Sam Walton je maloobchodný kráľ z konca 20. storočia. Len za pár desaťročí premenil malý obchod v centre provinčného mesta na najväčší maloobchodný reťazec na svete.
Prvé kroky.
Na začiatku storočia sa americké mestá niekde v Oklahome príliš nelíšili od tých, ktoré sme zvyknutí vidieť vo filmoch. Hlavná ulica, kde bola banka, radnica, policajná stanica, nemocnica, salón s divadlom, škola, knižnica, pošta, kostol, požiarna zbrojnica a napokon aj najväčší obchod v meste. Z tejto ulice odbočovalo množstvo uličiek s domami miestnych obyvateľov a desiatkami maličkých obchodíkov. V jednom z týchto miest v Oklahome, Kingfisher, sa v roku 1918 narodil Sam Walton. Krátko po jeho narodení sa rodina Waltonovcov presťahovala presne do toho istého mesta v Missouri. Takmer jediný rozdiel od Kingfishera spočíval v tom, že štadión, kde Sam často behal, a skautský dom, kde sa naučil základy oratória, sa nenachádzali v centre, ale na okraji mesta.
Vo všeobecnosti Sam Walton nerád spomínal na svoje detstvo, zatienené neustálymi hádkami rodičov, ktorí sa navzájom nenávideli. Jeho podrobné životopisy sa zvyčajne začínajú v roku 1940, keď vyštudoval University of Missouri, kde získal bakalársky titul v obchode a odkiaľ odišiel do obchodnej spoločnosti J.C. Penney. Samovi sa to tam nepáčilo - ani plat, ani tím - a veľmi skoro sa presťahoval do obchodnej spoločnosti Claremore. Bolo to tu zábavnejšie, hoci na platoch veľa nezískal. Spoznal však svoju budúcu manželku Helenu Robson, s ktorou sa oženil v roku 1943 na Valentína. Helenin otec sa šťastnou zhodou okolností ukázal ako dosť bohatý.
Čoskoro po svadbe bol Sam povolaný do armády: Spojené štáty sa konečne rozhodli splniť svoju povinnosť spojenca a otvorili druhý front. Pravda, osud ušetril Sama od kŕmenia sa všími v zákopoch a dojímavého bratstva so sovietskymi vojakmi na Labe: diagnostikovali mu buď zlyhanie srdca, alebo srdcovú arytmiu, alebo oboje naraz. A keď sa vojenská registračná a vojenská kancelária dodatočne dozvedela, že Walton má nejaké skúsenosti v obchode, bol bez váhania vymenovaný za proviantného (podľa nášho názoru praporčíka – zásobovacieho dôstojníka) leteckej jednotky. Sam Walton sa teda v armáde nakoniec rozhodol, že jeho osudom je obchod.
Po jeho demobilizácii sa konala širšia rodinná rada (za účasti Heleninho otca), na ktorej Sam položil svojmu svokrovi otázku: buď mu dcéra natiahne mizernú existenciu manželky žijúceho obchodného agenta. , alebo milujúci otec pomôže mladým postaviť sa na nohy. Otec svoju dcéru veľmi miloval, takže o jeho výbere nebolo pochýb - Sam Walton dostal pôžičku na 20 tisíc dolárov.
Za tieto peniaze si Sam a Helena otvorili obchod v Newporte v Arkansase s hrdým nápisom Ben Franklin. Len odborníci vedeli, že nejde o meno a priezvisko prezidenta USA, ktorého portrét zdobí stodolárovú bankovku, ale o obchodnú značku rovnomennej franšízovej spoločnosti.
Za päť rokov Sam zmenil svoj obchod na najziskovejší obchod v reťazci Ben Franklin, takže majiteľ ochrannej známky sa skutočne rozhodol, že obchod nevedie, ale jeho meno. Jedného dňa odmietol obnoviť Waltonovu zmluvu a ujal sa záležitosti sám. Svoju chybu si uvedomil rýchlo: hneď ako zistil, aký úspech má nový obchod Walton.
Bol to obchod v Bentonville, tiež v Arkansase, s názvom Five & Ten Cents („Päť a desať centov“), ktorého význam sa nedá rozlúštiť. Teraz sa v tejto budove nachádza Wal Mart Stores Museum, kde sú vystavené vzorky tovaru spred pol storočia. Medzi nimi je veľký teplomer, ktorý jeden zákazník vrátil do Waltonu s tým, že „udržiava nesprávny čas“.
Inovácie v manažmente.
Počas nasledujúcich desiatich rokov Sam otvoril deväť ďalších obchodov v Arkansase a Missouri, študoval teóriu merchandisingu a uplatnil niekoľko vlastných princípov riadenia predajní. V roku 1962, keď Sam otvoril svoj prvý supermarket, už bolo jeho obchodné krédo všeobecne sformované.
Ako spomína Helena Walton, v Samovi vždy bojovali dve vášne: jedna – pre obchody ako Mom & Pop („Mama a otec“, kde mama je účtovníčka a predavačka a otec je riaditeľ a nakladač); druhá - do supermarketov v centre mesta.
Centrum navštevoval veľmi často a študoval ich prácu. " Nech sme kdekoľvek, - spomína Helena, - ak by sme cestou natrafili na obchod, zastavili by sme sa a Sam by sa naň pozrel, alebo dokonca vošiel dovnútra" Táto vášeň pre objavovanie obchodov iných ľudí mu zostala po celý život.
Mimochodom, všetky Waltonove obchody opísaného obdobia boli Mom & Pop, hoci v zásade mohol už dávno otvoriť veľký supermarket. Jediným problémom bolo, kde takýto obchod otvoriť. Samovi známi, tiež majitelia malých obchodíkov, snívali o tom, že jedného dňa otvoria supermarket v centre mesta. Walton sa však rozhodol otvoriť ju na periférii.
Supermarket, ktorý bol otvorený v roku 1962 na predmestí Rogers v Arkansase, dostal názov Waltons Five & Dime. Tu sa začalo formovanie svetoznámej siete Wal Mart Stores, ktorá má dnes viac ako tri tisícky supermarketov v USA, Kanade, Mexiku, Brazílii, Argentíne, Číne, Portoriku a Nemecku.
Tento reťazec neustále rastie: za posledných päť rokov spoločnosť míňa 3-4 miliardy dolárov ročne na otváranie nových obchodov. Medzitým kľúčový princíp zostáva rovnaký. Wal Mart otvára supermarkety v obytných štvrtiach, nie v centre mesta. Toto je prvý vynález Sama Waltona.
Druhým je, že každý z obchodov Walton je v podstate rovnaký Mom & Pop, ale veľmi veľký. Kupujúceho neláka ani tak široký sortiment a nízke ceny, ale priateľská atmosféra predajne: možnosť prediskutovať najnovšie klebety s predajcom, starým známym, a medzitým nakúpiť. Dnes je to vďaka mnohým sociologickým prieskumom známe, no vtedy, začiatkom 60. rokov, bolo dosť ťažké urobiť takýto záver. Sam to urobil. A vo svojich supermarketoch sa snažil zachovať atmosféru maličkého obchodíka. Svojim zamestnancom vždy hovoril: „ Čím väčšie sú obchody Wal-Mart, tým viac sa musíme vyhýbať megalománii a zároveň zachovať atmosféru malých obchodov».
Walton vždy šiel príkladom. Snažil sa čo najčastejšie komunikovať s personálom predajne a to isté požadoval od členov predstavenstva spoločnosti: „ Naše najlepšie nápady prišli od úradníkov a skladníkov (Medzi ne patrí bezplatné parkovanie pri predajni a povolenie zobrať vozíky s tovarom priamo k autu). Ak sa postaráte o zamestnancov predajne, tak oni sa zase budú starať o zákazníkov rovnakým spôsobom." Walton ako obyčajný obchodný zástupca celý život jazdil na pickupe. A keď sa raz pohádal so svojím partnerom Davidom Glassom, zatancoval si havajský národný tanec hula na Wall Street v sukni z havajskej trávy. Potom už mali jeho obchody len viac klientov.
Škandály a tajomstvá.
 |
Vo Waltonovej histórii je však jedna veľmi veľká škvrna, ktorej venujú pozornosť všetci jeho nepriatelia (a on, ako každý bohatý človek, ich mal vždy veľa). Zruinoval majiteľov desiatok tisíc malých obchodov Mom & Pop: zákazníci začali navštevovať jeden veľký Mom & Pop – jeho. Okrem toho bol Walton obvinený z toho, že zničil základy Ameriky, jej koncept „hlavnej ulice“, odsúdil provinčné mestá na zánik a svojimi supermarketmi vymazal jedinečný americký šarm.
Začiatkom 90. rokov, keď ročné tržby Wal-Martu dosiahli 50 miliárd dolárov a kritika vrcholila, bol Walton nútený napísať svoje pamäti, kde vysvetlil, ako vznikol najväčší maloobchodný reťazec na svete. Verejnosť sa napokon dozvedela veľké tajomstvo: Walton umiestnením svojich obchodov na periférie ani nepomyslel na zničenie základov Ameriky. Jednoducho ich postavil tam, kde bola pôda lacnejšia a dane nižšie. Tým „ponúkol nízke ceny a ušetril miliardy dolárov v peňaženkách miestnych obyvateľov, nehovoriac o vytvorení stoviek pracovných miest“.
Ďalším odhaleným tajomstvom je charitatívna organizácia, ktorú Walton nikdy predtým nepropagoval. Keďže celý život žil v provinčných mestách a jazdil okolo nich na svojom pickupe, dobre poznal ich problémy. Súbežne s výstavbou novej predajne jej zamestnanci zisťovali adresy miestnych charitatívnych nadácií. Po otvorení každý obchod zriadil štipendiá pre miestnych vysokoškolských študentov a pravidelne organizoval charitatívne predaje. Okrem vzdelávacích inštitúcií boli peniaze venované zoologickým záhradám, knižniciam, nemocniciam, divadlám, kostolom, hasičom - vo všeobecnosti všetkým tým inštitúciám, ktoré sa tradične nachádzajú na hlavnej ulici mesta. Walton neignoroval ani starostov malých miest. Vytvoril ocenenie American Hometown Leadership Award, ktoré oceňuje tých vedúcich provinčných samospráv, ktorí realizujú dlhodobé projekty vo svojich panstvách.
Recepty na prosperitu.
Prirodzene, Walton vo svojich memoároch neignoroval tradičné recepty na prosperitu pre tento žáner; zdôraznil najmä: „ Majitelia malých obchodov môžu ľahko koexistovať vedľa Wal Mart, ak si vytvoria svoje vlastné miesto. Špecializovať sa budú napríklad na farby, ktoré sú vo Wal Marte dostupné v obmedzenom množstve».
Niet divu, že Waltonova autobiografia z roku 1992 « Made in America: Môj príbeh»
sa rýchlo stal bestsellerom a vyvolal taký ohlas, že jeho služby vlasti už nebolo možné ignorovať. A v marci 1992 americký prezident George W. Bush odovzdal Samovi Waltonovi Medailu slobody.
Krátko nato Walton zomrel. Ale on zomrel, dalo by sa povedať, so vztýčenou hlavou. Pokiaľ ide o jeho kritikov, môžete sa staviť, že niekedy nakupujú v jeho obchodných domoch. A to podľa mňa stačí na stiahnutie všetkých obvinení.
Wal-Mart v Rusku.
Fámy o tom, že najväčší svetový maloobchodník Wal-Mart vstupuje na ruský trh, sa objavovali už od začiatku roku 2003, no zatiaľ americký reťazec nepodnikol v tomto smere konkrétne kroky. V roku 2004 sa rozšírila informácia, že s najväčšou pravdepodobnosťou sa s Američanmi ako prvý stretne menej nasýtený trh Petrohradu. Dnes sa Rusku podľa A. T. Kearneyho zatiaľ darí udržať si vedúcu pozíciu v indexe rozvoja maloobchodu vyvinutom spoločnosťou. Američania však majú svoje limitujúce faktory.
Hlavnou prekážkou je oficiálne vraj neschopnosť nájsť v Moskve vhodnú oblasť na obchodovanie s dostatočne rozvinutou infraštruktúrou. Americký hráč tak riskuje, že sa v Rusku objaví takmer ako posledný. Naďalej však na to čakajú, v súvislosti s rastúcou prítomnosťou cudzincov dúfajú v dominanciu západných štandardov služieb a cien v ruskom maloobchode.
Príbeh
Založená 2. júla 1962 v Rogers, Arkansas, Sam Moore Walton. Svoj prvý obchod kúpil v roku 1945 ako franšízant od reťazca Ben Franklin, do konca 50. rokov vlastnili spolu s bratom Jamesom Lawrencom Waltonom 9 obchodov v tomto reťazci. Majiteľom reťazcov navrhol myšlienku otvorenia veľkých nákupných centier v malých mestách s cenami blízkymi veľkoobchodu. Po odmietnutí založil v roku 1962 svoj vlastný reťazec s názvom Wal-Mart Discount City. Do konca 60. rokov bolo otvorených 18 nákupných centier Wal-Mart a v októbri 1969 Wal-Mart Stores, Inc. bola zaregistrovaná, stala sa verejnou v roku 1970 a v roku 1972 bola kótovaná na burze v New Yorku. Začiatkom 70. rokov začala spoločnosť stavať vlastné sklady, čo v kombinácii s nízkymi nákladmi na reklamu držalo ceny nižšie ako u konkurencie. V roku 1977 bolo zakúpených 16 predajní reťazca Mohr-Value a v nasledujúcom roku bol rozsah činnosti rozšírený kúpou siete predajní obuvi Hutchenson Shoe Company a založením farmaceutických, čerpacích a klenotníckych divízií. Do roku 1979 mala spoločnosť 276 nákupných centier v 11 štátoch, pričom tržby dosiahli 1,25 miliardy dolárov.
V roku 1983 boli otvorené prvé tri veľkoobchodné centrá Sam's Club, do roku 1991 ich počet dosiahol 148. V roku 1987 spoločnosť otvorila prvé obchodné centrum formátu Hypermart USA, v ktorom boli okrem supermarketu aj reštaurácie, banky, detské ihriská atď., tento formát sa však ukázal ako neefektívny a v 90. rokoch spoločnosť prešla na menší formát Wal-Mart Supercenters (asi 10 tis. m²). Do roku 1988, keď David Glass nahradil zakladateľa vo funkcii prezidenta, bola spoločnosť prítomná v 24 štátoch s 1 182 nákupnými centrami a 90 veľkoobchodnými klubmi. Firme zároveň vyčítali tvrdé vzťahy s dodávateľmi, vytláčanie menších konkurentov a vysoký podiel importovaného tovaru (25-30%). V roku 1990 sa Wal-Mart stal najväčším maloobchodným reťazcom v Spojených štátoch a naďalej rýchlo expandoval. V roku 1990 bola zakúpená texaská spoločnosť Western Merchandise, Inc., ktorá dodávala knihy, hudbu a video produkty, a McLane Company, Inc. V roku 1991 bola získaná sieť veľkoobchodných klubov The Wholesale Club, Inc., ktorá sa zlúčila so Sam's Club. Taktiež v roku 1991 vznikol spoločný podnik s najväčším maloobchodným reťazcom v Mexiku Cifra, S.A. de C.V. Po smrti Sama Waltona prevzal funkciu predsedu predstavenstva jeho najstarší syn Robson Walton. V roku 1993 správa NBC obvinila Wal-Mart z využívania nízkopríjmovej detskej práce v Bangladéši na výrobu produktov označených ako vyrobené v Spojených štátoch. V polovici 90. rokov dosiahla spoločnosť hranice rastu na domácom trhu a začala expandovať do zahraničia. V roku 1994 bolo od spoločnosti Woolworth Corporation v Kanade zakúpených 122 obchodov Woolco za 335 miliónov dolárov. V nasledujúcich rokoch vznikli spoločné podniky v Argentíne, Brazílii a Číne; v roku 1997 bol za 1,2 miliardy dolárov zakúpený kontrolný podiel v mexickom partnerovi Cifra. Rozvoj Európy sa začal v Nemecku, kde bol v decembri 1997 zakúpený reťazec Wertkauf pozostávajúci z 21 hypermarketov za 880 miliónov dolárov. O rok neskôr bol od spoločnosti SPAR Handels AG zakúpený ďalší reťazec Interspar pozostávajúci zo 74 hypermarketov. V roku 1999 bola v Spojenom kráľovstve zakúpená spoločnosť ASDA Group plc, ktorá prevádzkovala 229 nákupných centier a mala obrat 13,2 miliardy USD, za 10,8 miliardy USD. Koncom 90. rokov sa rozšírila aj prítomnosť v Ázii: zvýšil sa počet nákupných centier v Číne a neuskutočnil sa obzvlášť úspešný vstup na trhy Kórey a Indonézie. Do roku 1998 predstavovali zahraničné operácie 6,4 % tržieb (7,5 miliardy USD), v tom čase (od roku 1997) bola Wal-Mart Stores jednou z 30 spoločností, ktoré tvoria Dow Jones Industrial Average. Na americkom trhu začala spoločnosť rozvíjať formát minimarketu (anglicky: Neighborhood Market), ktorého maloobchodná plocha nepresahuje 4000 m².
Typické nákupné centrum Wal-Mart vo vnútrozemí USA
V roku 2000 bol za prezidenta spoločnosti menovaný Lee Scott, pod vedením ktorého Wal-Mart Stores naďalej rástol. V roku 2002 bol zakúpený 35-percentný podiel japonskej spoločnosti Seiyu, Ltd. V roku 2003 dosiahol obrat spoločnosti 244,52 miliardy USD a Wal-Mart Stores, Inc. sa stala najväčšou spoločnosťou na svete, ako aj najväčším neštátnym zamestnávateľom. Wal-Mart predstavoval 10 % amerického dovozu z Číny a zameranie spoločnosti na nízke ceny zohralo významnú úlohu pri nízkej úrovni inflácie v USA. Jej postavenie ako významnej spoločnosti však prinieslo aj spravodlivý podiel kritiky, pokiaľ ide o to, ako sa dosiahol takýto úspech. Objavili sa najmä otázky týkajúce sa zamestnaneckých vzťahov: fluktuácia medzi hodinovými pracovníkmi bola 44 % ročne, priemerné mzdy bežných zamestnancov boli pod federálnou úrovňou chudoby, zamestnanci boli nútení pracovať nadčas, došlo k diskriminácii na základe pohlavia, a preto bola podaná žaloba proti spoločnosti rôzne triedne aj individuálne súdne spory. Wal-Mart bol tiež obvinený z porušenia protikorupčných zákonov USA pri rozširovaní svojej prítomnosti v Mexiku, Brazílii a ázijských krajinách. Do roku 2005 dosiahol objem dovozu Wal-Martu z Číny 1 % HDP tejto krajiny.
V roku 2006 boli ukončené juhokórejské a nemecké projekty Wal-Mart. Na juhokórejskom trhu pôsobilo 11 veľkých maloobchodných predajní. Wal-Mart sa niekoľko rokov snažil prekonať hranicu rentability na trhu, no vedenie reťazca bolo nútené priznať porážku a predať predajne konkurentovi. V Nemecku dosiahli ročné straty sietí Interspar a Wertkauf 100 miliónov dolárov. 27. júla 2006 sa objavilo oficiálne oznámenie o predaji 85 obchodov spoločnosti Wal-Mart, ktorá zamestnávala vyše 11-tisíc ľudí, s celkovým obratom 2 miliardy eur ročne. Kupujúcim bola spoločnosť Metro Group.
V roku 2011 bol za 4 miliardy dolárov zakúpený 51-percentný podiel v juhoafrickej spoločnosti Massmart Holdings Ltd, ktorá vlastnila sieť supermarketov v Južnej Afrike, ako aj v mnohých ďalších afrických krajinách.
V roku 2016 dostala Kalifornia pokutu 1 milión dolárov za predaj plastových tašiek ako biologicky rozložiteľných, hoci testovanie ukázalo, že nie sú 100% biologicky rozložiteľné v pôde.
Dňa 8. augusta 2016 Walmart oznámil, že kúpi Jet.com, jednu z najrýchlejšie rastúcich spoločností na online trhu, za 3 miliardy dolárov, v súlade s podmienkami dohody, zakladateľ a generálny riaditeľ Marc Lohr. (Angličtina)ruský a vrcholový manažment z Jet.com sa pripojí k tímu Walmart a bude niekoľko rokov viesť oddelenie online predaja maloobchodníka.
Dňa 9. mája 2018 Walmart oznámil kúpu 77 % indického lídra na trhu elektronického obchodu Flipkart za 16 miliárd dolárov. Toto sa stalo najväčšou akvizíciou v histórii Walmartu a najväčšou transakciou v histórii online maloobchodu. Za zmienku tiež stojí, že investori reagovali negatívne na oznámenie Walmartu o dohode s Flipkartom, skepticky ohľadom vyhliadok spoločnosti na indickom trhu. Akcie Walmartu po transakcii klesli o 3,1 %.
Majitelia a manažment
Celkovo mala spoločnosť ku koncu marca 2017 236-tisíc akcionárov. Najväčšími akcionármi spoločnosti sú dedičia zakladateľa spoločnosti Sama Waltona prostredníctvom Walton Enterprises LLC (43 %) a Walton Family Holdings Trust (5,3 %).
- Greg Penner (ur. Greg Penner), rod. 18.12.1969 v Athertone (Kalifornia) - predseda predstavenstva od roku 2015, člen predstavenstva od roku 2008. Zať Robsona Waltona S Robson Walton), po ktorého odstúpení nastúpil na tento post. Vzdelanie: Georgetown University a Stanford Graduate School of Business.
- Douglas McMillon (ur. Doug McMillon), rod. 17. októbra 1966 v Memphise (Tennessee) - prezident a výkonný riaditeľ od roku 2014, v rokoch 2009 až 2014 bol viceprezidentom a viedol medzinárodnú divíziu spoločnosti, v rokoch 2005 až 2009 viedol divíziu Sam’s Club; so spoločnosťou od roku 1984. Vyštudoval University of Arkansas a University of Tulsa.
Aktivita
Walmart je lídrom v implementácii technológií súvisiacich s používaním RFID štítkov v maloobchode.
Wal-mart v USA
Wal-Mart Stores, Inc. pozostáva z troch hlavných divízií:
- USA ( Walmart U.S.) - maloobchodné a online obchodovanie, ako aj súvisiace finančné služby, ako sú prevody peňazí, preplatenie šekov, predplatené karty; zahŕňa 3 522 supermarketov, 415 diskontných centier a 735 minimarketov; najpočetnejšie zastúpené v štátoch Texas (501), Florida (326), Kalifornia (281), Severná Karolína (194), Georgia (192), Illinois (162), Ohio (145), Tennessee (139), Pensylvánia ( 138), Virgínia (136), Missouri (136), Oklahoma (123), Louisiana (122), Indiana (115), Južná Karolína (108), New York (100); obrat na konci finančného roka končiaceho 31. januára 2017 predstavoval 308 miliárd USD, aktíva predstavovali 104 miliárd USD.
Medzinárodná prítomnosť Wal-Martu
V zozname najväčších svetových verejných spoločností Forbes Global 2000 za rok 2017 sa spoločnosť umiestnila na 17. mieste vrátane 1. v obrate, 19. v čistom zisku, 154. v aktívach a 22. v trhovej kapitalizácii; sa tiež umiestnila na 9. mieste medzi najväčšími spoločnosťami v Spojených štátoch a na 22. mieste v zozname najhodnotnejších značiek sveta.
Výkonnostné ukazovatele
| rok | 1998 | 1999 | 2000 | 2001 | 2002 | 2003 | 2004 | 2005 | 2006 | 2007 | 2008 | 2009 | 2010 | 2011 | 2012 | 2013 | 2014 | 2015 | 2016 | 2017 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Obrat | 112,0 | 129,2 | 153,3 | 178,0 | 201,2 | 226,5 | 252,8 | 281,5 | 308,9 | 345,0 | 374,5 | 404,3 | 408,1 | 421,8 | 447,0 | 468,7 | 476,3 | 485,7 | 482,1 | 485,9 |
| Čistý zisk | 3,504 | 4,397 | 5,324 | 6,235 | 6,592 | 7,955 | 9,054 | 10,27 | 11,23 | 11,28 | 12,73 | 13,24 | 14,45 | 15,36 | 15,77 | 16,96 | 15,92 | 16,18 | 14,69 | 13,64 |
| Aktíva | 44,22 | 47,07 | 67,29 | 74,32 | 79,30 | 90,23 | 102,5 | 117,1 | 136,2 | 151,6 | 163,5 | 163,1 | 170,4 | 180,8 | 193,4 | 202,9 | 204,5 | 203,5 | 199,6 | 198,8 |
| Equity | 18,52 | 21,14 | 25,88 | 31,41 | 35,19 | 39,46 | 43,62 | 49,40 | 53,17 | 61,57 | 64,51 | 64,97 | 70,47 | 68,54 | 71,32 | 76,34 | 76,26 | 81,39 | 80,55 | 77,80 |
| Maloobchodné predajne, tis | 3,373 | 3,493 | 3,884 | 4,073 | 4,294 | 4,563 | 4,799 | 5,182 | 6,037 | 6,779 | 7,262 | 7,909 | 8,459 | 8,970 | 10,13 | 10,77 | 10,94 | 11,45 | 11,53 | 11,69 |
Vo vnútri obchodu Wal-Mart
Obchody Wal-Mart v Rusku
Zástupcovia spoločnosti opakovane zdôrazňovali dôležitosť ruského trhu pre spoločnosť. V septembri 2008 si Wal-Mart Stores zaregistroval dcérsku právnickú osobu v Rusku – LLC VM Eastern Europe Holdings, LLC. Táto spoločnosť vstúpila do Asociácie obchodných spoločností (AKORT), ktorá je hlavným lobistom za záujmy ruských obchodných reťazcov.
Po otvorení kancelárie v Rusku sa Wal-Mart Stores pokúsil vytvoriť spoločný podnik s X5 Retail Group založený na reťazci hypermarketov Karusel, ale dohoda sa neuskutočnila. V tom istom čase sa v roku 2008 americký maloobchodník zúčastnil výberového konania na akvizíciu 89 % v petrohradskej sieti hypermarketov Lenta, k obchodu však tiež nedošlo.
V roku 2010 Wal-Mart Stores vyjednal kúpu reťazca Kopeyka od spoločností vlastnených Nikolajom Cvetkovom, šéfom FC Uralsib. Po akvizícii Kopeyka ruským maloobchodným predajcom X5 Retail Group za 51,5 miliardy rubľov začiatkom decembra 2010 sa však Wal-Mart rozhodol zatvoriť svoje ruské zastúpenie. Podľa Douga McMillona, prezidenta medzinárodnej divízie Wal-Mart Stores, sa spoločnosť naďalej zaujíma o ruský trh s potravinami, ale v blízkej budúcnosti nevidí partnerov pre spoluprácu.
V septembri 2011 bolo oznámené, že ruský manažér Lev Khasis, bývalý šéf X5 Retail Group, bol vymenovaný za senior viceprezidenta Wal-Mart Stores. Hlavnými smermi jeho práce by mala byť integrácia získaných sietí, globálna synergia a inovácie.
Kritika
Množstvo kritikov [ SZO?] reťazec tvrdí, že Walmart pomáha vytlačiť malých obchodníkov, vrátane malých obchodov pre mamičky a pop, z trhu. Množstvo jednotlivcov a organizácií tiež poskytuje dôkazy v prospech skutočnosti, že Walmart vyvíja tlak na dodávateľov, „vytláča“ z nich nižšie nákupné ceny, obchody reťazca negatívne ovplyvňujú životné prostredie a často dochádza k porušovaniu práv zamestnancov.
Wal-Mart sa stal známym svojím tvrdým odporom voči aktivitám odborových organizácií vo svojich obchodoch. [ ]
V roku 2001 vyšla kniha Counting Pennies: How to (not) Make Ends Meet in America od Barbary Ehrenreich. Táto kniha popisovala Wal-Mart zvnútra a obsahovala množstvo popisov porušovania práv pracovníkov počas práce v spoločnosti.
Poznámky
- Výročná správa za fiškálny rok, ktorý sa skončil 31. januára 2017 na SEC Registration Form 10-K. Wal-Mart Stores, Inc.. Získané 20. mája 2017.
- Wal-Mart Stores Inc - Cenová ponuka (anglicky) . Reuters. Získané 20. mája 2017.
Koncom štyridsiatych rokov, keď Sam Walton získal licenciu na predajňu Ben Franklin General Store v Newporte v Arkansase, sa zaoberal jednoduchým, ale dôležitým problémom. Ako každý maloobchodník vždy hľadal dobré ponuky od dodávateľov. Walton vedel, že by mohol urobiť lepšie zvýšením zisku prostredníctvom väčšieho predaja. Toto pochopenie sa stalo základným kameňom Samovej obchodnej stratégie, keď v roku 1962 založil Wal-Mart. Jasne vedel.
Snaha o nízke ceny bola pre Waltona prirodzeným cieľom. A hoci bol v 80. rokoch považovaný za najbohatšieho muža v USA, miestnemu holičovi nikdy nedal prepitné vo výške 5 dolárov. Znižovanie nákladov bolo pre neho niečo ako posadnutosť a Sam sa snažil ušetriť nielen na svojich osobných výdavkoch, ale dokonca aj na svojich manažéroch. Pri vysielaní zamestnancov na služobné cesty pre nich výlučne kupoval lístky na autobus a vždy rezervoval spoločné hotelové izby. Dokonca aj šálka kávy v kancelárii stála 10 centov.
Vplyv miezd na cenu kávy
Walton si uvedomil, že jednou z hlavných požiadaviek na zníženie nákladov sú žiadne mzdy. Ako napísal vo svojej autobiografii z roku 1992, v maloobchode sú mzdy jedným z najdôležitejších výdavkov, ktoré je potrebné riešiť, aby sa udržala požadovaná úroveň zisku. Preto vždy bojoval s odbormi a takmer vždy úspešne.
Ale podnikateľova schopnosť udržať svojich zamestnancov šťastných mu pomohla v roku 1985 uprostred obáv z obchodného deficitu a straty pracovných miest v Amerike. Sam začal svoju kampaň „Made in America“ na nákup amerických výrobkov. V roku 1971 predstavil plán, ktorý umožňoval zamestnancom získať určité percento zo svojich miezd na nákup dotovaných akcií Wal-Mart.
Ako sa má zamestnanec správať ku klientovi?
Nemenej dôležitá bola pre Waltona aj schopnosť zamestnancov vedieť predávať tovar. Pracovníci boli vyškolení. Svojich manažérov naučil, že vždy, keď sa k nim zákazník dostane, mali by sa mu pozrieť do očí, pozdraviť ho a opýtať sa, či môžu s niečím pomôcť.
Stimuloval zamestnancov tým, že hovoril o zlepšovaní vodcovských schopností prostredníctvom komunikácie a podľa toho aj o kariérnom raste. Každý človek mal možnosť vystúpiť z pozície bežného predavača na manažéra oddelenia, predajne či dokonca regionálneho manažéra.
Dokonca zaviedol aj symbolickú prísahu. Všetci zamestnanci pri prijatí zdvihli pravú ruku a povedali: „Od tohto dňa slávnostne sľubujem a vyhlasujem, že každému klientovi, ktorý sa odo mňa priblíži na tri metre, sa usmejem, nadviažem očný kontakt a pozdravím ho.“ Ako viete, ľudský faktor je jedným z hlavných.
Konkurenčné výhody Wal-Mart
Úspech Wal-Martu samozrejme nespočíva len v charizme a šetrnosti. Technológie riadenia, ktoré táto spoločnosť používa, jej pomohli udržať si náskok pred konkurenciou. Už v 70. rokoch 20. storočia používal Wal-Mart počítače na vytvorenie neustálej komunikácie a účtovníctva medzi obchodmi a skladmi. Práve v tom čase sa začal aktívny vývoj výpočtovej techniky, ktorý umožnila spoločnosť Apple Corporation a ďalšie spoločnosti.
Údaje o predaji umožnili spoločnosti Wal-Mart sledovať položky a znížiť nesprávne výpočty a chyby inventára. Počas svojej kariéry sa Walton sústredí na tento typ inovácie, vďaka čomu je Wal-Mart konzistentným lídrom vo výkonnosti a raste.
Ťažkosti okolo Waltonovej smrti
Keď Walton v roku 1992 zomrel, spoločnosť mala problémy, pretože vedúci pracovníci Wal-Martu roky zdôrazňovali, že ich firma závisí od súboru zásad a zvykov viac ako ktokoľvek iný. Jeho smrť zmenila vnímanie tejto spoločnosti.
Wal-Mart sa po Waltonovej smrti začal meniť. Bolo to rovnaké ako v tom čase, keď firma svoje podnikanie len rozvíjala. Noví vedúci predstavitelia Wal-Martu si vzali k srdcu jeden prvok podnikateľskej filozofie zakladateľa, dôležitosť znižovania nákladov, ale nedokázali ho implementovať, ignorujúc dôležitosť rozhodovania a zamestnancov v prvej línii, ktorí sa podľa Sama museli cítiť, akoby Od nich závisí budúci osud spoločnosti.
Vedenie sa týmto krokom okamžite dostalo do nevýhody. Spoločnosť sa však stále rozvíjala. Walton je skvelý človek, ktorý toho veľa dosiahol. Prečítajte si o ďalších úspešných podnikateľoch.
Použitie novej stratégie
V rokoch 1997 až 2001 sa cena akcií spoločnosti zvýšila o viac ako 500 %. To nepochybne pomohlo upokojiť zamestnancov, ktorí neboli spokojní s poklesom na začiatku tohto desaťročia. Medzi rokmi 1996 a 1999 sa predaj zvýšil o 78 % a zásoby vzrástli o 24 %.
Pokles popularity týždenných nákupov v supermarketoch prinútil v tejto fáze vývoja Wal-Mart upriamiť pozornosť na malé obchody, čo sa stalo jeho novou stratégiou.
Okrem toho sa americká spoločnosť rozhodla vyskúšať aj medzinárodný online trh s potravinami, kde jej konkurentom bude Amazon, ktorého investície v tomto sektore dosahujú značné objemy.
Pozorovateľ stránky študoval históriu Wal-Martu, ktorý bol kritizovaný a ocitol sa v centre škandálov viac ako raz, z jeho zakladateľa urobil najbohatšieho muža v Spojených štátoch a podľa povestí ovplyvnil americkú politiku financovaním prezidentských kampaní. .
Sam Walton, tvorca Wal-Martu, sa narodil do obyčajnej farmárskej rodiny. Od detstva sa vyznačoval svojimi schopnosťami, aktivitou a túžbou dosiahnuť úspech vo všetkých záležitostiach, do ktorých sa zaviazal.
Podľa Waltona mu ambície vštepila jeho matka, ktorá chcela, aby jej deti dosiahli oveľa viac ako ona. Nech už je to akokoľvek, budúci podnikateľ po takomto impulze dosiahol úspech vo všetkých svojich snahách, a to aj napriek tomu, že Sam bol členom takmer všetkých školských klubov, športoval, zarábal si roznášaním novín a pomáhal svojim rodičom. všetkými možnými spôsobmi.
Walton bol lídrom medzi svojimi spolužiakmi a jedným z najlepších študentov školy. Jeho učitelia ho milovali a vkladali do neho veľké nádeje. Vo všeobecnosti ho mnohí analytici pri čítaní jeho ranej biografie nazývajú akýmsi krycím chlapom: vynikajúci študent, skaut, štátny šampión v americkom futbale, účastník takmer všetkých školských mimoškolských klubov. Snáď jediným negatívnym momentom v podnikateľovom detstve bol vzťah medzi jeho rodičmi, ktorí sa ťažko znášali a ich diskusie sa vo väčšine prípadov rozvinuli do hádok.
Podľa samotného podnikateľa sa v škole snažil preukázať svoje schopnosti na sto percent a podarilo sa mu to: Walton sa stal jedným z najlepších študentov v štáte. Prirodzene, s takýmito výsledkami Sam nemal žiadne problémy so vstupom na University of Missouri, kde budúci podnikateľ vstúpil do jedného z najlepších bratstiev na univerzite a o rok neskôr bol menovaný zodpovedným za nábor nových členov, pohovory s potenciálnymi kandidátmi zo všetkých nad štátom.
Podľa Waltona počas štúdia na univerzite prišiel s ambicióznou myšlienkou stať sa prezidentom Spojených štátov, rozhodol sa však urobiť menšie kroky k takémuto globálnemu úspechu, pričom najprv zaujal podobný post v študentskom rady. Budúci podnikateľ si uvedomil, že na to, aby dosiahol to, čo chcel, musí dosiahnuť oveľa väčšie uznanie a slávu medzi študentmi. Walton k tomuto problému pristúpil netriviálnym spôsobom: nominoval sa na rôzne pozície v študentskom parlamente a spoznal všetkých študentov, ktorých stretol na akademickej pôde. Čoskoro teda poznal takmer všetkých študentov. Sláva a tvrdá práca pomohli Waltonovi zaujať asi päť pozícií v študentskej rade počas posledného ročníka a funkciu prezidenta univerzitnej organizácie pre výcvik dôstojníkov v zálohe. Zároveň stále zostal výborným študentom.
Počas posledného ročníka sa Sam začal zaujímať o podnikanie a najmä o maloobchod. Walton sa vedel predávať už od tínedžerského veku. Počas Veľkej hospodárskej krízy, keď jeho rodičia prežívali ťažké časy, si chlapec založil vlastný mini-podnik, roznášal noviny. Aby mohol urobiť viac, dokonca si najal asistentov a nakoniec zarobil asi 5 tisíc dolárov ročne, čo bola na tie časy značná suma.
Po skončení univerzity Walton vážne uvažoval o tom, či bude pokračovať v štúdiu, no nakoniec odišiel pracovať do siete obchodov ako manažér. Napriek tomu, že pozícia nevyzerala veľmi prestížne, Sam zostal sám sebou, stal sa jedným z najlepších predajcov a zároveň sa naučil zvláštnosti práce takýchto obchodov z vlastnej skúsenosti. V roku 1942 bol budúci podnikateľ takmer odvedený do armády, no ukázalo sa, že má problémy so srdcom a na front sa nehodí. Nakoniec bol povolaný, ale nikdy sa nestal bojovým dôstojníkom – namiesto toho robil to, čo opísal ako nudné veci, ako napríklad dohľad nad bezpečnosťou priemyselných závodov.
Budúci podnikateľ mal počas služby možnosť naštudovať si prácu obchodných reťazcov a základy riadenia predajní. Požičiaval si literatúru z knižnice a nakupoval ju aj v kníhkupectvách. Po demobilizácii Walton na radu starého priateľa obrátil svoju pozornosť na reťazec Butler Brothers. Mladý a sebavedomý prišiel k nim s tým, že si chce kúpiť franšízu. Obchod ho stál približne 25-tisíc dolárov. Tu absolvoval špeciálny tréningový kurz pre začínajúcich manažérov predajní. Na naliehanie svojej manželky, ktorá nechcela žiť v metropole, Walton otvoril malý obchod so zmiešaným tovarom v Newporte v Arkansase. Bolo ťažké dosiahnuť okamžitý úspech v tejto oblasti. Hlavnými dôvodmi boli vysoké náklady na prenájom a tvrdá konkurencia so susedným obchodom, ktorého majiteľ zarábal takmer dvakrát toľko ako Walton.
Podnikateľ bol navyše nespokojný s prácou franšízy, ktorá pozostávala z celého radu požiadaviek – napríklad nutnosť objednať si u nich cca 80 % tovaru, inak by obchod nedostával zľavy, štandardizovaná cenová hladina. ktoré neumožňovali skutočnú konkurenciu a neustále kontroly. Nakoniec Waltonovi došla trpezlivosť a začal postupne porušovať podmienky, pričom to robil veľmi opatrne, uvedomujúc si, že zmluva, ktorú podpísal kvôli neskúsenosti, sa môže stať nebezpečnou zbraňou proti jeho biznisu. Zároveň podnikateľ začína vyvíjať nový spôsob prilákania zákazníkov. Za týmto účelom umiestni blízko obchodu stroj na popcorn. Po nejakom čase sa k nej pridala tá istá, ale so zmrzlinou. O dva roky neskôr Walton dokázal vrátiť 20 tisíc dolárov investovaných do podnikania. Veci očividne išli dobre, ale podnikateľ sa pri tom nezastavil.
Keď sa Walton dozvedel, že jeden z jeho konkurentov sa rozhodol rozšíriť svoje podnikanie na maloobchodné priestory v rovnakej budove ako Sam, zabezpečil prevod priestoru na seba. Nakoniec sa stal Samovým druhým obchodom na tejto ulici. Rozšírenie, prirodzene, viedlo k zvýšeniu počtu zamestnancov a pritiahlo pozornosť majiteľa budovy. Ukázalo sa, že Walton pri podpise nájomnej zmluvy nezahrnul klauzulu o jej automatickom predĺžení po skončení lehoty. Majiteľ budovy použil tento detail: odmietol ďalšiu spoluprácu, a keďže dobre vedel, že Sam nemá iné možnosti, ako umiestniť obchod, dal mu ponuku na kúpu podniku. Podnikateľ bol nútený súhlasiť a jeho nápad sa čoskoro stal darom pre syna majiteľa domu. V budúcnosti toto zlyhanie prinúti Sama podpisovať zmluvy oveľa opatrnejšie, aby sa podobným chybám vyhol.
Podnikateľovi prvé podnikanie umožnilo pochopiť základné mechanizmy práce v maloobchode. Vďaka tomu ich dokázal pretaviť do „Waltonových zákonov“, ktoré pozostávajú zo systému nákupu priamo od dodávateľov, neustáleho predaja a zliav a zamerania sa na zákazníka.
Začiatkom 50. rokov sa Walton ocitol bez podnikania, no s 50-tisíc dolármi. Sam otvoril nový obchod so svojím bratom Buddom v meste Bettonville. Tentoraz podnikateľ nepodpísal krátkodobé nájomné zmluvy, namiesto toho chcel uzavrieť obchod na 99 rokov. Majitelia budovy sa neponáhľali reagovať na Waltonov návrh, ktorý chcel okrem iného získať priestory kaderníckeho salónu umiestneného v tej istej budove. Dohodu uzavrel podnikateľov svokor, ktorý svojho zaťa podporoval vo všetkom jeho úsilí. Obchod sa nakoniec stal známym ako Walton's Five and Dime.
Hlavnou črtou Waltonovho nového podnikania bola samoobsluha: do tej chvíle bolo v krajine len niekoľko podobných zariadení, a to v megacities. Preto sa nemožno čudovať, že na vernisáž prišiel dav, ktorý všetko kupoval s nebývalým nadšením. Stojí však za zmienku, že neskôr sa podnikanie obchodu nezlepšilo tak rýchlo, ako by si podnikateľ želal. Na konci roka bol jeho príjem asi 30 tisíc dolárov, čo je oveľa menej ako v Newporte (asi 250 tisíc dolárov). Walton nebol naštvaný: jeho jedinou túžbou bolo vybudovať si vlastnú sieť a mal nápady a schopnosti na realizáciu svojho plánu.
O rok neskôr bolo otvorených niekoľko ďalších obchodov v okolitých mestách. Prístup bol rovnaký: veľká plocha, rozmanitosť produktov, flexibilné ceny a samoobsluha. Sám podnikateľ rád rozprával, ako pri otváraní vo Fireville počul v rozhovore jedného páru, že obchod nevydrží dlhšie ako pár mesiacov. Zároveň Walton, už v silnejšom postavení ako na začiatku svojej kariéry, pokračoval v spolupráci s franšízou Butler Brothers a konkrétne s ich obchodmi Ben Franklin.
Začiatkom 60. rokov vlastnil Walton 15 obchodov v niekoľkých štátoch, ktoré generovali príjmy vo výške 1,5 milióna dolárov. Korunným klenotom jeho majetku bol obchod Ruskin Height, priamo v srdci jedného z prvých nákupných centier v krajine: denne priťahoval obrovské množstvo klientov. Navyše, práve vďaka nemu Walton ocenil vyhliadky na väčší biznis a rozhodol sa otvoriť si vlastné nákupné centrum.
Túto predajňu nakoniec vážne poškodilo tornádo a hoci ju nakoniec prestavali, zašlú slávu sa jej už nevrátila a podnikateľ, ktorý postupne rozširoval sieť, sa jej začal menej venovať. Koncom 50. rokov Sam sníval o otvorení veľkého rodinného obchodu, v ktorom by mohol predstaviť svoje vynálezy. V snahe realizovať svoj plán sa Walton obrátil na Butler Brothers v nádeji, že získa spoločnosť ako partnera a dodávateľa, ale bol odmietnutý: vedenie značky považovalo projekt za riskantný.
Podnikateľ, ktorý si uvedomuje, že sa bude musieť spoliehať len na seba, hľadá najúspešnejšie miesto, kde by mohol umiestniť svoj prvý veľký obchod. V dôsledku toho si vybral mesto Rogers v Arkansase. Ten sa tu nemohol usadiť s Benom Franklinom pre jasné regionálne členenie jej predstaviteľov. V tomto meste už bol majiteľ franšízového obchodu, ktorý odmietol spolupracovať s Waltonom.
Keďže podnikateľ nedostal žiadnu pomoc, urobil jediné správne rozhodnutie - začať podnikať sám. Za týmto účelom si zobral veľkú pôžičku z banky a pustil sa do práce. Obchod bol otvorený v roku 1962, podnikateľ o jeho názve dlho premýšľal, až nakoniec zvolil Wal-Mart. Negatívne na otvorenie reagovali zástupcovia franšízy Ben Franklin, ktorí v deň otvorenia navštívili Walton s požiadavkou, aby sa takéto obchody v tomto meste už nikdy neotvárali.
Podnikateľ to urobil a po nejakom čase otvoril dva Wal-Marty v susedných mestách. Zároveň sa postupne menila koncepcia organizovania predajní. Prvé Wal-Marty boli diskonty, čo znamená, že ich cieľom bolo poskytnúť zákazníkom najnižšie možné ceny. Následne sa sieť rozrástla a s ňou sa objavili nové smery, ako napríklad supercentrá, ktoré poskytujú možnosť nákupu všetkých druhov tovaru: od potravín po náradie, ako aj okresné obchody. Celý tento systém bol navrhnutý tak, aby klienta ulovil v sieti giganta a urobil z neho bežného zákazníka.
Spočiatku obchody Wal-Mart ešte nemali svoje kľúčové vlastnosti: tovar bol umiestnený nedbale (sám Walton neskôr povedal, že bol rozhádzaný) a neexistovali žiadne „waltonské pravidlá“, ktoré by sa stali pre reťazec nemenné. Bol ale asi o 20 % lacnejší ako jeho konkurenti – treba povedať, že práve to zaujímalo väčšinu ľudí. S product placementom však bolo treba niečo urobiť. Na rýchle vyriešenie tohto problému bol zavedený systém kategorizácie.
Ďalším problémom spoločnosti v počiatočných fázach bolo hľadanie dodávateľov. Počas spolupráce s Butler Brothers sa Walton len zriedka stretol s problémami so zásobovaním – no teraz ho chytili niečo ako cirkus. Pri budovaní značky, ktorá predávala obrovské množstvo produktov, potreboval neustále zvyšovanie sortimentu a flexibilné zľavy. Namiesto toho boli vedúci pracovníci nútení zavolať do kancelárií veľkých značiek, aby im o sebe pripomenuli. Určitá časť tovaru bola vo všeobecnosti nakupovaná od náhodných dodávateľov, s ktorými sme sa z času na čas stretávali. Ešte horšie to bolo so zľavami: zdalo sa, že veľké značky ich ponúkajú iba vtedy, ak účty budú zaplatené do desiatich dní.
Okrem iného sme museli držať ceny nižšie ako u konkurencie. Walton bol v tomto smere neoblomný: zakázal zvýšiť kúpnu cenu o viac ako 30 %, dobre vedel, že toto je kľúč k víťazstvu. Ceny kozmetiky a liekov boli ešte flexibilnejšie.
Podnikateľ, vzhľadom na počet Wal-Martu a jeho ďalších obchodov, už spravoval pomerne veľkú sieť a musel začať viesť starostlivejšie účtovníctvo. Na tento účel boli najatí príslušní špecialisti, ale Walton sa nespoliehal len na nich a aktívne sa podieľal na procese auditu. Zároveň vyškolil riaditeľov svojich predajní, aby mu posielali stručné denné správy, ktoré obsahovali informácie o úrovni predaja a dopyte spotrebiteľov.
Vedúci spoločnosti dokonale pochopil špecifiká obchodu a dal príkazy miestnym manažérom, čím im pomohol zvýšiť predaj, zmeniť umiestnenie produktov a mnoho ďalšieho. Ak bola jeho prítomnosť v určitom obchode nevyhnutná, nestrácal čas a posadil sa za riadenie vlastného lietadla. Každý z riaditeľov teda cítil spojenie s Waltonom a pochopil, že jeho šéf má tento proces pod kontrolou.
Stojí za zmienku, že podnikateľ nezašiel príliš ďaleko v kontrole, čo manažérom umožnilo nezávisle prísť s modelom propagácie produktu. Jedného dňa jeden z riaditeľov obchodných reťazcov kúpil viac pracieho prášku, ako bolo potrebné. Walton ho nekritizoval, ale provokoval otázkou, ako to predá. Aby manažér dokázal svoju bystrosť, urobil originálny krok: namiesto distribúcie prášku na regáloch sa uchýlil k takej technike, ako je výstava a predaj. Prikázal umiestniť tovar do obrovskej pyramídy, na ktorú bolo vidieť z rôznych koncov predajne. Ľudia začali prichádzať do obchodu len preto, aby videli túto budovu. Netreba dodávať, že nakoniec sa púder doslova pozametal. Rovnakým spôsobom značka predávala ďalšie produkty zakúpené vo veľkom a s výraznou zľavou.
Tu sa oplatí zamerať na výber personálu. Walton vyberal vedúcich predajní a predajcov jedinečným spôsobom, pričom prilákal nádejných konzultantov z iných obchodov. Podnikateľ išiel do veľkého obchodu, oznámil, že si niečo kúpi, a potom čakal, že sa mu pokúsia produkt predať. Ak bol žiadateľ vhodný, bola mu predložená oficiálna ponuka vrátane takých príjemných bonusov, ako je kariérny rast (od predajcu po riaditeľa), ako aj možnosť následne získať percentá z predaja.
Okrem toho mohli riaditelia investovať peniaze do vlastných obchodov (hoci suma nebola príliš veľká: koncom 50. rokov nepresiahla 1000 dolárov). Za zmienku však stojí, že sieť vždy kladie dôraz na možnosť kariérneho rastu pre všetkých zamestnancov, no v rôznych fázach jej existencie s tým boli problémy. Napríklad Lee Scott, ktorý sa nakoniec stal generálnym riaditeľom siete, musel na povýšenie čakať 14 rokov. Mimochodom, práve on sa bude snažiť odstrániť nedostatky v tejto nepochybne dôležitej oblasti.
V počiatočných fázach práce Wal-Martu sa spoločnosť spoliehala na dva piliere: predajné výstavy, ako je tá opísaná vyššie, a neustále zlepšovanie. Zohľadnili sme všetky fakty, od obľúbenosti vlastných produktov až po skúmanie silných a slabých stránok konkurentov. Posledné menované boli pre Waltona akousi učebnicou: čo sa oplatí implementovať a čo sa nedá. Pripomínanie manažérom predajní, aby sa učili od konkurentov, sa stalo Waltonovou vizitkou a často tam začínali rozhovory so zamestnancami.
Ďalšou črtou firemnej kultúry značky je sebakritika. Na každom stretnutí vedenia museli riaditelia okrem svojich úspechov upozorňovať na zlyhania a drobné chyby, navrhovať spôsoby ich riešenia. Tento proces začal sám Walton.
S rozvojom personálu sa rozvíjala aj sieť. V roku 1967 už bolo v USA viac ako 20 Wal-Martov a tržby dosiahli 12 miliónov dolárov.Vývoj reťazca viedol k širšej implementácii pravidiel, ktoré si Walton vypracoval už od univerzitných čias. Jedným z kľúčových bol takzvaný trojmetrový princíp. Každý obchodný poradca, ktorý sa nachádzal vo vzdialenosti troch metrov od potenciálneho kupca, bol povinný pozrieť sa mu do očí a ponúknuť mu pomoc.
Druhým najdôležitejším princípom bol odchod od práce so sprostredkovateľmi. Waltona na začiatku svojej podnikateľskej kariéry dráždili vysoké ceny od dodávateľov. Ako Wal-Mart rástol, rozhodol sa úplne vystrihnúť sprostredkovateľov, ktorí umelo zvyšovali ceny. Spočiatku tento prístup vyzeral katastrofálne vzhľadom na problémy s dodávkami, ktoré sieť zažívala. S rastom Wal-Martu sa situácia zmenila a väčšina výrobcov bola pripravená kontaktovať Walton samostatne, uvedomujúc si výhody, ktoré spolupráca prinesie.
Neskôr rozsah siete dosiahne takú veľkosť, že jej manažment bude môcť kontrolovať niektorých výrobcov, nútiť ich zvyšovať produkciu určitých druhov tovaru, meniť obaly, znižovať ceny alebo im zakazovať predávať produkty do iných sietí. . Značka bude za to veľa kritizovaná.
Ďalšou koncepčnou črtou Wal-Martu bolo otváranie obchodných reťazcov v malých mestách. Tento prístup sa zdal dosť zvláštny, vzhľadom na veľkosť predajní a objem produktov. Walton však pochopil, že v malých mestách, kde ľudia riešia najmä malé obchody, nie je vždy dostatok potrebného tovaru a ceny za niektoré exkluzivity sú oveľa vyššie. Preto otvorením Wal-Martu s dostupnými cenami a širokým výberom produktov si podnikateľ ľahko získal väčšinu zákazníkov.
Walton je za tento prístup stále kritizovaný, pretože podľa analytikov zasadil ranu malým podnikom. Samotný podnikateľ na takéto obvinenia reagoval dosť zdržanlivo. Vo svojej autobiografii poznamenáva, že nič nezničil a malí obchodníci môžu súťažiť, ale na to si musia vybrať užší výklenok a pracovať. Úpadok malých obchodov pre mamičky a pop v dôsledku príchodu reťazca do mesta sa nazýva „Wal-Mart Effect“. Tento fenomén je často parodovaný v amerických animovaných seriáloch - napríklad "The Simpsons" alebo "Family Guy".
V roku 1970 Wal-Mart ešte nebol jedinou spoločnosťou: v skutočnosti to bolo niekoľko desiatok obchodov združených pod rovnakým názvom, ale s rôznymi vlastníkmi. Príslušnosť predajní k reťazcu bola vyjadrená tým, že väčšina z nich patrila Waltonovi. V tom istom čase si podnikateľ, aktívne rozširujúci svoje podnikanie, požičiaval od bánk a na začiatku 70. rokov výška dlhu dosiahla nebezpečnú úroveň 20 miliónov dolárov.S tým bolo treba urýchlene niečo urobiť. Po právnej rade Walton konečne začal konsolidovať nesúrodé obchody do spoločnosti, dosiahol reštrukturalizáciu dlhu a začal sa pripravovať na prvú verejnú ponuku spoločností, ku ktorej došlo v roku 1972.
Vďaka prijatým mimoriadnym opatreniam sa finančná pozícia značky výrazne zlepšila a spoločnosti sa podarilo posilniť svoju pozíciu. V nasledujúcich troch rokoch po verejnej ponuke pokračoval rast Wal-Martu v Spojených štátoch: v roku 1975 mal reťazec už 125 obchodov. Postupne boli ďalšie americké siete nútené uznať vznik veľkého hráča.
Dôležitým faktorom pri rozvoji siete bol správny výber predajní. Sám Walton sa už neraz vyjadril, že si radšej priestory prezrie na vlastnú päsť. Zároveň neexistoval univerzálny vzorec a pri výbere priestorov sa najprv zohľadnili vlastnosti mesta a jeho obyvateľstva.
Nie je možné nevšimnúť si postoj vedenia siete k reklame. Na začiatku práce značky si tento smer vyžadoval minimum finančných prostriedkov. Väčšinou to bol len inzerát v novinách, ktorý oznamoval otvorenie predajne. V skutočnosti v tomto prípade fungovala popularita značky, dostupnosť obrovského množstva tovaru a nízke ceny, o čom sa obyvatelia susedných miest rýchlo dozvedeli: boli pripravení prísť na nákupy, napriek vzdialenosti Wal-Martu. Walton vo svojej autobiografii niekoľkokrát poznamenáva, že dostal veľa listov, v ktorých ľudia prosili o otvorenie obchodov v ich meste. Niekedy podnikateľovi dokonca ponúkli budovy, ktoré by mu mohli vyhovovať. Stručne povedané, sieť, ktorá by vo veľkých mestách nemusela byť známa, bola v provinciách veľmi populárna a známa.
Wal-Mart je navyše známy svojim originálnym prístupom k zamestnancom. V roku 1971 bol zavedený systém, podľa ktorého každý zamestnanec, ktorý v sieti odpracoval rok (aspoň 1000 hodín), dostáva k platu ďalšie percentuálne prírastky, ktoré si môže po prepustení stiahnuť.
V roku 1977 dosahovalo tempo rastu reťazca 50 predajní ročne a podľa mnohých zamestnancov spoločnosti bolo každé nové otvorenie úplne iné ako to predchádzajúce. Waltonovým pravidlom bolo, že sa treba prispôsobiť potrebám ľudí v konkrétnom meste a nie naopak. Toto pravidlo hovorilo, že klient je skutočným šéfom každého zamestnanca firmy a všetko by sa malo sústrediť na neho. V tom istom období začala značka, ktorá sa dlho vyvíjala iba sama, prvé akvizície. Bola zakúpená malá sieť obchodov Mohr-Value pôsobiaca v Missouri a Illinois.
Významným míľnikom pre spoločnosť v roku 1983 bolo otvorenie Sam's Clubs v reakcii na vznik menších obchodníkov. Keď v tom podnikateľ videl medzeru, spustil druh veľkoobchodných centier. Jedinou požiadavkou pre tých, ktorí chceli využívať ich služby, bol poplatok za predplatné vo výške 40 USD.
Začiatkom 80. rokov minulého storočia bol kľúčovou oblasťou značky juhovýchod Spojených štátov, kde sa spoločnosť snažila zo všetkých síl dosiahnuť vedúce postavenie otváraním obchodov a získavaním menších reťazcov. V roku 1985 bol cieľ skutočne realizovaný: reťazec zahŕňal takmer 900 obchodov a pracovalo v ňom viac ako 10 tisíc ľudí. Manažment si zároveň prestal určovať regionálne ciele a snažil sa dosiahnuť vedúce postavenie v celých Spojených štátoch.
Walton sa zároveň snažil vo firme vytvoriť firemnú kultúru založenú na rivalite medzi rôznymi oddeleniami, prítomnosti rôznych rituálov a voľných vzťahoch medzi vedením a zamestnancami.
V roku 1985 sa spor, ktorý Walton prehral, stal verejne známym. Stávkou bol havajský tanec na Wall Street a David Glass (o tri roky neskôr stál na čele spoločnosti), ktorý sa chcel zabávať, to svojmu šéfovi čo najtajnejšie nedovolil. Vrcholový manažér najal celý súbor, aby zahral havajskú melódiu, a 67-ročný Walton, oblečený v havajskej košeli a sukni cez oblek, bol nútený tancovať pod prísnym pozorovaním divákov a tlače. Na druhý deň boli fotografie zakladateľa veľkého reťazca predvádzajúceho tanec na titulných stranách všetkých publikácií. V tom istom roku sa Walton prvýkrát dostal na čelo rebríčka Forbes ako najbohatší človek v Spojených štátoch.
Nie každý aspekt spoločnosti pôsobil tak uvoľnene. Objavili sa napríklad problémy s integráciou zamestnancov, ktorí získali vyššie vzdelanie. Tu je potrebné objasniť, že mnohí zo zamestnancov siete boli predovšetkým majstri obchodníkov, ktorí v najlepšom prípade študovali súbežne s prácou a chceli dosiahnuť vyššie pozície v spoločnosti. Rastúca popularita značky pritiahla pozornosť iného typu pracovníkov - včerajších študentov, ktorí chcú dosiahnuť vrchol svojej kariéry vo Wal-Marte. Vedenie značky zdôrazňovalo a zdôrazňuje, že obe kategórie zamestnancov sú dôležité, no problémy v ich vzťahu sa nepodarilo úplne vyriešiť.
Koncom 80. rokov už sieť fungovala v 27 štátoch a začala rozširovať svoj vplyv vo veľkých mestách. V roku 1988 sa Wal-Mart otvoril vo Washingtone. Táto udalosť vyvolala mimoriadnu reakciu reťazca K-Mart, ktorý sa rozhodol zapojiť do ostrej konkurencie s Waltonovou firmou. Ich boj sa stal leitmotívom začiatku 90. rokov. V tom istom roku Sam Walton opustil post generálneho riaditeľa a odovzdal ho Davidovi Glassovi.
Waltonov odchod mal spočiatku na rozvoj siete len malý vplyv, pretože zakladateľ a dlhoročný šéf spoločnosti zostal zapojený do mnohých záležitostí. Zásluhu má na rýchlej implementácii informačného systému WalMart, ktorý podnikateľovi umožnil prepojiť všetky predajne značky v krajine (takmer 1,5 tisíca), dodávateľov a distribučné centrá. Práve jeho implementácia bola podľa niektorých analytikov kľúčovým faktorom víťazstva Waltonovej spoločnosti nad K-Martom.
David Glass po nástupe do pozície šéfa spoločnosti okrem totálneho úspechu a pozície lídra na trhu čelil aj problému chýbajúcej flexibilnej stratégie značky. V USA bola pozícia siete mimoriadne stabilná, no na presun do iných krajín si model vyžadoval zlepšenie. Vedenie reťazca nejaký čas zvažovalo možnosť predaja franšízy do zahraničia, no potom sa ukázalo, že niektoré koncepčné črty značky nemožno implementovať bez priamej účasti manažmentu. Myšlienka bola zavrhnutá a začali sa prípravy na samostatnú integráciu do iných krajín. Bol zvolený štandardizovaný prístup: otvorenie pobočiek v rôznych častiach sveta, po ktorom nasleduje spustenie značkových predajní a akvizícia miestnych mini-reťazcov pre zjednodušenú integráciu.
Wal-Mart pôvodne vstúpil do Kanady a Latinskej Ameriky. Do roku 1997 mala značka asi 1000 obchodov. Zároveň sa začalo pracovať na vstupe na európsky trh. Na rýchlu integráciu spoločnosti do Nemecka získal gigant v roku 1998 21 predajní miestneho maloobchodného reťazca Wertkauf. V roku 1999 vstúpil Wal-Mart do Spojeného kráľovstva pomocou miestneho reťazca Asda. Koncom roku 1997 už bola sieť prítomná v Číne, Indonézii a na iných rozvíjajúcich sa trhoch. Aby spoločnosť preniesla svoju firemnú kultúru do iných krajín, začala obvyklú výmenu zamestnancov za takéto značky a posielala amerických pracovníkov do svojich zahraničných pobočiek.
Rast siete a jej vstup na medzinárodné trhy nezachránili spoločnosť pred sériou významných škandálov. Začali za Waltona, ktorý sa nesnažil svojim zamestnancom veľa platiť, hoci im zároveň sľuboval rôzne prémie. Nástup Glassa k moci v tomto prístupe zmenil len málo, no následne sa ťažké pracovné podmienky v obchodoch spoločnosti čoraz viac diskutovali.
V polovici 90. rokov boli vedúci pracovníci Wal-Martu obvinení z nízkych miezd, dlhého pracovného času a rodovej diskriminácie. V roku 1999 podnikový odborový zväz obvinil, že mzdy radových pracovníkov sú pod hranicou životného minima. Vyhlásenie vyvolalo vlnu kritiky zo strany spoločnosti a spôsobilo značke obrovské škody. Glass sa snažil ospravedlniť, no jeho činy nemali veľký efekt. V roku 2000 bol nútený rezignovať. Nahradil ho Lee Scott, ktorý doteraz v spoločnosti pracoval na rôznych pozíciách.
Správna rada poverila nového generálneho riaditeľa obnovením dobrého mena značky a odstránením nerentabilných dcérskych spoločností spoločnosti. Rok po príchode Lee Scotta spoločnosť čelila novej vlne kritiky. V tom čase vyšla kniha „Počítanie centov: Ako sa (ne)vyžiť v Amerike“, ktorá sa čoskoro stala bestsellerom. Autorka knihy stihla pracovať v predajniach Wal-Mart, takže situáciu vo firme poznala zvnútra.
Opisovaním pracovných podmienok a platov nelichotivými slovami pisateľ situáciu ešte viac skomplikoval. Značka začala byť aktívne kritizovaná v tlači - predovšetkým kvôli boju proti odborom: ak vedenie reťazca zistilo, že sa podobná organizácia objavila v jednej z predajní, personál bol jednoducho prepustený. Tento prístup umožnil mnohým publikáciám prirovnať prácu v obchodoch značky k otrockej práci.
Situácia vo firme sa ešte viac skomplikovala, keď viacerí jej zamestnanci podali žaloby na rodovú diskrimináciu. Prvou osobou, ktorá zažalovala, bola bývalá predavačka Betty Dukes, ktorá meškala jednu minútu od obeda. Za tento priestupok bola buď napomenutá, alebo dokonca pokutovaná (rôzne zdroje hovoria inak). Muži, ktorí pracovali online, za to neboli potrestaní. Keď Dukesov prípad prevzali právnici, ukázalo sa, že všetko vyzeralo ešte hrozivejšie.
Nakoniec sa k prípadu pripojili takmer 2 milióny žalobcov (iné zdroje uvádzajú číslo 1,6 milióna) s podobnými obvineniami, čo sa pridalo k povýšeniu mužov nad ženy. Posudzovanie prípadu so všetkými odvolaniami nakoniec trvalo takmer 11 rokov. Výsledok bol pre žalobcov sklamaním: súd odmietol uznať nárok ako hromadný a prípad bol uzavretý. Obete majú ešte možnosť skúsiť šťastie na súde, tentoraz však oddelene.
Scott musel riešiť obrovské množstvo sťažností a pokút, ktoré sa pustili do organizovania práce právneho oddelenia značky. Zároveň sa musel stať verejne známou osobou a aktívne sa vyjadrovať k tej či onej situácii. Naučil sa reagovať na kritiku a začal sa častejšie objavovať v rôznych reláciách, čo mu dávalo možnosť okamžite reagovať na akúkoľvek zmenu situácie.
Scottovým ďalším zameraním bolo znižovanie nákladov. V tom čase mal Wal-Mart niekoľko problémových regiónov vrátane Nemecka (značka tu strácala takmer sto miliónov dolárov ročne) a Južnej Kórey, kde spoločnosť tiež utrpela vážne straty. Nakoniec boli obe tieto oblasti v roku 2006 predané.
Scott tiež urobil niekoľko menších úprav vo verejnej reputácii značky. Spočiatku bola obzvlášť populárna kampaň spoločnosti zameraná na pomoc tým, ktorých postihol hurikán Katrina. Wal-Mart tam skutočne poslal konvoje nákladných vozidiel pomoci. Ďalším krokom bol prejav šéfa spoločnosti, že vôbec nie je proti zvyšovaniu miezd všetkých zamestnancov, ale pre vysokú konkurenciu to nemôže urobiť. Nejednoznačné vyhlásenie viedlo k neočakávaným dôsledkom: stále existuje verzia, že spoločnosť lobovala za zákon na zvýšenie miezd pre pracovníkov v maloobchode. Klebety o tom, že značka ovplyvňuje politiku USA, pramenia z toho, že čiastočne financovala obe prezidentské kampane Georgea W. Busha.
Spoločnosť bola stále považovaná za veľmi nelojálnu k svojim zamestnancom a ani sa nesnažila zlepšiť pracovné podmienky – Scottovi sa nikdy nepodarilo zbaviť sa zlej povesti.
Ďalším dôležitým úspechom Scotta ako šéfa spoločnosti bolo hľadanie nových efektívnych spôsobov znižovania nákladov na tovar. Tento krok bol prirodzenou reakciou vedenia značky na čoraz populárnejšie vnímanie, že Wal-Mart už nie je najlacnejší reťazec. Scott reagoval vytvorením špeciálneho oddelenia venovaného medzinárodnému nákupu. Čoskoro sa v tejto oblasti dosiahol vážny úspech - najmä vďaka nadviazaniu vzťahov s výrobcami z Číny, odkiaľ pochádza významná časť dovozu. V súčasnosti má značka viac ako 50 nákupných oddelení v rôznych krajinách sveta.
V roku 2006 sa stala ďalšia mimoriadna udalosť - predaj lacnejších náhrad za značkové lieky v predajniach WalMart. Predchádzalo tomu oznámenie, že tieto produkty nie sú v žiadnom prípade horšie ako ich analógy, ale ich výrobcovia za značku neúčtujú peniaze.
V roku 2008 vypukol nový škandál. V jednej z predajní reťazca ušliapali na smrť robotníka. Prípad sa stal pri ďalšom výpredaji pred sviatkami, keď sa do predajne nahrnulo viac ako dvetisíc kupujúcich. Príbuzní obete trvali na tom, že príčinou jeho smrti bola neúcta siete k jej zamestnancom. Tento prípad takmer viedol k obmedzeniu počtu nakupujúcich, ktorí mohli naraz vstúpiť do Wal-Martu.
V roku 2009 Lee Scott opustil post generálneho riaditeľa a odovzdal ho inému dlhoročnému manažérovi Wal-Martu, Michaelovi Dukovi. Nový líder opustil spoločnosť vo výbornom stave: jej obrat bol približne 400 miliárd dolárov, jej verejný obraz bol oveľa lepší ako pred príchodom Scotta. Jediným problémom zostali súdne pojednávania ohľadom rodovej diskriminácie, ktoré sa skončili až v roku 2011.
Duke mal pokračovať v Scottovej politike ďalšej integrácie do iných krajín sveta. Očakávalo sa napríklad, že nový šéf bude pokračovať v zdĺhavej expanzii do Ruska, o ktorej sa hovorilo už v roku 2007. Maloobchodníkovi sa v tejto oblasti nepodarilo dosiahnuť veľký úspech. Podľa kuloárnych informácií gigant rokoval s niekoľkými sieťami v rámci krajiny, aby si v prvých fázach zjednodušil prácu na trhu, no k dohode nedošlo. V roku 2010 sa zistilo, že sieť opustila plány na integráciu do Ruska.
V roku 2011 reťazec získal 51% podiel v Massmart Holdings, ktorý otvoril svoje brány v mnohých afrických krajinách: podľa analytikov nízke náklady na tovar umožnia spoločnosti dosiahnuť vedúce postavenie na tomto trhu.
V roku 2012 sa značka ocitla v centre ďalšieho škandálu. Informácie o podplácaní mexických predstaviteľov miestnym vedením značky sa dostali na verejnosť. To pomohlo spoločnosti dosiahnuť rekordné úrovne v regióne a zvýšiť počet obchodných reťazcov. Dokonca pomenovali aj konkrétnu výšku úplatkov – 24 miliónov dolárov.Duke oznámil začatie interného vyšetrovania s cieľom identifikovať porušovateľov amerických a mexických zákonov.
Zároveň značka čelila problému. Ešte v roku 2007 sa mala začať expanzia do Indie, no štrajky občanov krajiny, ktorí verili, že príchod giganta úplne zničí ekonomiku, ich prinútili počkať. V roku 2010 bol stanovený ambiciózny cieľ – dosiahnuť vedúce pozície v krajine do piatich rokov. Po začatí prevádzky v Indii však maloobchodník čelil protestom verejnosti, ťažkostiam pri rokovaniach a oneskoreniam v procese vybavovania potrebných papierov. V dôsledku toho sa už v roku 2013 ukázalo, že dosiahnutie cieľa v zvolenom časovom horizonte bude pre nízke tempo expanzie prakticky nemožné.
V tom istom roku sa Michael Duke rozhodol opustiť svoj post. Pod jeho vedením vzrástli zisky giganta o 16 % a cena jeho akcií o 40 %. Zároveň mnohí analytici nepovažujú obdobie jeho vedenia za revolučné, pričom poukazujú na to, že rast ukazovateľov je úplne predvídateľný proces a Duke nedokázal vyriešiť problémy s expanziou značky vzhľadom na neúspechy v Nemecku, Kórei, Rusku. a Indiou.
Novým generálnym riaditeľom spoločnosti sa stal Doug McMillon. Rovnako ako jeho predchodcovia, aj on pracoval pre spoločnosť dlho, a preto z prvej ruky vedel o jej silných a slabých stránkach. Oficiálne začal pracovať vo februári 2014. Počas jeho vlády spoločnosť pokračovala vo vojne v jednej zo svojich hlavných oblastí – online predaji. Na tomto trhu má gigant vážneho konkurenta – Amazon, ktorý je oveľa lepšie prispôsobený na prácu na internete, so stabilnou službou a osvedčeným modelom prevádzky.
Wal-Mart tu zatiaľ nemá takú silnú pozíciu, no analytici veria, že firma skôr či neskôr vyhrá, na čo bude musieť výrazne investovať do skvalitňovania služieb, reklamy a bonusov pre zákazníkov. Existuje aj opačný názor: maloobchodník sa pre svoju kolosálnu veľkosť nebude môcť prispôsobiť flexibilnejšiemu trhu.
Okrem toho Wal-Mart ešte nedokázal vytvoriť úspešný systém doručovania ako Amazon. Aj keď občas spoločnosť realizuje originálne nápady. V roku 2013 napríklad obchodné reťazce zaviedli systém zliav pre zákazníkov, ktorí súhlasia s doručením tovaru susedom, ktorí si objednali nákup cez internet.
Rozvoj online služieb Wal-Martu pokračuje a v decembri 2015 sa objavili informácie o spustení vlastného platobného systému značky – Walmart Pay, ktorý bude v roku 2016 oficiálne predstavený v USA. Medzitým sa o šéfovi Amazonu Jeffovi Bezosovi povráva, že sa vážne zaujíma o offline biznis, čo prinúti oboch gigantov vymeniť si úlohy, pretože Wal-Mart má v tejto oblasti najsilnejšiu pozíciu.
Od roku 2012 do roku 2014 došlo k niekoľkým veľkým štrajkom pracovníkov Wal-Martu v súvislosti s nízkymi mzdami a zlými pracovnými podmienkami. Výsledkom bolo, že v roku 2015 bolo konečne oznámené, že úroveň mzdy sa zvýši na 9 dolárov za hodinu ao rok neskôr na 10 dolárov.
V tom istom roku bolo oznámené, že zisky spoločnosti klesnú v budúcom roku o 12 %. Vedenie značky vysvetlilo, že pokles spôsobili investície do online obchodovania, zlepšenie pracovných podmienok pre pracovníkov, ako aj zlepšenie prevádzky predajní s cieľom zvýšiť počet zákazníkov. Analytikom sa podarilo na takéto akcie značky reagovať negatívne a označili ich za neúčinné. V roku 2015 značka pokračovala v práci zameranej na zvyšovanie ziskovosti. Hodnotenie ziskovosti bolo dokončené začiatkom roka 2016, po ktorom McMillon oznámil zatvorenie 269 obchodov značky, z ktorých väčšina je v Spojených štátoch.
V súčasnosti je gigant stále najväčším maloobchodným reťazcom na svete s viac ako 10 000 obchodmi po celej planéte. Pozícia firmy v USA sa zdá byť neotrasiteľná a ani povestné zhodnotenie 20 miliárd dolárov za 20 minút jej vážnejšie neuškodilo.
Samozrejme, Wal-Mart má svoje nevýhody: problémy s expanziou, boj s Amazonom a častá kritika zo strany spoločnosti. Všetky sú však riešiteľné s prihliadnutím na mieru kapitalizácie a vplyvu siete. Podľa mnohých analytikov jediné, čo môže Wal-Mart zničiť, je on sám, respektíve jeho gigantická veľkosť. Nie je známe, či sa obrovská značka so skostnateným systémom práce dokáže rozvíjať na čoraz volatilnejšom trhu, kde je každý deň potrebné byť pripravený na rýchle premeny.
Dávam do pozornosti stručný popis Walmartu - predajne s veľkým sortimentom tovaru a nízkymi cenami. Walmart predáva produkty aj online.
Wal-Mart Stores, Inc. zákazníkom známejšia ako Walmart (Walmart) je americká nadnárodná maloobchodná spoločnosť, ktorá je reťazcom veľkých diskontných predajní a skladov.
Podľa rebríčka Fortune Global 500 (2013) je spoločnosť druhou najväčšou korporáciou na svete; zároveň najväčším zamestnávateľom – s viac ako 2 miliónmi zamestnancov; najväčší predajca na svete. Spoločnosť je naďalej rodinným podnikom. Spoločnosť ovláda rodina Waltonovcov, ktorá vlastní viac ako 50 % Walmartu. Je to jedna z najhodnotnejších spoločností na svete.
Spoločnosť založil Sam Walton v roku 1962. Jej vedenie spočiatku sídlilo v Arkansase, no už koncom 80. rokov prerástlo z regionálneho na národného giganta. Do roku 1988 bol Walmart najziskovejším maloobchodníkom v Spojených štátoch a do roku 1989 bol najziskovejším. Keďže bola do polovice 80. rokov geograficky obmedzená na juh a časť západu krajiny, začiatkom 90. rokov bola spoločnosť prítomná v krajine všade – od jedného pobrežia k druhému.
Teraz má Walmart 8 500 obchodov v 15 krajinách. Predajne sú otvorené pod 55 rôznymi menami. Spoločnosť prevádzkuje obchody pod názvom Walmart v Spojených štátoch (vrátane 50 štátov a Portorika). V iných krajinách je to napríklad Walmart de Mexico y Centraamerica (Mexiko), Asda (Anglicko), Seiyu (Japonsko)... Walmart je úspešný vo väčšine krajín (napríklad Argentína, Brazília, Kanada, Anglicko, Čína, Južná Amerika ) a v niektorých neúspešné - v Nemecku a Južnej Kórei. V roku 2009 tvoril Walmart 51 % z 258 miliárd dolárov z predaja v amerických obchodoch s potravinami.
Úspech tejto korporácie stál na samom začiatku jej vzniku úspešným výberom stratégie rozvoja. Keď podnikateľ a bývalý zamestnanec J.C. Penney Sam Walton v roku 1945 kúpil Ben Franklin Stores, zameral svoju pozornosť na predaj najpredávanejších položiek za nízke ceny. Tým sa zvýšila predajnosť produktu. Kupujúci bol spokojný so šťastím a výhodami nákupu.
Táto myšlienka, založená na pochopení toho, čo kupujúci chce a čo sa cíti dobre, vytvorila základ stratégie rozvoja siete obchodov Sama Waltona. A v roku 2005 mal Walmart tržby 312,4 miliardy dolárov a mal viac ako 6 000 zariadení po celom svete, vrátane 3 800 obchodov v Spojených štátoch a 2 800 v iných krajinách. Mala viac ako 1,6 milióna zamestnancov. V roku 2005 bol Walmart v Spojených štátoch taký rozšírený, že len veľmi malé a izolované mestá boli vzdialené viac ako 100 km od najbližšieho obchodu.
Kto je hlavným nákupcom takejto úspešnej siete obchodov?
Väčšinou chudobní ľudia. Priemerný zákazník Walmartu zarába menej, ako je celoštátny priemer v USA. V roku 2006 Walmart analyzoval svoju zákaznícku základňu (200 miliónov) a identifikoval ich ako 6 hlavných skupín. Ide o tieto skupiny: Afroameričania; bohatý; rodičia, ktorí vychovávali deti a teraz žijú oddelene; hispánsky; obyvatelia mesta; obyvatelia predmestia. Predajne reťazca sú zamerané na uspokojenie nákupných potrieb týchto skupín obyvateľstva.
Podľa toho, ako zákazníci vnímajú ceny v obchodoch, sa delia do troch hlavných skupín: 1. Ľudia, ktorí zarábajú málo, no sú v honbe za módnymi značkami. 2. Bohatí, no snažiaci sa nakupovať tovar lacnejšie. 3. Ľudia, ktorí majú radi nízke ceny a tiež si nemôžu dovoliť kúpiť nič za vyššie ceny.
Prirodzene, Walmart vytláča (najmä v malých mestách) malé miestne obchody. Profesor Kenneth Stone (Iowa State University) píše, že malé mestá stratia viac ako polovicu svojich príjmov do 10 rokov, keď sa v blízkosti otvorí Walmart. Je pravda, že niektorí iní veria, že zisk ovplyvňujú iné faktory ako Walmart.
Daruje takáto úspešná korporácia peniaze na sociálne potreby obyvateľstva?
Sam Walton nikdy nebol filantrop. Veril, že akonáhle začne zarábať veľa peňazí, ľudia budú očakávať, že tieto peniaze rozdá len tak, za nič. Keďže bol úspešným podnikateľom, investoval veľa peňazí do vzdelania a pomáhal ľuďom dosiahnuť úspech v živote tvrdou prácou. Od smrti Sama Waltona v roku 1992 Walmart a Walmart Foundation dramaticky zvýšili všetky dary.
Takže reťazec Walmart vychádza v ústrety chudobným zákazníkom. Je známe, že ak kupujúci nie je bohatý, potom je pre neho prirodzene ťažšie získať dobré vzdelanie, oboznámiť sa s kultúrnymi hodnotami atď. To zanecháva odtlačok na jeho životnom štýle, povahe jeho komunikácie s inými ľuďmi a oblasti jeho záujmu.
Keď idete do Walmartu, musíte byť pripravení. Nemôžete očakávať, že produkt, ktorý si kúpite, bude krásne zabalený v značkovom papierovom vrecku previazanom stuhou (ako napríklad Coldwater Creek); vyberú a naservírujú vám, stojac tvárou v tvár (ako v Nordstrome), a nie cez pokladničný stolík; budú sa na vás usmievať tak úprimne, že vaša nálada bude dobrá po celý deň (ako v Talbotoch)... Vo Walmarte môže byť všetko trochu inak. A produkt, ktorý ste si kúpili, vám jednoducho napchajú do značkovej šedej igelitovej tašky a v montážnej miestnosti vám spočítajú, koľko vecí ste si zobrali na vyskúšanie, a pri východe vás môžu (aj keď len niekedy) požiadať, aby ste ukázali účtenku. za zakúpený tovar...
Zamestnanci predajne aj zákazníci sú však priateľskí a ochotní reagovať na žiadosti o pomoc. Prirodzene, nikto sa nebude snažiť preskočiť rad k pokladni, ani prechádzať medzi ľuďmi, ktorí stoja v rade (malé rady vznikajú v čase, keď sa ľudia vracajú z práce a cez víkendy, keď sa nakupujú potraviny a iný tovar na týždeň) .
Ak ste si produkt kúpili a chcete ho vrátiť, žiadny problém: radi ho prijmú späť v špeciálnom oddelení a budú rovnako ústretoví ako pri nákupe. Aj keď sú zákazníkmi obchodu väčšinou ľudia, ktorí rátajú každý cent, vôbec nepôsobia podráždene, namosúrene či nahnevane. Naopak, v predajni sa baví komunikáciou s deťmi (detí je tu vždy veľa), diskutovaním o nákupoch, navodením akejsi uvoľnenej a zároveň biznisovej atmosféry vo Walmarte.
Rovnako ako mnoho iných obchodov, Walmart má špeciálne elektrické vozíky pre ľudí so zdravotným postihnutím alebo len pre starých ľudí. Keď sú voľné, môžete ich v predajni vidieť mladých zákazníkov, ktorí ich používajú (buď zo žartu alebo na nákupy). Zákazníci ako Wegmans by toto pravdepodobne nikdy neurobili.
Samozrejme, sú chvíle, keď sa niektorí ľudia necítia dobre, keď ich vo Walmarte pozdraví niekto, koho poznajú. Ak si predtým človek mohol dovoliť nakupovať v drahšom obchode, no zrazu sa jeho finančná situácia zmenila a navštívi Walmart, môže to byť pre neho skúška.
Ak však potrebujete nejakú drobnosť alebo niečo málo používané a špeciálne, čo ste hľadali vo všetkých obchodoch a nenašli, choďte do Walmartu a s najväčšou pravdepodobnosťou tam nájdete to, čo potrebujete. Môže to byť niečo na šitie alebo pletenie, do záhrady, do kuchyne, na usporiadanie detskej oslavy, na rekonštrukciu bytu a dizajn... Niekedy sa zdá, že tento obchod má všetko. Prirodzene, to, čo hľadáte vo Walmarte, nebude mať rovnakú kvalitu (a teda cenu), ako môže byť v iných obchodoch zameraných na bohatých kupujúcich. Môžete byť však radi, že ste ušetrili.
Walmart má dokonca oddelenie pre látky a doplnky, nie je vôbec veľké, ale je tam (v iných amerických obchodoch takéto oddelenia vôbec nie sú).
Nemali by ste si myslieť, že úplne všetko v tomto obchode bude lacnejšie. V obchode je tovar často lacnejší, no nie všetko a nie vždy. To platí najmä pre jedlo. Kvalitnejší produkt sa často dá kúpiť za nižšiu cenu v dobrom obchode s potravinami (najmä ak sa zameriava na predaj tzv. rodinných tašiek). Vo Walmarte však zoženiete lacné topánky, trendy tričko, zábavné letné šaty pre dieťa, lacné tepláky a ďalšie.
Aké značky si môžete kúpiť vo Walmarte? Ide o značky Samsung, Apple, LEI, Wrangler, Hanes, Faded Glory atď. V predajni je množstvo detského tovaru vrátane hračiek. Predajňa predáva produkty pre deti od značiek Disney, Hello Kitty, Fisher Price, Lego, Barbie, Sesame Street atď.
Walmart má tiež svoje vlastné značky. Sú to napríklad Sam's Choice (rôzne druhy potravinových produktov), Great Value (tradične základné potravinové produkty), Equate (niektoré lieky, tehotenské testy, kozmetika atď.), Mainstays (nábytok, bytové doplnky), OI' Roy (krmivo pre psov), Dr. Thunder (nápoje), Special Kitty (krmivo pre mačky), Parent's Choice (detská výživa, plienky atď.), White Stay (dámske oblečenie, obuv, šperky), George (formálne oblečenie pre muži, ženy, deti) atď.
Vo Walmarte je každý deň veľa nakupujúcich. Tu môžete vždy ušetriť.
Kúpiť online na: Walmart.com
VÁŽENÍ SPROSTREDKOVATELIA!
AK NAKUPUJETE VO WALMART, INFORMUJTE PROSÍM (SPÔSOBOM, KTORÝM JE PRE VÁS VHODNÝ) VAŠE SÚRADNICE A PODMIENKY NÁKUPU.
