Перед тем как приступить к разработке системы мотивации отдела закупок, давайте сначала обсудим, какие функциональные обязанности данного отдела могут существовать. Стоит заметить, что у каждой компании свое видение, чем должны заниматься сотрудники отдела закупок . Самая упрощенная идеология – это закупать товар под потребности компании, поиск и управление поставщиками. Максимальная идеология, на мой взгляд, – это закупки, управление запасами и ценами, бюджетирование закупок и разработка новых брендов (здесь уже переплетается функциональность отдела закупок и маркетинга).

Итак, чтобы разработать определенную систему мотивации для ваших сотрудников, нужно изначально решить, а за что же они у вас отвечают. Ниже вашему вниманию предлагается схема, на которой максимально описаны функциональные обязанности отдела закупок. На основании этой схемы мы и опишем возможные показатели для составления системы мотивации отдела закупок.

Возможные зоны ответственности отдела закупок. Кликните, чтобы увеличить картинку

Как видно из схемы, максимальный функционал менеджера по закупкам может быть определен следующими зонами ответственности:

• Управление запасами,
• Закупки,
• Ценообразование,
• Продвижение брендов,
• Запуск новых продуктов.

Для описания системы мотивации часто используется понятие KPI, что в переводе означает «Ключевые Показатели Эффективности». Стоит заметить, что до недавнего времени при расчете мотивации обычно использовались экономические показатели, которые описывают эффективность управления брендом или товарной группой. Такими показателями могут быть: сумма продаж и закупок (выполнение плана), прибыльность продаж, прибыльность инвестиций в запасы, коэффициент оборачиваемости товарных запасов.

Со временем становится ясно, что по одним лишь экономическим показателям трудно определить эффективность работы каждого сотрудника. Да и к тому же уже существующие фактические экономические показатели отображают результат того стиля работы, как менеджер привык работать. Но далеко не всегда менеджер прикладывает к своей работе максимум усилий. Да, он может делать заказы и корректировать цены, но это далеко не все, что позволяет управлять брендом максимально эффективно.

Впервые статья была опубликована на Executive.ru 29 декабря 2012 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции

Доброго, дамы и мужики! Сегодняшний нежданчик, который мы победим, звучит так: «Как мотивировать сотрудников Отдела закупок на достижение нужного компании результата, и какой собственно результат они должны достигнуть».

Из названия становится понятно, что наслаждаться чтением этого поста имеет смысл только тем, у кого есть товары, склады и закупщики , всем остальным по настроению в качестве факультатива.

Кстати то, о чем я Вам сейчас расскажу, является уникальной авторской разработкой нашей команды, которую мы впервые даем в публичный доступ. Впрочем, наши клиенты уже давно используют эту методику, потому что она позволяет им держать минимальный складской запас при 95% уровне сервиса, а, главное, их Закупщики четко знают, как получать максимальную премию, работая законные 8 часов в день без нервов, психов и стрессов .

Ну а теперь к делу.

Показатели мотивации отдела закупок

Давайте подумаем, в чем состоит глобальная задача Отдела закупок?

Наверное в том, чтобы каждый клиент, который обратился к вам в компанию, мог купить нужный ему товар. Можно сказать по-другому: «У вас на складе или на витрине всегда должен быть товар в нужном количестве по минимально возможным ценам» . Вопрос, что должен сделать Закупщик, чтобы выполнить эту задачу? Все правильно. Закупщик должен вовремя закупить правильное количество товара у своих Поставщиков.

Исходя из этого, можно сформулировать первый мотиватор, за который отвечает Отдел закупок.

Это — Обнуление остатка . То есть, если у вас на остатке ноль штук нужного клиенту товара, то это по любому залет. Ноль на остатке — это не только потеря денег из-за потери продаж, но и шанс попрощаться со своим клиентом, который бодренько ускачет за этим товаром к вашему конкуренту.

Второй мотиватор, за который отвечает каждый уважающий себя закупщик, называется Мертвый запас или неликвид, или висяк, кому как нравится.

Дело в том, что если «Обнуление остатка» — это молот, то «Мертвый запас» — это наковальня, на которой вертится среднестатистический закупщик 90% своего рабочего времени.

Сами посудите, если вы вставите в мотивацию закупщика только одну задачу: «Нет обнулению остатков» , то он заплачет от счастья, потому что привезти на склад годовой запас каждой позиции, а потом сидеть весь год на попе ровно и рубиться в танчики — это лучшая работа в мире.

Так вот, Показатель Мертвый запас — это 100%-ный МЕГА мотиватор к закупке оптимального количества товара.

Потому, что Мертвый запас, это:

• П отерянные деньги , которые Вы платите за хранение никому ненужного товара.
• Неполученные деньги в размере как минимум Банковской ставки, которую Вы теряете, заморозив деньги в лишнем товаре.
• Потеря ликвидности компании, потому что быстро реализовать избыточный товар без прямого убытка редко получается.
• Потенциальная некондиция и брак , потому что от того, что товар лежит на складе, он по любому не новеет, ни морально, ни физически.

В общем, поверьте историям банкротств многих и многих российских компаний. Мертвый запас — это зло не менее, а иногда и более злое чем обнуление.

Последний показатель, который мы можем поставить в заслугу или в вину закупщику, это Снижение входящих затрат .

Это чистой воды качественный показатель и ставится он сотруднику только в том случае, если он имеет полномочия вести переговоры с поставщиком о предоставлении спеццен, скидок, бонусов, каких-то ценовых или материальных пончиков, например, возврат брака, транспорт за счет поставщика, отсрочка и т. д. и т. п.

Здесь задача очень простая — нужно постоянно стремиться к уменьшению входящих затрат . А как это делать, каждый решает сам. Просить, умолять, угрожать, аргументировать, обосновывать, шантажировать — все, что вашей душе угодно, лишь бы Поставщик Вам давал, давал и давал много и бесплатно.

Итак, вот список всех нужных нам мотиваторов:

1. Обнуление остатков.
2. Мертвый запас.
3. Снижение входящих затрат.

Переходим к главному. Сейчас я покажу, как с помощью этих мотиваторов построить простую и эффективную систему мотивации для закупщиков.

Предположим, что у нас есть некий сотрудник Отдела закупок, которого зовут Снабженцев Степа. Его задача анализировать приход, расход товара на складе, текущий остаток и правильно формировать заказ поставщику. При этом он имеет полномочия наклонять своих поставщиков в любом направлении.

Мы поставили ему оклад в 30 000 рублей и определили премиальную часть в размере 70 000 рублей.

Сначала мы рассмотрим пример работы не под заказ, а на склад, а это значит, что 70 000 рублей премии надо разбить на 3 части .

Как это сделать.

Допустим, самая большая финансовая печалька для нас — это ноль на остатке.

Поэтому мотиватор Обнуление остатков мы оценим в 50% премии , что есть 35 000 рублей.
За отсутствие Мертвых запасов давайте заплатим 40% премии . Это будет 28 000 руб.
Снижение затрат оценим в 10% процентов , ибо дело это трудное, нерегулярное и неблагодарное.

Итак, мы разбили премию Степана на три части в зависимости от важности каждого из мотиваторов.

Методика расчета показателей мотивации

Теперь давайте разберемся, как вычислить описанные выше показатели. Смотрите, это график продаж какого-то условного товара. Пусть будет самое простое, ну допустим, Соль. Вы же представьте какую-нибудь ходовую позицию из своего ассортимента.

На этом графике по шкале Х идут дни месяца , в нашем случае — это Май. А на шкале Y находится самый важный показатель эффективности работы закупщика, который называется Глубина остатка .

Глубина остатка — показывает количество дней, через которое мы распродадим текущий остаток товара.

Чтобы его посчитать, нужно взять текущий остаток на складе и разделить его на среднедневной объем продаж за выбранный период . В результате мы получим количество дней, через которое у нас на остатке будет ноль штук этой позиции.

На графике первая точка равна 7. Откуда мог взяться такой результат.

Предположим, на 1-ое мая на остатке было 70 пачек соли. При этом за последние 30 дней мы продали 300 пачек. Если мы разделим продажи в 300 пачек на 30 дней, то получим среднедневную продажу 10 пачек в день.

Элементарно. Теперь делим наш остаток в 70 штук на среднедневную продажу в 10 пачек и в результате получаем показатель Глубины остатка на 1 мая равный 7 дням продаж . И это значит, что через семь дней мы останемся с нулевым остатком, если не изменится темп продаж.

То есть цифры на этом графике означают фактическую «Глубину остатков в днях» на каждый день месяца.

Установка норматива мотивации

Теперь нужно установить норматив по показателю Глубина остатка , то есть решить, сколько дней это хорошо, а сколько дней это плохо.

Для показателя Обнуления остатков норматив прост, как морковка, и равен 1-ому дню . То есть запас нашего товара не должен опускаться меньше, чем на 1 день продаж. Хотя, как показала практика, лучше этот норматив делать выше, закладывая в него некий страховой запас. Страховой запас нужен для того, чтобы не остаться без товара при резком взлете продаж.

Допустим, исходя из нашего расчета, на один день торговли нам нужно 10 пачек соли, но вдруг завтра нарисуется клиент, который решит взять сразу штук 20 или 30, ведь всякое возможно. Так вот, чтобы подстраховаться от таких непрогнозируемых всплесков продаж нам и нужно накидывать 2-3 дня сверху.

Поэтому давайте установим норматив «Обнуление остатков» равный 3-м дням.

Теперь установим норматив по «Мертвым запасам» . Здесь все несколько сложнее, но не намного. Для определения этого норматива задайте себе вопрос: «За сколько дней мы привезем новую партию товара на наш склад?»

Предположим, что от момента заказа товара поставщику до его прихода на наш склад максимальный срок составляет 14 дней. То есть за 14 дней мы по любому привезем новую партию солюшки на наш склад. Так вот эти 14 дней и будут тем нормативом Глубины остатков, выше которого запас будет считаться мертвым.

Хотя и здесь я рекомендую накинуть процентов 40-50 от максимального срока на разный форсмажор . Поэтому в нашем примере мы установим верхнюю планку не 14, а 20 дней, чтобы учесть землетрясения, нашествия инопланетных зеленых человечков и прочие вселенские катастрофы.

И вот теперь задайте себе логичный вопрос, что если мы гарантированно привезем на склад товар за 20 дней, то какого водяного нам хранить на складе запас больше, чем на этот срок?

То есть максимальный срок доставки товара от Поставщика и будет вашим нормативом по «Мертвым запасам» . Для наглядности отметим эти нормативы на графике красной и черной линией.

Мальчики и девочки, мы вышли на финишную прямую, потому что теперь нам достаточно посчитать количество невыполнений установленных нормативов , чтобы понять какую премию получит наш Степа, и насколько эффективно работает Отдел закупок.

С такой задачкой, как понимаете, справится и Вини-Пух. Смотрите — в нашем примере норматив «Обнуление остатков» не выполнялся 7 дней за месяц, а норматив по «Мертвым запасам» — 4 дня.

Так вот, если бы наш Степа торговал только одной позицией, то его премия в части Обнуления и Мертвых запасов считалась бы очень просто.

За «Обнуление остатков» невыполнение норматива составило 7 дней из 31-го, то есть 23%. Если мы 35 000 рублей уменьшим на 23%, то получим 26 950 руб. Это и будет фактическая премия Степана за выполнение показателя «Обнуление остатков».

Аналогично считаем премию по «Мертвым запасам». Ее максимальная сумма 28 000 руб., невыполнение составило 4 дня из 31-го, то есть 13%. Вычитаем из 28 000 13%, получаем фактическую сумму премии 24 360 руб.

Дорогие мои коллеги, сейчас мы изучили достаточно сложную тему, и я очень надеюсь, что вы разобрались в логике и методике расчета этих показателей.

Так вот, если Вы действительно все это осознали , то у Вас ко мне должен неминуемо возникнуть законный вопрос.

«Дядя, все ты тут прекрасно изложил и по сути все правильно, но блин, как мы это посчитаем в реальной жизни, если у нас в Отделе 6 закупщиков, каждый ведет по 3-4 поставщика и у каждого минимум 500 позиций в прайсе» .

Вопрос правильный и справедливый. Ибо я ставлю 100500 к одному, что ни в одной программе, с которой работает Ваш отдел закупок, нет возможности сформировать подобный отчет .

И тем приятнее и почетнее для меня показать вам отчет, который можно сформировать в Информационной системе «ТопКонтроль» .

Перед Вами отчет с расчетом глубины остатка по каждой позиции на каждый день месяца . А в последней колонке отчета мы видим итоговое выполнение наших нормативов . Это те самые сокровенные проценты, на которые мы корректировали премию нашего закупщика.

Только это процент выполнения норматива не по одной позиции, как мы с вами рассматривали на графике, а сразу по всем товарным позициям, за которые отвечает конкретный закупщик.

Естественно, что у этого отчета существует огромное количество различных настроек, которые позволяют тонко заточить его под специфику именно вашей работы .

Вы только представьте: Вам будет достаточно 3 минут времени, чтобы увидеть полную картину эффективности работы Отдела закупок. Шикардос, согласны!

Мало того, ежедневно формируя такой отчет, ваши Закупщики моментально увидят все свои настоящие и потенциальные косяки, а это значит, что они будут вовремя реагировать и корректировать заказы поставщикам, избегая обнуления и перетарки склада.

Да о чем тут вообще говорить, если опыт наших клиентов показывает, что через три недели работы с этим отчетом, происходит двухкратное снижение нулевых остатков и 30%-процентное уменьшение складского запаса.

Ну и два момента на десерт.

1. Если Вы возите товар под заказ, то Вам можно не усложнять себе жизнь расчетами этих нормативов. Просто взять и разделить количество невыполненных заказов на общее количество заказов покупателей за отчетный период, получив таким образом «процент невыполнения заказов покупателей», на который можно уменьшить премию закупщика.
2. Какой % премии платить сотруднику за снижение входящих затрат от поставщика. Здесь никакого умняка не будет. Это сугубо личное дело каждого Руководителя, потому что количественно этот показатель никак не вычислишь и не посчитаешь. Рекомендую ничего не усложнять. Получил закупщик за месяц какой-нибудь ништячок от поставщика, наградите его 100%-ной премией за этот показатель, не получил, извини, премии нема.

На этом все. Будут вопросы, пишите в личку [email protected] , обязательно отвечу. Заходите на наш сайт topcontrol.ru . Всем хорошим людям — хорошего дня, а лично Вам удачи в делах и больших продаж.

Продолжение следует… ВидеоВерсия поста

“Они не хотят работать. Я им всё, а они мне нож в спину”, – классические слова владельца компании.

И мы в маркетинговом консалтинге уже давно осознали, что добиться высоких результатов, работая только с клиентами, невозможно.

В этой статье мы будем подробно говорить о мотивации менеджеров отдела продаж.

Я не он. Они не мы

Владелец всегда сравнивает менеджера с собой. Это самая первая и большая ошибка при создании мотивации для персонала.

И перед тем, как мы перейдём к готовым решениям, я хочу раскрыть этот вопрос более полноценно.

Ведь он является фундаментом положительного результата.Не всем нужны деньги. Точка. В нашей статье мы поднимали этот вопрос.

Но собственники не могут уложить эту мысль в голове. Вы считаете, что есть только один смысл работы – это деньги. В этом и кроется большая разница между владельцем и менеджером.

Предприниматель и работник – разные люди. И касается это не только денег. Ценности, идеи, планы – всё это тоже разное.

Также между собой отличаются работники. Они все находятся на работе по разным причинам. И снова повторюсь, вопрос не только в деньгах.

Долгосрочная мотивация

Для Вас это значит, что обычный подход “Оклад +%”, в классической реализации, не будет так эффективно работать, относительно комплексной реализации.

Поэтому пускай в этой статье мы будем всё измерять деньгами, Вы также должны понимать, что обычные бесплатные печеньки в офисе для сотрудников также влияют на мотивацию менеджеров по продажам. Незаметно, но это важно.

Печенькиии!

Такой вид мотивации называется “долгосрочная мотивация”. К ней также относятся такие элементы как официальное трудоустройство, страховка, социальная помощь, рабочее место и другие очевидные элементы работы.

Не обязательно, чтобы всё это было на высоте, как минимум, это должно быть в пределах нормы/комфорта.

Нематериальная мотивация

К долгосрочной мотивации, для целостности картины, нужно добавить ещё “нематериальную мотивацию”, также известную, как “краткосрочная мотивация”.

Это мы возвращаемся к теме важности и первостепенности денег. Помимо суммы на банковской карте, люди хотят получать уважение, статус, власть, отдых и другие привилегии за старания.

Таким образом, в ходе чтения дальнейших примеров мотивационных схем, периодически думайте о том, как Вы можете заменить деньги на нематериальные бонусы.

К таким бонусам можно отнести: дополнительный выходной, самое мягкое кресло в офисе или поход в ресторан семьёй. Таких примеров Вы больше найдёте в статье.

План продаж

Как и у обычного человека, есть темы, которые меня заставляют нервничать. Одна из таких тем это план продаж, а точнее фраза – “У нас невозможно поставить план продаж. У нас всё очень специфично”. Стоп! Видели бы Вы моё сейчас лицо…

План продаж можно и нужно ставить во всех бизнесах. Во-первых, Вы, как собственник, должны понимать к чему Вы идёте.

А если Вы не понимаете к чему идёте, то Ваши сотрудники тем более этого не знают. Во-вторых, без плана продаж Вы НИ-КОГ-ДА не сделаете нормальную мотивационную схему.

Мы создавали гениальные мотивационные схемы, но без плана продаж они рушились, как корабли о скалы и ледники.

Поэтому если у Вас нет плана и Вы не собираетесь его ставить, то можете закрыть эту статью. Так как даже те фишки, которые Вы возьмёте отсюда, не исправят ситуацию, а виноваты будем мы, что дали Вам такую плохую схему.

Делим и пилим

Заканчиваем с общими словами и переходим к самой мотивационной схеме менеджеров по продажам.

Она как организм человека: непростая и состоит из нескольких частей. Каждая часть выполняет свою функцию, без которой невозможно получить заветный результат.

Ниже я расскажу мотивацию каждого сотрудника в отдельности. Как их мотивировать в группе/отделе Вы можете узнать в нашей статье.

Фиксированная часть

Я сам лично порывался несколько раз в своей компании внедрить работу только за процент.

Все эти мысли появлялись на фоне других бизнесов, которые уже это реализовали и хвастались результатами. Но моё личное мнение, что должен быть оклад у сотрудника. Это важно для Вас и для него.

Давайте будем честными. Не всё зависит от Вашего менеджера активных продаж. Ваше ценообразование, Ваш продукт, Ваш маркетинг, Ваше управление и многое другое зависит от Вас.

Менеджер на это влияет, но кардинально изменить ситуацию не может. А значит требовать от него работу за % неразумно.

Поэтому мы должны сделать фиксированную часть, которую точно получит человек, даже если ничего не продаст.

Это его гарант, что даже если он будет делать всё как Вы скажете, он получит деньги.

В обратном случае, если каждый сам за себя, он и будет делать то, что он считает правильным и денежным для него. В итоге отсутствие контроля и хаос в компании.

Оплату труда нужно делать в среднем по рынку. Слишком высокий оклад притянет лентяев и не даст возможности раскрыться. Слишком низкий оклад оттолкнет кандидата и покажет (на первый взгляд), что Вы очень хитрая компания.

Важно. Менеджеры при поиске работы, после изучения итоговой зарплаты, идут изучать Ваш оклад. Не процент, не систему мотивации, не бонусы, а именно оклад. Учтите это при найме сотрудников.

Плавающая часть

Самая интересная часть зарплаты. Ведь если фикс мы платим за выполнение базовых обязанностей, то плавающую часть мы платим за полученный результат. Какое приятное слово – результат… Прям бальзам на душу. Но вернёмся к делу.

Плавающей часть называется не просто так. Это не только процент, как многие думают.

Она состоит из разных пунктов, каждый из которых имеет свою схему подсчёта. В идеале использовать все составляющие, но отделяйте мух от котлет, чтобы сотрудник понимал за что отвечает.

KPI (ключевые показатели эффективности)

В компаниях, где завышен оклад (по рынку), мы забираем часть денег на KPI. Это показатели, которые для бизнеса являются промежуточными между менеджером и деньгами.

То есть это не сами деньги, а действия, которые приводят к этим деньгам.

В оптовой компании, направленной на входящие звонки, это конверсия из лида в покупку.

В активном отделе продаж сферы услуг это может быть количество исходящих звонков. Всё индивидуально. Но вот Вам список типовых и самых популярных критериев:

1. Конверсия из лида в клиента;
2. Количество исходящих звонков новым клиентам;
3. Количество встреч с новыми клиентами;
4. Количество звонков старым клиентам;
5. Сумма дебиторской задолженности;
6. Количество отправленных .

Все эти пункты можно измерить. Это является ключевым фактором при постановке KPI. Всё, что не измеряется, уходит в раздел “Бонусы”, но о нём мы поговорим далее.

Сейчас про показатели эффективности, на которые Вы должны выделить конкретную сумму.

Как правило, таких показателей должно быть не более 5 (лучше 3), и они ставятся на каждый день или неделю.

То есть это становится неким показателем эффективности сотрудника за этот срок.

Платить Вы можете по принципу сделал/не сделал (получил/не получил деньги), а можете платить прямо-пропорционального тому сколько сделал.

Случай из практики. В работе с автоцентром мы поставили KPI на . Колл-центр обзванивал покупателей и спрашивал насколько они довольны работой сотрудника. Чем больше положительных отзывов он получал, тем больше зарабатывал.

Прогрессирующий процент

Для нас и продавцов получать процент от продаж – норма. Причём, большая часть денег зависит от этого.

Так было, есть и… Подход этот правильный и является обязательным при работе продажником. Но и его можно улучшить, сделать идеальным.

Сейчас нам пригодится Ваш план продаж. Потому что теперь мы будем платить сотруднику не просто фиксированный процент с продаж, а он будет прогрессирующий.

Будет меняться, в зависимости от того, на какой ступени плана находится сотрудник.

Представим ситуацию, что у Вас стоит план в 5 млн. рублей на одного сотрудника.

План хороший, а значит выполнить его не так легко, особенно, когда в среднем сотрудник выполняет его на 80%, а потом опускает руки, так как считает дальнейшие действия сложными и, главное, не рациональными в деньгах.

Поэтому мы делаем ход конём и делим наш план продаж на ступени по 5%. И на каждую ступень выставляем соответствующий доход:

1. до 70% – 5 000 р. (2%)
2. 70-75% – 6 000 р. (2.2%)
3. 75-80% – 7 000 р. (2.5%)
4. 80-85% – 8 000 р. (2.8%)
5. 85-90% – 10 000 р. (3.2%)
6. 90-95% – 14 000 р. (4%)
7. 95-100% – 18 000 р. (4.5%)
8. 100+% – 24 000 р. (6%)

В результате мы получаем замотивированого сотрудника, который чётко понимает сколько он получит, если сделает ещё немного усилий.

Таким образом, мы показываем ему, что овчинка стоит выделки, и пробиваем его финансовый потолок, ведь жадность берёт верх (в хорошем смысле).

Обратите внимание. По примеру выше, Вы можете платить сотруднику процент от продаж, а можете платить из месяца в месяц фиксированную сумму, чтобы убрать скачки и урегулировать среднемесячную сумму.

Фиксированный процент

Сейчас речь не о стандартном проценте за общую продажу, а о вознаграждении за продажу “особых” товаров.

У всех компаний эти “особые” товары разные. Поэтому Вам нужно их выделить самостоятельно. Но чтобы Вы лучше поняли о чём я говорю, вот список самых популярных:

• Уцененные товары;
• Товары определённого бренда;
• Товары допродаж;
• Акционные товары.

Вы определяете группы товаров и говорите своим сотрудникам, что с этих продаж они получат повышенный процент.

Делаем это для того, чтобы сфокусировать внимание сотрудников на чём-то конкретном. Как правило, продукт с фиксированным процентом меняется раз в месяц или сезон, так как приоритеты у компании тоже меняются.

НАС УЖЕ БОЛЕЕ 29 000 чел.
ВКЛЮЧАЙТЕСЬ

Бонусы

Помимо прямых действий, влияющих на продажи, есть много вторичных, но не менее важных. Например, сдача отчётов.

С одной стороны, это обязанность сотрудника, но на деле это дополнительная опция, о которой многие сотрудники плохо отзываются, так как не привыкли этого делать.

Поэтому в бонусы мы размещаем важные для нас действия, которые идут на пользу и бизнесу, и сотруднику.

Чтобы было понятнее, я приведу несколько типовых, которые мы чаще всего используем в системах мотивации менеджеров у своих клиентов:

1. Ведение (начинайте с Битрикс24 , это ТОП для России);
2. Учёт своих действий в программе;
3. Работа по ;
4. Порядок на рабочем месте;
5. Отчётность.

У Вас могут быть другие пункты. Их Вы устанавливаете, исходя из того, что важно бизнесу и Вам, как руководителю.

Кстати. Если Вы решили использовать CRM, то рекомендую Мегаплан, и специально для Вас я подготовил промокод “Megastart”. Он дает скидку 10% + еще 14 дней бесплатного периода. Просто сообщите его специалисту -> megaplan.ru

Оплата за каждый бонус идёт отдельно. Обычно сотрудник его лишается, когда 2-3 раза нарушит правила. Если Вы любитель хардкора, можете лишать бонуса сразу.

Интересно. Приятный момент бонусов, что они воспринимаются не как штраф, а как возможность заработать больше денег. При его потере, работник винит только себя, так как сам упустил возможность.

Сверх-бонус

Для того, чтобы результат после выполнения 100 процентов плана не останавливался, Вам нужно простимулировать менеджера продолжать hard work (тяжело работать).

Для этого мы используем сверх-бонус. Схема оплаты может быть реализована в следующем в виде:

1. Платим сотруднику за каждый +5% в плане дополнительно 1 000 р.
2. При достижении 110-130% и 130-150% у него увеличивается процент от прибыли

В этом случае сотрудник будет замотивирован двигаться даже на каждые 5 процентов и будет желание пройти процентный шаг (110-130 и 130-150) как можно скорее, ведь там супер-скорость.

Только не жадничайте, супер-скорость это значит очень повышенный процент. Чтобы проще его было задрать, Вы подумайте сколько человек принесёт Вам денег, если перевыполнит план и тогда ценность его поступка моментально вырастает.

Такой сверх-бонус, как и плавающий процент, помогает отдельным личностям показать себя.

И на их фоне другие тоже начинают стараться лучше, так как не хотят быть худшими в команде. А что делают с худшими? Верно! Их увольняют.

Кстати, Вы можете задать правило, что худший сотрудник за полгода будет уволен. Неплохая стимуляция для отстающих, я Вам скажу.

Депремирование

Я не сторонник штрафов. Уверен, Вы тоже их не любите. Это как отбирать подарок у именинника. Противные чувства.

Но без них порой никуда. Поэтому, чтобы Ваши менеджеры понимали, что за совершение они получат штраф, нужно сделать лист депремирования.

Это напрямую не касается схемы мотивации менеджеров, но пока сотрудники не знают, что помимо пряника есть ещё кнут, они будут забивать на некоторые действия, которые для Вас очень важны.

Объединяем , мотивацию и штрафы – получаем безумный коктейль из топ менеджеров, нацеленных на результат.

Каждый собственник составляет свой список депремирования, обычно он умещается в А4 лист, хотя изначально каждый говорит, что он сейчас напишет Войну и мир.

По-настоящему важных пунктов не так много. Вот варианты типового решения:

1. Не создана сделка в CRM при продаже;
2. Не сдан отчёт по окончанию рабочего дня;
3. Нет соблюдение корпоративного стиля одежды;
4. Бардак на рабочем месте;
5. Называние фразы из стоп-списка слов;
6. Опоздание на работу;
7. Не написана причина задержки исполнения задачи до окончания срока;
8. Не выполнена поставленная задача от руководства в срок.

Как обычно, у Вас список будет свой. На каждый пункт будет своя сумма штрафа. Если будут пересекающиеся пункты с “Бонусами”, значит при потери бонуса сотрудник ещё будет штрафоваться.

А то видели мы случаи, когда сотрудник показательно терял бонус и продолжал ничего не делать.

Коротко о главном

Для того, чтобы система мотивации менеджеров работала, нужно подходить комплексно.

Формула успеха следующая: использовать все пункты из нашего подхода (адаптированные под себя) + долгосрочную мотивацию + нематериальную мотивацию.

Берём из этого всё только самое важное, чтобы менеджер не запутался в схеме.

Любая схема требует проверки и адаптации под Вашу сферу. Я не люблю это говорить, но каждый бизнес специфичен и имеет свои особенности.

А вообще создать мотивационную схему не сложно, когда у Вас есть наш пример расчета мотивации менеджера по продажам.

Сложно сделать так, чтобы она работала. Поэтому запаситесь терпением, приготовьтесь к тому, что сотрудникам нужно привить привычку считать свой заработок.

Этот вопрос решается через или доски/таблицы зарплат (онлайн и офлайн).

P.S. Мы знаем как сложно создавать мотивацию для менеджеров по продажам в первый раз, поэтому если есть вопросы, задавайте их в комментариях, мы поможем советом бесплатно.

Я всегда говорю об ошибочности утверждения, что закупки не влияют на продажи. К сожалению, такое утверждение часто встречается на предприятиях. Как следствие, на предприятии либо формируется некорректная система показателей эффективности отдела закупок, либо от системы мотивации предприятие вообще отказывается.

Некорректность заключается в том, что сотрудники не понимают конечную цель своей работы. И система мотивации, базирующаяся на таких ключевых показателях эффективности (KPI), оказывается несостоятельной.

В случае отказа от мотивации для специалистов закупок устанавливается фиксированный оклад. Иногда им выдают какую-то премию, которую руководитель распределяет внутри отдела. Без показателей эффективности, без оцифровки. Такой подход, также, не является стимулирующим для сотрудников и повышения эффективности работы.

Ключевые показатели эффективности (KPI)

На самом деле, создание действенной мотивации – вполне реальная задача. У отдела закупок есть много показателей, которые должны в системе рассчитываться, прогнозироваться и планироваться. А где план – там и факт его выполнения (при должном управлении!).

Привожу наиболее часто встречающиеся ключевые показатели эффективности, на практике показавшие свою эффективность. В порядке убывания степени влияния отдела закупок на соответствующий KPI.

Типовые KPI отдела закупок

1. Реализованная наценка в абсолютных и относительных величинах
2. Величина и структура кредиторской задолженности поставщикам
3. Оборачиваемость товарных запасов предприятия
4. Сумма бонусов от поставщиков за период
5. % неудовлетворенного спроса клиентов
6. Объем товарных неликвидов в абсолютном и относительном выражении
7. Экономическая эффективность промо-акций
8. Сроки годности товарных запасов (если есть товары со сроками годности)
9. Оценка сотрудников отдела закупок внутренними клиентами
10. Сумма выручки
11. Объем претензий поставщикам в натуральном и относительном выражении
12. Логистические расходы на входящий грузопотоки другие показатели

Все перечисленные показатели могут быть оцифрованы. Большинство из них планируются, если управленческий учет на предприятии ведется на должном уровне.

Разработка системы мотивации отдела закупок

При разработке системы мотивации должны быть выбраны те показатели, на которые закупки влияют в наибольшей степени в рамках конкретного предприятия.

Практика показывает, что эффективной является классическая система мотивации, состоящая из постоянной и переменной части.

Соотношение между постоянной и базовой переменной частью (до того, как будут применены коэффициенты) должно быть, как минимум, 50:50. А количество коэффициентов для переменной части не должно превышать 6 (т.е. не более 6 показателей деятельности закупок).

Важно, чтобы диапазон суммы заработной платы, которую сотрудник получит на руки, был широк и, чтобы сотрудник мог самостоятельно посчитать, сколько он получит по итогам работы за прошедший период.

Пример системы мотивации специалистов по закупке

Базовая ЗП менеджера по составляет 60 тыс.₽: 30 тыс. ₽ постоянная часть + 30 тыс. ₽ переменная часть. Понятие «базовая ЗП» означает достижение, но не перевыполнение плановых показателей деятельности. То есть все коэффициенты для расчета переменной части равны «1».

Если сотрудник отработал «на отлично», он получит 95 тыс. ₽: 30 тыс. ₽ постоянная + 65 тыс. ₽ переменная. В этом случае к переменной части применены максимальные коэффициенты, так как все плановые показатели перевыполнены. Если перевыполнены не все, а только некоторные плановые показатели, то итоговый размер ЗП может быть в диапазоне 61-94 тыс ₽.

Если показатели работы сотрудника крайне низкие, то за счет переменной части он получит минимум 35 тыс. ₽: 30 тыс. ₽ постоянная + 5 тыс. ₽ переменная. В этом случае к переменной части применены минимальные коэффициенты, так как все плановые показатели не были выполнены.

Такая система материальной мотивации будет стимулировать на выполнение и перевыполнение планов. Если сотрудник с завидной периодичностью получает минимальную ЗП, при этом удовлетворен своими показателями, то следует рассмотреть вариант его замены.

Важно помнить о том, что показатели деятельности у разных по функционалу сотрудников отдела закупок могут отличаться.

Пример. Менеджер по закупкам и менеджер по претензионной работе будут иметь разные системы показателей (разные KPI). А менеджер по закупке сантехники и менеджер по закупке пиломатериалов – одинаковую систему показателей эффективности (одни KPI).

Услуга по разработке системы KPI и системы мотивации специалистов отдела закупок

Я предлагаю свои услуги по аудиту системы показателей деятельности отдела закупок с целью разработки новой системы показателей, корректировки существующей системы показателей, формированию системы материальной мотивации сотрудников отдела закупок.

Продолжительность данной работы определяется индивидуально. Она зависит от системности бизнеса предприятия и степени автоматизации управленческого учета. В идеале — разработке системы KPI закупок должен предшествовать общий аудит закупок .

Результатом является итоговая мотивационная система отдела закупок для данного конкретного предприятия. Эта система будет сохранять актуальность на предприятии на период сохранения действующей модели бизнеса и стратегии функционирования.

Мониторинг рынка труда

Хочу также отметить, что предприятие должно регулярно проводить мониторинг ЗП всех специалистов на своем рынке. И, как минимум, раз в год пересматривать систему мотивации сотрудников и при необходимости вносить в нее коррективы.

KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов Клочков Алексей Константинович

4.3.9. KPI для Отдела снабжения