Конкурентні стратегії включають. Конкурентна стратегія підприємства та її значення у діяльності організації

Конкурентна стратегія – це прагнення компанії зайняти конкурентну ринкову позицію у галузі – тобто на головній арені, де борються суперники. Конкурентна стратегія спрямована на те, щоб досягти стійкої та вигідної позиції, що дозволяє компанії протистояти натиску тих сил, які визначають конкурентну боротьбу у галузі шляхом зміцнення конкурентних переваг перед суперниками на ринку.

Як вибрати стратегію? Прибутковість галузі- одне із важливих чинників, визначальних вибір конкурентної стратегії. Другою центральною проблемою у виборі конкурентної стратегії є позиціонування компанії у межах тієї чи іншої галузі. Залежно від її позиціонування стосовно інших учасників ринку її доходи будуть вищими або нижчими за середній рівень у галузі. Компанія, яка зайняла сприятливу позицію, отримуватиме високий прибуток, навіть якщо галузева структура виявиться несприятливою, а середні показники прибутковості через цю обставину будуть невисокими. Основою ефективної діяльності компанії у довгостроковій перспективі є стійка конкурентна перевага. І хоча в кожної компанії в порівнянні з конкурентами знайдеться велика кількість сильних і слабких сторін, вони можуть мати, як правило, лише два види конкурентних переваг: низькі витрати і диференціацію продукту.

Два основних типи конкурентних переваг у поєднанні з тією сферою діяльності, в якій компанія намагається досягти цих переваг, дозволяють їй виробити три найбільш загальні конкурентні стратегії, за допомогою яких можна досягти рівня ефективності, що перевищує середні показники в індустрії: лідерство в мінімізації витрат, диференціація та фокусування. Стратегія фокусування має два різновиди: фокусування на витратах та фокусування на диференціації. Ці три стратегії представлені на рис. 1.

Малюнок 1.

Головне, що слід зрозуміти щодо найбільш загальних стратегій-це те, що кожна з цих стратегій по суті своїй орієнтована на отримання певних конкурентних переваг і, щоб домогтися цих переваг, компанія повинна зробити вибір, тобто вирішити, якого саме типу конкурентні переваги їй необхідні і в якому масштабі компанія добиватиметься цих переваг. Бути «усім всім» не можна- це стратегічний рецепт посередньої і малоефективної діяльності; часто це означає, що у компанії відсутні будь-які конкурентні переваги.

Мінімізація витрат

Мабуть, із трьох найбільш загальних стратегій мінімізація витрат є очевидною і зрозумілою. У рамках цієї стратегії компанія має на меті налагодити маловитратне виробництво товарів галузі. Зазвичай така компанія має широку сферу діяльності: компанія обслуговує кілька сегментів індустрії, при цьому захоплюючи по можливості і суміжні галузі. Найчастіше саме така широка сфера діяльності і дозволяє компанії досягти лідерства в мінімізації витрат. Джерела переваг у сфері витрат може бути дуже різноманітні, вони варіюють залежно від типу галузі. Це можуть бути підвищення ефективності за рахунок економії на масштабі, власних патентованих технологій, особливих прав доступу до джерел сировини, а також багато інших факторів. Наприклад, у виробництві телевізорів лідерство у скороченні витрат передбачає виробництво кінескопів оптимального розміру, недорогий дизайн, автоматичне складання та глобальний масштаб виробництва, за рахунок яких фінансуються дослідження та розробки. Якщо компанія надає охоронні послуги, переваги у витратах створюються за рахунок низьких накладних витрат, надлишку дешевої робочої сили, а також ефективних програм навчання, необхідних через високу плинність кадрів у цій сфері. Статус виробника маловитратного продукту передбачає не просто отримання вигоди на основі «кривої навчання». Такі виробники повинні постійно шукати нові джерела переваг у галузі витрат та отримувати з них максимальну вигоду.

Якщо компанії вдалося досягти безумовного лідерства щодо скорочення витрат і утримувати цю перевагу протягом тривалого часу, ефективність роботи такої компанії набагато перевищить середньоринковий рівень; але за умови, що компанія зможе утримувати ціни на свої продукти на середньому для цієї індустрії рівні або на рівні трохи його перевищує. Компанія - лідер у галузі зниження витрат завдяки цій перевагі отримуватиме високі прибутки навіть за цін, порівнянних з цінами конкурентів, або за нижчих, ніж у конкурентів, цінах. Однак така компанія не повинна забувати про основи диференціації. Продукт компанії повинен оцінюватися покупцями як можна порівняти з продуктами конкурентів чи навіть цілком прийнятний, інакше компанія, навіть будучи лідером у мінімізації витрат, буде змушена значно знизити ціни на товари, щоб продажу досягли необхідних показників. І це може звести нанівець всі вигоди, одержувані з допомогою сприятливої ​​скорочення витрат позиції. Наприклад, у цю пастку потрапили компанії Texas Instruments (виробництво годинника) і Northwest Airlines (повітряні перевезення): обом компаніям вдалося істотно мінімізувати свої витрати. Але потім компанія Texas Instruments не спромоглася вирішити проблем, пов'язаних з диференціацією продуктів, і їй довелося залишити ринок. Фірма Northwest Airlines вчасно виявила проблему, і керівництво доклало певних зусиль, спрямованих на покращення маркетингу, обслуговування пасажирів та послуг з продажу квитків, щоб продукти компанії нічим не поступалися продуктам конкурентів.

Таким чином, як би компанія не покладалася на конкурентні переваги у вигляді скорочення витрат, вона все одно повинна домагатися рівності або хоча б наближеної рівності в основах диференціації своїх продуктів по відношенню до продуктів конкурентів - тільки в цьому випадку компанія зможе вийти на показники ефективності, що перевищують середньоринковий рівень. Рівність в основах диференціації дозволяє компанії - лідеру в мінімізації витрат безпосередньо переводити свою перевагу в низьких витратах у високі прибутки - причому вищі, ніж у конкурентів. Але навіть при наближеній рівності базисів диференціації низькі ціни, необхідних отримання контролю над необхідною часткою ринку, не зачіпають переваг лідера в мінімізації витрат, внаслідок чого лідер отримує вищі доходи, ніж у середньому ринку.

Логіка стратегії лідерства в мінімізації витрат зазвичай вимагає, щоб компанія стала єдиним лідером, а не просто увійшла б до групи тих, хто прагне зайняти цю позицію. Багато компаній, які відмовилися визнати цей факт, припустилися тим самим серйозної стратегічної помилки. Коли позицію лідера у мінімізації витрат є кілька кандидатів, суперництво з-поміж них стає особливо жорстоким- адже кожен, навіть найменший, фрагмент ринку починає мати вирішальне значення. І поки одна з компаній не займе позицію лідера, «переконавши» тим самим решту конкурентів змінити стратегію, наслідки цієї боротьби для прибутковості (а також і для структури індустрії в довгостроковій перспективі) можуть стати дуже згубними, і саме так було з кількома підприємствами нафтохімічної промисловості. Таким чином, стратегія лідерства в мінімізації витрат в основному базується на пріоритетному праві володіння певною перевагою - і компанія змушена відмовитися від цього права, якщо тільки в якийсь момент вона не отримає можливості радикально змінити своє становище щодо витрат завдяки великим технологічним досягненням.

Диференціація

Другий з найбільш загальних стратегій конкуренції є стратегія диференціації, яка полягає в тому, що компанія намагається зайняти унікальне становище в тій чи іншій індустрії, надаючи продукту такі характеристики, які будуть гідно оцінені великою кількістю покупців. Таких характеристик чи атрибутів може бути один чи кілька – головне, щоб вони були справді важливими для покупців.

І тут компанія, чиї продукти завдяки цим атрибутам задовольняють певні потреби покупців, позиціонує себе певним унікальним чином, і нагородою за цю унікальність стає готовність покупців платити високі ціни продукції компанії.

Методи диференціації від галузі до галузі. В основі диференціації можуть бути унікальні властивості самого продукту, особливості реалізації, особливі маркетингові підходи, а також найрізноманітніші інші фактори. Наприклад, у виробництві будівельного обладнання диференціація продукції компанії Caterpillar базується на тривалому терміні служби машин, технічному обслуговуванні, доступності запчастин та чудовій дилерській мережі. У парфумерно-косметичній промисловості основою диференціації найчастіше буває імідж продукту та його розміщення на прилавках універмагів.

Компанія, яка зможе певним чином диференціювати продукцію та підтримувати обраний напрямок протягом тривалого періоду, працюватиме більш ефективно, ніж у середньому компанії даної галузі - але тільки в тому випадку, якщо націнки на товари компанії перевищують додаткові витрати на диференціацію, тобто на те зробити продукт унікальним. Компанія, яка вибирає стратегію диференціації, повинна, таким чином, постійно шукати нові способи диференціації - такі, за допомогою яких можна отримувати прибутки, що перевищують витрати на саму диференціацію. Але компанія, що йде шляхом диференціації, не повинна забувати і про витрати: будь-які, навіть найвищі націнки не приведуть ні до чого, якщо компанія займатиме не вигідну з витрат позицію. Таким чином, якщо компанія вибирає як стратегію диференціацію, вона повинна прагнути до рівності або наближеної рівності витрат щодо своїх конкурентів, скорочуючи витрати у всіх галузях, які не мають прямого відношення до обраного напряму диференціації.

Логіка стратегії диференціації вимагає, щоб компанія в основу диференціації закладала такі атрибути продукту, які відрізняли б його від продукту компаній-конкурентів. Якщо компанія хоче, щоб за її товари платили високу ціну, вона має бути справді унікальною або сприйматися покупцями як унікальна. Але на відміну від стратегії лідерства у витратах реалізація стратегії диференціації не вимагає наявності у галузі лише одного лідера - у цьому випадку тут може бути кілька компаній, які успішно реалізують стратегію диференціації, але за умови, що товари в даній галузі мають кілька параметрів, які особливо цінуються покупцями.

Фокусування

Третя загальна стратегія конкуренції – це стратегія фокусування. Ця стратегія відрізняється від інших: вона заснована на виборі вузької сфери конкуренції у межах тієї чи іншої галузі. Компанія, яка обрала стратегію фокусування, вибирає певний сегмент або групу сегментів галузі та спрямовує свою діяльність на обслуговування виключно даного сегмента або сегментів. Оптимізуючи свою стратегію відповідно до цільових сегментів, компанія намагається отримати певні конкурентні переваги саме в цих сегментах, хоча загальних конкурентних переваг у рамках усієї галузі вона не може мати.

Стратегія фокусування існує у двох різновидах. Фокусування на витратах - це стратегія, коли компанія, працюючи у своєму цільовому сегменті, намагається отримати перевагу з допомогою низьких витрат. Під час фокусування на диференціації компанія здійснює диференціацію у своєму цільовому сегменті. Обидва варіанти стратегії ґрунтуються на тих ознаках, які відрізняють обраний цільовий сегмент від інших сегментів цієї галузі. Цільовий сегмент, швидше за все, об'єднує як клієнтів з особливими потребами, так і системи виробництва та реалізації, що задовольняють їх якнайкраще і відрізняються на цій підставі від прийнятих у галузі стандартів. При фокусуванні на витратах компанія звертає на свою користь відмінності в їх структурі у різних секторах галузі, тоді як при фокусуванні на диференціації компанія отримує вигоду за рахунок того, що у певних сегментах ринку існують спеціальні групи покупців із особливими потребами. Існування таких відмінностей у структурі витрат і споживчого попиту передбачає, що ці сегменти погано обслуговуються конкурентами, мають широку спеціалізацію, -- такі підприємства обслуговують ці спеціальні сегменти на рівних підставах з іншими. І тут компанія, обрала стратегію фокусування, отримує конкурентні переваги, повністю зосередивши свою роботу цьому сегменті. Неважливо, це буде вузький або широкий сегмент: сутність стратегії фокусування полягає в тому, що компанія отримує дохід за рахунок тих особливостей даного сегмента, які відрізняють його від інших секторів індустрії. Вузька спеціалізація сама по собі недостатня для того, щоб компанія досягла показників ефективності, які будуть вищими за середньоринкові.

Розглянемо приклад компанії Hammermill Paper. Робота цієї компанії є чудовим зразком реалізації стратегії фокусування: компанія обрала стратегію, що базується на відмінностях у виробничому процесі, а потім оптимізувала своє виробництво відповідно до обраного цільового сегменту. Фірма Hammermill дедалі більше рухається у бік випуску щодо невеликих партій високоякісного паперу для специфічних цілей, тоді як великі компанії, чиє обладнання налаштоване на випуск великих партій, зазнали б значних збитків, випускаючи такий продукт. Обладнання Hammermill більше підходить для випуску невеликих партій товару та частого переналаштування під певні параметри продукту.

Компанія, яка обрала фокусування як конкурентної стратегії, має істотну перевагу перед конкурентами з широкою спеціалізацією, саме: така компанія може вибирати напрям оптимізації - диференціацію чи скорочення витрат. Наприклад, можливо, що конкуренти недостатньо добре обслуговують той чи інший сегмент ринку, не задовольняючи потреб покупців у даному секторі, і тоді перед компанією відкриваються чудові можливості для фокусування на диференціації. З іншого боку, конкуренти з широкою спеціалізацією, швидше за все, витрачають надто багато коштів та зусиль на обслуговування цього сегмента, а це означає, що їхні витрати на задоволення потреб покупців у даному сегменті є надто високими. У цьому випадку компанія має варіант обрати фокусування на витратах - адже можна скоротити витрати, витрачаючи кошти виключно на задоволення потреб покупців у даному сегменті, і нічого більше.

Якщо обраний компанією цільовий сегмент нічим не відрізняється від інших сегментів, стратегія фокусування не дасть бажаних результатів. Наприклад, в індустрії безалкогольних напоїв компанії Coca-Cola та Pepsi випускають широкий асортимент продуктів з різним складом та смаковими якостями, тоді як фірма Royal Crown вирішила спеціалізуватися на виробництві лише напою колу. Вибраний компанією сегмент вже добре обслуговується компаніями Coke та Pepsi – при тому, що ці компанії обслуговують ще й інші сегменти. Тому у компаній Coke і Pepsi є безсумнівна перевага перед Royal Crown в сегменті ринку, представленому коласодержащими напоями, - і все завдяки тому, що вони виробляють ширший асортимент продуктів.

Показники ефективності роботи компанії, що обрала стратегію фокусування, будуть вищими за середні по галузі в тому випадку, якщо

а) компанія зможе домогтися у своєму сегменті сталого лідерства у мінімізації витрат (фокусування на витратах) або максимально диференціювати у цьому сегменті свій продукт (фокусування на диференціації);

б) у своїй сегмент виявиться привабливим з погляду його структури. Структурна привабливість сегмента є необхідною умовою, оскільки деякі сегменти в галузі будуть свідомо менш прибутковими за інші.

Часто індустрія надає можливості успішної реалізації кількох довгострокових стратегій фокусування, але у тому разі, якщо вибирають цю стратегію компанії проводять їх у різних сегментах. У більшості галузей можна виділити кілька різних сегментів, що передбачають специфічні потреби покупців або особливу систему виробництва та доставки, внаслідок чого такі сегменти будуть чудовими полігонами для реалізації стратегії фокусування.

Отже. Стратегії лідерства у мінімізації витрат і диференціації зазвичай орієнтовані отримання конкурентного переваги у межах широкого кола сегментів галузі, тоді як стратегії фокусування передбачають отримання переваг щодо витрат чи диференціації у вузьких сегментах галузі. Ті конкретні дії, які потрібно зробити реалізації кожної стратегії, варіюються залежно від типу промисловості, різними будуть можливості реалізації тієї чи іншої загальної стратегії у конкретній галузі. Непросто вибрати загальну стратегію, і ще більш непросто реалізувати її на практиці, проте є логічно «вибудовуються» способи отримання конкурентних переваг, і ці способи можна пробувати застосовувати в будь-якій індустрії.

Чи можна реалізувати одночасно більше однієї стратегії?

Будь-яка з найбільш загальних стратегій конкуренції є фундаментально особливий підхід до отримання конкурентних переваг і до того, як утримати їх протягом тривалого часу. Кожна така стратегія поєднує певний тип конкурентних переваг, якого фірма намагається досягти, а також масштаб стратегічної мети.

Зазвичай компанія повинна вибрати для себе конкретний тип і того й іншого-інакше на неї чекає доля «застрягла» між лідерами і відстаючими. Наприклад, якщо компанія намагається одночасно обслуговувати велику кількість різноманітних сегментів ринку, вибираючи фокусування на витратах чи диференціації, вона втрачає ті переваги, які б отримати, оптимізуючи свою стратегію з розрахунком на конкретний цільовий сегмент (фокусування).

Поняття та сутність конкурентних стратегій

Стратегія як така є узагальнену модель дій, необхідні досягнення поставлених цілей завдяки координації і розподілу ресурсів організації. Стратегія поведінки фірми над ринком за умов високо конкурентного середовища отримала назву «конкурентної стратегії». Синтез понять «конкуренція» та «стратегія» відображено на малюнку 1.

1. Сутність конкурентної стратегії. Автор24 - інтернет-біржа студентських робіт

Конкурентні стратегії знаходять свій відбиток у прагненні бізнесу зайняти конкурентні ринкові позиції у галузях, у яких борються суперники. Як правило, вона націлена на досягнення стійких і вигідних позицій, які б дозволили бізнесу протистояти натиску сил, що визначають конкурентну боротьбу в галузі.

Визначення 1

p align="justify"> Конкурентна стратегія є результатом вибору керівництвом фірми способів і методів ведення конкурентної боротьби в рамках поведінкових стратегій. Вона уточнює основні напрями діяльності організації, у межах якої відбувається формування ланцюжка цінності щодо конкурентів.

Основною метою стратегії конкурентної боротьби вважається придушення конкурентів у частині надання ними споживачам товарів, які мають великий попит над ринком.

Зауваження 1

В основі конкурентної стратегії завжди лежать певні конкурентні переваги.

Конкурентні переваги – це показники і якості товару, створюють підприємства певні переваги над конкурентами. Стосовно споживачів вони забезпечують оптимальне поєднання споживчих характеристик товарів чи послуг.

Досягнення конкурентних переваг забезпечується за рахунок успішних стратегічних дій компанії, що захищають її від впливу конкурентних сил і допомагають стати більш відомими на ринку. Умовно всі вони поділяються на два види:

• внутрішні;
• зовнішні.

Перші досягаються та реалізуються співробітниками всередині компанії, а другі – формуються у зовнішньому середовищі. Як би там не було, всі фірми можуть мати лише два типи конкурентних переваг - диференціацією продукту або низькими витратами. Залежно від характеру конкурентних переваг та рівня привабливості ринку формуються базові типи конкурентних стратегій.

Класифікація конкурентних стратегій

Згідно з М. Портером існує три основні типи конкурентних стратегій, які мають універсальний характер і можуть бути застосовані для досягнення всіх конкурентних переваг (рисунок 2). Цей підхід вважається класичним. Розглянемо його докладніше.

2. Базова типологія стратегій конкурентної боротьби. Автор24 - інтернет-біржа студентських робіт

Стратегія переваги у витратах чи цінове лідерство означає можливість фірми досягти найнижчого рівня витрат. Основними варіантами її реалізації є:

• встановлення найнижчих відпускних цін та залучення всіх споживачів, чутливих до ціни;
• встановлення відпускних цін лише на рівні конкурентів.

Реалізація стратегії цінового лідерства дає можливість отримувати доходи, що перевищують середньогалузеве значення, навіть за умов високого рівня конкуренції у галузі. Отримуючи вищу норму прибутку, фірма здатна повторно інвестувати їх у підтримку та розвитку обізнаності про товарі, чи встановлювати найнижчу ціну продукцію.

Стратегія фокусування або лідерство в ніші означає зосередження всіх зусиль фірми на певній вузькій споживчій групі. Її відмінними рисами виступають вузька спеціалізація та обмеження ринків збуту серед невеликої кількості покупців.

Стратегії фокусування мають два підвиди:

• стратегія фокусування на витратах;
• стратегія фокусування на диференціації.

Стратегія фокусування витратах передбачає, що фірма, функціонуючи у своїй цільовому сегменті, прагнути отримати переваги з допомогою низьких витрат. При використанні стратегії цього типу компанія проводить диференціацію у своєму цільовому сегменті.

Стратегія лідерства у продукті, інакше названа диференціацією, спирається формування нового товару, унікального для галузі. В основі стратегії даного типу лежить створення нового продукту (послуги), що має унікальні властивості, або вдосконалення звичайного стандартизованого продукту з метою його продажу за вищою ціною та отримання вищої норми прибутку.

Застосовуючи стратегію диференціації, організація наділяє своєї продукції унікальними властивостями, найважливішими для цільової аудиторії, що, своєю чергою, дозволяє призначати вищу ціну товар. Відмінності та унікальність властивостей забезпечують захист товару від прямої конкуренції та тиску з боку товарів-субститутів. Більше того, вони формують споживчу лояльність до бренду та знижують їхню чутливість до ціни.

Кожна з представлених стратегій визначає принципово різний шлях до досягнення конкурентних переваг фірми, які складаються із поєднання самого вибору певного типу шуканих переваг, а також масштабу стратегічних цілей, у рамках яких ці переваги планується отримати. Вибір способу досягнення мети є ключовим рішенням щодо стратегії

Розробка конкурентних стратегій

Розробка конкурентної стратегії традиційно починається з глибокого аналітичного опрацювання внутрішнього та зовнішнього середовища організації. Особлива роль при цьому приділяється галузевому аналізу та вивченню безпосереднього оточення фірми.

На основі проведеного аналізу, виходячи їх характеру конкурентних переваг та привабливості галузі, визначається оптимальний (найбільш підходящий) тип конкурентної стратегії, формуються її цілі та завдання.

Далі планується маркетингова програма, і формуються функціональні стратегії бізнесу (продуктова цінова стратегії, стратегія просування та реалізації). На основі будується плановий бюджет маркетингу, визначається загальна величина витрат за реалізацію стратегії конкурентної боротьби. Після цього будується прогноз результативності діяльності підприємства.

На цьому підготовчі етапи закінчуються, і починається черга безпосередньої реалізації конкурентної стратегії. Її реалізація, у свою чергу, потребує постійного спостереження та контролю. За підсумками реалізації стратегії проводиться підрахунок та оцінка досягнутих результатів.

Конкурентна стратегія- довгострокові заходи наступального чи оборонного характеру, покликані зміцнювати становище фірми з урахуванням чинників інтенсивної конкуренції.

Формування конкретної стратегії підприємства орієнтовано досягнення його конкурентних переваг.

У господарській практиці виділяють чотири рівні конкурентоспроможності підприємств. До першого рівня конкурентоспроможності можна віднести невеликі підприємства, які отримали нішу ринку. Вони бачать своє завдання лише в тому, щоб випускати продукцію певного виду, чітко виконувати намічений виробничий план, не переймаючись жодними сюрпризами для споживачів і конкурентів. Однак як тільки таке підприємство починає зростати, збільшувати масштаби свого виробництва, то або воно переростає «нішу» ринку, на яку спочатку працювало, і вступає в конкуренцію на іншому сегменті ринку, або початкова «ніша» ринку розвивається в зростаючий ринок і стає привабливою для інших виробників. У цьому випадку необхідно подбати про отримання порівняльних переваг, про те, щоб перевершити стандарти, запропоновані конкурентами у сфері якості, точності поставок, цін, витрат виробництва, рівня обслуговування тощо. Тому найкращим варіантом господарської стратегії для підприємств цього рівня вважається постійний пошук нових і нових «ніш» ринку. Саме такий підхід, що є найпростішою формою диверсифікації виробництва та господарської діяльності підприємств, дозволяє їм підтримувати свою конкурентоспроможність і залишитися «на плаву».

Підприємства другого рівня конкурентоспроможності отримали назву «наступних за лідером». Вони прагнуть максимально запозичувати всі ті технічні прийоми, технології та сировину, методи організації виробництва, що й провідні підприємства галузі. Однак багато хто з них неминуче виявляється в ситуації, коли подібні стереотипи ділового наказу, що цілком базуються на запозиченні передового досвіду, вже не працюють, не додають конкурентоспроможності підприємствам навіть за незначного посилення внутрішньогалузевої конкуренції. Таким чином, вони поступово еволюціонують до третього рівня конкурентоспроможності, при якому система управління починає активно впливати на виробничі системи, сприяє їхньому розвитку та вдосконаленню. Успіх у конкурентній боротьбі підприємств цього рівня стає вже не так функцією виробництва, як функцією управління (залежить від якості, ефективності управління та організації виробництва в найширшому сенсі). Підприємства, яким вдалося досягти четвертого ступеня конкурентоспроможності, виявляються попереду конкурентів багато років. Фактично це компанії світового рівня, відомі у всіх країнах своєю продукцією найвищої якості.

Економіст М. Портер виділив три основні стратегії, які мають універсальний характер і застосовні щодо будь-якої конкурентної сили. Це - перевага у витратах, диференціація, фокусування.

Перевага у витратахстворює велику свободу вибору дій як у ціновій політиці, і щодо рівня прибутковості.

Диференціаціяозначає створення фірмою продукту чи послуги з унікальними властивостями.

Фокусування -це зосередження уваги одному з сегментів ринку, на особливу групу покупців, товарів чи обмеженому географічному секторі ринку.

З позиції ефективності виробництва виділяють два типи господарських стратегій (рис. 1).

Мал. 1. Типи господарських стратегій з позиції ефективності виробництва

Стратегії першого типуспрямовані на отримання довгострокового прибутку, підвищення стійкості фінансового стану фірми, її конкурентоспроможності протягом тривалого періоду часу. До них відносяться:

В· мінімізація витрат виробництва -зростання прибутку відбувається за рахунок зниження витрат праці, застосування більш продуктивного обладнання, економічніших видів сировини, економії на масштабах виробництва;

· Розширення часткиринку - підвищення ефективності виробництва за рахунок вищої частки новоствореної вартості (умовно чистої продукції) у загальному обсязі реалізованої продукції, прискорення оборотності капіталу фірми. Стратегія передбачає досягнення конкурентних переваг з допомогою підвищення якості продукції і на рівня обслуговування споживачів, і навіть зниження витрат, що з реалізацією продукції;

· інноваційне програмування НДДКР -спрямовано створення та впровадження прогресивних технологій і розробку принципово нових видів продукції вищої якості, які мають аналогів над ринком.

Насправді стратегії першого типу часто переплітаються: фірма, що вийшла ринку з інноваційної продукцією, згодом збільшення частки ринку має почати знижувати витрати виробництва.

Стратегії другого типуспрямовані на оптимізацію поточних фінансових показників, максимізацію короткострокового прибутку. Серед них виділяють:

·стратегіюмаксимізації (штучного завищення) витрат виробництва - зростання витрат виробництва (наприклад, внаслідок зростання цін на сировину та матеріали) за слабкої внутрішньогалузевої конкуренції (наприклад, при високих митах на імпорт) включається в ціну і перекладається на споживача. Фірма не зацікавлена ​​у зниженні витрат виробництва;

В· імітаційне програмування НДДКР -оновлення асортименту за рахунок «косметичних» покращень уже наявних на ринку продуктів (упаковка, колір, дизайн тощо);

· стратегію маніпулювання портфелемвкладень капіталу - здійснюються скуповування та продаж діючих підприємств та активів фірм, злиття та поглинання одних фірм іншими шляхом операцій з цінними паперами на фондовій біржі. Наданої стратегії відбувається невиробниче відволікання капіталу. Основний акцент робиться на оптимізації поточних фінансових показників фірми, стабільній виплаті високих дивідендів, а чи не збільшенні вартості акцій фірми.

Альтернативність - найважливіша риса формування стратегій. Процес аналізу альтернатив пов'язані з класифікацією і ранжуванням проблем, порівнянням фактичних даних із прогнозними показниками, відбором найбільш значимих чинників та умов вирішення поставлених завдань. Найвідомішими методами аналізу альтернативє: ситуаційний аналіз; STEP-аналіз; SWOT-аналіз; GАР-аналіз.

Методика ситуаційного аналізу заснована на послідовному розгляді елементів зовнішнього та внутрішнього середовища та оцінці їх впливу на можливості фірми.

STEP-аналіз спрямований на оцінку істотних змін і нових тенденцій у зовнішньому середовищі, а також визначення їх значущості для фірми.

Суть методики SWOT-аналізу полягає у визначенні та оцінці сильних та слабких сторін фірми та співвіднесенні їх з можливостями та загрозами ринку. Аналіз ведеться за п'ятьма функціональними зонами - маркетинг, фінанси, виробництво, персонал, організаційна культура та імідж.

GAP-аналіз - аналіз стратегічного «розриву», що дозволяє визначити розбіжність між бажаним та реальним у діяльності фірми.

Вибір методу залежить від стадії життєвого циклу фірми, особливостей внутрішнього і зовнішнього середовища, періоду, який розробляється стратегія, та інших.

Стратегії конкретизуються в планах фірми з виробництва та реалізації продукції, матеріально-технічного постачання, праці та кадрів, витрат виробництва, фінансів, інвестицій, соціального розвитку.

Російські фірми успішно освоюють досвід західних компаній у галузі стратегічного планування. У 2008 р. відразу дві російські компанії - корпорація «УралСиб» та фінансова група «Лайф» - увійшли до числа кращих стратегічно орієнтованих компаній світу і були прийняті до Зали слави збалансованої системи показників, до якої входять такі «метри» світового бізнесу, як Canon , Dupont, Nordea, Motorola, Siemens, HSBC, LG Philips.

За характером взаємодії із зовнішнім середовищемвиділяють дві групи конкурентних стратегій стратегій: оборонна та наступальна.

Конкурентні стратегії фірми можна поділити на дві групи: оборонні та наступальні.

Оборонні стратегіївідбивають реакцію фірми на дії конкурентів і опосередковано - на потреби та поведінку споживача.

Наступальні стратегіїзазвичай вимагають кредитних інвестицій і, отже, більш застосовні на фірмах, що мають досить високий фінансовий потенціал, кваліфікований кадровий склад. До наступальних стратегій ставляться, зазвичай, стратегії зростання.

Конкуренція - це суперництво між товаровиробниками за більш вигідні умови виробництва та збуту товарів для отримання на цій основі максимально можливого прибутку. Конкуренція — найефективніший метод економічного контролю, оскільки стоїть суспільству мінімальних витрат.

Конкурентоспроможність організації – можливість здійснення ефективної господарської діяльності та прибуткової її реалізації в умовах конкурентного ринку. Конкурентоспроможність як явище є сукупністю якісних і вартісних характеристик, які забезпечують задоволення конкретної потреби.

Як приклад на рис. 1. Дана графічна модель зіставлення показників конкурентоспроможності двох організацій за вісьмома параметрами.

Мал. 1. Орієнтація конкурентоспроможності

Поєднання різних товарів на ринку та різних за спрямованістю споживачів дозволяє говорити про деякі типи конкурентів, основні з яких наведені у табл. 1.

Для проведення аналізу конкурентів необхідно визначити всіх реальних та потенційних конкурентів та розглянути їх з точки зору можливих стратегій; поточного становища; фінансових можливостей; підприємницької філософії та культури, а також цілей.

Дослідження здійснюється у три етапи, які передбачають:

• виявлення діючих та потенційних конкурентів;
• аналіз показників, цілей та стратегії конкурентів;
• визначення сильних та слабких сторін конкурентів.

По класифікації П. Дойля групи прямих конкурентів, використовують стратегію лідерства з витрат, прагнуть завоювати ринок з допомогою низьких цін рахунок мінімізації всіх видів витрат виробництва та реалізації продукції. Зусилля групи диференціювання спрямовані задоволення найбільшою мірою запитів споживачів за основними параметрами продукції.

Таблиця 1. Типи конкурентів

Група фокусування концентрує свої зусилля не так на ринку загалом, але в його сегментах, де конкуренти прагнуть завоювати покупців двох перших груп. Проте непрямі конкуренти зі своїми товарами-заменителями чи подібними послугами часто становлять організації не меншу небезпеку. Крім того, згодом конкуренти набувають знання та досвіду, що дозволяють їм перейти до стратегічної групи, яку займає організація, і стати прямими конкурентами.

Мал. 2. Стратегічні групи прямих конкурентів: А, Б, В, Г, Д, Е - конкуренти

Виявлення конкурентів проводиться з урахуванням одного з підходів.

Перший підхід пов'язані з оцінкою потреб, задовольняються над ринком основними конкуруючими фірмами, другий — орієнтується класифікацію конкурентів відповідно до типами ринкової стратегії, застосовуваної ними.

При першому підході конкуруючі фірми групуються відповідно до типом потреб, які задовольняє їхня продукція. У другому випадку конкуренти класифікуються відповідно до ключових аспектів їх орієнтації у виробничо-збутовій діяльності.

Стратегічні напрями конкуренції

Конкурентна перевага формується в результаті реалізації однієї з конкурентних стратегій: лідерства з витрат, стратегії диференціації, оптимальних витрат та фокусування. Існують два шляхи встановлення переваги за витратами: 1) виконувати роботу краще за конкурентів; 2) виправляти структурні та функціональні показники витрат - ланцюжків цінностей (далі - цц).

У компактній формі необхідну інформацію подано в табл. 2.

Таблиця 2. Фактори, що визначають лідерство з витрат

Характеристика типових конкурентних стратегій

Стратегія низькихВитрат особливо важлива в таких випадках:

• цінова конкуренція серед продавців особливо сильна;
• вироблений у галузі продукт стандартний;
• відмінності у ціні для покупця суттєві;
• більшість покупців використовують товар однаковим чином;
• витрати покупців на перемикання з одного товару на інший;
• Існує велика кількість покупців, які мають серйозну силу для зниження ціни.

Ризики стратегії задля досягнення низьких витрат: технологічний прорив конкурентів; прості шляхи копіювання навичок лідера з витрат; надмірне зосередження на зниженні витрат і сліпота щодо інших напрямів; зміна переваги покупця та побажання товару кращої якості; вразливість замикання заданої технології.

Стратегія диференціаціїстає привабливою у міру того, як переваги покупців урізноманітняться. Компанія повинна вивчати запити та поведінку покупців. Конкурентна перевага з'являється, коли велика кількість покупців буде зацікавлена ​​у пропонованих атрибутах та характеристиках товару.

Успішна диференціація дозволяє фірмі встановити підвищену ціну товар; збільшити обсяг продажу; завоювати лояльність покупців до своєї товарної марки

Різновиди схем диференціації: відмінні смакові якості, специфічні властивості, доставка невеликих поштових відправлень, постачання продукту протягом 24 годин, більше цінності товару за ті ж гроші, престижність та відмінність, якість виконання, технологічне лідерство, повномасштабний сервіс, найвищий імідж та репутація. Диференціація приваблива, оскільки:

• створює вхідні бар'єри;
• згладжує вплив сили покупців;
• допомагає уникнути загрози товарів-субститутів.

Диференціація працює краще на тих ринках, де існує багато способів зміни товару та покупець усвідомлює ці відмінності як такі, що мають цінність; потреби покупця та засоби використання товару різні; небагато конкурентів застосовує аналогічний підхід до диференціації.

Ризики стратегії диференціації. Якщо покупець бачить мало цінності унікальності, то стратегія витрат переможе. До того ж, конкуренти можуть скопіювати всі нововведення.

Стратегія раціональних витрат.Стратегія орієнтована на надання покупцям «більше цінності» за їхні гроші. Це має на увазі стратегічну орієнтацію на низькі витрати і водночас надання покупцю дещо більше, ніж мінімально прийнятна якість, обслуговування, характеристики та привабливість товару.

Стратегічна мета полягає в тому, щоб стати виробником товару з низькими витратами та відмінними характеристиками від хороших до чудових, а потім, використовуючи перевагу з витрат, знижувати ціну порівняно з аналогічними товарами конкурентів.

Стратегія приваблива з погляду конкурентного маневрування. Компанія з оптимальними витратами може пропонувати товар середнього класу за ціною, нижчою за середню або хорошу якість за середньою ціною.

Сфокусована стратегіянизьких витрат та диференціації спрямовано вузьку частину ринку. Ціль полягає в тому, щоб краще виконати роботу з обслуговування покупців цільового сегменту.

Сфокусована стратегія низьких витрат пов'язані з ринковим сегментом, у якому вимоги покупців до витрат (отже, до ціни) істотні на відміну іншого ринкового простору. Витрати знижуються з допомогою використання торгової марки (немає витрат за рекламу, маркетинг), орієнтації на клієнтів, які досліджують ринку (не платять за консультації).

Фокусування дає хороші результати, коли компанія знаходить шляхи зменшити витрати, обмежуючи кількість покупців, щоб добре окреслити свою нішу. Фокусування доцільно, коли:

• сегмент надто великий, щоб бути привабливим;
• сегмент має добрий потенціал для зростання;
• сегмент не є критичним для успіху більшості конкурентів;
• компанія, що використовує стратегію фокусування, має достатньо навичок та ресурсів для успішної роботи на сегменті;
• компанія може захистити себе від конкурентів, що кидають виклик завдяки доброзичливості клієнтів до її неабияких здібностей в обслуговуванні покупців сегменту. Ризики сфокусованої стратегії: є ймовірність того, що конкуренти знайдуть можливість наблизитись до дій компанії на вузькому цільовому сегменті; вимоги та переваги споживачів цільового сегменту ринку поступово поширюються на весь ринок;
• сегмент може стати настільки привабливим, що викличе увагу багатьох конкурентів.

Стратегічні переваги вертикальної інтеграції.Якщо вертикальна інтеграція не призводить до істотного скорочення витрат або отримання додаткових переваг, то вона не є стратегічно виправданою.

Інтеграція "назад" призводить до зниження витрат тоді, коли необхідний обсяг виробництва настільки великий, що забезпечує таку ж економію на масштабах виробництва, як і на постачальниках (і навпаки). Це також знижує залежність компанії від постачальників.

Інтеграція «вперед» створює мережу пов'язаних зобов'язаннями дилерів, що представляють продукцію компанії кінцевого користувача (це може дати зниження витрат).

Для виробників сировини інтеграція у виробництво може сприяти більшій диференціації продукції та допомогти уникнути цінової конкуренції з іншими виробниками сировини.

Однак чим ближче постачальник до діяльності виробника, тим більше можливостей у фірми вирватися з даного конкурентного середовища та диференціювати кінцевий продукт за рахунок дизайну, обслуговування, якості, упаковки та ін.

Стратегічні недоліки вертикальної інтеграції:

• збільшує капіталовкладення у галузь, консервуються технології;
• обмежує фірму у свободі вибору постачальників;
• вимагає балансувати потужності на кожному етапі в ланцюжку цінностей (коли можливості виробництва в одній з ланок перевищують потреби іншого, надлишки мають бути продані);
• вимагає різних навичок, ділових здібностей та вміння аналізувати ситуацію;
• інтеграція з виробниками елементів може скоротити виробничу гнучкість підприємства (часта переналагодження потребує витрат).

Отже, стратегія інтеграції має як сильні, так і слабкі сторони. Вибір залежить від наступного:

1) чи здатна інтеграція поліпшити стратегічно важливі ділянки роботи підприємства у бік витрат чи збільшення диференціації;

2) як вона впливає на капітальні витрати, гнучкість і швидкість реакції у відповідь, адміністративні витрати;

3) чи здатна вона створити конкурентну перевагу.

Структурний аналіз діяльності конкурентів є частиною загальної системи оцінки та проводиться таким чином, при якому з'ясовуються форми та методи товарної політики конкурентів; динаміка зміни цін конкурентів; аналіз засобів стимулювання збуту конкурентів

Найважливішим параметром конкурентоспроможності є якість товару. Якість - це сукупність властивостей та характеристик продукту, що надає йому здатність задовольняти обумовлені чи передбачувані потреби.

Цей та інші параметри конкурентоспроможності дозволяють оцінити досліджувану організацію проти конкурентами. Приклад такого порівняння наведено у табл. 3. Стратегічна оцінка довкілля компанії вимагає відповіді сім питань. Нижче наведено ці питання.

Таблиця 3. Виявлення сильних і слабких сторін організації проти конкурентами

Чинники, що впливають ситуацію в галузі

1. Які основні економічні показники галузі?

Галузі значною мірою відрізняються один від одного за такими характеристиками, як розміри ринку, масштаби конкуренції, темпи зростання ринку, кількість фірм-покупців (продавців) та їх відносні розміри, складність входження в галузь та виходу з неї, ступінь вертикальної інтеграції продавців, темпи технологічних змін. До цих показників також відносяться розмір економії на масштабах виробництва та ефект кривої досвіду, ступінь стандартизації чи диференціації продукції конкурентів, прибутковість (прибутковість).

Чинники, які необхідно вивчити, щоб визначити основні характеристики галузі:

• розміри ринку;
• масштаби конкуренції;
• темпи зростання ринку та стадія, на якій знаходиться ринок;
• число конкурентів та його відносні розміри;
• кількість покупців та їх фінансові можливості;
• інтеграція спрямована "вперед" або "назад";
• напрями та темпи технологічних змін;
• легкість входження у галузь та виходу з неї;
• продукти фірм-конкурентів високодиференційовані чи практично однакові;
• чи мають компанії можливість здійснювати економію на масштабах виробництва, транспортування, маркетингу під час проведення рекламних заходів;
• чи є високий рівень завантаження виробничих потужностей найважливішою умовою задля досягнення низького рівня витрат виробництва;
• чи має крива «навчання-досвід» у галузі такий вигляд, щоб середня ціна виробу знижувалася, у міру того, як кумулятивний випуск ріс;
• чи здійснюються у галузі необхідні капіталовкладення;
• чи має галузь прибутковість вище чи нижче середнього рівня прибутку загалом.

Приклад: набір основних економічних показників та стратегічної важливості ключових економічних характеристик галузі.

2. Які конкурентні сили діють у галузі та як їх вплив?

Рівень конкуренції визначається п'ятьма силами: суперництвом між продавцями всередині галузі, наявністю привабливості товарів-субститутів, можливістю входження у галузь нових конкурентів, впливом постачальників та можливістю споживачів диктувати свої умови. Завданням аналізу конкуренції у галузі є оцінка кожної сили, визначення ступеня її тиску і потім аналіз конкурентної стратегії, на яку слід орієнтуватися компанії з урахуванням існуючих у галузі «правил» конкуренції, яка спрямована на те, щоб:

а) ізолювати фірму, наскільки це можливо, від дії п'яти сил конкуренції;

б) використовувати «правила» конкуренції у галузі на благо фірми;

в) завоювати конкурентну перевагу.

Модель п'яти сил:

1. Суперництво між продавцями:

• низькі ціни;
• покращені характеристики товару;
• рівень обслуговування;
• терміни гарантійного періоду;
• способи просування товару ринку;
• нові товари (всі ресурси та сила конкуренції).

Чинники інтенсивності конкуренції:

• кількість фірм;
• зростання попиту продукції;
• зниження цін, зростання обсягу продажу, скорочення запасів;
• витрати покупців зміну фірм;
• незадоволеність деяких компаній часткою ринку;
• прибутковість галузі;
• витрати на вихід із галузі;
• розгойдування ринку через розходження компаній;
• покупка великою компанією іншої галузі аутсайдера, який міг би стати лідером галузі.

2. Входження у галузь нових конкурентів (бар'єри):

• економія на масштабах виробництва (великі обсяги відразу зробити складно, ризик, надвиробництво);
• неможливість доступу до ноу-хау та технологій (потрібні спеціальні знання та досвід);
• ефект кривої навчання (досвід виробництва);
• відданість споживачів маркам (знижки, якість, обслуговування);
• розмір капітальних вкладень (% за кредитами, завоювання клієнта);
• нерівність у витратах (дешева сировина, ноу-хау, крива досвіду, географія,% кредиту);
• доступ до каналів збуту (опт, роздріб, реклама, дилери);
• дії контролюючих органів (ліцензування, захист довкілля);
• тарифи та нетарифні обмеження (обмеження уряду).

3. Вплив товарів-субститутів - конкуренція з фірмами іншої галузі:

• доступні ціни;
• якість та характеристики продукції;
• складність перемикання споживачів;
• складність перепідготовки службовців, техдопомога;
• витрати часу на перевірку надійності та якості;
• психологічні витрати.

4. Конкурентна сила постачальників:

• значимість споживача;
• стандартність продуктів постачальників;
• кількість;
• гострота потреби;
• обсяг партії товару-замінника;
• тісні зв'язки із постачальниками;
• частка продукції постачальника у ціні виробництва;
• вплив продукції постачальника на якість;
• вартість переходу до іншого постачальника;
• схильність постачальників до поступок;
• можливість вертикальної інтеграції.

5. Конкурентна сила покупців:

• величина покупців;
• пропозиція, запрошення, речення;
• вплив на ціни, якість та рівень обслуговування.

Стратегічний сенс п'яти сил - структура сил та характер боротьби.

Структура конкуренції у галузі неприваблива, якщо суперництво між продавцями велике; бар'єри виходу ринку низькі; конкуренція із боку субститутів велика; продавці та покупці можуть отримувати значну вигоду від участі в угодах.

Ідеальне конкурентне середовище: постачальники та покупці мають слабкі позиції; немає добрих субститутів; вхідні бар'єри високі; конкуренція між продавцями помірна.

Стратегія має виконати такі дії:

1) ізолювати компанію від п'яти сил;

2) вплинути на конкуренцію у вигідному для фірми напрямі;

3) забезпечити сильну позицію у конкурентній грі.

3. Що викликає зміни у структурі конкурентних сил у галузі та навколишньому середовищі?

Рушійними силами є зміни у довгострокових тенденціях економічного зростання галузі; зміни у складі споживачів; впровадження нових товарів; вихід ринку чи відхід із нього великих фірм; глобалізація; зміна структури витрат та продуктивності; перехід споживчих переваг до стандартних продуктів від диференційованих; вплив змін у законодавстві та політиці уряду; зміна суспільних цінностей та способу життя, зменшення невизначеності та ступеня ризику.

Головних рушійних сил зазвичай 3-4. Аналіз рушійних сил має на меті:

1) визначити, які рушійні сили мають найбільший вплив;

2) встановити розміри та наслідки впливу;

3) пристосувати стратегію до дії рушійних сил.

4. Які компанії мають найсильніші (слабкі) конкурентні позиції?

Для відповіді це питання ведеться розробка карти стратегічних груп. Суперники, що належать до однієї й тієї ж або близько стратегічним групам, що стоять, є близькими конкурентами.

Алгоритм складання карти структури груп (рис. 3):

• встановити весь спектр характеристик (рівень цін/якості, географічний масштаб діяльності, ступінь вертикальної інтеграції, асортиментний набір продукції, канали розподілу, що використовуються, набір сервісних послуг);
• завдати фірми на карту;
• об'єднати фірми, що потрапили приблизно в один простір;
• намалювати коло (діаметр пропорційний частці групи у загальному обсязі продажів).

• змінні полів карток не повинні сильно корелювати;
• змінні повинні показувати великі відмінності у позиціях, які займають фірми в конкурентній боротьбі;
• змінні повинні бути ні кількісними, ні безперервними величинами;
• використання кіл різного діаметра дозволяє відобразити відносні розміри кожної стратегічної групи;
• декілька карток дають різні уявлення про конкурентні позиції.

Можна нанести стрілки, які вказують рух груп на інші позиції.

Спроби конкуруючих фірм увійти до нової стратегічної групи майже завжди призводять до зростання інтенсивності конкуренції.

Чим ближче групи на карті одна до одної, тим сильніша конкуренція.

По карті можна визначити, чи пов'язані відмінності у потенційної прибутковості окремих категорій груп із сильною чи слабкою позицією кожної їх.

Мал. 3. Карта конкурентних позицій на ринку продажу меблів: по вертикалі відзначені рівні співвідношення якості та ціни (К/Ц); по горизонталі – асортиментний набір на ринку продажу меблів у м. Володимир; діаметр кола пропорційний частці обсягом продажів; цифрами позначені організації-продавці меблів

5. Який наступний найімовірніший стратегічний крок конкурентів?

Цей аналітичний крок включає визначення стратегій конкурентів, виявлення сильних (слабких) суперників, оцінку їх конкурентних можливостей, прогноз їх наступних кроків. Добре поставлена ​​розвідувальна діяльність із збору інформації про противника дозволяє передбачити його дії.

Фірма не може переграти суперників, якщо не відстежуватиме їх дії. Важливо визначити структуру конкурентів: їх становище у галузі; цілі; Основні підходи до ведення конкурентної боротьби.

потрібен прогноз наступних кроків конкурентів: розуміння їх стратегічних намірів; оцінка їх становища над ринком; усвідомлення, наскільки їм необхідно зміцнювати своє фінансове становище; аналіз публічних заяв; гнучкість конкурента; розуміння способу мислення керівництва; розвідувальна діяльність.

6. Які фактори є ключовими факторами успіху у конкурентній боротьбі?

Ключові фактори успіху (КФУ) - це дії з реалізації стратегії, конкурентні можливості, результати діяльності, які фірма має забезпечити, щоб бути конкурентоспроможною та досягти фінансового успіху.

Ключові чинники успіху - дії та конкурентні можливості, яким треба приділяти особливу увагу: завантаження виробничих потужностей, торговельна мережа, реклама, рівень виробничих витрат, розташування споживачів. У різних галузях КФУ різні, та їх рідко буває більше 3-4.

7. Чи є галузь привабливою і які її перспективи щодо забезпечення високого рівня прибутковості (вище за середній рівень в інших галузях)?

Якщо робиться висновок про те, що ця галузь є привабливою, то на озброєння зазвичай береться агресивна стратегія для створення міцної конкурентної позиції, розширення продажів та інвестицій у розвиток виробничої бази та оновлення обладнання.

Якщо галузь відносно малоприваблива, то:

а) підприємства, які не стосуються цієї галузі і розглядають питання про приєднання до неї, можуть вирішити її негативно і почати пошук інших можливостей;

б) слабкі компанії можуть злитися з конкурентами чи бути поглинені останніми;

в) сильні компанії можуть обмежити подальші інвестиції та орієнтуватися на стратегії зниження витрат та (або) на інноваційні стратегії (випуск нової продукції) для підвищення довгострокової конкурентоспроможності та забезпечення прибутковості.

Проблема вибору найбільш доцільної конкурентної стратегії є досить складним завданням, що потребує врахування низки обставин. Так, вибір найбільш підходящої конкурентної стратегії залежить від того, які можливості має функціонуюче на цільовому ринку підприємство. Якщо воно володіє застарілим обладнанням, недостатньо кваліфікованими менеджерами, працівниками, не має в своєму розпорядженні перспективних технічних новинок, зате в ньому не надто висока заробітна плата і великі інші витрати на виробництво, то найбільш підходящою в даному випадку є стратегія — «орієнтація на витрати».

Якщо сировина та матеріали обходяться дуже дорого, але на підприємстві є гарне обладнання, відмінні конструкторські розробки або винаходи, а працівники мають високу кваліфікацію, то можливе застосування стратегії забезпечення конкурентоспроможності за рахунок організації випуску товарів унікальних або з таким високим рівнем якості, який виправдає в очах покупців найвищу ціну.

Усі види конкурентних переваг компанії залежно від складності їх досягнення можна поділити на дві групи:

• переваги низького порядку;
• переваги високого порядку.

Переваги низького порядку пов'язані з реальною можливістю використання порівняно дешевих ресурсів:

• робочої сили;
• матеріалів (сировини), комплектуючих виробів;
• різних видів енергії і т.д.

Низький порядок конкурентних переваг зазвичай пов'язані з тим, що вони дуже нестійкі і можуть бути втрачені або внаслідок зростання цін і зарплати, або через те, що дешеві виробничі ресурси так само можуть використовувати (або перекупити) головні конкуренти. Іншими словами, переваги низького порядку — це переваги з малою стійкістю, які не здатні забезпечити переваги над конкурентами надовго.

До переваг високого ладу прийнято відносити: наявність унікальної продукції; використання передових технологій; високий рівень управління; чудову репутацію підприємства.

Якщо досягнуто, наприклад, з допомогою випуску ринку унікальної продукції, заснованої на власних конструкторських розробках, то для подолання такої переваги конкурентам необхідно або розробити аналогічну продукцію, або запропонувати щось краще, або отримати секрети з найменшими витратами. Всі ці шляхи вимагають великих витрат та часу у конкурента. Це означає, що на деякий час підприємство, що вийшло на ринок із принципово новим товаром, опиняється в лідируючому становищі і недосяжно для конкурентів. Це справедливо і стосовно унікальних технологій, і до «ноу-хау», і до висококласних фахівців. Їх важко відтворити досить швидко.

Ще одна дуже важлива перевага на ринку – репутація (імідж) фірми. Ця конкурентна перевага досягається з великими труднощами, за досить тривалий період і вимагає великих витрат грошей на його підтримку.

Отже, можна констатувати, що досить надійними конкурентними стратегіями є ті, що ґрунтуються на таких стратегічних перевагах, як унікальність товару (послуг, робіт) та лідерство за його якістю.

М. Портер виділяє основні конкурентні стратегії:

Стратегія лідерства з витрат.Її сенс - прагнути стати виробником з низькими витратами виробництва для випуску продукції з найменшою собівартістю в цій галузі.

Її сенс — прагнути диференціації виробів та послуг для повнішого задоволення потреб і запитів споживачів, що у свою чергу передбачає більш високий рівень цін.

Її сенс — сфокусувати увагу на основних сегментах ринку, задоволення потреб і запитів строго окресленого кола споживачів, або за рахунок низької ціни, або високої якості.

Класифікація конкурентних стратегій щодо Л.Г. Раменського

Згідно з так званим біологічним підходом, запропонованим російським ученим Л.Г. Раменським, розрізняють стратегії забезпечення конкурентоспроможності організації:віолентну, патієнтну, комутантну, експлерентну(Табл. 1).

Віолентна стратегіяпередбачає і постачання ринку продукції прийнятного для споживачів якості за низьких витрат виробництва, що дозволяє виробникам встановлювати невисокі ціни для значний обсяг попиту. Віолентна стратегія й у великих компаній, домінуючих над ринком і випереджальних конкурентів з допомогою низьких витрат виробництва (і, отже, низької ціни) і високої продуктивність праці, що можливе з організацією масового (великосерійного) виробництва товарів, орієнтованих середньостатистичного покупателя. Віолентну стратегію здатні проводити великі організації зі стійкою репутацією, які поступово оволоділи значними сегментами ринку.

Патентна стратегіяполягає в обслуговуванні вузьких сегментів ринку зі специфічними потребами на основі організації спеціалізованого виробництва продукції, що має унікальні характеристики, розрахована на завоювання та утримання щодо вузьких ринкових ніш, в межах яких реалізуються ексклюзивні товари спеціального призначення та високої якості. Виробники та продавці таких товарів реалізують їх на ринку за високими пінами у розрахунку на заможних покупців, що дає можливість при невеликих обсягах продажів отримувати значний прибуток. Конкурентоспроможність досягається вишуканістю товару, що задовольняє тонким смакам та запитам, показниками якості, що перевершують якість аналогічних товарів конкурентів.

Комутантна стратегіяпокликана задовольняти не рідкісні, а швидко змінювані, короткочасні потреби споживачів вто- pax і послугах. Комутантна стратегія націлена на пристосування до умов обмеженого попиту місцевого ринку, задоволення потреб, що швидко змінюються, імітації новинок. Тому комутантна стратегія характеризується перш за все високою гнучкістю, що висуває особливі вимоги до перебудови виробництва на випуск продукції, що періодично оновлюється. Зазвичай, такої стратегії дотримуються неспеціалізовані організації з досить універсальними технологіями та обмеженими обсягами виробництва, коли при здійсненні даної стратегії не ставиться завдання досягнення високої якості та продажу за високими цінами.

Експлерентна стратегіяорієнтована на радикальні нововведення та вихід ринку з новим продуктом. Експлерентна стратегія спирається на досягнення конкурентних переваг організації за допомогою здійснення конструктивних та технологічних інновацій, що дозволяють випереджати конкурентів у випуску та постачанні на ринок принципово нових видів продукції, за рахунок вкладення капіталу в перспективні, але ризиковані інноваційні проекти. Такі проекти у разі успішної реалізації дозволяють не тільки перевершити суперників за якістю представленої на ринку продукції, а й створювати нові ринки, де протягом певного часу вони можуть не побоюватися конкуренції, оскільки є єдиними виробниками унікального продукту. Реалізація такої стратегії потребує значного початкового капіталу, науково-виробничого потенціалу, персоналу високої кваліфікації. Впровадження нововведень — один із радикальних засобів отримання конкурентних переваг, що сприяє монополізації ринку. Відкриття, винаходи та інші нововведення дозволяють створити новий ринок з перспективою швидкого зростання та більшими можливостями для компанії. Абсолютна більшість сучасних лідерів ринку з'явилася саме внаслідок розробки та використання інновацій, що призводять до революційних змін ринкової ситуації. Прикладом можуть бути лідери в авіаційній, автомобільній, електротехнічній промисловості, а також у галузі комп'ютерної техніки, розробки програмного забезпечення, які виникли з невеликих піонерних підприємств, інновації яких свого часу буквально підірвали існуючі ринки.

Головною перевагою стратегії впровадження нововведень є блокування входу в галузь конкурентів (на певний час) та гарантоване отримання високого прибутку. Відсутність товарів-замінників та високий потенційний попит на інновації створюють сприятливі ринкові умови для компанії-новатора.

Однак, як свідчить досвід, через великі ризики, викликані неготовністю ринку сприймати нововведення, і в ряді випадків технічною та технологічною недосконалістю та відсутністю досвіду тиражування та інших причин, 80% цих компаній зазнають банкрутства. Але перспективи стати лідером у галузі, на ринку та пов'язані з цим економічні переваги створюють стимул розвитку інноваційної діяльності.

Реалізуючі експлерентну стратегію мають, як правило, висококваліфікований персонал, проектну управлінську структуру, венчурну організацію бізнесу на початкових етапах процесу нововведення.

Передумови застосування такої стратегії: відсутність аналогів (продукції, технології та ін.); наявність потенційного попиту на запропоновані новації.

Переваги експлерентної стратегії:

• блокування входу в галузь протягом дії прав на новацію;
• можливість великих обсягів продажу та отримання надприбутків. Ризики експлерентної стратегії:
• велика невизначеність комерціалізації нововведення;
• небезпека імітації, швидкого освоєння аналогічної продукції конкурентами;
• неготовність ринку приймати нововведення;
• відсутність каналів розподілу новинок;
• конструкторська, технологічна та інша недоробка нововведення.