Логично предположить, что наиболее объективные данные, по результатам аудита, может предоставить только независимый эксперт по логистике . Который, как известно, получает зарплату за то, чтобы выявлять и специально показывать ошибки и проблемы, повлекшие за собой неэффективные процессы, а не скрывать их и умалчивать о них, в отличие от штатных специалистов компании, замотивированных на то, чтобы не выносить лишний раз, «сор из избы».
Мне часто (более 15 аудитов) приходилось быть в роли независимого эксперта и в процессе проведения различного рода аудитов логистических систем , я, прежде всего, обращал внимание на склад (складскую логистику ) моего заказчика. Почему именно склад , спросите вы?
Потому что склад - это очень важный индикатор, по которому, практически, без ошибки можно судить о некоторых важных факторах, влияющих на эффективность всего бизнеса, так же как, например, по пульсу человека, можно судить в целом о состоянии его здоровья.
Очевидно что, когда человек приходит к врачу, прежде чем приступать к лечению, врач сначала проверяет его пульс, давление, температуру. И по состоянию этих и некоторых других легко измеримых показателей он судит о том, насколько здоров весь организм человека, и нужно ли далее продолжать его исследовать, для того, чтобы поставить правильный диагноз .
Так же и склад . Если вы хотите узнать: насколько эффективен (здоров) ваш бизнес, проще всего и логичнее, для начала, сделать аудит на складе , а потом уже по итогам аудита склада, принимать решение стоит ли продолжать обследовать, или можно сразу приступать к решению выявленных проблем (лечению).
Вы спросите: а почему именно склад выступает в качестве данного индикатора, почему, например, ни закупка или доставка, или продажи с финансами, ведь они тоже очень важные звенья логистической системы?
Все дело в том, что именно на складе обычно, сосредоточиваются (сливаются) все проблемы, вызванные неэффективной работой практически всех ключевых подразделений компании.
Например, всеми уважаемый отдел закупок , заказал и скоординировал поставку товара на склад в количестве, значительно превышающем его емкость, даже с учетом некоторых резервов.
В результате, товар пришлось ставить в проходы между стеллажами , перекрыв доступ к товару, который стоял на стеллажах и подлежал комплектации, и тем самым, значительным образом, снизить скорость практически всех складских операций, и соответственно, скорость и качество набора заказов.
Казалось бы, ошибка сделана в офисе специалистом по закупкам, который возможно на складе вообще ни разу не был, а проблема в результате, всплыла именно на складе.
Или, например, отдел продаж , который заказал определенное количество товара для продажи отделу закупок.
Отел закупок обеспечил поставку в нужном объеме и в нужное время, а отдел продаж не смог продать данный товар и он «завис» на складе и превратился в «неликвид» , или, того хуже, в «просрочку» .
И таким образом, занял место высоколиквидного товара на складе, тем самым затормозил некоторые очень важные складские процессы .
Казалось бы, причина – ошибка в планировании продаж , а склад, как всегда оказался «крайним».
Что конкретно можно узнать в результате аудита склада?
Первое и самое главное – это, как работает в компании система управления запасами .
Многие руководители, которые отвечают за эффективность управления запасами компании, сидя в офисе и глядя в мониторы своих компьютеров, нередко считают зазорным «спуститься» на склад , для того, чтобы поглядеть: что там, на самом деле, происходит.
А в результате, в их компьютерах по некоторым позициям оказывают одни цифры, а фактически на складе совсем другие. А все, потому что инвентаризацию , так как ее надо проводить, оказывается, проводить дорого, да и «рук марать неохота».
И вот лежит на таких складах такой товар, где нибудь в дальнем углу, а на нем лежит толстый слой пыли. И никому этот товар, до поры до времени, не нужен, и на складе он мешается, и толку от него никакого. И если никто, кому за это «по шапке не дадут» , о таком товаре не напомнит, то он так и пролежит до тех пор, пока не спишется за счет личных средств хозяина бизнеса.
Еще, кроме состояния запасов , в результате аудита склада , можно узнать следующие полезные вещи, например:
а) насколько эффективно тратятся деньги на содержание склада , реконструкцию или строительств
б) насколько эффективно используются складские площади, стеллажное и грузоподъемное оборудование
в) насколько эффективно тратится ФОТ ,
г) насколько производительно работает персонал,
д) насколько эффективна его мотивация .
е) какова культура производства на складе , как она влияет на качество выполняемых операций
ж) прочее важные «полезности»
Другой разговор, что не все и не всегда хотят знать правду о своем складе, но это уже другая тема, не связанная со складскими технологиями, хотя и не менее важная в данном контексте.
Для иллюстрации того, насколько может быть полезным простое посещение конкретного склада, конкретной дистрибьюторской компании, специалистом по проведению аудитов логистических систем , приведу следующий пример .
Представьте себе склад дистрибьюторской компании примерно 3000 кв. м. с высотой до нижнего края балки 10 метров, со стеллажным хранением 4 ярусов, пол на отметке +1.2000, наливной, с доками, с зонами отгрузки/приемки, зоной готовых заказов, зоной хранения и зоной брака.. все как положено.
Склад, кстати, реальный . Хозяин заказал его проектирование и строительство по шаблонному проекту, взятому с красивой картинки в интернете.
Аудит этого склада я делал 2011 году.
Зайдя на территорию склада, в 9:00 я увидел на площадке перед доками скопление автомобилей на загрузку, грузоподъемностью от 1,5 до 10 тн., а на территории несколько большегрузных фур (приходов).
Автомобили под загрузку грузились при помощи погрузчика, который снимал поддоны с товаром из открытых доков , ставил их перед машинами, а дальше грузчики и кладовщики вручную грузили и размещали товар в фургонах.
Зачем для данных операций склад с доками не понятно?
Так как доки были заняты, фуры пришедшие на выгрузку приходов стояли и ожидали окончания погрузки расхода.
Зайдя на склад, я увидел зону отгрузки, занятую поддонами с товаром, предназначенным для отгрузки, используемую как зону готовых заказов. Все остальные процессы во время отгрузки расхода не выполнялись из-за отсутствия персонала и места на складе для выполнения соответствующих операций.
Находясь в зоне хранения, я осмотрел базовые ячейки и увидел, что товар в базовых ячейках не разложен так, чтобы его было удобно комплектовать, а разбросан (как будто его комплектовали в последний раз).
В зоне комплектации есть товар, который давно не брали (видно, что он лежит долго по ровному слою пыли на коробках) и товар в разорванных беспорядочно коробках (штучный) и разбросанный, в том числе, в проходах.
Штабелированием товара «занимаются» рич-трак и погрузчик , который может перемещать товар не выше 3 яруса, в связи с тем, что проходы были загромождены, техника простаивала (сэкономили в свое время на г/п технике)
Последние ярусы стеллажей были пусты на ~ 90% . Третьи ярусы были заполнены процентов на 50, вторые ярусы переполнены, практически в них не было запаса пустых ячеек.
Из общения со Штабелерщиком , после того как он снял для меня несколько поддонов, я пришел к выводу, что ротация товара производится неудовлетворительно.
По количеству пыли на поддонах с товаром с 4 и 3 яруса было понятно, что данный товар более месяца простоял без движения, а некоторые позиции гораздо дольше (некоторые позиции простояли с начала запуска склада)
Товар либо вообще не маркируется, либо маркируется неправильно (не указывается дата поставки, № партии, код товара).
Пообщавшись с Начальником склада, я выяснил, что инвентаризации на складе проводятся без «пустогрфок» , при пересчете товар не снимается с верхних ярусов (записывается то, что написано крупно маркером на коробках).
Понаблюдав, чуть позже, операцию приемки приходов , я увидел то, что и ожидал увидеть: большая часть товара, пришедшего на приход не расставлялась, как должно быть, по принципу “fi-fo» (или по какому-нибудь иному..) , он просто отставлялся в сторону (в проходы), потому что по всему пришедшему товару был дефицит и этот товар должен был отгрузиться в ближайшую отгрузку.
Таким образом, невооруженным глазом можно было увидеть, что на данном складе реально оборачивается только примерно 1/3 всего объема товара , а остальной товар просто занимает все оставшееся место, практически, без движения..
Никакой АВС анализ склада белее наглядно не мог бы показать данную проблему лучше того, как это было видно в данное время на складе.
Бракованный товар располагался вместе с прочим, сбор и списание его производилось 1 раз в неделю.
Персонал склада менялся постоянно, мотивация персонала была «кривая», коллектива как такового не было… люди работали от инвентаризации до инвентаризации и почти все увольнялись каждые 3 месяца.
При всем при этом, Руководитель бизнеса нанимал высокооплачиваемых специалистов по управлению запасами , которые вообще никогда не спускались на склад, но при этом давали Заказчику очень много различных умных таблиц и выкладок относительно состояния запасов на его складе, и он, как ни странно, им верил.
Дополнительно к этому, Руководителю бизнеса приходилось принимать решения в рамках строгих дистрибьюторских договоров, где были предусмотрены жесткие условия по выборке завышенных объемов товара под приятные проценты бонусов .
Условие получения данных бонусов было то, что в определенное время на склад без какого либо согласованного плана прибывала партия товара, превышающая в несколько раз обычные нормы приходов .
В результате товар выставлялся в проходах, и все складские процессы значительно замедлялись, либо вообще останавливались.
В конечном итоге, Компания несла некие косвенные расходы , которые было труднее и неприятнее считать, чем прямые выгоды от бонусов, связанные с дополнительной премией Руководителю бизнеса и некоторым его подчиненным, но по величине эти убытки даже на поверхности были значительно выше доходов от бонусов.
После проведения аудита склада , закупок и доставки , Руководитель бизнеса данной компании получил полный расклад относительно имеющихся проблем по приоритетам, и он постепенно приступил к их целенаправленному устранению.
Таким образом, аудит склада конечно же нужно делать!
Не доводите до того, чтобы как в приведенном выше примере, вам пришлось заморозить 2/3 товарных запасов в неликвиде , идя на поводу у Контрагентов.
Понятно, что на складе меньше персонала с высокими зарплатами, способного лоббировать интересы склада перед руководством компании, но все равно не надо делать из склада «помойную яму» куда относить «косяки» всех прочих подразделений. Это же, все рано, в конечном счете, только усугубит общую ситуацию.
Но, даже если на вашем складе не все так плохо, как описано в моем примере, все равно, не надо останавливаться на достигнутом.
br
Улучшайте эффективность вашего бизнеса, по всей цепи поставок! И не считайте зазорным лишний раз заглядывать на склад и общаться со складским персоналом!
brАудит склада поможет Вам оценить эффективность работы складской системы, ее составляющих и многих логистических процессов. Найти возможные способы оптимизации рабочих процессов и сокращения складкой площади.
Компания ГИКОМ проведет аудит Вашего склада и даст список рекомендаций по улучшению работы.
Необходимые данные для аудита:
- Анкета складской логистики - как есть и прогноз на 3-5 лет (или % роста)
- Планировка склада с размерами
- Перечень ограничений - максимальное количество поступлений на склад, максимальная производительность каждой линии, максимальный и минимальный объем и масса одного SKU и т.д.
- Фотографии текущего склада - по внешнему периметру и внутри
Технология проведения аудита склада:
- Анализ текущей внутрискладской логистики
- Анализ складских процессов
- Аудит системы управления складом
- Определение структуры грузопотоков
- Аудит эффективности хранения продукции на стеллажах
- Анализ топологии расположения оборудования на складе и производстве
- Выявление "узких мест" - "точек роста", оптимизация которых позволит увеличить количество принимаемого и отгружаемого товара, емкость хранения, в зависимости от задач вашего склада и производства.
Историю развития такой категории, как аудит, многие авторы рассматривают по-разному. Соответствующая дефиниция в переводе с латинского трактуется как «слушание» и используется на практике для определения проверки. Так, под аудитом принято понимать проверку, осуществляемую независимым экспертом, направленную на определенную деятельность или явление. Именно поэтому различают технический, операционный, экологический, а также логистический аудит, который рассматривается в данной статье. Что подразумевается под представленной категорией? Чем она отличается от других? Какие существуют виды логистического аудита? На эти и иные не менее важные вопросы можно отыскать ответы в процессе прочтения нашей статьи.
Понятие и организация логистического аудита
Сегодня наряду с понятиями финансового, бухгалтерского, технического и иных разновидностей аудита немаловажную позицию занимает логистический аудит. В первую очередь его действие направлено на сокращение издержек логистического характера и повышение эффективности хозяйственной деятельности предприятия в целом.
Под логистическим аудитом следует понимать комплексную проверку эффективности работы подсистем логистики. Роль логистического аудита при выборе логистической стратегии заключается в выявлении «проблемных участков». Так, в процессе процедуры формируется дерево связей между ними, носящих причинно-следственный характер. Кроме того, производится масштабный экономический расчет в отношении продаж, применения площадей и управления запасами. Организация логистического аудита и этапы проведения относятся непосредственно к следующим видам проверок:
- Аудит закупок, то есть материально-технического снабжения.
- Аудит планирования по схеме «продажи - производство - закупки».
- Аудит логистических затрат на складирование, комплектацию, хранение и перемещение товарной продукции.
- Аудит распределения товарной продукции в соответствии с цепочкой поставок.
Результаты логистического аудита
Помимо организационного вопроса, в теоретические основы системы логистического аудита включается и результат процедуры в виде отчета, содержащего следующие сведения:
- Оценка действительного состояния в отношении логистической системы предприятия.
- Перечень технических, информационных, организационных и технологических рекомендаций по улучшению всех логистических подсистем.
- Оценка необходимости определенных изменений.
- Предварительная (потенциальная) окупаемость инвестиций.
Результаты, которые оглашаются после проведения такой процедуры, как аудит логистических систем, обычно говорят от уместности тех или иных проектов, связанных со следующими пунктами:
- Разработка стратегии в плане логистической составляющей структуры.
- Реинжиниринг (проектирование) системы или же подсистемы логистики. Ярким примером последней может служить проектирование комплекса складского характера.
- Формирование системы, связанной с регламентацией логистических бизнес-процессов.
Логистический аудит и основной его принцип
Ключевым принципом логистического аудита является развивающееся движение от общего к частному. Иными словами, процедура начинается с проверки целей деятельности структуры глобальной направленности и заканчивается причинами упущенных возможностей, низкой производительности, а также низкой эффективности. После проработки вопросов общего характера логистический аудит предприятия предполагает проведение детального исследования логистических функциональных областей в компании.
Так, в соответствии с приведенным выше принципом осуществляется изучение текущих стратегий предприятия, способных в полной мере повлиять на организацию в плане движения потоков материальной природы. Для этого в любом случае необходим анализ корпоративной миссии, а также производственной, маркетинговой и закупочной стратегии фирмы. Аудит логистических систем своим заключительным шагом содержит формирование базы данных. Так, ее можно применить для оценки деятельности этих систем на предприятии.
Для реализации рассматриваемой в статье процедуры создается команда, включающая представителей логистической службы и иных функциональных подразделений компании (бухгалтерия и финансы, продажи и маркетинг, закупки и производство, информационная служба и так далее). Важно дополнить, что, к примеру, логистический аудит транспортной системы предприятия проводится в присутствии сторонних экспертов. Кроме того, для реализации процедуры нередко привлекают студентов специализированных высших учебных заведений. Данный ход, несомненно, целесообразен, ведь начинающим специалистам, так или иначе, нужна практическая база для достижения поставленных в профессиональном плане целей.
Этапы составления отраслей логистического аудита
Современные ученые различают несколько этапов логистического аудита, среди которых предварительный, основной и, соответственно, заключительный. Для начала целесообразным будет рассмотреть предварительный этап логистического аудита.
Так, на протяжении первых двух-трех дней специалисты изучают функциональные области производства, снабжения, реализации и сбыта товарной продукции. Затем на протяжении недели логистические эксперты осуществляют обработку результатов исследований, а также подготовку перечня логистических функций, которые, так или иначе, подлежат тщательной проверке. Логистический аудит своей заключительной строкой на данном этапе содержит формулировку вопросов для анкет и интервью, а также составление перечня показателей, в соответствии с которыми будет производиться оценка логистических функций.
Основной этап логистического аудита
Для начала необходимо отметить, что основной этап столь масштабной процедуры классифицируется на внутренний и внешний аудит. В данной главе рассмотрен аудит логистических затрат на примере предприятия промышленности и его основной этап. Начальной точкой внутреннего аудита считается интервью с руководителем предприятия. После этого логистический аудит производится в соответствии со следующими направлениями:
- Первое направление подразумевает опрос сотрудников функциональных подразделений компании по вопросам, которые, так или иначе, имеют отношение к логистике (сбыт, склады, транспорт).
- Второе направление предполагает работу с выборкой документации предприятия.
- Третье направление говорит о сборе сведений в соответствии с договорами поставки для осуществления статистического анализа продаж и закупок товарной продукции.
В процессе производимого внутреннего логистического аудита применяется система показателей, которые классифицируются на следующие группы:
- Первая группа содержит показатели обслуживания внешних и внутренних потребителей, а также оценку качественных характеристик сервиса, куда необходимо отнести способность принципиально изменять особенности заказов в соответствии с запросами клиентов, время исполнения заказов, а также стабильность в отношении данного времени.
- Во вторую группу включены показатели, которые связаны непосредственно с затратами денежных средств на осуществление логистических операций и процедур. В процессе анализа затрат производят оценку соотношения «затраты - выгоды». Здесь подразумеваются те выгоды, которые получают клиенты от принятия и дальнейшей реализации определенных решений в компании.
- Третья группа насчитывает несколько показателей применения собственного парка транспортных средств (подвижного состава) или складских сооружений, среди которых коэффициент применения грузоподъемности ТС, коэффициент применения складского объема и так далее.
Внешний аудит
Как выяснилось, основной этап рассматриваемой в статье процедуры содержит такие виды логистического аудита, как внутренний и внешний. В данной главе целесообразным будет ознакомиться с последним. Важно отметить, что имеет смысл ставить начальную точку внешнему аудиту только тогда, когда процедура внутреннего аудита гарантированно пройдена. Так, на данной стадии осуществляется изучение ожиданий и требований клиентуры для того, чтобы определить оптимальные показатели деятельности предприятия; рассмотрение приемов, применяемых конкурентами; оценка уровня обслуживания потребителей материального потока и так далее.
Необходимо отметить, что внешний логистический аудит производится в виде рассылки специально подготовленных анкет или выборочных собеседований непосредственно с представителями обслуживаемых компаний, а также покупателями из различных мест в географическим плане или с различным объемом закупок. Важно дополнить, что типовые анкеты в обязательном порядке адаптируются совершенно под каждую проверяемую структуру. Кроме того, опрашиваются, как правило, не только руководители компании или отдельных ее подразделений, но и конкретные сотрудники в соответствии с их сферой деятельности.
Таким образом, по результатам внешнего аудита можно сформировать конкретные рекомендации для структуры и указать те изменения, которые необходимо осуществить в актуальной на момент проверки логистической системе.
Заключительный этап
После того как основной этап логистического аудита произведен, необходимо осуществить подготовку следующих аналитических отчетов:
- Первый отчет, разработанный в соответствии с анализом номенклатуры запасов, содержит в себе сведения по поводу ассортимента сырья и товарной продукции, запасов по группам, категорий или позиций, оценки оборачиваемости позиций по номенклатуре.
- Второй отчет содержит анализ движения денежных потоков в компании, а также за ее пределами. Например, детализированная характеристика движения денежного потока по складу в общем и объем денежных потоков в соответствии с каждой логистической операцией в отдельности. Важно отметить, что на отрезках линии, находящейся между складскими зонами, также важно указать величину денежного потока. Полученные результаты применяются для того, чтобы определить число грузчиков и транспортных средств внутрискладского назначения.
- Третий отчет посвящается оснащению предприятия ресурсами. Так, соответствующие сведения включают классификацию и характеристику погрузочно-разгрузочной техники. Основной целью описания является не что иное, как оценка актуальной для предприятия материально-технической базы.
Обобщение сведений
Как выяснилось, логистический аудит осуществляется в целях выявления недочетов в логистической системе структуры. После определения «узких мест (участков с повышенным риском), так или иначе, логистическими экспертами производится разработка рекомендаций для исправления обозначенных проблем. Безусловно, данные рекомендации в последующем используются для повышения уровня обслуживания существующих клиентов, нахождения новых, а также для совершенствования управления денежными потоками.
Пример логистического аудита
В данной главе целесообразным будет рассмотреть процедуру логистического аудита на конкретном примере. Аудит склада - не что иное, как поиск методов улучшения деятельности склада в пределах экспресс-исследования складских процессов и ресурсов. Приведенное мероприятие может осуществляться как разово, так и на постоянной основе. Как отмечалось выше, логистический аудит, главным образом, нацелен на выявление недочетов в организации склада, а также в его работе. Кроме того, в данном случае уместно создание тех или иных предложений по устранению найденных недостатков. Частной задачей рассматриваемой в статье процедуры зачастую является обоснование того, что склад необходимо автоматизировать.
Нередко логистический аудит считают обязательным этапом, предваряющим внедрение WMS-системы. Так, результаты исследований и соответствующие рекомендации логистических экспертов позволяют отыскать наиболее оптимальные варианты в плане хранения товарной продукции, а также оптимизировать реализацию складских операций, количество сотрудников, загрузку и так далее. Иными словами, логистический аудит, так или иначе, способствует осознанию того, что необходимо сделать на складе для приведения его в абсолютный порядок перед автоматизацией.
Логистический аудит на практике
Логистический аудит склада включает в себя следующие операции:
- Анализ в отношении инфраструктуры.
- Анализ технического процесса.
- Анализ актуальных документов.
- Анализ компьютерных и информационных систем.
- Разработка предложений и рекомендаций по улучшению ситуации.
- Расчет в плане технико-экономического обоснования внедрения WMS-системы.
В процессе произведения логистического аудита складского помещения применяются следующие инструменты:
- Интервьюирование сотрудников предприятия.
- Наблюдение за рабочим процессом на складе.
- Анализ актуальной документации, среди которой рабочие инструкции, технологические карты, планировки и так далее.
Результатами логистического аудита на складе являются следующие пункты:
- Список актуальных для предприятия проблем.
- Рекомендации по решению существующих проблем.
- Обоснование необходимости внедрения автоматизированной системы.
Логистический аудит склада.
Логистический проект, как правило, проводится после логистического аудита, отвечающего на вопрос:
Что делать?.
Логистический проект отвечает на вопрос:
Как делать?
Логистический аудит склада – это самая востребованная работа в области логистического консалтинга , которая, как правило, состоит из следующих разделов ТЗ:
Получение и анализ исходных данных о планировке, товародвижении склада. Анализируются товарные, информационные, документарные потоки, экономическая эффективность, ИТ и техническое оснащение склада. Данные получаются из различных источников: опросных листов, опроса сотрудников, осмотра объекта на месте, выгрузки из БД ИТ и т.д.
Анализ общей эффективности работы СК, в т.ч. систем складской логистики, планировки склада, схем размещения товара, технического оснащения склада, технико-экономических показателей работы, товарной номенклатуры, систем товародвижения и документооборота на складе, провести экспертизу информационной системы, системы мотивации и уровня подготовки персонала склада.
Данные получаются из различных источников: опросных листов, опроса сотрудников, осмотра объекта на месте, выгрузки из БД ИТ и т.д.
Предварительный анализ эффективности существующих технологий поступления грузов, хранения, комиссионирования, упаковки, отпуска и т.д. Выявить «узкие места»
Определение основных проблем в функционировании системы складской логистики, постановка целей и управленческих задач, ранжирование задач.
Предварительное определение цены разработки и внедрения проектов оптимизации управления складскими системами и реинжиниринга технологий грузопереработки.
Предварительная оценка возможности снижения доли складских издержек в конечной стоимости продукции при различных вариантах управленческих решений.
Прогноз отдаленных результатов.
По результатам проведенного аудита эксперт по логистике представляет Заказчику итоговый отчетный документ на 30-50 страницах , который включает в себя следующую информацию:
Обобщенные статистические данные по динамике товарооборота, грузооборота и технико-экономические показатели общей эффективности СК показателям эффективности логистической системы СК и ее элементов, обработанные по опросным листам
Аналитическую часть с выводами по аудиту
Все предложения и рекомендации эксперта по оптимизации и повышению эффективности, представленные в итоговом документе, имеют прикладной практический характер , позволяющие Заказчику возможность применить их для:
Оценки эффективности существующей системы логистики СК
Принятия управленческих решений о повышении общей эффективности работы СК
Эксперт может принимать участие в процессе внедрения и адаптации рекомендаций по логистической системе склада Заказчика в рамках дополнительного соглашения.
По нашей практике очень часто, по согласованию с Заказчиком в ТЗ, в рамках рекомендаций логистического аудита эксперт выполняет работу по разработке концепции склада и технологии его работы, проводит описание бизнес-процессов «как есть», концептуально описывает технологию «как надо», разрабатывает несколько планировочных решений склада с приближённым расчётом зон и количества стеллажей.
Но данные разработки носят приближённый характер и не обладают детализацией и качеством логистического проекта.
Длительность аудита 3-4 недели.
Состав и порядок логистического аудита склада | эксперт по логистике Н. Лобанов (актуально на 2017 год) | |
| Наименование услуги | Зачем? Что получает Заказчик в результате услуги. | |
| Определение и согласование с Заказчиком Цели и Задач аудита | Повышается эффективность от инвестиций в логистический аудит | |
| Создание и утвеждение РГ - рабочей проектной группы из ключевых сотрудников. Назначение РП со стороны заказчика. | Снижаются риски при взаимодействии эксперта с сотрудниками компании, повышается качество и эффективность работы в процессе аудита | |
| Этап№1 Сбор исходной информации | ||
| .1 | Подготовка ОЛ (опросных листов) для сбора исходной информации, в соответствии с задачами аудита | Стандартизация и унификация информации в ОЛ позволяет сократить время сбора исходной информации. Повышается качество исходных данных. Появляется возможность проведение сравнительного анализа работы склада с аналогичными складами в отрасли. |
| .2 | Получение через РП от ключевых сотрудников исходной информации, которая требуется для аудита | Улучшается координация и взаимодействие работы РГ в проекте. Снижаются риски "саботажа" сотрудников при получении исходных данных |
| .3 | Анализ информации, полученной в ОЛ, её проверка. Запрос дополнительной информации, в случае возникновения сомнений в её корректности. | Как правило, при сборе исходных данных всегда есть "дефицит" информации и её искажение умышленное или неумышленное. Несколько источников получения информации, проведение нескольких итераций при её проверке, позволяют снизить риски ошибок в аудите и повысить качество рекомендаций Заказчику. |
| .4 | Получение исходной информации непосредственно на складе путём интервьюирования сотрудником, фотографии рабочего дня, исследования складских БП и операций "на месте". | Работа эксперта непосредственно на складе позволяет снизить риски ошибок при анализе информации, полученной дистанционно по ОЛ. Данный метод используется для получение недостающей исходной информации, которой нет в КИС и документообороте компании. Позволяет установить контакт с сотрудниками склада и эффективнее провести аудит. |
| Этап№2 Анализ исходной информации | ||
| .1 | Анализ ГО-грузооборота, ТО-товарооборота, ТЗ -товарного запаса, ассортиментной матрицы в разрезе: дней, недель, месяцев, лет (3-х лет). Анализ оборачиваемости товарных групп, неликвидов. | Позволяет получить целостную картину по товародвижению на складе и корректные данные для оценки его эффективности. |
| .2 | Анализ базовых КПЭ -ключевых показателей эффективности склада. Сравнение с отраслевыми КПЭ других складов. | Числовые расчётные КПЭ - основа для корректной оценки работы склада в сравнении с аналогичными складами в отрасли. |
| .3 | Анализ показателей "мощности склада", показателей эффективности использования складских объёмов. Определение уровня "пиковых" нагрузок на склад. | Позволяет определить предельные людские и технические ресурсы склада, что снижает риски сбоев в работе склада и невыполнение поставленных перед ним оперативных задач. |
| .4 | Анализ технологии работы склада по основным бизнес-процессам. (Приёмка, хранение,комплектация, пополнение, отбор, отгрузка, инвентаризация). | Уровень технологии является основой для эффективной работы. Анализ основных БП позволяет найти УМ в технологическом процессе и затем устранить их. |
| .5 | Анализ системы складов на предмет её эффективности с точки зрения производительности труда, уровня сервиса клиентов, экономических показателей, межскладских перемещений. | При наличии нескольких удалённых друг от друга помещений склада, возникают проблемы с межскладскими перемещениями и складским хранением, что влечёт за собой дополнительные издержки и снижение эффективности работы складской системы. Анализ позволяет выявить УМ в складской системе и оптимизировать работу склада. |
| .6 | Анализ планировки (топологии) склада на предмет её эффективности для выбранной технологии работы. | Планировка склада должна обеспечивать возможность реализации выбранной технологиии работы. Неадекватная технологии планировка склада будет "тормозить" складские операции, снижая их эффективность. |
| .7 | Анализ ПТО-подъёмно-транспортного оборудования на предмет эффективности при выбранной технологии и планировке. | Механизация склада и ИТ должны быть адекватны выбранной технологии и планировке склада. "Ручной труд" непроизводителен. |
| .8 | Анализ документооборота (электронного и бумажного). | Первичные бухгалтерские документы должны оформляться на складе в соответствии с ПБУ. Электронный документооборот позволяет снизить "человеческий фактор", повысить производительность и качество работы склада. Позволяет сделать складской учёт "прозрачным". |
| .9 | Анализ "Учётной политики", системы учёта затрат, их "базы распределения", проверка корректности расчёта себестоимости складских логистических операций. | Управление затратами позволяет снизить себестоимость товара, является основой в системе управления запасами (СУЗ), что повышает рентабельность работы всей компании. |
| .10 | Анализ ИТ оснащения склада. Проверка функционала и стратегий WMS. Проверка применения методик АВС и XYZ анализа. Проверка уровня автоматизации операций, интерфейса между WMS и КИС (корпоративной информационной системой). Исследование принципов построения адресной системы хранения и системы маркировки товара и оборудования. |
Позволяет существенно повысить производительность складских операций, снизить затраты на них, повысить уровень сервиса. На базе Правила Паретто 80/20 строится целая отрасль математического анализа так называемый АВС –анализ, в основе которого лежит разделение объекта анализа на три группы по степени их важности и эффективности по определённому критерию.
В логистике методика 80/20 и АВС являются аксиомами, так как очень хорошо работают в практическом применении. Примеров много. 20% операций имеют 80% трудоёмкости 20% клиентов приносят 80% оборота компании |
| .11 | Анализ ТК-технологической карты склада, Регламентов БП (бизнес-процессов), Функциональных инструкций. | Бизнес-процессами можно управлять только торда когда они описаны и формализованы. Процессное управление позволяет автоматизировать 80% операций и снизить влияние "человеческого фактора" при административном управлении. |
| .12 | Анализ системы нормирования складских БП и операций. | Система нормирования - это основа планирования операций, что позволяет снизить риски и повысить эффективность работы склада. Также система нормирования позволяет расчитывать длятельность операций, их трудоёмкость, позволяет расчитать требуемые людские и технические ресурсы. |
| .13 | Анализ системы планирования работы склада и взаимодействия склада со смежными подразделениями компании. | Без системы планирования склад не может быть эффективным. БП склада находятся в середине цепочки поставок, поэтому эффективность складских БП сильно зависит от входящих и исходящих БП смежных подразделений. Регламент взаимодействия склада со смежными подразделениями позволяет координировать и синхронизировать БП всей компании. ПРи этом достигается синергический эффект. |
| .14 | Анализ системы мотивации персонала склада. | Мотивация персонала является основой эффективности выполнения БП. Хорошая мотивация склада повышает производительность труда и качество работы персонала склада до 70%. |
| Этап№3 На основе анализ исходной информации определение (УМ) "узких мест". | В данной работе используется концепция «цепочки поставок», частью которой является теория «узких мест» Голдрата или «слабого звена цепи». (Рецепт доктора Голдратта. О теории ограничений Элияху Голдратта (Theory of constraints; TOC). | |
| .1 | Опредедение УМ в складской системе и планировке склада | Позволяет оптимизировать складскую систему, устранить проблемные участки в планировке склада, что повышает коэффициент использования складского объёма, увеличивает мощность склада, повышает производительность труда. |
| .2 | Опредедение УМ в технологии работы склада | Технология - это Ноу-хау. Улучшение технологии ведёт к увеличению эффективности склада в целом, а также всей компании. |
| .3 | Опредедение УМ в техническом оснащениии работы склада и использовании ИТ. | Позволяет снизитиь уровень "ручных" непроизводительных операций |
| .4 | Опредедение УМ в учётной политике склада | Позволяет эффективно использовать ресурсы склада, сделать расчёт себестоимости товара планово-расчётным, что влечёт снижение складских запасов, снижение доли логистических складских затрат в обороте компании, повышая её рентабельность. |
| .5 | Опредедение УМ в системе автоматизации склада, оценка уровня формализации БП (бизнес-процессов) | Позволяет внедрить более эффективную систему управления по процессам. |
| .6 | и др. | |
| Этап№4 Рекомендации по ликвидации (УМ) "узких мест" и оптимизации работы склада. | ||
| .1 | Рекомендации непосредственно по каждому выявленному УМ. | По каждому УМ Заказчик получает ответ на вопрос: Что делать?, чтобы его устранить. |
| .2 | Рекомендации системного характера по оптимизации работы склада в компании | "Лоскутная оптимизация" складских БП значительно менее эффективнее оптимизации при системном подходе к цепочке поставок. |
| .3 | Оценка потенциала снижения доли складских издержек в конечной стоимости продукции при различных вариантах управленческих решений. Прогноз отдаленных результатов | Даётся оценка по пределам возможностей оптимизации данного склада. |
| .4 | Оценка уровня инвестиций и сроков окупаемости при системной модернизации складской логистики | Проводится оценка инвестиций в оптимизацию склада по основным рекомендациям и период окупаемости для принятия управленческого решения по дальнейшей работе в рамках логистического проекта. |
| .5 | Рекомендации по реинжинирингу всей компании и как следствие улучшению логистической системы. | |
| Стандартный набор услуг по логистическому аудиту склада | Стоимость от см. руб, длительность 4-6 недель | |
| "Командировочные" расходы эксперта (за пределами Московской области) | от 50 000 руб | |
| Итого за аудит: | от по договору руб | |
| Дополнительные услуги в рамках логистического аудита склада. | ||
| .1 | Исследование и анализ по ОЛ№8 Циклограммы работы склада в течение суток по основным БП. Стоимость услуг: 70 тыс руб | Циклограммы склада позволяют сделать оптимальный график работы складского персонала по сменам и группам БП, что снижает складские издержки, повышает качество уровня сервиса. Циклограмма может быть сделано только при наличии WMS, из которой можно выгрузить данные в определённом формате! |
| .2 | Проведение выборочного хронометража основных складских операций, с целью проверки корректности системы нормирования операций склада. Стоимость услуг: 70 тыс руб | "Правильные" нормативы на складские операции позволяют повысить эффективность системы планирования склада и системы мотивации персонала. "Неправильные" нормативы могут привести к "саботажу". Выборочная проверка нормативов позволит определить УМ в системе нормирования складских операций. |
| .3 | Описание основных БП "Как есть" Стоимость услуг: 100 тыс руб | Если на складе нет описания формализованных БП, то описание БП "Как есть" положит начало дальнейшей работе по формализации БП, без которой невозможна автоматизация БП в ИТ ресурсах. |
| .4 | Разработка новых планировочных решений склада Стоимость услуг: 80 тыс руб | Если на складе допущены грубые ошибки в топологии (планировке), то требуется разработка 2-3 оптимальных планировок, что является начальным этапом логистического проекта. |
В текущей рыночной ситуации многие собственники и руководители компаний обращаются в компанию с просьбой дать рекомендации, подсказать или помочь с повышением эффективности складской логистики. Действительно, наши консультанты с 2004 помогают своим клиентам находить «узкие места» логистики и разрабатывают уникальные логистические решения, которые способствуют созданию конкурентных преимуществ, и помогают наладить логистический сервис.
Поэтому, мы решили рассказать о том, как возможно повысить уровень эффективности складской логистики на примере, одного из клиентов, история развития которого показательна и типична..
Крупная торговая компания, развивалась на протяжении последних 15 лет разными темпами: сначала арендовала склад, площадью 1000м2, затем по мере роста продаж и остатков – росла и аренда, в настоящий момент это 3 складских комплекса в аренде по 1500-1000м2 расположенные рядом, а также 2 складских бокса по 150м2 арендованы отдельно для хранения сезонного товара, плюс на аутсорсинге до 500 паллетомест в зависимости от поставок контейнеров.
Собственник компании имел до кризиса потребительского спроса достаточно высокую маржу на товар, видел потери в логистике в районе 2-4% от оборота, но «закрывал на них глаза», поскольку было практически удвоение компании каждые 2 года..
Рыночная ситуация изменилась с 2014 года, и пришлось «засучив рукава» – «резать косты»: в 2015 был оптимизирован персонал, офис, операционные расходы… Однажды побывав на своих складах собственник понял, что нужно разобраться и закрыть пару складов, распродав неликвиды. «Как сказано – так и сделано» - быстро распродали неликвиды, оптимизировали и пересмотрели остатки, освободили пару складов, отказались от ответственного хранения, сократили часть складского персонала, докупили стеллажей и 2 погрузчика для ускорения отгрузки… Логистические затраты сократились, и вроде бы положение нормализовалось.
Однако спустя год – отдел продаж нашел интересную нишу, попробовали тестовые продажи, и поняли, что нужно срочно развивать направление, заключили выгодный контракт на поставку 30 контейнеров с товаром из Тайваня, все бы хорошо, но вспомнили, что склады то «оптимизированы», и места для хранения прибывающих контейнеров нет?
Перед собственником встал извечный вопрос - что делать? Опять искать ответхранение, или арендовать склад рядом на годик, набирать новый персонал.. При этом имеющийся персонал недозагружен, новый ассортимент требуется 30% текущих клиентов и должен быть скомплектован в одну машину, это значит, что добавится еще одна перевозка товаров с нового склада на текущий (где и так есть одна перевозка), а это еще потеря 1 дня, и не факт, что привезут то, что надо, не разобьют по дороге или не украдут, потеряют.. При этом после запуска этого направления сразу активизируются конкуренты, которые быстрее смогут отгружать товар в том числе в сети, и прибыль направления начнет съедать логистика, плюс возможная курсовая разница – везти 5 контейнеров или сразу 10? И опять цикл – где размещать, замкнутый круг..
Знакомая ситуация?! Мы очень много встречали компаний, собственники которых понимают, как нужно инвестировать средства: в развитие новых направлений, открытие производства, расширение автопарка, но почему-то, про складскую логистики вспоминают в последнюю очередь?
В результате собственник решил обратиться к консультантам Bestlog – логистический консалтинг за помощью в решении данной задачи. Для оценки ситуации не обязательно выезжать к клиенту – иногда достаточно бывает следующих документов:
- генеральный план с посадкой склада и стеллажами (в автокаде);
- ГПЗУ, топосьемка с сетями
- заполненная анкета по товарным потокам склада «как есть»;
- фотографии склада по периметру в внутри;
- структура склада, регламенты работы склада, ДИ, РИ, положение о мотивации склада
- бюджет логистики за текущий год,
- доступ в ERP систему для оценки складского учета (по приходам, внутренним перемещениям, инвентаризации, отгрузке, оборотной ведомости, справочникам)
