Практика впровадження 6 сигм та лін. Lean Six Sigma: об'єднання перевірених методик для отримання стратегічних переваг

Концепція 6 Сігма (англ. Six Sigma) була розроблена компанією Motorola у вісімдесятих роках з метою зниження відхилень у процесах виробництва електронних компонентів. Взагалі, вся ідея 6 Сигма спрямована на те, щоб максимально покращити якість роботи організації. В основу були покладені статистичні методи управління процесами та роботи японського фахівця в галузі якості Genichi Taguchi.

У сучасному розумінні 6 Сігма розглядається з трьох сторін: як філософія, як методологія управління та як набір інструментів удосконалення роботи. Вона застосовується у організаціях різних сфер діяльності – від промислових підприємств до банків. Однак, основною сферою для 6 Сігма, як і раніше, залишається виробництво.

Термін 6 Сигма, який використовується в назві концепції, означає стандартне відхилення випадкової величини середнього значення. Цей термін застосовується у математичній статистиці. Випадкова величина може бути охарактеризована двома параметрами – середнім значенням (позначається символом мю) та стандартним відхиленням або інша назва – середньоквадратичне відхилення (позначається символом сигма).

Якщо як випадкової величини розглядається параметр якості процесу, то за допомогою середнього значення та стандартного відхилення можна оцінити ймовірну частку дефектів процесу. Для цього попереднього необхідно встановити верхню та нижню межі поля допуску параметра якості. Чим більшим буде поле допуску, тим більше буде частка придатної продукції цього процесу. Чим більше значення сигма, тим менше частка придатної продукції.

Щоб підвищити частку придатної продукції, необхідно для заданого поля допуску прагнути зменшити значення сигми, тим самим збільшивши їх кількість, що вкладаються в поле допуску.

У тому варіанті, де від середнього значення до найближчої межі поля допуску вмістилося шість значень сигм, кількість дефектних виробів процесу може становити 3,4 мільйони. У тому варіанті, де вмістилося три значення сигм, можлива кількість дефектних виробів процесу – 66,807 на один мільйон.

Суть концепції шість сигм полягає в тому, щоб застосовуючи різні методи та інструменти управління процесами, добитися зниження значення стандартного відхилення при заданому полі допуску.

Філософія 6 сигма

Філософія шість сигм ґрунтується на підході постійного вдосконалення процесів та зниження кількості дефектів. В організації має бути впроваджений підхід постійного вдосконалення та покращення діяльності.

Поліпшення може здійснюватися за рахунок радикальних змін (підхід реінжинірингу процесів) або за рахунок незначних постійних покращень (підхід кайдзен). Метою покращень можуть бути підвищення безпеки продукції, підвищення якості, скорочення виробничого циклу, поліпшення робочих місць, зниження витрат та ін.

Ключовими елементами філософії 6 сигм є:

• задоволення споживача. Споживачі визначають рівень якості роботи. Вони очікують на високу якість продукції, надійність, адекватну ціну, своєчасну доставку, гарне обслуговування тощо. У кожному елементі очікувань споживача приховані вимоги до якості. Організація повинна виявити та задовольнити всі ці вимоги.
• визначення процесів, їх показників та методів управління процесами Щоб підвищувати якість роботи, необхідно дивитися на процеси з точки зору споживача. Усі елементи процесів, які не приносять цінності споживачеві, мають бути усунені.
• командна робота та залучення персоналу. Результати роботи організації – це праця її співробітників. Для досягнення високої якості кожен співробітник має бути зацікавлений у роботі та зацікавлений у досягненні високих результатів. Зацікавленість працівників призводить до підвищення задоволеності споживачів.

Застосування 6 Сигма

Для проведення поліпшень, вдосконалення та управління процесами 6 сигм застосовує набір різних інструментів якості. Управління процесами може здійснюватися на основі якісних та кількісних показників. У кожній організації можна застосовувати свій набір інструментів. Прикладами таких інструментів є статистичне управління процесами на основі контрольних карт, FMEA аналіз, діаграма Парето, діаграма Ісікави, Деревоподібна діаграма та ін.

На сьогоднішній день інструментарій шість сигм розширився за рахунок застосування цієї концепції у багатьох сферах діяльності. Інструментарій 6 сигм включає весь набір інструментів якості. Деякі з них можна знайти у розділі Інструменти якості.

Методологія 6 Сигма

Шість сигм є процесно-орієнтованою методологією, спрямованою поліпшення роботи. Вона дозволяє вдосконалювати всі сфери діяльності.

В основі методології 6 сигм знаходяться три взаємопов'язані елементи:

• покращення існуючих процесів;
• проектування нових процесів;
• керування процесами.

Для вдосконалення існуючих процесів застосовується підхід до поступового поліпшення. Основна увага приділяється зниженню рівня дефектності. Метою покращення в концепції шість сигм є усунення недоліків в організації та виконанні процесів.

Поліпшення здійснюється з допомогою застосування п'яти послідовних кроків. Ці кроки називаються методом DMAIC (перші літери від англійських слів – Define, Measure, Analyze, Improve, Control):

• Define– на цьому кроці визначають основні проблеми процесу, формується команда проекту шість сигм щодо вдосконалення процесу. Команда наділяється необхідними повноваженнями та ресурсами для роботи. Встановлюється її зона відповідальності.
• Measure- На цьому етапі збираються дані про виконання процесу. Команда проводить аналіз зібраних даних і висуває попередні припущення про причини відхилень у вдосконалюваному процесі.
• Analyze– під час виконання цього кроку команда перевіряє попередні ідеї щодо причин відхилень у процесах, визначає всі причини невідповідностей і пропонує методи усунення виявлених причин.
• Improve– на цьому етапі розробляються заходи щодо покращення процесу та проводиться їх апробація. Заходи впроваджуються у практику роботи організації.
• Control– цей крок передбачає документування та стандартизацію покращеного процесу. Для перевірки ефективності заходів команда проекту шість сигм виконує контроль та моніторинг виконання процесу. Під час моніторингу особлива увага приділяється перевірці усунення причин невідповідностей.

Для новостворюваних процесів застосовується підхід, спрямований на упередження очікувань споживачів. Основна увага приділяється запобіганню появи дефектів у процесах.

Проектування нового процесу (або перепроектування існуючого) також здійснюється за п'ять кроків. Метод проектування (перепроектування) у концепції 6 сигм називається методом DMADV (перші літери слів – Define, Match, Analyze, Design, Verify):

• Define– на цьому етапі визначаються цілі нового процесу з урахуванням вимог споживачів. Створюється команда проекту шість сигм із проектування (перепроектування) процесу.
• Match– команда розробляє та визначає набір технічних характеристик, на підставі яких можна визначити досягнення цілей процесу.
• Analyze- Проводиться аналіз характеристик проектованого процесу і розробляються попередні варіанти виконання процесу.
• Design– під час цього кроку створюються детальні специфікації нового процесу здійснюється його впровадження у роботу організації.
• Verify– на цьому етапі команда проекту шість сигм з проектування процесу виконує перевірку процесу щодо досягнення поставлених цілей з урахуванням заданих характеристик.

Однією з найважливіших елементів методології 6 сигм є управління процесами, т.к. дуже часто в організації одночасно відбувається і вдосконалення процесів, що діють, і проектування нових. Управління процесами, що постійно змінюються, стає досить складним завданням.

Загалом методологія шість сигм з управління процесами не сильно відрізняється від прийнятої методології процесного управління.

Основні елементи управління процесами з методології 6 сигм включають:

• визначення процесів, ключових вимог споживачів та власників процесів;
• вимірювання показників, що характеризують виконання вимог споживачів та ключових показників ефективності процесів;
• аналіз результатівотриманих вимірів та вдосконалення механізмів управління процесами;
• контроль виконання процесівна основі моніторингу «входів» процесів, ходу виконання операцій, та «виходів» процесів та вжиття заходів щодо усунення проблем чи відхилень від встановлених вимог.

Впровадження 6 Сигма в компанії

Впровадження концепції 6 сигм у будь-якій організації будується на постійній роботі проектних команд. Команди формуються за рівнями управління. Як правило, таких рівнів лише три – вищий рівень управління, рівень управління процесами та рівень управління окремими завданнями. До складу команд входять фахівці з різним «ступенем володіння» концепцією шість сигм.

Виділяють сім ступенів володіння цією концепцією:

1. Керівництво– це найвище керівництво організації та власники бізнесу. Завдання керівництва полягає у створенні умов застосування концепції 6 сигм.
2. Чемпіон- Як правило, це представник вищого керівництва організації. Його завдання полягає у визначенні необхідних проектів щодо вдосконалення процесів, їх організація та контроль за ходом виконання.
3. Майстер чорного поясу– завдання цього фахівця полягає у розробці концепції кожного конкретного проекту щодо вдосконалення процесів. Він визначає ключові характеристики процесів, проводить навчання чорних та зелених поясів. Майстер чорного поясу є «технологом» концепції 6 сигм та внутрішнім консультантом.
4. Чорний пояс– керує командою проекту щодо вдосконалення окремого процесу. Може проводити навчання учасників команди проекту.
5. Зелений пояс- Працює під керівництвом чорного пояса. Він аналізує та вирішує поставлені завдання, бере участь у проектах щодо покращення якості.
6. Жовтий пояс– у проекті займається вирішенням приватних завдань, відповідає за реалізацію невеликих проектів щодо вдосконалення процесів.
7. Білий пояс- Відповідає за вирішення окремих, спеціальних завдань проекту 6 сигм.

На сучасному розвитку концепція шість сигм стала широко відомим і популярним брендом. Просування цього бренду сприяє навчання фахівців різним рівням «володіння» методикою 6 сигм та їх сертифікація. Для кожного із зазначених вище ступенів за концепцією шість сигм розроблено певні програми навчання та вимоги до складу знань, досвіду та кваліфікації.

Перегляди: 27 774

Синтез двох перевірених та популярних методів менеджменту та оптимального налаштування виробничого процесу, які доповнюють один одного, отримав назву Lean Six Sigma.

Метою інтегрування концепцій було створення системи із синергетичним ефектом, яка могла б застосовуватися на будь-яких підприємствах незалежно від сфери діяльності та розміру.

Концепція «Шість сигм» заповнила деякі недосконалості концепції «Бережливого виробництва» і навпаки.

Досвід застосування комплексного синтезованого процесу було вперше описано у 2001 році, а через 2 роки вийшло вже кілька книг із докладним розглядом теорії та практики Lean Six Sigma. У результаті стало зрозуміло, що концепції умовно «поділили» між собою все процесуальне різноманіття: «Lean» показувала, що треба робити, а Six Sigma – як організувати діяльність.

У чому концепції доповнюють одна одну?

Концепція "Бережливого виробництва", змінивши культуру виробництва, згодом розширила інструментарій, включила ідеї потоку створення цінностей, методу захисту від помилок, і трансформувалася в "Бережливе управління" (Lean).

До кінця 20 століття обидві ці концепції (Lean і Six Sigma) були найбільш затребуваними напрямками бізнес-консалтингу в управлінні якістю, оскільки кількість успішних впроваджень по відношенню до загальної кількості впроваджень у них виявилася вищою, ніж у інших методів управління якістю. Водночас вони демонстрували ще більшу ефективність.

Чим Six Sigma доповнює Lean:

1. Lean не встановлює вимог до інфраструктури, необхідної реалізації концепції. Вирішення цього питання залежить від ініціативності менеджерів та їх організаторських здібностей, а при зміні складу менеджерів виникають складнощі з переходом. Six Sigma допомагає формалізувати зобов'язання вищого керівництва підприємства, сформувати план виділення ресурсів та контролю за успішністю їх освоєння.
2. У концепції Lean не так строго, як у Six Sigma, визначено фокус на запити споживачів. Задоволення запитів від усунення виробничих витрат і невиробничих втрат залежить опосередковано, тоді як у «Шість сигмах» з визначення споживчих вимог починається опис принципів концепції DMAIC: Define, Measure, Analyze, Improve, Control (рус.: Визнач. Виміряй. Аналізуй. Покращуй.
3. Дефекти, в рамках концепції Lean, названі як основні джерела виробничих втрат, але методи статистичного управління для їх усунення прописані в Шесті сигмах.

Чим Lean доповнює Six Sigma:

1. «Шість сигм» описують методи усунення дефектів, але, крім дефектів, у «Бережливому управлінні» названі ще фактори очікування, транспортування, надвиробництва, наявності запасів, переміщення людей та діяльності, яка не додає цінності. Іноді практики виділяють ще використання неякісної сировини («хибна економія») та різноманіття, як наслідок неуніфікованих складових процесу.
2. «Шість сигм» не пояснює зв'язку між задоволеністю споживачів (якістю) та тривалістю процесів. Завдяки системі Lean як ключове вводиться поняття «часу».
3. Lean розширює коло завдань, яке описує «Шість сигм», додаючи усунення непродуктивної діяльності, оптимізацію робочого місця, зменшення запасів, скорочення транспортних витрат та ін.

При цьому, для обох базових систем характерна орієнтація на окремо взятий процес (на відміну від попередніх концепцій, що намагаються здійснити загальний охоплення). Цю своєрідність зберегла і синтезована концепція.

Застосування системи Lean Six Sigma у галузях

Обидві базові системи, які створили синергетичну концепцію Lean Six Sigma, – це «живі» системи. Пройшовши багаторазові «випробування» у виробничій та невиробничій сферах, концепції стали універсальними – застосовними з рівним успіхом у різних галузях. На прикладі логістики можна показати застосування комплексу «Бережливе виробництво» + «Шість сигм» у сфері послуг.

Час виконання замовлення, згідно з формулою Літтла, дорівнює обсягу незавершеного виробництва, поділеному на середню швидкість виконання роботи (кількість роботи, яку виконує один співробітник за час). Для скорочення часу виконання замовлення синтез систем Бережливе виробництво та 6 сигм у логістиці орієнтований на оптимізацію за 3-ма головними напрямками:

1. Логістичний процес – це повільний процес, що робить його дорогим. (Більше 50% повільних процесів пов'язані з втратами, що не додають вартість).
2. Швидкість послуг у логістиці знижується через значну частку незавершеного виробництва. Як наслідок – близько 90% часу робота вважається незакінченою, що знижує споживчу задоволеність.
3. Напрямок ґрунтується на принципі Парето, характерному для повільних процесів: 80% витрат стають результатом 20% дій. При виявленні та скороченні цих 20% своєчасність збільшується до 99%.

Специфіка логістики ще й у тому, що на неї припадає близько третини обсягу продажу. Обчислення показують, що 10% дефектів у логістиці на 38% збільшують час виконання замовлення та на 53% – обсяг незавершеного виробництва. Значна частина витрат відноситься до зворотної логістики. Залежно від ініціатора повернення причиною може бути:

• незадоволеність кінцевих споживачів, які реалізують гарантію повернення грошей,
• проблеми з встановленням та використанням (з подальшим поверненням шлюбу),
• ремонтні роботи, пов'язані з багаторазовими пересиланнями товару в обидві сторони,
• закінчення терміну придатності та екологічна безпека та ін.

Наприклад, в Інтернет-торгівлі США повернення електроніки та високотехнологічних продуктів за різними оцінками сягає 50-80%. Це збільшує кількість проблем у галузі, яка спочатку створювалася і налаштовувалась на пряме переміщення, без масштабного зворотного потоку, і яка не була готова до ведення зворотної бухгалтерії, утилізації товару та ін.

Зі сказаного вище, що зворотний потік слід налаштовувати так само ретельно, як і прямий, одночасно скорочуючи кількість операцій, що не додають вартості. У цьому можуть допомогти, наприклад, комп'ютерні програми, які були б сумісні з системами інформації всіх відділів і дозволяли б формувати групові замовлення, сортуючи їх за термінами постачання, видами продукції, пріоритетами тощо. Загальні завдання при цьому залишаються такими ж, як і виробництві продукції – зниження варіабельності на вході, зменшення числа перемикань між завданнями, стандартизація платформи всередині циклу із збереженням асортименту, що задовольняє потреби клієнта та ін.

Логістика є частим випадком застосування концепцій «Бережливе виробництво» та «Шість сигм» у сфері послуг, але ілюструє загальні особливості застосування системи.

Ефективність Lean Six Sigma у цифрах

Впровадження Lean Six Sigma відбивається як на економічному зростанні, так і на покращенні атмосфери всередині колективу, що, зрештою, теж відбивається на економіці – виникає культура злагодженої роботи в команді, швидкий обмін інформацією та специфічними знаннями. Через війну використання інтегрованої концепції:

• прискорює процеси на 20-70%;
• покращує якість послуг та продуктів, що випускаються на 20-40%;
• підвищує загальну ефективність на 10-30% (порівняно з відокремленим використанням однієї з базових систем).

Часто використання концепції стикається з великими труднощами, ніж очікувалося. Спрацьовує «людський чинник», виникають внутрішні протиріччя вимогах, статистичний процес стає самоціллю, а чи не методом виявлення дефектів.

У числі поширених помилок згадують і перевантаженість поставленими собі завданнями, коли, наприклад, на 100 виявлених потреб клієнтів припадає 100 технічних перетворень. Але цей, здавалося б, «підйомний» обсяг передбачає планування і регулювання близько 10 тисяч взаємозв'язків, що помітно ускладнює використання. У таких випадках радять не перетворювати відразу все, а зосередиться на критичних для клієнта потребах, відібраних за допомогою переліку пріоритетів.

Чи не втратите.Підпишіться та отримайте посилання на статтю собі на пошту.

У всі часи керівники компаній замислювалися над тим, як покращити роботу своєї організації. Були радикальні методи управління, але поступово вимирають. Ідеальними вважаються ліберальні методи управління, але вони хороші у невеликих компаніях. Коли в компанії працюють тисячі, десятки тисяч співробітників, неймовірно складно знаходити до кожного співробітника індивідуальний підхід, потрібна комплексна філософія.

Шість сигм (six sigma) розглядається як методологія, як і філософія, як і набір інструментів вдосконалення роботи. Може впроваджуватись у організації різних напрямів - від медичних до транснаціональних корпорацій.

Шість сигм- Концепція управління виробництвом, заснована на впровадженні покращень, виходячи з вимірюваності будь-яких даних. Концепція шести сигм була розроблена в 1986 Біллом Смітом, співробітником Motorola, і знайшла широке застосування в багатьох сферах бізнесу. У середині 1990-х генеральний директор General Electric Джек Уелч застосував цю стратегію, і вона стала всесвітньо відомою. У 2000-ті роки набуло широкого застосування спільного об'єднання концепції шести сигм і . Обидві концепції є переосмислення філософії».

Трохи математики

Сам термін "шість сигм" взятий саме з математичної статистики і означає стандартне відхилення випадкової величини середнього значення. Стандартна величина характеризується двома параметрами – середнім значенням (мю) та стандартним відхиленням (інша назва – середньоквадратичне відхилення – сигма).

Для прикладу візьмемо параметр «Якість» як (вибачте за тавтологію) випадкової величини. Отже, хочемо оцінити можливий відсоток дефективних виробів під час виробництва. Для цього встановимо нижню та верхню межі допуску параметра «Якість». Чим більше значення сигми, тим менше відсоток ідеальних виробів. Щоб підвищити відсоток ідеальних виробів, потрібно зменшити значення сигми, а щоб зменшити, потрібно просто збільшити кількість сигм.

Встановлення шести сигм у полі допуску означатиме, що у нас буде 3,4 дефектних вироби на один мільйон або 99,99966% ідеальних виробів. Суть концепції у цьому, що застосування інструментів управління процесами дозволить знизити значення стандартного відхилення.

Базові принципи концепції шести сигм

• Ключові показники ефективності (KPI) мають бути вимірюваними. Якщо процеси можна виміряти, то їх можна контролювати, а тому поліпшити
• Необхідно постійно прагнути до того, щоб усі процеси на виробництві були передбачуваними
• Задоволення споживача. Вони є індикаторами якості продукції. Скільки б не коштувала продукція, споживач чекає на її високу якість, швидку доставку, відмінне обслуговування
• Інтерес до клієнта має бути щирим. Клієнт відчуває нещирість
• Керувати компанією варто лише на основі даних та фактів, а не чуток та домислів
• Випереджувальне керування. Краще виділити гроші на профілактику, аніж потім на відновлення іміджу компанії
• Прагнення до досконалості
• Налагодження командної роботи та залучення персоналу. Працівник має бути зацікавлений у результатах. Зацікавлений співробітник приносить значну допомогу у розвитку компанії
• Визначення та аналіз причин дефектів
• Подальший контроль за процесом

Якщо компанія впровадила концепції шести сигм, вона тепер може дуже гармонійно скористатися різним інструментарієм. Це може бути діаграма , деревоподібна діаграма, .

Методологія шести сигм

В основі шести сигм як методології знаходяться три взаємопов'язані елементи:

• управління процесами
• покращення вже існуючих процесів
• проектування нових процесів

Як відбувається поліпшення процесів? Для цього застосовується п'ять кроків та називаються методом DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control).

1. Define- Визначте основні проблеми в процесі. Формується команда, яка наділяється повноваженнями та визначається зона її відповідальності.
2. Measure- Збираються всі дані. Висловлюються попередні припущення.
3. Analyze- Перевіряються всі припущення, з'ясовуються справжні причини відхилень і проблем.
4. Improve- Розробляються поліпшення та проводиться їх впровадження.
5. Control– стандартизація та документування; постійний контроль з їхньої основі.

Сім ступенів володіння шістьма сигмами

Цим самим командам, які формуються керівництвом компанії, надаються свої звання. Усього існує сім звань.

• Керівництво. Це власники бізнесу.
• Чемпіон. Член найвищого керівництва компанії. Саме він і має ухвалити рішення про запуск проекту шести сигм.
• Чорний пояс. Експерт у галузі шести сигм. Займається навчанням та керівництвом команди. Несе повну відповідальність за результати.
• Зелений пояс. Ця людина працює під проводом чорного поясу. Аналізує та вирішує завдання.
• Жовтий пояс.Відповідає за невеликих завдань.
• Білий пояс.Відповідає реалізацію простих завдань.

У сучасному світі концепція шести сигм стала дуже популярною. Популярність будь-якої концепції залежить від кількості та масштабності компаній, які її впроваджують. Тому, коли її впровадила компанія General Electric, підтягнулися й інші компанії. Західні компанії беруть багато японських і намагаються вдосконалити їх концепції під західний менталітет. Шість сигм - чи не перша спроба на цій ниві.

А що ви думаєте про концепцію шести сигм? Залишайте свої думки у коментарях.

Сучасна світова фінансова криза і економічний спад, що послідував за нею, змінили умови функціонування бізнесу. Компанії змушені перебудовувати свою роботу через брак фінансових ресурсів та зміни структури попиту. У реаліях, що змінилися, для керівників бізнесу стають критичними питання зниження витрат, утримання клієнтів, підвищення швидкості реагування на мінливі зовнішні умови. Водночас важливо забезпечити готовність компанії до масштабування операцій із початком економічного зростання.

Аналіз розвитку компаній у період попереднього економічного спаду показав, що лідерами індустрій після закінчення рецесії стали організації, які зуміли досягти високої операційної ефективності. Умови, в яких компанії опинилися сьогодні, можуть розцінюватися як можливість отримання нових навичок, які були мало затребувані на етапі бурхливого економічного зростання – навичок із безперервного підвищення ефективності операційної діяльностіта зниження витрат.

Ці навички, зрештою, - єдині, які забезпечують формування та утримання довгострокових конкурентних переваг.

Компанія може переслідувати різні цілі в процесі оптимізації операційної діяльності в залежності від свого поточного становища та стратегічних завдань, що стоять:

• Досягнення лідерських позицій над ринком з допомогою створення стійких конкурентних переваг;
• Збільшення простору для реструктуризації боргів за рахунок зниження потреби в робочому капіталі та підвищення швидкості оборотності капіталу;
• збільшення вартості компанії при її продажу;
• Отримання підтримки від держави.

Крім того, підхід до оптимізації операційної діяльності може різнитися залежно від масштабу бажаних змін:

• Безперервне вдосконалення діяльності шляхом реалізації точкових проектів, що дозволяють досягти швидких результатів у короткий термін (до 1 місяця). Прикладами таких проектів можуть виступати ініціативи щодо оптимізації робочих місць (5S), поліпшення окремих операцій, які потребують радикальної перебудови процесу;
• Глибока оптимізація окремих областей з допомогою реалізації цільових програм удосконалення (від 3 до 6 місяців). У цьому підході відбувається оптимізація всього бізнес-процесу чи вдосконалення окремої функціональної області (наприклад, оптимізація системи постачання чи системи обслуговування клієнтів);
• Реалізація комплексних програм трансформації операційної діяльності (від 1 до 3 років). У разі може відбуватися як радикальне перебудова основних бізнес-процесів, і повна зміна операційної моделі компанії, спрямоване досягнення якісно нових результатів діяльності.

Незалежно від масштабу змін та їх цілей, існує перевірений та надійний інструмент, що дозволяє компаніям досягти радикального підвищення операційної ефективності та утримувати лідируючі позиції на ринку – Lean Six Sigma.

Методологія Lean Six Sigma з'явилася в результаті об'єднання методів Бережливого виробництва (Lean), основою якого є скорочення втрат та прискорення процесів, та 6 сигм (Six Sigma), основою якого є покращення якості та підвищення задоволеності клієнтів (Рис.1).

Обидва методи мають тривалу історію успішного застосування, проте саме досвід їхнього спільного використання продемонстрував досягнення найбільшого ефекту. В даний час методологія Lean Six Sigma успішно застосовується лідируючими компаніями світу у всіх секторах економічної діяльності.

Чому Lean Six Sigma?

Є кілька причин, чому компанії обирають методологію Lean Six Sigma для оптимізації своєї діяльності:

1. Впровадження Lean Six Sigma дозволяє ОДНОЧАСНО:

• прискорити процеси на 20-70%;
• Поліпшити якість продуктів та послуг на 20-40%;
• Підвищити ефективність на 10-30%
• Значно підвищити задоволеність споживачів

2. Навчання методам Lean Six Sigma дозволяє:

• Ефективно залучити співробітників компанії до процесу оптимізації діяльності та значно підвищити їх продуктивність;
• прищепити культуру командної роботи та навичок обміну інформацією та знаннями;
• Організувати процес постійного вдосконалення всіх рівнях компанії.

Lean у методології Perform – комплексна система, спрямована на підвищення задоволеності клієнтів та ефективності роботи команд.

Основні вигоди для компанії – зростання ефективності та конкурентоспроможності

• Підвищення ефективності на 20% (у середньому), зокрема. за рахунок продуктивності
• Підвищення якості послуг та зростання задоволеності клієнтів
• Посилення командної роботи, підвищення ініціативності та залучення персоналу
• Розвиток та професійне зростання персоналу
• Додаткове підвищення ефективності бізнесу на 5-6% щорічно

Наради біля дошки сприяють сфокусованому обговоренню навантаження співробітників та безперервному вдосконаленню

Дошки візуалізації виконують роль «дешбордів», які відбивають ефективність роботи команди, зокрема. якісні та кількісні КПЕ

Ключові блоки візуалізації.:

• Індивідуальна та командна продуктивність
• Проблеми та Ідеї
• Новини
• Командний розділ

Нарада біля дошки– сфокусована дискусія, що створює єдиний інформаційний простір для інтерактивного обговорення результатів роботи та можливостей щодо підвищення ефективності

• Проводяться командою на регулярній основі
• Усі учасники команди беруть активну участь у нараді, дотримується ротація модераторів.
• Тривалість – від 15 до 30 хвилин
• Мотивує та заряджає команду

Кайдзен-сесія– інструмент для структурованого вирішення складних крос-функціональних завдань та генерації ідей – структурований мозковий штурм, спрямований на вироблення рішень з існуючих проблем, а також виявлення нових прихованих проблем. Характеризується строгою послідовністю дій та широким спектром використовуваних інструментів, контроль ходу сесії здійснюється провідним.

Концепція LEAN Production

Концепцію LEAN Production («ощадливе виробництво») сформували у Toyota у 1950–ті. У шістдесяті Toyota з тріумфом увірвалася на авторинок: японські машини виявилися і кращими, і дешевшими за американські. Тоді концепцією LEAN зацікавилися і в інших галузях: енергетиці та торгівлі, послугах та охороні здоров'я, армії, а пізніше і в ІТ.

Суть LEAN – робити все можливе, щоб дійсно зрозуміти вимоги клієнта та поступово прибрати все зайве, що не несе для нього цінності. Тобто зробити так:

Lean IT (ощадливі ІТ)

Lean IT (ощадливі ІТ) - це бізнес-концепція, яка стосовно роботи ІТ-департаменту успадкувала суворий Lean-підхід (концепція управління виробничим циклом підприємства, заснована на постійному прагненні усунення всіх видів втрат). Її мета полягає в тому, щоб виконувати більші обсяги роботи з меншими витратами, проте за умови, що вигоди, отримані від застосування Lean IT, будуть не меншими, ніж раніше. Однак, якщо вигоди від впровадження ощадливої ​​практики розробки очевидні, чому ІТ-відділи настільки перевантажені нею, що навіть не відповідають на запити бізнес-підрозділів з приводу впровадження цифрових процесів?

Проблема в очікуваннях. Справа в тому, що після впровадження Lean IT керівництво ІТ-департаментів хоче бачити негайну віддачу, воно буквально зациклюється на цьому, наділяючи методологію чудодійними можливостями. У результаті команда, відповідальна за використання Lean IT, починає поспішати, і це починає позначатися на якості: процеси виявляються недбало автоматизованими або передаються стороннім постачальникам послуг без належного контролю за якістю. Багато ІТ-відділів не приділяють достатньої уваги навчанню ІТ-персоналу, тому автоматизовані процеси часто виходять з ладу або в компанії, або в аутсорсера. Таким чином, замість співпраці з бізнес-відділами, ІТ-персоналу доводиться періодично доопрацьовувати «автоматизовані» процеси, що не залишає їм часу для роботи над такими дійсно важливими проектами, як цифрова трансформація.

Як підійти до Lean IT з правильного боку?

Перше, що потрібно мати на увазі: ІТ-команді не слід поспішати з використанням Lean IT, інакше це призведе до технологічних збоїв. Спочатку необхідно створити належну номенклатуру технологічних сервісів з описом схеми застосування кожному за них. Ось що в ній має бути:

• деталізована схема введення сервісу в експлуатацію, що необхідно для його підтримки на початковому етапі та наприкінці життєвого циклу;
• список задіяного технічного персоналу та його управлінські ролі;
• вимоги до постачальників послуг;
• планування життєвого циклу; контроль якості;
• взаємозв'язок коїться з іншими відділами.

Також слід мати на увазі, що відмінність від методики Lean на виробництві, яка націлена на скорочення всіх видів витрат, Lean IT у софтверній галузі має підлаштовуватися під швидкість розвитку технології та мінливість потреб бізнесу. Це ключова відмінність Lean IT від Lean на виробництві - останнє має набагато статичніший характер, тому основні зміни в ньому можна запланувати заздалегідь. Розраховуючи на використання Lean IT, варто враховувати вплив зовнішніх факторів і особливо проривних цифрових технологій - все це вимагає надання бізнес-процесам цифрового вигляду і ця робота має бути проведена силами ІТ-відділу.

Таким чином, для успішного впровадження Lean IT необхідна впевнена пристосовність до бізнес-процесів, що змінюються - навіть незначний поворот у бізнес-стратегії вимагає від ІТ-фахівців оперативного внесення змін або додавання нової технології. Щоб бути в змозі реагувати на ці зміни, ІТ-відділу необхідно вдатися до динамічного управління буфером (Dynamic Buffer Management, DBM) - це ще один напрацювання з промислового Lean, але в ІТ вона допоможе налагодити управління послугами, якими ІТ-відділи повинні керувати або створювати. ІТ-служби завжди мають ресурси і передовий досвід для оптимізації робочих процесів, важливо лише зайняти реалістичну позицію з погляду поточних темпів цифрових інновацій.

Концепція 6 Sigma

Концепція 6 Sigma була розроблена компанією Motorola у 1980-х з метою зниження відхилень у процесах виробництва електронних компонентів. В основі назви проекту – грецька літера "сигма", якою позначається статистичне поняття середньоквадратичного відхилення.

В умовах нестабільної та мінливої ​​економічної ситуації все більше уваги привертають методи управління, у тому числі виробництвом, спрямовані на подолання кризових явищ та підвищення ефективності підприємств за рахунок внутрішнього ресурсу. Серед передових підходів, спрямованих на покращення показників діяльності будь-якого підприємства, виділяється концепція «Бережливого виробництва» (або Lean-система). Впровадження принципів Lean-системи дозволяє вивести будь-яку компанію на якісно вищий рівень: вона допомагає знайти шляхи для оптимізації бізнес-процесів за рахунок виключення втрат та неефективних операцій на всіх етапах виробничого процесу, виявити джерела для подальшого зростання.

Lean Six Sigma- інтегрована концепція, що поєднує найбільш популярні в 90-ті роки минулого століття концепції управління якістю: концепцію « Бережливе виробництво» (Lean manufacturing), сфокусовану на усуненні втрат та непродуктивних витрат, та концепцію «Шість сигм» (Six Sigma), націлену на зниження варіабельності процесів та стабілізації характеристик продукції.

Модель "Лін Шість Сігма" - це комбінація двох популярних за кордоном підходів. Центральна тема Лін концепції - цінність для споживача. Її родоначальником стала японська корпорація Toyota, де ще в середині минулого століття були сформовані методи ощадливого виробництва (lean manufacturing). В рамках моделі Лін всяка діяльність класифікується на операції та процеси, що додають цінність чи нейтральні. Перша група розвивається, друга розглядається як втрати та усувається. Популярні рішення Лін - це, наприклад, 5S (п'ять простих кроків до створення якісного робочого середовища для підвищення продуктивності праці), канбан (система, побудована за принципом "точно в термін", тобто з мінімальними складськими запасами), кайдзен (націленість на постійне вдосконалення кожному з етапів створення цінності), TPM (загальний догляд устаткування).

Концепція Lean Six Sigma має широку сферу застосування та може використовуватися будь-якими підприємствами, незалежно від розміру та сфери діяльності.

Період формування концепцій «Шість сигм» та «Бережливе виробництво» припадає на середину 80-х років минулого сторіччя. На той час у сфері виробництва було встановлено найвищі вимоги до якості продукції та економії ресурсів. Концепція "Бережливе виробництво" створювалася як методологія оптимізації витрат в автомобільній промисловості. Концепція «Шість сигм» зобов'язана своїм народженням програмі боротьби з дефектами готової продукції шляхом зниження варіабельності при виробництві напівпровідників. Цілком природно, що піонерами у застосуванні цих концепцій були виробничі підприємства. Етапи розвитку концепцій «Шість сигм» та «Бережливе виробництво» повторюють етапи розвитку стандартів на системи управління якістю (СМЯ). Прародителями найпопулярніших стандартів на СМЯ ISO серії 9000 були стандарти, що містять вимоги до забезпечення якості для військової промисловості, пізніше - для автомобілебудування та машинобудування.

"Шість Сігма" - це методологія оптимізації процесів, що спирається на математичні моделі. Її сформували у компанії Motorola, але широку популярність вона отримала після адаптації для General Electric. Назва походить від статистичного поняття середньоквадратичного відхилення, яке позначається грецькою буквою σ - сигма. Зрілість виробничого процесу оцінюється у вигляді розрахунку виходу бездефектної продукції. Чим показник менший, тим стабільніше виробництво. Вважається, що найвищий рівень «Шість Сігма» дає не більше 3,4 випадків шлюбу на мільйон операцій.

Якийсь час концепція Лін та методика «Шість Сігма», розвиваючись паралельно, конкурували один з одним, знаходячи своїх прихильників та противників. Багато компаній використовують комплексний варіант «Лін Шість Сігма». Адже інтегроване рішення дозволяє отримати економічний ефект як за рахунок зниження втрат, так і завдяки побудові стабільних та контрольованих процесів.

Початок 90-х років минулого століття можна охарактеризувати як час активного використання стандартів на системи управління та концепцій «Шість сигм» та «Бережливе виробництво» у нетрадиційних для них сферах. Все наростаюча конкуренція підштовхувала виробників послуг та інтелектуальної продукції, державні та громадські організації до пошуку нових шляхів підтримки та підвищення попиту. З погляду консультантів перспективи адаптації стандартів і концепцій управління якістю до потреб підприємств у цих сферах були надзвичайно широкими. Наприклад, нині у сфері послуг виробляється 80% валового національного продукту. Пройшовши багаторазову апробацію на підприємствах як виробничої, так і невиробничої сфер, концепції «Шість сигм» та «Бережливе виробництво» набули універсальності. В результаті назва "Lean manufacturing" - "Обережне виробництво" - трансформувалося в "Lean" - "Обережне управління". До середини 90-х концепції «Шість сигм» та «Бережливе управління» стали одними з найбільш затребуваних напрямів консалтингового бізнесу в управлінні якістю.

Співвідношення «числа успішних впроваджень» до «загальної кількості впроваджень» у них вище порівняно з іншими методами та концепціями управління якістю. Крім суб'єктивних чинників успіху, зумовлених стараннями навчальних центрів та консалтингових фірм, є й низка об'єктивних факторів. Що стосується концепції «Шість сигм» серед чинників успіху виділяється найсуттєвіший - висока організованість. Висока організованість - це одна з найбільш відмінних рис американського бізнесу, яка виражається в наступному:

• вся діяльність проводиться в рамках проектів, кожен з яких має встановлені цілі, терміни, бюджет, розподіл відповідальності та повноважень, вимоги до визначення ризиків, ведення записів тощо;
• вимоги до знань та вмінь персоналу, задіяного у проектах, чітко визначені та класифіковані за категоріями («чорний пояс», «зелений пояс» тощо);
• хід кожного проекту регулярно відстежується за допомогою встановленої системи вимірюваних показників – «метрик».

Існує кілька факторів успіху концепції "Шість сигм". Процедуру її впровадження сформульовано у Довіднику американського інженера з якості як «визначення, вибір та виконання проектів». Найбільша увага при цьому приділяється вибору проектів, що має бути обґрунтований як з точки зору найбільшої економічної доцільності, так і з точки зору можливості виконання на практиці. Цікаво відзначити, що фахівець, який має «чорний пояс», незважаючи на найманий характер своєї праці, має всі переваги зовнішнього консультанта, а саме:

• він незалежний і може виносити неупереджені оцінки та судження;
• він не сприймається колегами як «один із нас», до його думки прислухаються як до думки експерта у питаннях покращення якості;
• репутація та подальша кар'єра спеціаліста категорії «чорний пояс» повністю визначається успіхом реалізованих ним у рамках концепції «Шість сигм» проектів, чим пояснюється його високий рівень мотивації.

Фахівці, які мають «чорний пояс», можуть найматися за умов як часткової, і повної зайнятості. Для оцінки результатів їхньої діяльності встановлюються «нижня та верхня межі допуску» - за рік роботи фахівець такої категорії, найнятий на повний робочий тиждень, повинен принести підприємству економію від $500 тис. до $1 млн. Вихід за межі нижнього кордону допуску означає невідповідність кваліфікації, перевищення верхньої межі малоймовірно. Концепція «Бережливе управління», яка вперше сформувалася на японських підприємствах, має інші фактори успіху. Висока організованість є не фактором досягнення успіху, а одержуваним результатом. Висока організованість процесів (як основних, так і допоміжних), що досягається, дозволяє підприємству заощадити значний обсяг ресурсів. Крім того, що концепція «Бережливе управління» має на увазі принципово нові підходи до культури менеджменту та організації підприємства, вона також пропонує набір інструментів, що дозволяють здешевлювати та прискорювати процеси. Основні інструменти вже добре відомі фахівцям з якості: точно вчасно (just in time), 5S, кайдзен (концепція безперервного поліпшення), управління потоком створення цінностей (value stream management), поке-йоку (метод захисту від помилок) та ін. У списку фахівці-практики виділяють «управління потоком створення цінностей» як один з найбільш результативних інструментів у досягненні цілей концепції «Бережливе управління».

Концепцію «Шість сигм», що має американське коріння, ріднить з японською концепцією «Бережливе управління» взаємний інтерес до окремо взятого процесу. Це істотно відрізняє їх від багатьох «маститих попередників», орієнтованих на загальне охоплення, і ріднить із концепціями нового покоління, такими як «реінжиніринг бізнес-процесів». Концепції «Шість сигм» та «Бережливе управління» ідеально доповнюють одна одну.

Концепція «Бережливе управління» не встановлює вимог до форми реалізації концепції та необхідної для цього інфраструктури. Тому успіх «Бережливого управління» багато в чому залежить від ініціативності та організаторських здібностей менеджерів, проте при зміні менеджерів все може зруйнуватися. Концепції «Бережливе управління» бракує формалізованих зобов'язань з боку вищого керівництва, формалізованого навчання, запланованого виділення ресурсів, відстеження успіху з ухваленням коригуючих дій тощо.

Концепція «Обережне управління» мало сфокусована на запитах споживачів. Їхнє задоволення безпосередньо не пов'язане з її основною метою - усуненням втрат та непродуктивних витрат. У концепції «Шість сигм» фокус на споживачів - ключовий елемент. Це підтверджується тим, що всі основні метрики цієї концепції побудовані на відстеження взаємозв'язку параметрів процесу та характеристик продукції зі специфікаціями, встановленими споживачами. Ключовий принцип концепції «Шість сигм» DMAIC починається з визначення вимог споживачів: Define – визначай, Measure – вимірювай, Analyze – аналізуй, Improve – покращуй, Control – керуй.

У концепції «Бережливе управління» дефекти та невідповідності визнаються одним із основних джерел втрат на підприємстві. У той самий час у ній розглядаються методи статистичного управління процесами усунення втрат. Концепція «Бережливе управління» не орієнтована на пошук джерел варіабельності процесів та шляхів зниження варіабельності, що є одним із основних елементів концепції «Шість сигм».

Дефекти - головна мета концепції «Шість сигм» - є одним із багатьох видів втрат на підприємствах. У класичній теорії концепції «Бережливе управління» виділено сім видів втрат: надвиробництво, очікування, транспортування, діяльність, що не додає цінності, наявність запасів, переміщення людей, виробництво дефектів. Багато авторів виділяють додаткові види втрат. Наприклад, «хибна економія», що полягає у використанні дешевої та неякісної сировини та матеріалів, «різноманітність» як результат застосування неуніфікованих елементів у процесах.

У концепції «Шість сигм» не проводяться паралелі між якістю та задоволеністю споживачів, з одного боку, та тривалістю та швидкістю виконання процесів, з іншого. У той самий час тривалість процесу безпосередньо пов'язані з задоволеністю споживачів під час надання послуг, а процесів виробництва - із замороженими засобами як запасів, що у режимі очікування. У концепції "Бережливе управління" аналіз часу як одного з основних ресурсів процесу є ключовим напрямком.

Набір інструментів концепції «Шість сигм» обмежує можливий крут задач. Поліпшення процесу в рамках методології «Шість сигм» проводиться переважно шляхом зниження варіабельності процесів статистичними методами та перепроектування процесів з використанням методу DFSS (Design for Six Sigma – проектування для концепції «Шість сигм»). У методології «Шість сигм» упускаються такі можливості для поліпшення процесу, як скорочення непродуктивної діяльності, зниження часу очікування, зменшення запасів і транспортних витрат, оптимізація робочих місць та ін.

Заповнення описаних вище «прогалин» у рамках інтегрованої концепції Lean Six Sigma наведено в таблиці

З цієї таблиці видно, що у концепції Lean Six Sigma відповіді питанням «як організувати діяльність?» взяті з концепції "Шість сигм", а на питання "що робити?" - В основному, з концепції «Бережливе управління». При цьому концепція Lean Six Sigma використовує об'єднаний набір вимірюваних показників (метрик) та об'єднаний набір методів та інструментів реалізації вдосконалення. Нижче наведено приклад набору методів та інструментів, що використовуються в концепції Lean Six Sigma.

Практика використання концепції Lean Six Sigma на західних підприємствах дозволяє власними силами в короткий термін (близько року) досягти результатів:

• зниження собівартості продукції та послуг на 30-60%;
• скорочення часу надання послуг до 50%;
• скорочення кількості дефектної продукції приблизно 2 разу;
• підвищення без додаткових витрат обсягу виконаних робіт до 20%;
• зниження вартості проектних робіт на 30–40%;
• скорочення часу виконання проектів до 70%.

Графічне порівняння результатів діяльності підприємства з використанням інтегрованої концепції «Шість сигм» + «Бережливе управління» з результатами концепцій «Шість сигм» та «Бережливе управління», що застосовуються окремо, наведено на малюнку.

Є дві основні ознаки, які свідчать про наявність утрат у процесах. Перша ознака - будь-які зміни, що відбуваються на підприємстві, наприклад, збільшення чи зменшення обсягів виробництва, розширення асортименту, організаційні зміни, інновації тощо. Друга ознака - недостатнє документування процесів та непорозуміння сутності процесів співробітниками, залученими до процесу.

Перш ніж відповідати на запитання "чи це працюватиме?", варто розглянути приклад, коли не «заробив» один із семи простих інструментів якості – метод стратифікації даних. Після семінару в одній із консалтингових фірм спеціаліст підприємства вирішив проаналізувати накопичені дані про дефекти.

Дефекти для підприємства виявлялися методами:

• методом акустичної емісії,
• ультразвуковим контролем,
• вихрострумовим методом,
• магнітопорошковим та ін.

На підприємстві немає класифікації видів дефектів, які можна було пов'язати з причинами виникнення дефектів. Масив даних був розшарований методами виявлення дефектів і потім проведено аналіз даних за весь період. Такий аналіз результатів не дав, провести інший аналіз природа даних не дозволяла. У результаті статистичні методи були забуті, а боротьба зі шлюбом вилилася у збільшення штрафів.

Щоб почати проекти з покращення, не потрібно знати досконало весь набір інструментів і метрик Lean Six Sigma. Принцип 20/80 справедливий щодо затребуваності знань фахівців категорії «чорний пояс». При реалізації 80% проектів використовують менше 20% вивчених цими фахівцями інструментів. Складність застосування концепції Lean Six Sigma у простоті окремих її елементів. Більшість проблем пов'язані з неправильним збором і підготовкою даних, як і описаному прикладі. Існує кілька основних принципів, що супроводжують успіх як у застосуванні простих статистичних методів, так і при реалізації концепції Lean Six Sigma:

• зацікавленість керівництва;
• виділення ресурсів;
• досвід успішних проектів.

При реалізації концепції Lean Six Sigma до ресурсів відносять оплачений час персоналу, витрати на його навчання та придбання коштів, необхідних для підготовки та виконання проектів. Керівництво має отримати обсяг знань, необхідний контролю та управління цією діяльністю. Калькуляцію необхідних годин навчання та витрат робочого часу на реалізацію проектів можна знайти у будь-якому підручнику за концепцією «Шість сигм». Лідер проекту повинен мати практичний досвід участі у успішних проектах щодо покращення. При всій важливості навчання досвід участі в одному успішному проекті варто вивчення десятків прикладів з практики.