Формирование оптимальной организационной структуры, наиболее адекватно решающая поставленные задачи. Должна быть гибкой, манёвренной, решать главную цель предприятия.
Разработка системы мотивации, ориентированная на выполнение плановых заданий.
Формирование ресурсных потоков, в том числе финансовых, обеспечивающих реализацию плановых показателей.
Типы планирования.
Реактивное. Возврат к прошлому.
Инактивное или инертное. Предприятия будут развиваться как и раньше. В основном применяется для гостиничных комплексов.
Креативное. Упряждающее с учётом изменений внешних условий хозяйствования и поиска вариантов оптимального решения.
Интерактивное. Предполагает идеальное построение будущего с помощью системы целевых нормативов и идеального состояния внешней среды.
6. Организация и контроль выполнения плановых заданий
Контролинг , как новая концепция системного управления предусматривает обеспечение успешного функционирования предприятия в долгосрочной перспективе путём:
1. Адаптации стратегических целей к имеющимся условиям внешней среды.
2. Согласование оперативных планов со стратегическими с учётом приоритетности оперативных планов.
3. Координация и интеграция оперативных планов по структурным единицам с учётом приоритетных направлений развития.
4. Создание системы стимулирования работников по выполнению плановых заданий.
5. Создание системы контроля над использованием плана, корректировки их содержания и сроков реализации.
6. Адаптация организационной структуры управления к задачам и целям плана.
7. Разбиение процесса реализации плана на циклы с целью обеспечения возвратности планирования, контроля использования и принятия корректирующих решений.
8. Синхронизация целей предприятия и личностных целей предприятия с учётом конкретного вклада работника в достижение целей предприятия.
9. Обеспечение роста активов предприятия, как одного из важнейших средств достижения стратегических целей.
10. Непрерывная оценка (мониторинг) выполнения плановых заданий по наиболее значимым показателям.
11. Принятие решений об изменении направления развития с учётом проведённых планово-контрольных расчётов.
Этапы планирования в рамках цикла контролинга осуществляется по технологии встречных потоков, т.е в начале планирование производится сверху вниз, а затем встречный поток снизу вверх, поэтому одна из главных задач контролинга – это разработка методики корректировки плановых заданий, координации отдельных видов планов и формирования единого плана.
Отклонение факта от плана предусматривает анализ фактических данных по конкретным величинам и выработку мероприятий по устранению нежелательных отклонений, при этом каждый работник предприятия должен действовать самостоятельно по устранению отклонений в пределах определённой ему концепции. Организационные единицы при этом являются регулятором или объектами регулирования или одновременно и тем и другим.
Основные функции котролинга :
1. Информационная поддержка процесса планирования и корректировки планов с учётом изменяющихся условий внешней и внутренней среды.
2. Контроль за реализацией плановых заданий.
3. Оценка процесса и последствий принимаемых решений.
4. Выявление отклонения от план и подготовка рекомендаций по устранению причин. вызвавших эти отклонения.
В соответствии с функциями и задачами служба контролинга советует: «Как и когда планировать? Разрабатывать методы планирования и схему обработки информации, с также оценивать возможность реализации запланированных мероприятий.
Контроль реализации планов предполагает разработку методов ведения контроля в зависимости от вида плана, определённого места его проведения, способы передачи результатов контроля линейным руководителям, ответственным за выполнение плановых заданий, определение допустимых отклонений контрольных величин.
Служба контролинга взаимодействует со службами информатики, менеджмента, учётно-финансовыми службами.
В соответствии с тем, что контролинг управляет результатом, то необходимо, чтобы в организации службы контролинга явл.приоритетными в их взаимоотношении с другими службами.
Это предполагает повышение ответственности службы контролинга, обоснование методов корректировки деятельности предприятия и его подразделений.
Результаты контролинга находят свой выражение в планово-контрольных расчётах, под которыми понимается совокупность стоимостных показателей и механизмы их реализации, направленные на получение прибыли и поддержки необходимого уровня ликвидности.
8 .Разделы и показатели плана по труду и заработной плате, их характеристика .
Организац. структура, личностные характеристики и квалификация персонала – ключевые моменты для успеха малого бизнеса.
Известны 2 типа организации управления персоналом:
американский: индивидуальное принятие решений и инд.ответственность, специализация работника, быстрое продвижение по службе, найм работника на опред.время.
японский: коллективное принятие решений и отв-ть, неспециализированная деятельность, медленное продвижение, пожизненный найм.
Д.б. отражена политика в отношении ключевого персонала и определены способы изменения квалификации. Организационная структура (список должностей). Рекомендуется формировать под определенную команду.
Разделы плана:
Штатное расписание на основе произв. программы и организационной структуры).- численность и профессиональный состав
Обосновывается мотивация и система оплаты труда
Определяется годовой фонд оплаты труда и отчислений (ЕСН)
Возможные источники набора кадров и их переподготовки, повышение квалификации работников и затраты на них.
План социально-культурных мероприятий и расходы по нему.
Определяется окончательная сумма расходов на содержание труд. ресурсов (ЕСН + оплата труда + затраты на подготовку = текущие расходы.
К показателям пл-ия относится:
Объем выработки на 1 чел. исходя из нормы часов и интенсивности загрузки
Количество работников и их квалификационный состав с учетом организ. структуры, функционального назначения, нормы выручки на 1 чел., сменности работы персонала и коллективного договора.
Почасовая оплата труда с учетом тарифа и нормы времени
Сдельная оплата труда, исходя из норм выручки, трудоемкости и расценок за 1цу выполненных работ.
общее время работы персонала в неделю, месяц, год; расчет отпусков
расчет производительности времени
коэффициент полезности использования рабочего времени
фонд оплаты рабочего времени
фонд оплаты труда
средняя заработная плата на 1-го работника
фонд оплаты труда по разовым договорам
Необходимо стимулирование и мотивация труда
| " |
Контроль-это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом. Учет и контроль необходимы для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на предприятии. Контроль как основная функция менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучения информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.
Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.
Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.
Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.
В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.
Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.
На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.
Следующий этап - измерение результатов - является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.
Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен. Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.
Выполняя план, необходимо постоянно вести оперативный учет, контроль и текущее управление процессом производства. Планирование, учет и контроль за выполнением планов в подразделениях предприятия способствует обеспечению ритмичной работы всего предприятия, сокращению перерывов в ходе движения предметов труда по технологическим операциям. Это также позволяет сократить длительность производственного цикла и ускорить доставку продукции к потребителю. Оперативный учет необходим для координации и регулирования работы производственных звеньев, предотвращения и устранения возможных отклонений от графиков.
Оперативный контроль и управление процессом производства осуществляют во время диспетчирования на основе точной информации о фактическом выполнении планов-графиков, сменно-суточных заданий и о возникновении отклонений от плана.
Диспетчирования производства обеспечивает оперативное регулирование процесса производства путем систематического учета и контроля за выполнением производственных заданий, текущей подготовки производства, оперативного устранения неполадок и отклонений, которые возникают. Диспетчеризация обеспечивает:
Сплошной контроль за ходом производственного процесса и оперативное устранение неполадок и отклонений, которые возникают;
Организацию доставки на рабочие места сырья, материалов, заготовок и инструментов;
Вывоз готовой продукции, отходов производства;
Контроль за исправностью оборудования;
Подачу энергии, топлива, сжатого воздуха и организацию контроля качества.
Основными характерными свойствами диспетчерского регулирования являются:
Централизация, то есть регулирование осуществляется из единого центра (диспетчерского отдела), распоряжение которого обязательны для исполнения на любом уровне предприятия (от начальника подразделения к рабочему)
Оперативность, а именно принятие эффективных решений и разработка мер по ликвидации возможных отклонений от запланированного процесса производства и последствий влияния таких отклонений. Это осуществляется на основе контроля за ходом выполнения плановых заданий.
Центральный диспетчерский отдел (на уровне предприятия) выполняет следующие функции:
Проверяет выполнение плана выпуска продукции по номенклатуре и ассортименту;
Контролирует процесс пополнения запасов межцеховых складов заготовками, деталями, покупными изделиями для обеспечения бесперебойности производственного процесса;
Следит за подготовкой к производству и ходом ремонта оборудования.
Диспетчерская служба на уровне цеха (подразделения) осуществляет:
Контроль за выполнением сменных и суточных заданий;
Учет и анализ незапланированных простоев оборудования;
Контроль за ходом ремонта оборудования и профилактическими работами.
Объекты диспетчерского контроля могут быть различными в зависимости от типа производства.
Для серийного производства такими объектами являются:
Сроки запуска-выпуска партии единиц продукции (деталей);
Состояние запасов материалов и готовой продукции на складах;
Степень комплектной обеспеченности работ, связанных со сборкой.
Для единичного производства объектами диспетчерского контроля являются:
Своевременная подготовка производства;
Сроки выпуска продукции;
Материально-технического обеспечения.
Для массового производства объектами контроля являются:
Соблюдение ритма поточных линий;
Выполнение профилактического обслуживания оборудования;
Состояние и наличие линейных заготовок.
Диспетчерские функции в значительной мере выполняет административно технический персонал цехов. Наряду с этим на крупных предприятиях есть специальные диспетчеры завода, диспетчеры цехов. Диспетчеры ведут графики сдачи деталей, поступления заготовок, контролируют и поддерживают связь с заводами-поставщиками, принимают меры по устранению аварий.
Одним из показателей эффективности системы оперативно календарного планирования является коэффициент непрерывности производственного процесса, определяется по данным текущего учета фактических циклов обработки партии деталей. Непрерывность может быть обеспечена благодаря своевременной подготовке и доставке материальных ресурсов, других предметов труда, необходимой технической документации на каждое рабочее место согласно календарных планов-графиков. Коэффициент непрерывности () определяется по формуле:
где - продолжительность рабочего времени, ч.;
Общая продолжительность производственного процесса, включая простой, ч.
Степень использования рабочего времени в процессе производства характеризует коэффициент ритмичности. При этом необходимо различать равномерность и ритмичность производства Оценка равномерности производства производится с помощью ряда показателей и методов их расчета:
1. подекадной метод оценки ритмичности заключается в том, что рассчитываются, а затем сопоставляются плановые и фактические проценты по декадах, отклонения от запланированных процентов свидетельствует об уровне ритмической или неритмичной работы.
Плановый процент ритмичности (КСПП) за декаду рассчитывается следующим образом:
где - количество рабочих дней в декаде;
Количество рабочих дней в месяц.
Фактический процент определяется отношением декадного фактического выпуска продукции в соответствующих измерителях к общему объему продукции, произведенной за месяц.
2. Метод оценки с помощью коэффициента равномерности (Кр) выполнение производственной программы, который определяется по формуле:
где - фактический выпуск продукции по i-й день, но не более планового, тыс. грн;
План выпуска продукции за месяц, тыс. Грн;
3. Для оценки ритмичности работы подразделений или предприятия используется коэффициент ритмичности, рассчитанный с помощью коэффициента вариации (V):
где g - среднее квадратическое отклонение;
X - средняя арифметическая вариационного ряда.
При равномерном производстве и выпуске продукции значение коэффициента вариации ближе к нулю, а коэффициент ритмичности равен 1. Этот коэффициент показывает только равномерность производства, без связи с выполнением плана, рассчитывается на предприятиях и в подразделениях массового и крупносерийного типов производства.
32. Контроль и анализ выполнения плановых заданий
Текущую деятельность предприятия можно охарактеризовать со стороны показателей объема реализации и прибыли. По каждому значению установлены свои прогнозируемые значения или нормативы. Для контроля и анализа выполнения плановых заданий используется метод построения таблиц с плановыми и фактическими значениями, сравнение которых и представляет интерес. Особое значение здесь приобретает планирование по центрам финансовой ответственности (структурное подразделение, участвующее в построении планов и отвечающее за их исполнение в пределах своих полномочий).
В зависимости от критериев выделяют следующие типы центров ответственности:
1) затратообразующий – служба, берущая за основу в своей работе смету расходов, утвержденную на предприятии. Данному центру трудно определить уровень доходов предприятия, поэтому вся работа концентрируется на затратах (например, бухгалтерия компании);
2) доходообразующий – служба, руководитель которой отвечает за получение доходов (например, отдел продаж). Данный центр не несет ответственности за затратную часть деятельности предприятия, но от него напрямую зависит уровень дохода. Конечно, здесь не исключается наличие затрат, но контроль этих затрат со стороны руководства не осуществляется;
3) прибылеобразующий – подразделение, основным критерием работы которого являются рентабельность и прибыль. Чаще всего это дочерние компании и т. д.;
4) инвестиционно-развивающий – центр, который отвечает не только за прибыльность и рентабельность, но также имеет возможности и полномочия инвестирования.
Постановка плановых заданий определяется в зависимости от типа центра ответственности.
Таким образом, руководство предприятия устанавливает плановое задание, для выполнения которого выделяются соответствующие ресурсы, утверждается политика взаимодействия со сторонними организациями и т. д. Выход за эти рамки невозможен. По истечении планового периода анализируется степень исполнения плановых заданий, в случае нарушений выявляются ответственные, т. е. при планировании деятельности:
1) руководство предприятия выделяет несколько критериев оценки, а также устанавливает их плановое значение;
2) анализ и оценка эффективности работы центра финансовой ответственности производится на основании выполнения утвержденного плана по установленным критериям;
3) руководители структурных подразделений наделяются необходимыми для выполнения плановых заданий ресурсами;
4) руководители центров финансовой ответственности обладают полной свободой касательно имеющихся в их распоряжении ресурсов.
Для повышения эффективности работы структурных подразделений в отношении выполнения плановых показателей на предприятиях вводится система материального стимулирования работников, т. е. за выполнение или перевыполнение плана, закрепленного за отдельным структурным подразделением, сотрудники данной службы премируются, что в дальнейшем (как показывает практика) повышает результативность работы.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.Процесс контроля - неотъемлемый инструмент реализации целевых программ и текущих планов. По образному замечанию Г.Кунца и С.О.Доннела, "планирование и контроль неразделимы, это сиамские близнецы в управлении".* Контроль не следует рассматривать как изолированную, имеющую четкие границы функцию управления процессом планирования, поскольку он присущ всей управленческой деятельности.
* Кунц Г., Доннел С.О. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций: Пер. с англ. Т. 1. - М., 1981. - С. 150.
Система контроля позволяет:
определять фактические результаты работы предприятия;
своевременно корректировать содержание мероприятий по выполнению плановых заданий;
выявлять слабые стороны коммерческой деятельности;
оценивать альтернативы развития;
устанавливать степень достижения целей.
Система контроля создается одновременно с разработкой программ и текущих планов и является их неотъемлемой частью.
Эффективная система контроля предполагает целевой характер ее организации. Поскольку в иерархии управления торговым предприятием можно выделить три уровня, имеющих достаточно четкие границы: оперативный, тактический и стратегический - постольку и в системе контроля следует различать три аналогичных уровня. Организация системы контроля приведена на рис. 4.4.
Рис. 4.4. Организация контроля реализации целевых программ и текущих планов
Оперативный контроль должен быть ориентирован на оценку соответствия плановым заданиям фактических результатов работы предприятия: объема и структуры товарооборота, состояния текущих товарных запасов, производительности труда, эффективности использования оборудования и др.
Тактический контроль, более высокий в структуре управления, предполагает оценку отклонений в выполнении своих договорных обязательств, колебаний конъюнктуры регионального потребительского рынка, изменений в деятельности конкурентов, соответствия производительности труда работников показателям лучших предприятии подобного типа и профиля и др.
Высший уровень контроля - стратегический, предназначенный для сверки стратегических целей предприятия с возможностью и целесообразностью их достижения с учетом предвидения будущего состояния внешней среды, понимаемого в широком смысле (внешнеполитический курс государства, его экономическая политика, демографическая обстановка, изменения в доходах и структуре расходов населения, народнохозяйственная и отраслевая конъюнктура, трансформация психологии поведения потребителей и др.).
Применение системы контроля позволяет осуществлять определенные действия, направленные на устранение причин возникновения отклонений от намеченных программ и планов, и даже корректировать стратегические цели.
Смотрите также:
