Анализ текучести кадров ООО «Каравай»

Выполним анализ движения персонала и текучести кадров в ООО «Каравай» по данным за 2013-2015 гг.

В процессе проведения расчетов будем пользоваться следующей системой формул:

1. Общий оборот рабочей силу определяется по формуле:

Ооб = Оп + Оу,(7)

где Ооб - общий оборот рабочей силы;

Оп - абсолютная величина оборота по приему;

Оу - абсолютная величина оборота по увольнению.

2. Абсолютный размер текучести рабочей силы рассчитывается следующим образом:

Отек = Осж + Он,(8)

где Отек - абсолютный размер текучести рабочей силы;

Осж - число уволенных по собственному желанию;

Он - число уволенных за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины.

3. Показатель общего оборота рабочей силы определяется как:

Пoб = (Ооб: Т) х 100%,(9)

где Т - среднесписочная численность работников.

4. Показатель стабильности кадров определяется как:

Пстаб = 100% - Коб,(10)

5. Показатель оборота по приему (Кn), рассчитывается как:

Пп = (Оп: Т) х 100%,(11)

6. Показатель оборота по увольнению (Ку) рассчитывается как:

Пу = (Оу: Т) х 100%,(12)

7. Показатель текучести рабочей силы (Ктек) рассчитывается как:

Птек = (Отек: Т) х 100%,(13)

Выполним расчет на основе формул (7-13). С этой целью воспользуемся данными таблицы 20.

Таблица 20 - Анализ показателей движения кадрового состава и текучести кадров в ООО «Каравай» по категориям персонала

Как установлено в ходе исследования, количество сотрудников, принятых на работу в ООО «Каравай» выросло за 2013-2015 гг. с 21 чел. до 35 чел. При этом если в 2013-2015 гг. все сотрудники принимались взамен уволившихся, то в 2015 году 8 чел. было принято на новые рабочие место в кондитерском цехе. Число выбывших сотрудников за 2013-2015 гг. также выросло с 21 чел. до 35 чел.

Абсолютный размер текучести кадров составляют сотрудники, уволившиеся по собственному желанию и по инициативе администрации ООО «Каравай».

Так, численность сотрудников, уволившихся по собственному желанию выросло в 2013-2015 гг. с 17 чел. до 29 чел. В 2014 году число сотрудников, уволившихся по собственному желанию, увеличилось на 35,29%, а в 2015 году на 26,09%

За нарушение трудовой дисциплины в 2013-2015 гг. было уволено по 1 чел. Прочими причинами увольнения сотрудников в 2013-2015 гг. явился выход сотрудников на пенсию. Так, в 2013 году на пенсию вышло 3 чел., в 2014 году 4 чел., в 2015 году 5 чел.

Если рассмотреть структуру сотрудников, уволенных по собственному желанию, то первое место занимают рабочие. Так, если в 2013 году по собственному желанию уволилось 12 рабочих, то в 2015 году уже 20 рабочих. В целом абсолютный размер текучести кадров представлен на рисунке 6.

Рисунок 6 - Динамика абсолютного размера текучести кадрового состава ООО «Каравай», чел.

Показатель текучести персонала в целом по ООО «Каравай» в 2014 году вырос на 1,25%, в 2015 году - на 1,13% (рисунок 7).

Рисунок 7 - Динамика показателя текучести кадров в целом по ООО «Каравай», %

Так, если в 2013 году уровень текучести кадров составлял 7,188%, то в 2015 году составил уже 9,568%. Как было отмечено в ходе теоретического исследования, естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности. Таким образом, в ООО «Каравай» в 2013-2015 гг. отмечена излишняя текучесть кадрового состава.

В результате показатель стабильности кадрового состава снизился с 83,75% до 75,31%. Рассмотрим динамику коэффициента текучести кадров по отдельным категориям персонала (рисунок 8).

Рисунок 8 - Динамика показателя текучести кадров по отдельным категориям персонала, %

Как показывают данные рисунка 8 - наибольшая текучесть кадров отмечена среди рабочих.

Выполним анализ экономических потерь предприятия, обусловленных текучестью кадров. С этой целью воспользуемся формулами (3-6). Результаты расчетов представлены в таблице 21.

Таблица 21 - Анализ экономических потерь предприятия, обусловленных текучестью кадров

Как установлено в ходе проведенного исследования - совокупные экономические потери предприятия, связанные с текучестью персонала выросли за анализируемый период с 2857,57 тыс. руб. до 5216,15 тыс. руб. Динамика и структура экономических потерь предприятия, связанных с текучестью персонала, представлена на рисунке 9.

Рисунок 9 - Динамика и структура экономических потерь предприятия, связанных с текучестью персонала, тыс. руб.

Как показывают данные рисунка 9, наибольшие потери предприятия обусловлены недостаточной производительностью труда вновь принятых работников.

В 2015 году были кадровой службой опрошены все 20 уволившихся по собственному желанию рабочих для выявления причин увольнения. Результаты опроса представлены в таблице 22.

Таблица 22 - Результаты опроса уволившихся по собственному желанию рабочих на предмет причины увольнения

Как показывают данные таблицы 22, наибольшее число увольнений среди рабочих отмечено по причине сложных условий труда, а также сложности адаптации в коллективе и несложившихся отношений с руководством.

Нажав на кнопку "Скачать архив", вы скачаете нужный вам файл совершенно бесплатно.
Перед скачиванием данного файла вспомните о тех хороших рефератах, контрольных, курсовых, дипломных работах, статьях и других документах, которые лежат невостребованными в вашем компьютере. Это ваш труд, он должен участвовать в развитии общества и приносить пользу людям. Найдите эти работы и отправьте в базу знаний.
Мы и все студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будем вам очень благодарны.

Чтобы скачать архив с документом, в поле, расположенное ниже, впишите пятизначное число и нажмите кнопку "Скачать архив"

Подобные документы

Понятие структуры и движения кадров предприятия. Исследование факторов, вызывающих текучесть кадров. Изучение системы управления персоналом Муниципальной городской больницы № 1 г. Серова. Анализ проблемы текучести кадров на предприятии, путей ее снижения.

курсовая работа , добавлен 07.06.2014


Понятие, типы и виды текучести кадров, методы их управления и минимизации. Причины увольнения персонала. Формы адаптации сотрудников. Стратегия удержания работников в организации. Планирование кадровой политики. Система стабилизации текучести кадров.

курсовая работа , добавлен 09.01.2015


Рассмотрение теоретических основ текучести кадров как проблемы управления персоналом. Причины увольнения персонала и пути их решения. Мероприятия по сокращению текучести кадров: технико-экономические, организационные, воспитательные, культурно-бытовые.

дипломная работа , добавлен 23.02.2015


Текучесть персонала - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. Отрицательное влияние текучести кадров на работу предприятия. Причины текучести кадров.

доклад , добавлен 18.12.2009


С помощью эффективного кадрового планирования можно укомплектовать вакантные места и уменьшить текучесть кадров, оценивая возможности карьеры специалистов в пределах компании. Изучение кадровой политики на предприятии и причины текучести кадров.

курсовая работа , добавлен 20.07.2008


Теоретические основы проблемы текучести кадров и пути ее снижения. Управление процессом текучести кадров. Анализ текучести кадров в цехе 2422 "ЦСКБ-Прогресс". Оценка экономической эффективности мероприятий, направленных на снижение текучести в цехе 2422.

дипломная работа , добавлен 21.10.2010


Методика проведения анализа движения и текучести кадров на предприятии. Социально-экономическая характеристика ООО "Уралпромстрой". Анализ трудовых показателей, оценка состояния кадров. Рекомендации по уменьшению текучести кадров на предприятии.

курсовая работа , добавлен 17.03.2011

Директор компании требует отчет по текучести. Посоветуйте, с чего начать? Корректно ли измерять процент текучести в отделах с количеством сотрудников 1-3 человека? Посоветуйте, какой еще анализ провести?

Ответ

Существует несколько коэффициентов текучести и каждый из них выявляет свои проблемные участки. Например, для оценки общей текучести кадров используется коэффициент текучести кадров, рассчитываемый по формуле: Ктек = (Хсж + Хдпс) x 100/ S, где

Ктек – коэффициент текучести персонала;

Хсж – общее число уволенных по собственному желанию за отчетный период;

Хдпс – общее число уволенных за нарушение трудовой дисциплины, прогулы, по судимости за отчетный период;

S – среднесписочная численность персонала за отчетный период.

Причем учетный период Вы можете поставить любой: квартал, полугодие, год.

Читайте о Текучести персонала еще больше по ссылке.

Но если Вам нужно оценить эффективность системы мотивации в вашей компании, лучше всего использовать коэффициент потенциальной текучести, который рассчитывается по формуле: Кпт = n x 100/ N, где

Кпт – коэффициент потенциальной текучести;

n – число сотрудников, выразивших в течение последнего года намерение уволиться;

N – общее число опрошенных.

Более подробно обо всех основных коэффициентах текучести персонала и особенностях их расчетов вы можете посмотреть в нашей статье "Текучесть персонала: правильно ли ее рассчитываем", журнал "Директор по персоналу", №10, 2013.

Если в отделе один или два сотрудника, не имеет смысла производить расчет, он будет недостоверен. Так как малая группа должна состоять как минимум из трех и более человек (согласно нормативам социологии).

С чего начать? Прежде всего, с определения того, для чего именно Вам нужен расчет текучести персонала. Как только Вы определите круг задач, начинайте сбор статистических данных. Они Вам понадобятся для внесения результатов в формулы расчета показателей текучести.

Далее, прежде чем браться за расчет текучести кадров компании, изучите статистические данные по показателям текучести, характерные для вашего бизнеса. Например, в торговых компаниях текучесть персонала гораздо выше, чем в инженеринговых. Если в вашем бизнесе характерна сезонность, это тоже скажется на уровне текучести персонала, но не будет являться негативным фактором. Если Ваша компания бурно растет или в ней происходит реорганизация, показатели текучести резко взлетят вверх. Но данные цифры не будут говорить о негативности, это естественные «взлеты», характеризующие тот или иной бизнес-професс.

Помните: если у Вас нет достоверных статистических данных не менее чем за год (то есть вам необходимо сравнение показателей), полученные результаты ничего Вам мне скажут. Тогда объясните руководству, что Вы сможете дать % показатель текучести без привязки к динамике.

1. Введение

2. Понятие и причины текучести кадров

2.1. Понятие и виды текучести кадров

2.2. Причины текучести кадров

Введение

Тема настоящей курсовой работы : «Анализ текучести кадров в коллективе».

Актуальность данной работы заключается в том, что производство каждой страны и каждой отрасли зависит от ряда факторов. Сфера образования, как и любая другая отрасль народного хозяйства, существует в прямой зависимости от этих факторов. Одним из важнейших факторов, влияющих на уровень производительности труда, а, следовательно, и эффективности производства, являются кадры (персонал) предприятия.

Кадры – наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. В целом эффективность предприятия зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств.

Проблема данной работы

Цель данной работы заключается в изучении текучести кадров на предприятии.

Для достижения поставленной цели решаются следующие задачи:

понятие и причины текучести кадров

рассмотрение управления процесса текучести кадров

изучение видов текучести кадров

анализ текучести кадров на предприятии

изучение методов снижения текучести кадров на предприятии

Гипотеза исследования

Предметом данной работы является оценка текучести кадров на предприятии.

Объектом исследования является ООО «ЛесСтройИнвест» работает в отрасли сельскохозяйственных перерабатывающих предприятий.

При исследовании я использовала следующие методы:

При выполнении данной работы использовались научные и учебно-методические работы отечественных и зарубежных авторов, таких как Артеменко В.Г., Виханский О.С., Глазов М.М., Ефимова О.С. и других авторов.

2. Понятие и причины текучести кадров

2.1. Понятие и виды текучести кадров

Текучесть кадров - одна из ключевых проблем для любой организации.

Можно выделить два типа текучести кадров – физическую и психологическую (скрытую).

Физическая текучесть кадров охватывает тех работников, которые в силу

разных причин увольняются и покидают организацию.

Скрытая или психологическая текучесть кадров возникает у тех сотрудников, которые внешне не покидают организацию, но фактически уходят из нее, выключаются из организационной деятельности.

Скрытая текучесть кадров не отражается в документации, но может нанести значительный вред производительности труда. Нередко служащие демонстрируют пассивное сопротивление или скрытый саботаж; они присутствуют физически, но умственно отсутствуют. Они не работают в течение дня, а делают лишь самое необходимое. Или же, хуже того, выполняют обязанности недостаточно качественно. Например, в некоторых деловых организациях персоналу платят за восьмичасовой рабочий день, но в реальности сотрудники работают в среднем максимум 4,5-5 часов в день. Остальное время их можно найти в кафетерии курящими, играющими на компьютере или путешествующим по развлекательным интернет-сайтам, или же разговаривающими с коллегами на бытовые темы. Часто такие работники только создают иллюзию деловой активности, на самом же деле фактически покинули организацию, хотя и не ушли из нее. В этой группе сотрудников могут быть представлены все уровни организации, от топ-менеджеров, находящихся у самого верха управления, до работников самого низкого уровня.

Служащие, покинувшие организацию, но не ушедшие из нее, обременяют ее серьезными проблемами, препятствующими достижению организационных целей.

Нередко скрытая текучесть кадров свидетельствует о «войне труда против

управления», т.е. является формой оппозиции сотрудников руководству

компании.

При наличии большого числа служащих, которые «покидают организацию, но не уходят», обычными становятся следующие проявления:

Снижение качества продукции.

Высокий показатель по отходам производства.

Большое количество прогулов.

Множество опозданий на работу.

Много вирусных/простудных заболеваний.

Множество способных и нужных людей увольняются.

Работа редко выполняется вовремя.

Служащие считают, что они работают «на дядю», а не для собственного

Небрежное обращение с машинами и оборудованием, вследствие этого частые

поломки офисной и др. техники.

Сотрудники тратят слишком много времени на перерывы, обед и пр.,

растрачивая попусту время.

Сотрудники не принимают на себя вину за сделанное - они ищут козлов

отпущения.

Служащие не повышают квалификацию; почти полностью полагаются на старый опыт.

Мышление направлено только на ближайшие перспективы.

Мало или совсем нет предвосхищающего мышления, только мышление в связи с уже существующими проблемами.

Мало или совсем нет творческого мышления.

Себестоимость продукции возрастает, потому что служащие считают, что продукция принадлежит компании, а не им.

Компания вообще и руководство в частности рассматриваются как враг.

Приведенный список не исчерпывающий, но он позволяет видеть типичные

особенности организаций с высокой скрытой текучестью кадров. Организации с такого рода особенностями со временем оказываются не в состоянии конкурировать на рынке с другими организациями. Заново включить «выключенную» рабочую силу бывает очень трудно, поскольку у такого персонала формируются устойчивые психологические привычки, сопутствующие этой установке.

2.2. Причины текучести кадров

Основная причина текучести - недовольство работников своим положением. В частности, речь идет о неудовлетворенности заработной платой, условиями и организацией труда; нерешенности социальных проблем; отдаленности работы от дома; отсутствии условий для отдыха, детских учреждений; неуважительном отношении со стороны руководства, не оправдавшихся притязаниях, неустойчивости служебного положения и невозможности сделать карьеру. Таким образом, текучесть кадров связана не только с социальной и бытовой неустроенностью, но и со сложностями самореализации или самоутверждения. В Японии в 85% случаях мотивом увольнения является несовместимость работника и организации в целом.
Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны, имеют разные источники, сила их влияния различна, изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке.

Их можно разделить на три группы:

факторы, возникающие на самом предприятии (величина заработанной платы, условия труда, уровень автоматизации труда, перспектива профессионального роста и т.п.);

личностные факторы (возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.);

факторы, внешние по отношению к предприятию (экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т.п.).

В свою очередь, в каждой из этих групп можно выделить факторы, отличающиеся по силе и характеру их влияния на мобильность работников.
Обстоятельства, обусловливающие текучесть кадров, могут быть полностью управляемыми (условия труда и быта), частично управляемыми (удовлетворенность коллективом, взаимоотношениями, формами мотивации) неуправляемыми (природно-климатические факторы).

Целенаправленно воздействуя на первые и вторые, можно существенно снизить текучесть. Для этого применяются различные меры: технические (совершенствование техники и технологии, улучшающие условия труда); организационные (нахождение каждому работнику наиболее соответствующего ему места, поскольку, например, при ощущении невостребованности и перегруженности текучесть увеличивается); социально-психологические (предоставление дополнительных льгот и гарантий, улучшение внутреннего климата); культурно-бытовые (повышение уровня медицинского обслуживания).

Замечено, что предварительный инструктаж снижает текучесть кадров, а ощущение невостребованности или перегруженности ее увеличивает. Снижает текучесть кадров уверенность работника, что он может воздействовать на производственные процессы. Сотрудники добросовестнее и с большим внутренним желанием выполнят ту или иную работу, если сами в полной мере будут отвечать за нее, получат возможность довести ее до конца. Удовлетворенность приносит свобода в выборе темпа и очередности выполнения задания, возможность внесения в процесс своего, нового.
Для управления процессами текучести кадров огромное значение имеет сбор и анализ информации о них. Считается целесообразным в первую очередь собирать сведения об общем числе уволившихся; уволившихся женщинах; лицах в возрастных категориях до 18 лет, 19–30 лет, старше 50 лет; о работниках с низкой и высокой квалификацией; со стажем работы менее 3 и более 10 лет; с профессиональным, высшим и средним специальном образованием.

Существенно отличается интенсивность текучести в группах работников с разным стажем на предприятии. После трех лет работы на предприятии происходит резкое снижение интенсивности текучести.
Последнее обстоятельство связано как с фактором возраста, так и с проблемами адаптации. Кроме того, немаловажным является то, что у поступающего работника могут возникнуть необоснованные ожидания по отношению к будущей работе. Это может объясняться и низкой информированностью кандидата, и тем, что наниматель, стремясь выгоднее представить свое предприятие, может завысить положительные моменты и занизить трудности работы в компании.

"Кадровик.ру", 2013, N 8

Показатель текучести персонала считается одним из наиболее распространенных критериев, по которым оценивают эффективность работы кадровых служб. Высокая текучесть кадров отрицательно сказывается на деятельности предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит, и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы.

На первый взгляд текучесть персонала наносит организации только ущерб. Но всегда ли это исключительно негативное явление, влекущее для нее чрезмерные затраты и потери? На самом деле это не так. Текучесть персонала несет в себе также и определенные "оздоровляющие" функции.

Естественная текучесть (3 - 6% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых "исправительных" мер со стороны руководства и кадровой службы. Высокая (излишняя) текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Для начала определимся с данным понятием. На практике часто под текучестью персонала подразумевается движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью сотрудника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. Этот показатель вычисляется по формуле:

где - текучесть персонала;

Количество уволившихся из компании за определенный период;

Р - среднесписочная численность за тот же период.

Например , если за квартал из компании ушло 30 человек при среднесписочной численности в этот период 300 человек, то коэффициент текучести кадров составляет 0,1 (10%). Приведем пример расчета текучести кадров (см. таблицу 1).

Таблица 1

Расчет коэффициента текучести персонала предприятия на период с 2010 по 2012 г.

Из таблицы 1 видно, что текучесть кадров увеличивается ежегодно. Лишь небольшая часть выбывших сотрудников связывает свое увольнение с объективными причинами: выходом на пенсию, призывом на военную службу. Большинство работников увольняются по собственному желанию. Показатели движения рабочей силы свидетельствуют о сложившейся на предприятии неблагоприятной тенденции.

Излишняя текучесть персонала отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом людей разваливаются сложившиеся связи в коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи "увольнения отделами", когда рабочие коллективы в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов предпочитают переходить в другую организацию целиком.

Например , исследование причин излишней текучести персонала одного из детских садов в Санкт-Петербурге показало, что 4 сотрудника уволились по причине сокращения одной ставки старшего воспитателя. Итого за третий квартал 2012 г. число уволенных составило 5 человек. При среднесписочной численности 23 человека коэффициент текучести составил 21% (5: 23 x 100) - это высокий показатель.

Для более полного анализа коэффициент текучести следует рассчитывать по подразделениям, причинам увольнения, периоду работы в компании. Проведем расчет данного показателя по подразделениям на примере одного завода, выпускающего стекловолокно, - тех его подразделений, где число увольнений было наибольшим (см. таблицу 2).

Таблица 2

Показатели текучести по подразделениям

Как видно из таблицы, коэффициенты текучести кадров разнятся от подразделения к подразделению, особенно сильно это отличие между производственным блоком (цеха) и управленческим (отделы и службы). В двух подразделениях (цехах N 1 и N 3) коэффициент текучести выше, чем в среднем по предприятию, а в остальных - ниже. Нужно обратить внимание на то, что этот показатель в управленческом блоке (3,8%) не только ниже, чем в среднем по предприятию (7,4%), но и соответствует норме естественной текучести (3 - 6%).

Если в одном из подразделений коэффициент текучести значительно выше, чем в среднем в компании, следует выяснить причины этого. А они могут быть разными - начиная от стиля управления в подразделении и заканчивая условиями труда работников.

Для выявления истинных причин увольнения можно использовать либо устную беседу, опрос или интервью, либо анкетирование. Устный метод может принести больше результатов, поскольку личный контакт предполагает большую степень доверия. В этом формате все зависит от умения HR-менеджера ненавязчиво, но эффективно выяснить актуальную причину увольнения. Письменный способ тоже может быть весьма результативным, особенно если анкетирование предполагает анонимность, однако такой метод не может предусмотреть всех нюансов, которые от случая к случаю не повторяются. Лучше предложить увольняющемуся оба варианта опроса на выбор.

Во время опроса необходимо следовать требованиям морали и не задавать провокационных вопросов слишком личного или даже интимного содержания. Иногда желательно ограничиться несколькими обязательными формальными вопросами: лучше, если собеседник проявит ответную инициативу и поделится чуть большим, чем в начале общения был готов рассказать.

Вполне уместными для начала и ожидаемыми будут такие вопросы:

• Когда вы решили увольняться?
• Отметьте то положительное в вашей жизни/работе, с чем вам жаль расставаться.
• Ваша оценка психологического климата в компании.
• Соответствовала ли ваша работа прежним целям и ожиданиям?
• Чего вы смогли добиться здесь, а чего не удалось?
• Что стало истинной причиной увольнения?
• Что бы вы изменили в организации?
• Есть ли что-то в компании, что могло бы изменить ваше решение об уходе?

Конечно, это не исчерпывающий перечень вопросов. Поскольку люди увольняются по разным мотивам, то необходимо к каждой беседе подходить индивидуально и помнить о главной причине увольнения в каждом конкретном случае. Уходящие в хорошее место, на более высокую зарплату будут жаловаться, что им не хватало денег в вашей компании, идущие на повышение станут сетовать, что здесь им не давали расти по служебной лестнице.

Опрос увольняющихся работников как способ получения информации о своей организации может решать самые разные задачи. Например , можно выяснить степень удовлетворенности коллектива работой в целом, уровнем зарплат, узнать связанные с компанией надежды людей. В общем, выявить слабые места, о которых вряд ли скажут остающиеся коллеги напрямую.

Причины увольнений работников с предприятия можно анализировать в двух аспектах. Первый основывается на формальном критерии, разделяющем основания увольнений законодательным путем. В данном случае список причин будет исчерпывающим, поскольку они перечислены в Трудовом кодексе РФ, который не предусматривает принципиально иных оснований для расторжения трудовых отношений. Кадровая статистика завода называет следующие самые частые причины увольнений: по собственному желанию, в связи с переводом, завершение временной работы, прогул без уважительных причин, по уходу за ребенком, за появление на работе в нетрезвом состоянии, выход на пенсию, некоторые другие. Отсутствие или появление прецедентов увольнений по тому или иному основанию ведет соответственно к сужению или расширению этого перечня.

Второй аспект связан с мотивационной структурой выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия. При этом статистика отдела персонала в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос о том, почему человек уволился. Так, одно основание "по собственному желанию" может быть представлено как:

• отдаленность места жительства;
• нерешенный жилищный вопрос;
• задержки выплаты заработной платы;
• неудовлетворенность уровнем оплаты труда;
• причины личного характера.

Например , исследование причин увольнений на рассматриваемом заводе стекловолокна показало, что основными из них в цехах N 1 и N 3 стали низкая заработная плата, тяжелые условия труда (вредность), невозможность полноценно и эффективно работать под руководством непосредственного руководителя - начальника цеха.

Коэффициент текучести кадров в цехе N 2 (6,5%) меньше, чем в цехах N 1 и N 3 (более 8%), и причины увольнения в данном подразделении, а также в подразделениях управленческого блока, где коэффициент текучести в пределах нормы естественной текучести (3 - 6%), другие, а именно: удаленное расположение предприятия от большинства "спальных" районов, неудовлетворительное состояние здоровья, переезд на другое место жительства.

Вышеизложенный материал свидетельствует, что для расширенной оценки текучести кадров необходимо провести анализ показателя текучести по основаниям увольнения.

Однако расчета коэффициента текучести по подразделениям и его анализа по основаниям увольнения тоже недостаточно для того, чтобы сделать окончательные выводы, поэтому проведем расчет показателя текучести по сроку работы в компании. Этот срок зависит прежде всего от средней продолжительности работы сотрудников в компании и может составлять от полугода до трех лет.

Можно выделить текучесть кадров, связанную с оперативной и стратегической деятельностью предприятия. В первом случае, а точнее, при определении текучести, связанной с работой службы управления персоналом, оценивается эффективность деятельности в области внешнего и внутреннего рекрутинга и адаптации людей. Это процент сотрудников, уволившихся из компании в течение первого года. А коэффициент текучести кадров в области стратегической работы показывает уровень социально-психологического климата коллектива, правильность принимаемых в организации стратегических решений, приверженность сотрудников к организации.

Например , среди уволенных работников завода в 2010 - 2012 гг. большинство - новички, являющиеся учениками (в 2010 г. - 39, в 2011 г. - 45, в 2012 г. - 57). Конечно, без анализа можно было сделать вывод, что высокая текучесть кадров на предприятии связана с низкой заработной платой, поскольку эта причина часто указывалась в анкетах. Однако при расчете коэффициента текучести по подразделениям выяснилось, что он в них отличается, кроме того, в разных подразделениях называют разные причины увольнения. Анализ текучести в зависимости от продолжительности работы в организации показал, что в основном увольняются новички и причина этому не всегда низкая зарплата; часто они указывали на совершенно другие мотивы: продолжительный испытательный срок (в цехе N N 1 - 3 - 3,5 месяца), несоответствие ожиданий сотрудника действительности. Кстати, это уже не прямая причина текучести кадров, а следствие неэффективной работы службы управления персоналом, а именно неправильно организованной системы подбора и отбора кадров.

Отсюда следует вывод. В штате работников предприятия есть те, которые трудятся достаточно долго, имеют высокую квалификацию, большой стаж и опыт. Проблема заключается в том, что новым работникам не достает опыта и квалификации, требуется их обучение, которое занимает значительное время и средства, негативно влияя на результаты деятельности. Имеющаяся проблема обостряется текучестью кадров.

Также было выявлено, что в основном новички увольняются в марте. Можно было бы не принимать во внимание этот факт, но после обращения в планово-экономический отдел выяснились интересные подробности. Чаще всего квартальные премии работники предприятия получают в первом квартале (в марте). Анализ ситуации показывает: причина высокой текучести среди новичков-учеников заключается в системе премирования сотрудников, которая носит двоякий характер. С одной стороны, есть вероятность, что новички увольняются, получив премию, т.к. данная выплата положена работникам всех подразделений независимо от результата. С другой стороны, возможно, что уже давно работающие в цехах сотрудники желают получать максимальную часть премиального фонда и не заинтересованы в расширении штата. Как следствие, "старички" "выживают" новичков.

Таким образом, показатель текучести среди новых сотрудников в данной ситуации свидетельствует, что система премирования построена некорректно и требует доработок.

Итак, главные задачи менеджера по персоналу при оценке и анализе текучести кадров состоят в следующем:

• выявлять причину увольнения каждого работника;
• вести статистику этих причин по количеству увольнений в месяц, квартал, год;
• анализировать увольнение по отделам, должностям, стажу работы уволенных сотрудников.

Обеспечивать такую статистику можно, только рассмотрев показатель текучести по подразделениям, причинам увольнения и периоду работы в компании и сделав соответствующие выводы.

И.Варданян