и подписания отдельно взятого вида документов.

Нужен регламент и в бизнеса. Все финансовые операции (заключение сделок, расторжение , слияние фирм) совершаются согласно определенным . Причем регламент в данной сфере, как правило, имеет формат документа. Это обстоятельство позволяет предпринимателям в случае возникновения спорных ситуаций отстоять свои права и признать соглашение незаконным, основываясь на нарушении установленного регламента.

Не меньшее значение регламентирование имеет и в производственной сфере. От соблюдения технического регламента зависит качество изделий и безопасность рабочего процесса.

В общественной деятельности тоже существуют различные регламенты. В первую очередь к ним относятся регламенты мероприятий, которые содержат четкие указания по их проведению. В такой свод правил может входить любая информация вплоть до мельчайших деталей, таких как цвет костюма ведущего, виды украшений сцены и др.

Строго регламентированы и научные мероприятия. Это помогает заранее распределить время выступления каждого участника, порядок обсуждения и голосования.

Общий порядок, подход и единообразие требований, как в деятельности государственных органов, так и в деятельности юридических и физических лиц, составляющих само государство, сохраняется и поддерживается благодаря нормам и правилам, устанавливаемым нормативными и регламентирующими документами. Подчинение этим нормам и правилам – гражданская и юридическая обязанность любого человека и любого предприятия, проживающих и действующих на территории РФ.

Инструкция

Основным нормативным регламентирующим документом Российской Федерации является Конституция – основной закон. Конечно, в ней не прописаны все правовые ситуации, но ее основные положения задают общий подход к нормотворчеству. Любой другой документ - от указов президента и постановлений правительства до норм и регламентов, устанавливаемых субъектами РФ и даже отдельными предприятиями, проходит проверку на соответствие Конституции. Те нормы, которые устанавливают остальные юридические акты, не должны нарушать права граждан и их интересы, которые защищены конституционно.

После Конституции, главными регламентирующими документами считаются Гражданский и Трудовой кодексы, касающиеся всех юридических лиц и регулирующие их взаимоотношения, независимо от рода деятельности и формы собственности. Остальные регламентирующие нормативные документы также заработаны с целью предусмотреть все возможные ситуации, возникающие в ходе гражданско-правовых взаимоотношений, и установить порядок , исключив разночтения и противоречия.

Чтобы легче было ориентироваться в этих документах, они подразделяются по областям и отраслям применения. Такие нормативные акты устанавливают регламенты – правила, требования и ограничения, касающиеся какого-то одного вида деятельности. Например, регламентируют градостроительную деятельность или долевое строительство с участием инвесторов-вкладчиков, устанавливают правила кредитования или иной финансовой деятельности.

Большинство консультантов - именно консультанты, т.е. дают советы и учат, но сами не делают (часто - сами сделать не могут).
А мы можем взять во внедрении на себя любой объём ответственности, вплоть до непосредственного управления Вашей проектной командой, а также выполнения любых частных задач при внедрении.

Многие думают, что достаточно ознакомить сотрудников под роспись с новым документом - и всё заработает. Увы, это не так. Вот несколько вещей, с которыми Вы столкнетесь при внедрении и с которыми мы можем Вам помочь.

Обучение и проверка знаний и понимания

Прежде всего нужно обучить людей новым правилам, проверить их знания, а главное - их понимание, что теперь они должны делать. Для того, чтобы это сделать хорошо, нужно держать в уме весь процесс, а не только интересы одного подразделения. Вот почему мы справимся с этим лучше, чем руководители отделов. (Или мы можем обучить руководителей, как правильно это делать.)

Система контроля

Затем, если не проверять, соблюдают ли люди новые правила, то они быстро перестают их соблюдать. Когда такая задача впервые встает перед компанией, обычно совершаются ошибки: от "контролировать каждый шаг" до попустительского стиля "я им сказал и забыл". Также дело легко испортить, если просто наказывать за сбои, не разбираясь в причинах и не устраняя их.

Мы в своём опыте уже разработали систему контроля исполнения регламентов. Это полный набор документов, описывающих, как должны контролироваться регламенты, как выявлять нарушения и реагировать на них - где учтено множество реальных случаев. В системе предусмотрены различные инструменты и методы контроля. Мы готовы обучить ваших сотрудников всё это делать.

Управленческое сопровождение, ведение проектов

Распространена ситуация, когда в самой рабочей группе (например, группе руководителей отделов, участников проекта) низкая дисциплина, реализуются не все запланированные мероприятия, а выборочно, а участники говорят, что "у них нет времени", или же возникает другое сопротивление .

Чтобы снизить сопротивление, мы можем участвовать во внедрении или управлять внедрением любых мероприятий и планов.
Простейшая форма - за проектом может быть закреплен наш менеджер, чтобы вести протоколы и отслеживать выполнение, напоминать, контролировать результат по качеству и сроку, реагировать на отклонения, добиваться решения "подвисших" вопросов, вести полный архив-базу знаний и документов по проекту. В общем, делать всё то, до чего у руководителя обычно "не доходят руки".
Сторонний независимый человек (наш сотрудник) "соберёт на себя" весь негатив, оставив Вам хорошо работающую группу, привыкшую выполнять вовремя то, что решили.

Поддерживающие аудиты, проверки, независимый контроль

И наконец, если вы и через год хотите видеть, что изменения "прижились", существуют и приносят пользу , не помешают сторонние аудиты.

Важно: это не формальное мероприятие, как при ИСО, а именно проверка по существу, что всё работает так, как было предусмотрено. Нередко со временем правила теряют свой смысл и полезность, (ситуация меняется) и вместо помощи делу начинают вредить. Мы вовремя заметим такое и предложим изменения.

При заказе регулярных аудитов мы бесплатно разработаем нужные чеклисты, отчётные формы и пр. - чтобы вовремя заметить отклонение. При проверках ведётся фотофиксация, аудиозапись, разбор нарушений, объяснение и обучение, как следовало поступать.

Результат, что вы получите

Регламент реально выполняется в Вашей компании
Формируется отчет о выполнении процесса
Все нарушения фиксруются
По каждому нарушению принято решение

Важно: Регламент выполняют и контролируют Ваши сотрудники . Они же принимают решения по сбоям (мы активно предлагаем решения по сбоям). Мы организуем процесс так, чтобы всё это случилось, и случилось вовремя. Когда мы уходим, всё это остаётся у Вас и продолжает работать.