Сэм Уолтон - король розничной торговли конца XX века. Всего за несколько десятилетий он превратил маленький магазин в центре провинциального городка в - крупнейшую в мире сеть розничной торговли.
Первые шаги.
В начале века американские города где-нибудь в Оклахоме не сильно отличались от тех, что мы привыкли видеть в кино. Центральная улица, где находились банк, мэрия, полицейский участок, больница, салун с театром, школа, библиотека, почта, церковь, пожарная часть и, наконец, самый крупный магазин города. От этой улицы ответвлялось множество переулков с домами местных жителей и десятками крохотных лавочек. В одном из таких оклахомских городишек, Кингфишере, в 1918 году и родился Сэм Уолтон. Вскоре после его рождения семейство Уолтонов перебралось в точно такой же городок в штате Миссури. Чуть ли не единственным его отличием от Кингфишера было то, что стадион, куда часто бегал Сэм, и Дом скаутов, где он постигал азы ораторского искусства, располагались не в центре, а на окраине города.
Вообще Сэм Уолтон не любил вспоминать детство, омраченное постоянными склоками ненавидевших друг друга родителей. Его подробные биографии обычно начинаются с 1940 года, когда он окончил университет штата Миссури, где получил степень бакалавра бизнеса и откуда направился в торговую компанию J.C. Penney. Там Сэму не понравилось - ни заработок, ни коллектив, - и очень скоро он перешел в торговую компанию Claremore. Тут было повеселее, хотя в зарплате он особо не выиграл. Зато встретил будущую супругу - Хелену Робсон, на которой и женился в 1943 году в День Святого Валентина. По счастливой случайности отец Хелены оказался довольно состоятелен.
Вскоре после женитьбы Сэма призвали в армию: США, наконец, решили выполнить свой союзнический долг и открыли второй фронт. Правда от кормления вшей в окопах и трогательного братания с советскими воинами на Эльбе судьба Сэма избавила: у него обнаружили не то сердечную недостаточность, не то сердечную аритмию, то ли и то и другое сразу. А когда в военкомате вдобавок узнали, что Уолтон имеет какой-никакой опыт в торговле, его, не раздумывая, назначили интендантом (по-нашему - прапорщиком-завхозом) авиачасти. Так в армии Сэм Уолтон окончательно и решил, что торговля - его судьба.
После его демобилизации состоялся расширенный (с участием отца Хелены) семейный совет, на котором Сэм поставил перед тестем вопрос ребром: или его дочь будет влачить жалкое существование супруги перебивающегося с хлеба на воду торгового агента, или любящий папа поможет молодым встать на ноги. Папа очень любил дочь, поэтому в его выборе можно было не сомневаться - Сэму Уолтону был открыт кредит на $20 тысяч.
На эти деньги Сэм и Хелена открыли в Ньюпорте, штат Арканзас, магазинчик с гордой вывеской Ben Franklin. Только специалисты знали, что это не имя и фамилия президента США, чей портрет украшает купюру достоинством $100, а торговая марка одноименной франчайзинговой компании.
За пять лет Сэм превратил свою лавочку в самый прибыльный магазин сети Ben Franklin, так что владелец торговой марки и впрямь решил, что дело не в том, кто управляет лавкой, а в ее названии. Однажды он отказался продлевать с Уолтоном контракт и сам взялся за дело. Свою ошибку он понял быстро: как только узнал, насколько успешно пошли дела у нового уолтоновского магазина.
Это была лавочка в Бентонвилле, все в том же Арканзасе, под названием Five & Ten Cents («Пять и десять центов»), значение которого можно не расшифровывать. Сейчас в этом здании музей Wal Mart Stores, где представлены образцы товаров полувековой давности. Среди них большой термометр, который один покупатель вернул Уолтону, заявив, что тот «неправильно показывает время».
Инновации в управлении.
В течение последующих десяти лет Сэм открыл еще девять лавочек в Арканзасе и Миссури, изучил теорию торгового дела и на практике отработал несколько самостоятельно придуманных принципов управления магазином. К 1962 году, когда Сэм открыл свой первый супермаркет, его торговое кредо в общем уже сформировалось.
Как вспоминает Хелена Уолтон, в Сэме всегда боролись две страсти: одна - к разбросанным по городским окраинам лавочкам типа Mom & Pop («Мама и папа», где мама - бухгалтер и продавец, а папа - директор и грузчик); другая - к располагавшимся в центре города супермаркетам.
Он очень часто бывал в центре и изучал их работу. «Где бы мы ни были
, - вспоминает Хелена, - если на нашем пути попадался магазин, мы останавливались, и Сэм рассматривал его, а то и заходил внутрь
». Эта страсть к исследованию чужих магазинов осталась с ним на всю жизнь.
Кстати, все магазины Уолтона описанного периода были из разряда Mom & Pop, хотя в принципе он уже давно мог открыть крупный супермаркет. Проблема была лишь в том, где открыть такой магазин. Знакомые Сэма, тоже владельцы мелких лавочек, мечтали о том, что когда-то откроют супермаркет в центре города. Однако Уолтон решил открыть его на окраине.
Супермаркет, открывшийся в 1962 году на окраине Роджерса (Арканзас), получил название Waltons Five & Dime. С него и началось формирование всемирно известной сети Wal Mart Stores, которая сегодня насчитывает более трех тысяч супермаркетов в США, Канаде, Мексике, Бразилии, Аргентине, Китае, Пуэрто-Рико и Германии.
Эта сеть неуклонно разрастается: в течение последних пяти лет компания тратит на открытие новых магазинов $3-4 млрд. в год. Между тем ключевой принцип остался прежним. Wal Mart открывает супермаркеты в спальных районах, а не в центре города. Это и есть первое изобретение Сэма Уолтона.
Второе состоит в том, что каждый из уолтоновских магазинов, по сути, представляет собой все тот же Mom & Pop, но только очень большой. Покупателя привлекает не столько широкий ассортимент и низкие цены, сколько дружелюбная атмосфера магазина: возможность обсудить с продавцом, давним знакомым, самые свежие сплетни и между делом совершить покупку. Сегодня благодаря множеству социологических опросов это хорошо известно, но тогда, в начале 1960-х, сделать такой вывод было довольно сложно. Сэм сделал. И в своих супермаркетах постарался сохранить атмосферу крохотной лавочки. Он всегда говорил сотрудникам: «Чем больше становятся универмаги Wal Mart, тем больше мы должны избегать гигантомании, сохраняя атмосферу небольшого магазинчика
».
Уолтон всегда сам подавал пример. Он старался как можно чаще общаться с персоналом магазинов и требовал того же от членов совета директоров компании: «Самые лучшие идеи поступали к нам от клерков и складских рабочих (среди них бесплатный паркинг у магазина и разрешение вывозить тележки с товаром прямо к автомобилю ). Если вы позаботитесь о служащих магазинов, то и они, в свою очередь, точно так же будут заботиться о клиентах ». Всю свою жизнь Уолтон, как обычный торговый агент, проездил на пикапе. А однажды, проиграв своему партнеру Давиду Глассу какой-то спор, сплясал на Wall Street гавайский национальный танец хулу в гавайской же травяной юбочке. Клиентов у его магазинов после этого только прибавилось.
Скандалы и тайны.
 |
Тем не менее, в истории Уолтона есть одно, но очень большое пятно, на которое обращают внимание все его недоброжелатели (а их у него, как и у любого богатого человека, всегда было много). Он разорил владельцев десятков тысяч мелких лавочек Mom & Pop: покупатели начинали посещать один большой Mom & Pop - его. Более того, Уолтона обвинили в том, что он разрушил устои Америки, ее концепцию «центральной улицы», обрек провинциальные города на вымирание, стерев своими супермаркетами неповторимое американское очарование.
В начале 1990-х, когда ежегодный объем продаж сети Wal-Mart достиг $50 млрд., а поток критики - своего пика, Уолтон был вынужден сесть за мемуары, где и рассказал, как создавалась самая крупная сеть розничной торговли в мире. Публика, наконец, узнала большую тайну: располагая свои магазины по окраинам, Уолтон даже и не думал разрушать устои Америки. Он просто-напросто строил их там, где дешевле земля и ниже налоги. При этом «предлагал низкие цены и сберегал миллиарды долларов в кошельках местных жителей, не говоря уже о создании сотен рабочих мест».
Другая раскрытая тайна - благотворительность, которую ранее Уолтон никогда не афишировал. Всю жизнь прожив в провинциальных городках и разъезжая по ним на своем пикапе, он хорошо знал их проблемы. Параллельно со строительством нового магазина его сотрудники узнавали адреса местных благотворительных фондов. После открытия каждый магазин учреждал стипендии для студентов местных колледжей и периодически проводил благотворительные распродажи. Помимо учебных заведений деньги жертвовались зоопаркам, библиотекам, больницам, театрам, церквям, пожарным - в общем, всем тем заведениям, которые традиционно располагаются на центральной улице города. Уолтон не обошел вниманием даже мэров маленьких городов. Он учредил премию American Hometown Leadership Award, которой награждают тех глав провинциальных муниципалитетов, которые осуществляют в своих вотчинах долгосрочные проекты.
Рецепты процветания.
Естественно, в своих мемуарах Уолтон не обошел стороной и традиционные для этого жанра рецепты процветания, в частности он подчеркивал: «Владельцы мелких магазинов вполне могут сосуществовать рядом с Wal Mart, если создадут свою нишу. Например, будут специализироваться на красках, которые в Wal Mart представлены в ограниченных количествах
».
Неудивительно, что вышедшая в 1992 году автобиография Уолтона «Made in America: My Story
»
быстро стала бестселлером и вызвала такой резонанс, что его заслуги перед отечеством уже нельзя было не заметить. И в марте 1992 года президент США Джордж Буш вручил Сэму Уолтону медаль Свободы.
Вскоре после этого Уолтон умер. Но умер он, можно сказать, с гордо поднятой головой. Что же касается его критиков, то можно побиться о заклад, что и они порой отовариваются в его универмагах. И этого, по-моему, достаточно, чтобы снять все обвинения.
Wal-Mart в России.
Слухи о том, что на российский рынок выходит крупнейший мировой ритейлер - Wal-Mart, появились с начала 2003 года, однако до сих пор американская сеть так и не предприняла конкретных шагов в этом направлении. В 2004 году распространялась информация о том, что скорее всего первым американцев встретит менее насыщенный рынок Петербурга. Сегодня, по мнению А. T. Kearney, России пока удается удерживать лидирующую позицию в разработанном компанией Индексе развития розничной торговли. Однако у американцев есть свои сдерживающие факторы.
Главным препятствием официально называют невозможность подобрать подходящий для торговли участок в Москве с достаточно развитой инфраструктурой. В итоге американский игрок рискует появиться в России чуть ли не последним. Однако его продолжают ждать, связывая с увеличением присутствия иностранцев надежды на доминирование западных стандартов сервиса и цен в российской рознице.
История
Основана 2 июля 1962 года в городе Роджерс (штат Арканзас) Сэмом Муром Уолтоном . Свой первый магазин он приобрёл в 1945 году на правах франчайзинга у сети Ben Franklin, к концу 1950-х годов ему с братом Джеймсом Лоуренсом Уолтоном принадлежало 9 магазинов этой сети. Он предложил владельцам сети идею открытия в небольших городах крупных торговых центров с ценами, близкими к оптовым. Получив отказ, в 1962 году основал свою сеть, назвав её Wal-Mart Discount City. К Концу 1960-х годов было открыто 18 торговых центров Wal-Mart, в октябре 1969 года компания Wal-Mart Stores, Inc. была зарегистрирована, в 1970 году стала публичной , в 1972 году вошла в листинг нью-йоркской фондовой биржи . В начале 1970-х годов компания начала строить собственные склады, что, в сочетании с небольшими расходами на рекламу, позволяло удерживать цены ниже, чем у конкурентов. В 1977 году были куплены 16 магазинов сети Mohr-Value, в следующем году сфера деятельности была расширена с покупкой сети обувных магазинов Hutchenson Shoe Company и основанием подразделений фармацевтики, станций техобслуживания и ювелирных изделий. К 1979 году у компании было 276 торговых центров в 11 штатах, оборот достиг 1,25 млрд долларов .
В 1983 году были открыты первые три оптовых торговых центра Sam’s Club, к 1991 году их число достигло 148. В 1987 году компания открыла первый торговый центр формата Hypermart USA, который помимо супермаркета включал также рестораны, банки, детские игровые площадки и т. д., однако этот формат оказался малоэффективным и в 1990-е годы компания перешла к меньшему по размеру формату Wal-Mart Supercenters (площадью около 10 тысяч м²). К 1988 году, когда основателя на посту президента сменил Дэвид Гласс, компания была представлена в 24 штатах, у неё было 1182 торговых центра и 90 клубов оптовой торговли. В то же время компания подвергалась критике за жёсткие отношения с поставщиками, вытеснение меньших конкурентов, высокую долю импортных товаров (25-30 %). В 1990 году Wal-Mart стала крупнейшей сетью розничной торговли в США и продолжала быстро расширяться. В 1990 году были куплены техасская компания Western Merchandise, Inc., поставлявшая книги, музыкальную и видеопродукцию и McLane Company, Inc. В 1991 году была поглощена сеть клубов оптовой торговли The Wholesale Club, Inc., слитая с Sam’s Club. Также в 1991 году было образовано совместное предприятие с крупнейшей торговой сетью Мексики Cifra, S.A. de C.V. Со смертью Сэма Уолтона пост председателя правления занял его старший сын Робсон Уолтон. В 1993 году в репортаже на канале NBC компанию Wal-Mart обвинили в использовании детского низкооплачиваемого труда в Бангладеш при производстве товаров, помеченных как сделанные в США. К середине 1990-х годов компания достигла пределов роста на домашнем рынке и начала экспансию за рубеж. В 1994 году в Канаде за 335 млн долларов были куплены 122 магазина Woolco у Woolworth Corporation. В последующие году были созданы совместные предприятия в Аргентине, Бразилии и Китае; в 1997 году за 1,2 млрд долларов был куплен контрольный пакет акций мексиканского партнёра Cifra. Освоение Европы началось с Германии, где в декабре 1997 года за 880 млн долларов была куплена сеть Wertkauf, состоявшая из 21 гипермаркета. Через год у SPAR Handels AG была куплена ещё одна сеть, Interspar, состоявшая из 74 гипермаркетов. В 1999 году в Великобритании за 10,8 млрд долларов была куплена компания ASDA Group plc, которая управляла 229 торговыми центрами и имела оборот в 13,2 млрд долларов. В конце 1990-х годов также расширялось присутствие в Азии: было увеличено количество торговых центров в Китае и осуществлён не особенно удачный выход на рынки Кореи и Индонезии . К 1998 году на зарубежные операции приходилось 6,4 % оборота (7,5 млрд долларов), в это время (с 1997 года) Wal-Mart Stores вошла в число 30 компаний, составляющих промышленный индекс Доу-Джонса . На рынке США компания начала развивать формат минимаркета (англ. Neighborhood Market ), торговая площадь в котором не превышает 4000 м² .
Типичный торговый центр Wal-Mart в глубинке США
В 2000 году президентом компании был назначен Ли Скотт , под руководством которого Wal-Mart Stores продолжала рост. В 2002 году была куплена 35-процентная доля японской компании Seiyu, Ltd. В 2003 году оборот компании достиг 244,52 млрд долларов и Wal-Mart Stores, Inc. стала крупнейшей компанией в мире, а также крупнейшим неправительственным работодателем. На Wal-Mart приходилось 10 % американского импорта из Китая, ориентированность компании на низкие цены играла существенную роль в низком уровне инфляции в США. Однако статус крупнейшей компании навлекал и изрядную долю критики в отношении того, как был достигнут такой успех. В частности вопросы возникали относительно отношений с сотрудниками: текучесть кадров среди почасовых работников составляла 44 % год, средняя заработная плата рядовых сотрудников была ниже федерального прожиточного минимума , сотрудников принуждали работать сверхурочно, имела место дискриминация по признаку пола , в связи с чем против компании было подано множество как коллективных, так и индивидуальных судебных исков . Wal-Mart также обвиняли в нарушении антикоррупционного законодательства США при расширении присутствия в Мексике, Бразилии и странах Азии . К 2005 году объём импорта сети магазинов Wal-Mart из Китая достиг 1 % ВВП этой страны .
В 2006 году были закрыты южнокорейский и немецкий проекты Wal-Mart. На южнокорейском рынке работали 11 крупных розничных магазинов. Wal-Mart несколько лет пытался преодолеть порог безубыточности на рынке, но администрация сети была вынуждена признать своё поражение и продать торговые точки конкуренту. В Германии ежегодные потери сетей Interspar и Wertkauf составляли 100 млн долларов. 27 июля 2006 года появилось официальное сообщение о продаже Wal-Mart 85 магазинов, в которых работало свыше 11 тысяч человек, совокупный оборот составлял 2 млрд евро в год. Покупателем стала компания Metro Group .
В 2011 году за 4 млрд долларов был куплен 51 % акций южноафриканской компании Massmart Holdings Ltd, владевшей сетью супермаркетов в ЮАР , а также в ряде других стран Африки .
В 2016 году в Калифорнии была оштрафована на 1 млн долларов за то, что продавала полиэтиленовые пакеты как биоразлагаемые, хотя тестирования показали, что они не разлагаются в почве на 100 % .
8 августа 2016 года Walmart объявил о покупке за 3 млрд долларов одной из самых быстрорастущих онлайн-маркетплейс компаний Jet.com , и по условиям сделки основатель и генеральный директор Марк Лор (англ.) русск. и топ-менеджмент компании Jet.com присоединятся к команде Walmart и будут руководить отделом онлайн-продаж ритейлера в течение нескольких лет .
9 мая 2018 года Walmart объявил о покупке 77 % в лидере индийского рынка электронной коммерции Flipkart за 16 млрд долларов. Это стало крупнейшим приобретением в истории Walmart и крупнейшей сделкой в истории интернет-торговли. Стоит также отметить, что инвесторы негативно отреагировали на сообщение Walmart о сделке с Flipkart, скептически оценивая перспективы компании на индийском рынке. Акции Walmart после сделки подешевели на 3,1 % .
Собственники и руководство
Всего на конец марта 2017 года у компании было 236 тысяч акционеров. Крупнейшими держателями акций компании являются наследники основателя компании Сэма Уолтона через Walton Enterprises LLC (43 %) и Walton Family Holdings Trust (5,3 %).
- Грег Пеннер (англ. Greg Penner ), род. 18 декабря 1969 года в Атертоне (Калифорния) - председатель правления с 2015 года, член совета директоров с 2008 года. Зять Робсона Уолтона (англ. S. Robson Walton ), после отставки которого и занял этот пост. Образование: Джорджтаунский университет и Стэнфордская высшая школа бизнеса .
- Дуглас Макмиллон (англ. Doug McMillon ), род. 17 октября 1966 года в Мемфисе (Теннесси) - президент и главный исполнительный директор с 2014 года, с 2009 по 2014 год был вице-президентом и возглавлял международное подразделение компании, с 2005 по 2009 год возглавлял подразделение Sam’s Club; в компании с 1984 года. Окончил университет Арканзаса и университет Талсы .
Деятельность
Walmart является лидером по внедрению технологий, связанных с использованием в торговле RFID -меток.
Wal-mart в США
Wal-Mart Stores, Inc. состоит из трёх основных подразделений :
- США (Walmart U.S. ) - розничная торговля и торговля через интернет, а также связанные финансовые услуги, такие как денежные переводы, обналичивание чеков, предоплаченные карты; включает 3522 супермаркета, 415 дисконт-центров и 735 минимаркетов; наиболее широко представлен в штатах Техас (501), Флорида (326), Калифорния (281), Северная Каролина (194), Джорджия (192), Иллинойс (162), Огайо (145), Теннесси (139), Пенсильвания (138), Виргиния (136), Миссури (136), Оклахома (123), Луизиана (122), Индиана (115), Южная Каролина (108), Нью-Йорк (100); оборот на конец финансового года, закончившегося 31 января 2017 года составил 308 млрд долларов, активы составили 104 млрд долларов.
Международное присутствие Wal-Mart
В списке крупнейших публичных компаний мира Forbes Global 2000 за 2017 год компания заняла 17-е место, в том числе 1-е по обороту, 19-е по чистой прибыли, 154-е по активам и 22-е по рыночной капитализации; также заняла 9-е место среди крупнейших компаний США и 22-е место в списке самых дорогих брендов мира .
Показатели деятельности
| Год | 1998 | 1999 | 2000 | 2001 | 2002 | 2003 | 2004 | 2005 | 2006 | 2007 | 2008 | 2009 | 2010 | 2011 | 2012 | 2013 | 2014 | 2015 | 2016 | 2017 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Оборот | 112,0 | 129,2 | 153,3 | 178,0 | 201,2 | 226,5 | 252,8 | 281,5 | 308,9 | 345,0 | 374,5 | 404,3 | 408,1 | 421,8 | 447,0 | 468,7 | 476,3 | 485,7 | 482,1 | 485,9 |
| Чистая прибыль | 3,504 | 4,397 | 5,324 | 6,235 | 6,592 | 7,955 | 9,054 | 10,27 | 11,23 | 11,28 | 12,73 | 13,24 | 14,45 | 15,36 | 15,77 | 16,96 | 15,92 | 16,18 | 14,69 | 13,64 |
| Активы | 44,22 | 47,07 | 67,29 | 74,32 | 79,30 | 90,23 | 102,5 | 117,1 | 136,2 | 151,6 | 163,5 | 163,1 | 170,4 | 180,8 | 193,4 | 202,9 | 204,5 | 203,5 | 199,6 | 198,8 |
| Собственный капитал | 18,52 | 21,14 | 25,88 | 31,41 | 35,19 | 39,46 | 43,62 | 49,40 | 53,17 | 61,57 | 64,51 | 64,97 | 70,47 | 68,54 | 71,32 | 76,34 | 76,26 | 81,39 | 80,55 | 77,80 |
| Торговых точек, тысяч | 3,373 | 3,493 | 3,884 | 4,073 | 4,294 | 4,563 | 4,799 | 5,182 | 6,037 | 6,779 | 7,262 | 7,909 | 8,459 | 8,970 | 10,13 | 10,77 | 10,94 | 11,45 | 11,53 | 11,69 |
Внутри магазина Wal-Mart
Wal-Mart Stores в России
Представители компании неоднократно подчеркивали важность российского рынка для компании. В сентябре 2008 года Wal-Mart Stores зарегистрировала дочернее юридическое лицо в России - ООО «ВМ eastern europe holdings, ЛЛК». Эта компания вступила в Ассоциацию компаний розничной торговли (АКОРТ) , которая является главным лоббистом интересов российских торговых сетей .
После открытия офиса в России Wal-Mart Stores пыталась создать совместное предприятие с X5 Retail Group на базе сети гипермаркетов «Карусель », но сделка не осуществилась. Тогда же, в 2008 году, американский ретейлер участвовал в тендере на приобретение 89 % петербургской сети гипермаркетов «Лента », но сделка также не состоялась .
В 2010 году Wal-Mart Stores вела переговоры о покупке сети «Копейка » у компаний, принадлежащих Николаю Цветкову , главе ФК «Уралсиб» . Однако после приобретения «Копейки» российским ретейлером X5 Retail Group за 51,5 млрд рублей в начале декабря 2010 года Wal-Mart принял решение о закрытии российского представительства. По словам президента международного подразделения Wal-Mart Stores Дага Макмиллона, компания остаётся заинтересованной в российском продуктовом рынке, но не видит партнеров для сотрудничества в ближайшей перспективе .
В сентябре 2011 года было объявлено о назначении старшим вице-президентом Wal-Mart Stores российского менеджера Льва Хасиса , экс-главы X5 Retail Group . Основными направлениями его работы должны стать интеграция приобретенных сетей, глобальная синергия и инновации .
Критика
Ряд критиков [кто? ] сети утверждает, что Walmart способствует вытеснению с рынка мелких торговцев, в том числе маленьких семейных магазинов. Также ряд частных лиц и организаций приводят свидетельства в пользу того, что Walmart давит на поставщиков, «выжимая» из них меньшие закупочные цены, магазины сети отрицательно влияют на экологию, а права персонала зачастую нарушаются .
Wal-Mart получила известность своим жёстким противодействием деятельности профсоюзных организаций на территории своих магазинов. [ ]
В 2001 году в свет вышла книга «Считая гроши: как (не) свести концы с концами в Америке» Барбары Эренрайх. Эта книга описывала Wal-Mart изнутри и содержала многочисленные описания нарушений прав работников при работе в компании.
Примечания
- Annual Report for the Fiscal Year Ended January 31, 2017 on SEC Filing Form 10-K (англ.) . Wal-Mart Stores, Inc.. Проверено 20 мая 2017.
- Wal-Mart Stores Inc - Quote (англ.) . Reuters . Проверено 20 мая 2017.
В конце 1940-х, когда Сэм Уолтон арендовал по договору франчайзинга Универсальный магазин Бена Франклина в Ньюпорте, штат Арканзас, он был озабочен простой, но важной проблемой. Как и любой розничный торговец, он всегда искал выгодные предложения от поставщиков. Уолтон понимал, что может добиться большего успеха, повышая прибыль за счет большего объема продаж. Это понимание станет краеугольным камнем бизнес-стратегии Сэма, когда он основал компанию Wal-Mart в 1962 году. Он четко знал, .
Стремление к низким ценам было естественной целью для Уолтона. И хотя он и считался самым богатым человеком в Соединенных Штатах в 1980-х, он никогда не давал и 5 долларов на чай местному парикмахеру. Снижение затрат было для него своего рода одержимостью, и Сэм стремился сэкономить не только на своих личных расходах, но даже и на менеджерах. Оправляя сотрудников в командировки, он приобретал им исключительно билеты на автобус, а гостиничные номера всегда бронировал общие. Даже чашка кофе в офисе стоила 10 центов.
Влияние заработной платы на цену кофе
Уолтон понял, что одним из основных требований для снижения затрат является отсутствие заработной платы. Как он написал в своей автобиографии в 1992 году, в розничном бизнесе заработная плата является одним из самых важных частей расходов, с которой необходимо бороться, чтобы поддерживать нужный уровень прибыли. Именно поэтому он всегда боролся с профсоюзами и почти всегда успешно.
Но способность предпринимателя держать его персонал счастливым помогла ему в 1985 году на фоне беспокойства по поводу торгового дефицита и сокращения рабочих мест в Америке. Сэм начал свою кампанию «Сделано в Америке» по покупке продукции американского производства. В 1971 году он ввел план, который позволял сотрудникам получать определенный процент от их заработной платы на покупку субсидируемых акций Wal-Mart.
Как сотрудник должен вести себя с клиентом?
Не менее важным являлась для Уолтона и способность сотрудников уметь продать товар. Работников обучали . Он учил своих менеджеров, что всякий раз, когда к ним подходит клиент, они должны смотреть ему в глаза, приветствовать и поинтересоваться, не могут ли они чем то помочь.
Он стимулировал сотрудников тем, что, говорил о повышении лидерских качеств благодаря общению и соответственно карьерному росту. Каждый человек имел возможность подняться с должности обычного продавца до менеджера отдела, магазина или даже регионального менеджера.
Он даже ввел символическую клятву. Все сотрудники при приеме на работу поднимали свою правую руку и говорили: «С этого дня я торжественно обещаю и заявляю, что каждому клиенту, который приблизится ко мне менее чем на три метра, я буду улыбаться, смотреть в глаза и приветствовать его». Как известно, человеческий фактор является одним из главных .
Конкурентные преимущества Wal-Mart
Конечно, успех Wal-Mart лежит в большем, чем просто харизме и экономности. Технологии управления, используемые в этой компании, помогли ей опередить своих конкурентов. Уже в 1970-х годах Wal-Mart использовала компьютеры, чтобы наладить постоянную связь и учет между магазинами и складами. Как раз в то время началось активное развитие компьютерной техники, чему способствовала корпорация Apple и другие компании.
Данные о продажах позволили Wal-Mart отслеживать те или иные предметы и сократить просчеты и ошибки в запасах. На протяжении всей своей карьеры Уолтон будет делать акцент на инновациях такого рода, что сделает Wal-Mart последовательным лидером в плане эффективности труда и развития.
Трудности, связанные со смертью Уолтона
Когда Уолтон умер в 1992 году компании пришлось туго, так как руководство Wal-Mart подчеркивало в течение многих лет, что их фирма зависела от ряда принципов и привычек больше, чем кто-либо. Его смерть изменила восприятие этой компании.
Wal-Mart начала меняться после смерти Уолтона. Это было также, как в тот период, когда компания только развивала свой бизнес. Новые лидеры Wal-Mart приняли близко к сердцу один из элементов бизнес-философии основателя, важность сокращения расходов, но они не смогли реализовать ее, игнорируя важность принятия решений и рядовыми сотрудниками, который должны были, по словам Сэма, чувствовать себя так, как будто от них зависит дальнейшая судьба компании.
Этим шагом руководство сразу же поставило себя в невыгодное положение. Но все же компания развивалась. Уолтон – великий человек, сумевший добиться много. О других успешных бизнесменах читайте .
Использование новой стратегии
В период между 1997 и 2001 годами стоимость акций компании увеличилась более чем на 500%. Это, несомненно, помогло успокоить сотрудников, которые были недовольны спадом в начале десятилетия. В период с 1996 по 1999 год объем продаж увеличился на 78%, а инвентаризация выросла на 24%.
На данном этапе своего развития падение популярности еженедельных покупок в супермаркетах, вынудило компанию Wal-Mart обратить внимание на небольшие магазины, что стало ее новой стратегией.
Кроме того американская компания решила попробовать свои силы на международном онлайн-рынке бакалеи, где ее конкурентом станет Amazon, инвестиции которой в этом секторе достигают существенных объемов.
Обозреватель сайт изучил историю компании Wal-Mart, которая не раз подвергалась критике и оказывалась в центре скандалов, сделала своего основателя богатейшим человеком в США и, по слухам, повлияла на американскую политику, финансируя президентские кампании.
Сэм Уолтон , создатель Wal-Mart, родился в обычной фермерской семье. С детства он отличался способностями, активностью и желанием добиться успеха во всех делах, за которые брался.
По мнению Уолтона, честолюбие ему привила мать, которая стремилась к тому, чтобы ее дети достигли гораздо большего, чем она. Как бы то ни было, получив подобный толчок, будущий предприниматель во всех своих начинаниях добивался успеха, и это при том, что Сэм был членом почти всех школьных клубов, занимался спортом, зарабатывал на развозке газет и всячески помогал родителям.
Уолтон был лидером среди своих одноклассников и одним из лучших учеников школы. Его любили учителя и возлагали на него большие надежды. В общем, читая его раннюю биографию, многие аналитики называют его эдаким парнем с обложки: отличник, скаут, чемпион штата по американскому футболу, участник почти всех школьных внеклассных клубов. Пожалуй, единственным отрицательным моментом в детстве предпринимателя стали взаимоотношения между его родителями, которые ладили с трудом, а их дискуссии в большинстве случаев перерастали в ссоры.
По словам самого предпринимателя, в школе он стремился на все сто продемонстрировать свои способности, и это ему удалось: Уолтон стал одним из лучших учеников штата. Естественно, при таком послужном списке у Сэма не было сложностей с поступлением в университет Миссури, где будущий предприниматель вошел в одно из лучших братств университета, а уже через год был назначен ответственным за подбор новых членов, собеседуя потенциальных кандидатов со всего штата.
По словам Уолтона, во время обучения в университете ему в голову пришла амбициозная мысль стать президентом США, правда, к столь глобальному свершению он решил делать более мелкие шаги, для начала заняв аналогичный пост в студенческом совете. Будущий предприниматель понял, что для достижения желаемого должен добиться гораздо большей узнаваемости и известности среди студентов. К решению этой задачи Уолтон подошел нетривиально: он выставлял свою кандидатуру на всевозможные посты в студенческом парламенте и знакомился со всеми студентами, которых встречал в университетском городке. Таким образом, вскоре он был знаком почти со всеми учащимися. Известность и трудолюбие помогли Уолтону на старших курсах занять около пяти постов в студенческом совете и должность президента университетской организации подготовки офицеров запаса. Вместе с этим он по-прежнему оставался отличником.
На последнем курсе Сэм заинтересовался бизнесом, а в частности розничной торговлей. Продавать Уолтон умел еще с подросткового возраста. Во время Великой депрессии, когда его родители переживали не лучшие времена, мальчик наладил собственный мини-бизнес, занявшись распространением газет. Для того чтобы делать больше, он даже нанимал помощников и в итоге зарабатывал около $5 тысяч в год, что было солидной суммой для тех времен.
После окончания университета Уолтон всерьез задумался над тем, продолжать ли обучение, но в итоге отправился работать в сеть магазинов в качестве менеджера. Несмотря на то, что должность выглядела не очень престижно, Сэм оставался собой, став одним из лучших продавцов, вместе с этим изучив особенности работы подобных магазинов на собственном опыте. В 1942 году будущего предпринимателя чуть не взяли в армию, но оказалось, что у него имелись проблемы с сердцем и для фронта он не годился. В конце концов он был призван, но так и не стал боевым офицером -вместо этого он занимался, по собственным словам, скучными вещами вроде контроля безопасности промышленных предприятий.
Во время службы будущий предприниматель имел возможность изучать работу розничных сетей и основы управления магазином. Литературу он брал в библиотеке, а также приобретал в книжных лавках. После демобилизации Уолтон по совету старого друга обратил внимание на сеть Butler Brothers. Молодой и самоуверенный, он отправился к ним, желая приобрести франшизу. Сделка обошлась ему примерно в $25 тысяч. Здесь же он прошел специальный курс обучения для начинающих руководителей магазинов. По настоянию жены, которая не хотела жить в мегаполисе, Уолтон открыл небольшой универсам в Ньюпорте, штат Арканзас. Сразу же добиться успеха на этом поприще было сложно. Основными причинами стала высокая стоимость аренды и жесткая конкуренция с соседним магазином, владелец которого зарабатывал чуть ли не в два раза больше Уолтона.
Кроме того, предприниматель оказался недоволен работой франшизы, которая заключалась в целом спектре требований - например, необходимость заказывать у них около 80% товаров, а иначе магазин не получит скидки, стандартизированный уровень цен, не позволяющий реально конкурировать, и постоянные проверки. В конце концов терпение Уолтона лопнуло, и он стал постепенно нарушать условия, при этом делая это очень аккуратно, понимая, что подписанный им по неопытности контракт может стать опасным оружием против его бизнеса. В это же время предприниматель начинает разрабатывать новый метод привлечения клиентов. Для этого он размещает возле магазина автомат с попкорном. Через некоторое время к нему добавился такой же, но с мороженым. Через два года Уолтон смог вернуть $20 тысяч, вложенных в бизнес. Дела явно шли на лад, но останавливаться на этом предприниматель не собирался.
Узнав, что один из его конкурентов решил расширить бизнес за счет торговой площади в том же здании, что и универсам Сэма, Уолтон добился передачи этого помещения себе. В итоге оно стало вторым магазином Сэма на этой улице. Расширение, естественно, повлекло увеличение штата и обратило на себя внимание владельца здания. Оказалось, что Уолтон, подписывая договор аренды, не включил туда пункт об автоматическом его продлении после окончания срока. Владелец здания использовал эту деталь: он отказался от дальнейшего сотрудничества и, отлично понимая, что у Сэма нет других вариантов для размещения магазина, сделал ему предложение о покупке бизнеса. Предприниматель был вынужден согласиться, и его детище вскоре стало подарком сыну домовладельца. В будущем этот провал заставит Сэма гораздо более аккуратно подписывать договоры, чтобы не допускать подобных ошибок.
Первый бизнес предпринимателя позволил ему понять основные механизмы работы в сфере розничной торговли. В результате он смог превратить их в «законы Уолтона», которые заключаются в системе закупок напрямую у поставщиков, постоянных распродажах и скидках, а также ориентации на клиента.
В начале 1950-х Уолтон оказался без бизнеса, но с $50 тысячами. Новый магазин Сэм открыл вместе со своим братом по имени Бадд в городе Беттонвилль. На этот раз предприниматель не стал подписывать краткосрочные арендные договоры, взамен пожелав заключить сделку на 99 лет. Владельцы здания не спешили откликаться на предложение Уолтона, который, кроме всего прочего, хотел заполучить помещение парикмахерской, находящейся в этом же доме. Договор смог заключить тесть предпринимателя, поддерживавший зятя во всех начинаниях. Магазин в итоге получил название Walton"s Five and Dime.
Главной фишкой нового бизнеса Уолтона стало самообслуживание: до этого момента в стране было лишь несколько подобных заведений, и те в мегаполисах. Именно поэтому нет ничего удивительного в том, что на открытие пришла толпа, скупавшая все с невиданным энтузиазмом. Стоит, правда, отметить, что в дальнейшем дела магазина пошли в гору не настолько быстро, как того бы хотелось предпринимателю. По итогам года его доход составил около $30 тысяч, что гораздо меньше, чем было в Ньюпорте (около $250 тысяч). Уолтон не расстроился: единственным его желанием было строить собственную сеть, и у него были идеи и возможности, чтобы воплотить задуманное.
Уже через год было открыто еще несколько магазинов в близлежащих городах. Подход был тем же: большая площадь, разнообразный товар, гибкие цены и самообслуживание. Сам предприниматель любил рассказывать, как, открываясь в Файертвилле, услышал в разговоре одной парочки, что магазин проживет не дольше нескольких месяцев. Вместе с тем Уолтон, будучи уже в более сильной позиции, чем в начале карьеры, продолжил сотрудничество с франшизой Butler Brothers, а конкретно с их направлением магазинов Ben Franklin.
К началу 1960-х Уолтон был владельцем 15 заведений в нескольких штатах, которые приносили доход в размере $1,5 млн. Жемчужиной его владений стал магазин в торговом центре Раскин Хайт, находившийся прямо в сердце одного из первых торговых центров в стране: он ежедневно привлекал огромное количество клиентов. Кроме того, именно благодаря ему Уолтон оценил перспективы более крупного бизнеса, решив открыть собственный торговый центр.
Этот магазин в итоге серьезно пострадал из-за торнадо и, хотя был в результате отстроен, былой славы не вернул, да и предприниматель, постепенно расширяя сеть, стал уделять ему меньше внимания. В конце 1950-х Сэм мечтал об открытии крупного семейного магазина, в котором мог бы внедрить свои изобретения. В попытке воплотить задуманное Уолтон обратился к Butler Brothers, надеясь заполучить компанию в качестве партнера и поставщика, но получил отказ: руководство бренда посчитало проект рискованным.
Понимая, что надеяться придется только на себя, предприниматель занимается поиском наиболее удачного места для размещения своего первого крупного магазина. В итоге им был выбран город Роджерс в штате Арканзас. Обосноваться здесь с Ben Franklin он не мог в связи с четким региональным разделом ее представителей. В этом городе уже был владелец магазинов этой франшизы, который отказался от сотрудничества с Уолтоном.
Не получив помощи, предприниматель принял единственно верное решение - приняться за бизнес самостоятельно. С этой целью он взял крупный кредит в банке и приступил к работе. Магазин был открыт в 1962 году, бизнесмен довольно долго думал над названием, в итоге выбрав Wal-Mart. На открытие отрицательно отреагировали представители франшизы Ben Franklin, которые наведались к Уолтону в день открытия, потребовав больше никогда не открывать подобные магазины в этом городе.
Предприниматель так и поступил, через некоторое время открыв два Wal-Mart в соседних городах. Вместе с этим постепенно менялась концепция организации магазинов. Первые Wal-Mart являлись дискаунтерами, то есть были направлены на предоставление клиентам как можно более низких цен. В дальнейшем сеть разрасталась, а вместе с ней появлялись и новые направления, такие как суперцентры, предоставляющие возможность покупок всевозможных видов товаров: от продуктов до инструментов, - а также районных магазинов. Вся эта система была рассчитана на то, чтобы поймать клиента в сеть гиганта и сделать его постоянным покупателем.
Изначально в магазинах Wal-Mart еще не было их ключевых особенностей: товар размещался неаккуратно (сам Уолтон позже будет говорить, что он был разбросан), «правил Уолтона», которые станут незыблемыми для сети, еще не было. Зато тут было приблизительно на 20% дешевле, чем у конкурентов, - стоит ли говорить, что большинство людей интересовало именно это. Тем не менее с размещением товара нужно было что-то делать. Чтобы поскорее решить эту проблему, была введена система разделения по категориям.
Еще одной проблемой компании на первых этапах был поиск поставщиков. Работая с Butler Brothers, Уолтон редко сталкивался с проблемами в поставках, - теперь же он попал в своего рода цирк. Строя бренд, продающий огромное число наименований товара, он нуждался в постоянном увеличении ассортимента и гибких скидках. Вместо этого руководители были вынуждены дозваниваться в офисы крупных брендов, чтобы напоминать о себе. Определенная часть товаров вообще приобреталась у случайных поставщиков, с которыми время от времени удавалось столкнуться. Со скидками дела обстояли еще хуже: крупные бренды вроде предлагали их только в случае уплаты по счетам в течение десяти дней.
Помимо прочего, приходилось удерживать более низкие, чем у конкурентов, цены. Уолтон в этом отношении был неумолим: он запрещал увеличивать закупочную цену больше, чем на 30%, отлично понимая, что в этом ключ к победе. Ценообразование на косметику и лекартва было еще более лояльным.
Предприниматель, учитывая количество Wal-Mart и остальные его магазины, управлял уже достаточно большой сетью, и ему пришлось начать более тщательно вести бухгалтерию. Для этого были наняты соответствующие специалисты, но полагаться исключительно на них Уолтон не стал, принимая активное участие в процессе аудита. Вместе с этим он приучил директоров своих магазинов высылать ему краткие каждодневные отчеты, в которых значилась информация об уровне продаж и потребительском спросе.
Отлично понимая специфику торговли, глава компании отдавал распоряжения локальным руководителям, помогая им увеличить уровень продаж, изменение размещения товара и многое другое. В случае если его присутствие было необходимо в определенном магазине, он не тратил времени зря и сам садился за штурвал собственного самолета. Таким образом, каждый из директоров ощущал наличие связи с Уолтоном и понимал, что его босс контролирует процесс.
Стоит отметить, что в контроле предприниматель не перегибал, позволяя руководителям самостоятельно придумывать модель продвижения товаров. Однажды один из директоров магазина сети приобрел стиральный порошок в большем объеме, чем требовалось. Уолтон не стал его критиковать, но раззадорил, поинтересовавшись, как тот собирается его сбыть. Чтобы доказать свою хватку, руководитель пошел на оригинальный шаг: вместо распределения порошка по полкам он прибегнул к такому приему, как выставка-продажа. Он велел сложить товар в огромную пирамиду, которую было видно с разных концов магазина. Люди стали приходить в магазин просто затем, чтобы увидеть это строение. Стоит ли говорить, что в итоге порошок буквально смели. Таким же образом бренд продавал и другие товары, купленные оптом и с серьезной скидкой.
Здесь стоит остановиться на подборе персонала. Руководителей магазинов и продавцов Уолтон подбирал своеобразным способом, сманивая подающих надежды консультантов из других магазинов. Предприниматель отправлялся в крупный магазин, объявлял, что собирается купить что-то эдакое, а после ждал, как ему попытаются продать товар. Если претендент подходил, ему делалось официальное предложение, включающее такие приятные бонусы, как карьерный рост (от продавца к директору), а также возможность последующего получения процента с продаж.
Кроме того, директора могли вкладывать деньги в собственные магазины (правда, сумма была не очень большой: в конце 1950-х она не превышала $1000). Стоит, правда, отметить, что сеть всегда подчеркивает возможность карьерного роста у всех сотрудников, но на разных этапах ее существования с этим были проблемы. Например, Ли Скотту, ставшему в итоге генеральным директором сети, повышения пришлось ждать целых 14 лет. Кстати именно он попытается устранить недочеты в этом, безусловно, важном направлении.
На первых этапах работы Wal-Mart компания держалась на двух китах: выставки-продажи вроде описанной выше и постоянные усовершенствования. Принимали к вниманию все факты, начиная от популярности собственных товаров и заканчивая изучением сильных и слабых сторон конкурентов. Последние были для Уолтона своеобразным учебником: что стоит реализовать, а чего делать нельзя. Напоминание директорам магазинов, что нужно учиться у конкурентов, стало визитной карточкой Уолтона, который часто начинал с этого разговоры с персоналом.
Еще одной фишкой корпоративной культуры бренда стала самокритика. На каждом совещании руководителей директора, кроме своих достижений, должны были указать неудачи и мелкие проколы, предложив пути к их решению. Начинал этот процесс сам Уолтон.
Вместе с развитием персонала росла и сеть. В 1967 году в США было уже более 20 Wal-Mart, а обьем продаж достиг $12 млн. Развитие сети повлекло более широкое внедрение правил, которые Уолтон разрабатывал еще с периода обучения в университете. Одним из ключевых стал так называемый принцип трех метров. Каждый продавец-консультант, находясь на расстоянии трех метров от потенциального покупателя, обязан был посмотреть ему в глаза и предложить помощь.
Вторым важнейшим принципом стал отход от работы с посредниками. Высокие цены у поставщиков раздражали Уолтона еще в начале его предпринимательской карьеры. В процессе развития Wal-Mart он решил полностью отказаться от посредников, искусственно поднимавших цены. Изначально такой подход выглядел губительно, учитывая, какие сложности с поставками испытывала сеть. С ростом количества Wal-Mart ситуация переменилась, и большая часть производителей была готова самостоятельно контактировать с Уолтоном, понимая, какую выгоду принесет сотрудничество.
Позже масштабы сети достигнут таких размеров, что ее руководство сможет контролировать некоторых производителей, заставляя их увеличивать выпуск тех или иных видов товаров, менять упаковку, снижать цену или запрещая продавать продукцию другим сетям. За это бренд будут много критиковать.
Еще одной концептуальной особенностью Wal-Mart стало открытие магазинов сети в небольших городах. Такой подход выглядел достаточно странно, учитывая размеры магазинов и объём продукции. Тем не менее Уолтон понимал, что в маленьких городках, где люди в основном имеют дело с небольшими магазинами, не всегда хватает необходимых товаров, да и цены на определенные эксклюзивы намного выше. Именно поэтому, открывая здесь Wal-Mart с доступными ценами и широким выбором продукции, предприниматель с легкостью получал большую часть покупателей.
За этот подход Уолтона критикуют до сих пор, ведь он, по мнению аналитиков, нанес удар по малому бизнесу. Сам предприниматель на такие обвинения реагировал достаточно сдержанно. В автобиографии он отмечает, что ничего не разрушал, а мелкие торговцы могут составить конкуренцию, но для этого им нужно выбрать более узкую нишу и работать. Упадок маленьких семейных магазинчиков вследствие прихода сети в город получил название «Эффект Wal-Mart». Это явление часто пародируется в американских мультсериалах - таких как «Симпсоны» или «Гриффины».
В 1970 году Wal-Mart еще не был единой компанией: по сути, это было несколько десятков магазинов, объединенных одним названием, но с разными владельцами. Принадлежность магазинов к сети выражалась в том, что большая часть каждого из них принадлежала Уолтону. Вместе с этим предприниматель, активно расширяя бизнес, брал взаймы у банков, и в начале 1970-х сумма долгов достигла опасной отметки в $20 млн. Нужно было срочно что-то с этим делать. Прислушавшись к советам юристов, Уолтон наконец начал объединять разрозненные магазины в компанию, добился реструктуризации долга и начал готовиться первому публичному размещению акций компаний, которое произошло в 1972 году.
Благодаря предпринятым экстренным мерам финансовое положение бренда значительно улучшилось, и компания смогла упрочить свое положение. В последующие три года после публичного размещения рост числа Wal-Mart в США продолжился: в 1975 году у сети было уже 125 магазинов. Постепенно другие сети США вынуждены были признать появление крупного игрока.
Важным фактором развития сети стал правильный подбор места расположения магазинов. Сам Уолтон не раз говорил, что предпочитает осматривать помещения самостоятельно. При этом не было какой-то универсальной формулы, и при выборе помещения в первую очередь принимались во внимание особенности города и его населения.
Нельзя не отметить и отношение руководства сети к рекламе. В начале работы бренда это направление отнимало минимум средств. Обычно это было просто объявление в газете, которое сообщало об открытии магазина. На самом деле, в этом случае работали известность бренда, наличие огромного количества товаров и низкие цены, о которых быстро узнавали жители соседних городков: они были готовы приезжать за покупками, несмотря на удаленность Wal-Mart. Уолтон в автобиографии несколько раз отмечает , что получал много писем, в которых люди умоляли открыть магазины в их городе. Иногда предпринимателю даже предлагали здания, которые могли бы ему подойти. Словом, сеть, о которой могли не знать в мегаполисах, в провинции была очень популярна и известна.
Кроме этого, Wal-Mart известен своим оригинальным подходом по отношению к сотрудникам. В 1971 году была внедрена система, согласно которой каждый сотрудник, проработавший в сети год (не менее 1000 часов), получает дополнительные процентные начисления к зарплате, которые может забрать после увольнения.
В 1977 году скорость роста сети достигла 50 магазинов год, причем, по мнению многих сотрудников компании, каждое новое открытие было совершенно не похоже на предыдущее. Сказывалось правило Уолтона, по которому нужно было адаптироваться к потребностям людей в конкретном городе, а не наоборот. Это правило говорило о том, что клиент является реальным боссом каждого сотрудника компании и все должно быть ориентировано на него. В этот же период бренд, который долгое время развивался только собственными силами, начал совершать первые приобретения. Была куплена небольшая сеть магазинов Mohr-Value, работавшая в штатах Миссури и Иллинойс.
Важной вехой развития компании в 1983 году стало открытие «клубов Сэма», ставшее ответом на появление более мелких торговцев. Увидев в этом нишу, предприниматель запустил своего рода центры для оптовой торговли. Единственным требованием к желающим пользоваться их услугами была абонентская плата в $40.
В начале 1980-х ключевым направлением работы бренда стал Юго-Восток США, где компания пыталась всеми силами добиться лидерства, открывая магазины и приобретая более мелкие сети. В 1985 году цель была фактически реализована: в сеть входило почти 900 магазинов, а работало в ней более 10 тысяч человек. В это же время руководство перестало ставить перед собой региональные цели, стремясь достигнуть лидерства на всей территории США.
Вместе с этим Уолтон пытался создать в компании корпоративную культуру, основанную на соперничестве между разными отделениями, наличии разнообразных ритуалов и свободном взаимоотношении между руководством и работниками.
В 1985 году достоянием общественности стал проигранный Уолтоном спор. Ставкой был гавайский танец на Уолл-Стрит, причем Дэвид Гласс (через три года он возглавит компанию), желавший развлечься, не позволил своему шефу сделать это как можно более скрытно. Топ-менеджер нанял целый ансамбль, который играл гавайскую мелодию, а 67-летний Уолтон в одетой поверх костюма гавайской рубашке и юбке был вынужден танцевать под пристальным вниманием зевак и прессы. На следующий день фотографии основателя крупной сети во время исполнения танца были на передовицах всех изданий. В этом же году Уолтон впервые возглавил рейтинг Forbes в качестве самого богатого человека в США.
Не все аспекты компании выглядели столь же раскрепощенно. Например, проявились проблемы с интеграцией сотрудников, получивших высшее образование. Здесь стоит пояснить, что очень многие работники сети были в первую очередь мастерскими торговцами, которые учились в лучшем случае параллельно с работой, желая достигнуть более высоких постов в компании. Рост популярности бренда привлек внимание другого рода работников - вчерашних студентов, желающих достигнуть карьерных вершин в Wal-Mart. Руководство бренда подчеркивало и подчеркивает, что важны обе категории сотрудников, но решить до конца проблемы в их взаимоотношениях не получилось.
В конце 1980-х сеть работала уже в 27 штатах и начала распространять свое влияние и в крупных городах. В 1988 году был открыт Wal-Mart в Вашингтоне. Это событие породило неординарную реакцию со стороны сети K-Mart, которая решила ввязаться в жесткую конкуренцию с компанией Уолтона. Их борьба станет лейтмотивом начала 1990-х. В этом же году Сэм Уолтон покидает пост генерального директора, передав его Дэвиду Глассу.
Уход Уолтона сначала мало влиял на развитие сети, ведь основатель и многолетний глава компании оставался вовлечен во множество дел. Ему приписывают скорейшее внедрение информационной системы WalMart, которая позволила предпринимателю соединить все магазины бренда в стране (почти 1,5 тысячи), поставщиков и центры распределения. Именно ее внедрение, по мнению некоторых аналитиков, стало ключевым фактором, обусловившим победу компании Уолтона над K-Mart.
Дэвид Гласс, заняв должность главы компании, помимо тотального успеха и позиции рыночного лидера, столкнулся с проблемой отсутствия гибкой стратегии для бренда. В США позиции сети были чрезвычайно устойчивы, но для перехода в другие страны модель требовала доработки. Некоторое время руководство сети рассматривало возможность продажи франшизы за границу, но затем стало понятно, что некоторые концептуальные особенности бренда невозможно внедрить без непосредственного участия менеджмента. Идея была отброшена, и началась подготовка к самостоятельной интеграции в другие страны. Был выбран стандартизированный подход: открытие дочерних компаний в разных частях мира с последующим запуском магазинов бренда и приобретением местных мини-сетей для упрощенной интеграции.
Изначально Wal-Mart пришел в Канаду и государства Латинской Америки. К 1997 году у бренда было около 1000 магазинов. В это же время началась работа по выходу на европейский рынок. Для скорейшей интеграции компании в Германию гигант в 1998 году приобрел 21 магазин местной торговой сети Wertkauf. В 1999 году Wal-Mart пришел в Великобританию, использовав для внедрения местную сеть Asda. В конце 1997 года сеть уже была представлена в Китае, Индонезии и на других развивающихся рынках. Чтобы перенести свою корпоративную культуру в другие страны, компания начала привычный для таких брендов обмен сотрудниками, отправляя в свои заграничные филиалы работников из США.
Рост сети и ее выход на международные рынки не спас компанию от серии громких скандалов. Они начались еще при Уолтоне, который не стремился много платить своим работникам, правда, при этом обещая им различные бонусы. Приход Гласса к власти мало что изменил в этом подходе, но в дальнейшем сложные условия работы в магазинах компании все чаще становились темой для обсуждения.
В середине 1990-х руководству сети Wal-Mart вменялись низкие зарплаты, внеурочные часы работы и дискриминация по половому признаку. В 1999 году профсоюз работников компании выступил с обвинением, что зарплаты простых рабочих ниже прожиточного минимума. Заявление вызвало волну критики со стороны общества и нанесло бренду колоссальный ущерб. Гласс пытался оправдаться, но особого эффекта его действия не возымели. В 2000 году он был вынужден уйти в отставку. Его заменил Ли Скотт, который до этого момента успел поработать на разных должностях компании.
Совет директоров поставил перед новым генеральным директором задачу восстановить репутацию бренда и устранить неприбыльные филиалы компании. Через год после прихода Ли Скотта компания столкнулась с новой волной критики. В это время вышла книга «Считая гроши: как (не) свести концы с концами в Америке», вскоре ставшая бестселлером. Автор книги успела поработать в магазинах Wal-Mart, поэтому изнутри знала ситуацию в компании.
Охарактеризовав нелестными словами условия работы и оплату труда, писательница еще более усложнила ситуацию. Бренд стали активно критиковать в прессе - в первую очередь из-за борьбы с профсоюзами: если руководство сети узнавало, что в одном из магазинов появилась подобная организация, персонал просто увольняли. Такой подход позволил многим изданиям приравнивать работу в магазинах бренда к рабскому труду.
Ситуация в компании еще больше усложнилась, когда несколько ее сотрудниц подали в суд иски, указывающие на факты дискриминации по половому признаку. Первой, кто подал в суд, стала бывшая продавщица Бетти Дьюкс, опоздавшая с обеда на одну минуту. За этот проступок ей то ли влепили выговор, то ли еще и оштрафовали (в разных источниках по-разному). Мужчин, работавших в сети, за подобное не наказывали. Когда за дело Дьюкс взялись адвокаты, оказалось, что все выглядело еще более плачевно.
В конце концов к делу присоединилось почти 2 миллиона истиц (другие источники называют число в 1,6 миллиона) с аналогичными обвинениями, к которым добавилось повышение мужчин в обход женщин. Рассмотрение дела со всеми апелляциями в итоге заняло почти 11 лет. Его результат был неутешителен для истиц: признать иск коллективным суд отказался, дело было закрыто. У пострадавших осталась возможность попытать счастья в суде, но на этот раз по отдельности.
С огромным количеством исков и штрафов пришлось разбираться Скотту, который занялся налаживанием работы юридического отдела бренда. Вместе с тем ему пришлось стать публичной личностью и активно комментировать ту или иную ситуацию. Он научился отвечать на критику, стал чаще появляться в различных шоу, что давало ему возможность сразу реагировать на любое изменение ситуации.
Следующим направлением работы Скотта стало снижение издержек. В то время у Wal-Mart было несколько проблемных регионов, среди которых Германия (бренд терял здесь чуть ли не сотню миллионов долларов в год) и Южная Корея, где компания также терпела серьезные убытки. В конце концов оба эти направления в 2006 году были проданы.
Немного подправил Скотт и общественную репутацию бренда. Сначала особой популярностью пользовалась акция компании, направленная на помощь пострадавшим от урагана Катрина. Wal-Mart и вправду посылал туда целые колонны грузовиков с гуманитарной помощью. Следующим шагом стало выступление главы компании о том, что он вовсе не против повысить зарплаты всем сотрудникам, но не может этого сделать из-за высокой конкуренции. Неоднозначное заявление повлекло неожиданные последствия: до сих пор есть версия, что компания пролоббировала закон о повышении зарплат работникам розничной торговли. Слухи, что бренд влияет на политику США, вызваны тем, что он отчасти финансировал обе президентские кампании Джорджа Буша.
Компания по-прежнему считалась очень нелояльной к своим сотрудникам и даже не стремящейся к улучшению условий работы - избавиться от дурной славы Скотту так и не удалось.
Еще одним важным достижением Скотта в роли главы компании стал поиск новых эффективных способов удешевления товаров. Этот ход был естественной реакцией руководства бренда на все более популярное мнение, что сеть Wal-Mart больше не самая дешевая. Скотт в ответ на это создал специальный отдел, занимающийся международными закупками. Вскоре в этой сфере удалось достигнуть серьезных успехов - во многом благодаря налаживанию взаимоотношений с производителями из Китая, откуда и идет весомая часть импорта. В данный момент у бренда более 50 закупочных отделов в разных странах мирах.
В 2006 году произошло еще одно неординарное событие - продажа в магазинах WalMart более дешевых заменителей известных лекарств. Этому предшествовало объявление, что эти товары ничем не уступают аналогам, но их производители не берут деньги за бренд.
В 2008 году разразился новый скандал. В одном из магазинов сети был насмерть затоптан рабочий. Дело произошло в очередную распродажу перед праздниками, когда в магазин ворвалось более двух тысяч покупателей. Родные погибшего настаивали, что причиной его гибели стало наплевательское отношение сети к сотрудникам. Резонансное дело чуть не привело к ограничению числа покупателей, которые могли единовременно войти в Wal-Mart.
В 2009 году Ли Скотт покинул пост генерального директора, передав его еще одному человеку, который длительное время проработал в Wal-Mart, Майклу Дюку. Новый руководитель получил компанию в отличном состоянии: ее оборот составлял около $400 млрд, общественный имидж был гораздо лучше, чем перед приходом Скотта. Единственной проблемой оставались судебные слушания по поводу половой дискриминации, завершившиеся лишь в 2011 году.
Дюк должен был продолжить политику Скотта, направленную на дальнейшую интеграцию в другие страны мира. Ожидалось, например, что новый глава продолжит затянувшуюся экспансию в Россию, речь о которой шла еще в 2007 году. Особых успехов на этом поприще ритейлеру добиться не удалось. По слухам, гигант вел переговоры с несколькими сетями внутри страны, чтобы на первых этапах упростить работу на рынке, но достигнуть договоренностей так и не удалось. В 2010 году стало известно, что сеть отказалась от планов по интеграции в Россию.
В 2011 году сеть приобрела 51% акций Massmart Holdings, что открыло ей двери в целом ряде стран Африки: по мнению аналитиков, низкая стоимость товаров позволит компании достигнуть лидерства на этом рынке.
В 2012 году бренд оказался в центре очередного скандала. Достоянием общественности стала информация о подкупе мексиканских чиновников местным руководством бренда. Это помогло компании достичь рекордных показателей в регионе и увеличить число магазинов сети. Называлась даже конкретная сумма взяток - $24 млн. Дюк объявил о начале внутреннего расследования, чтобы выявить нарушителей американских и мексиканских законов.
Вместе с этим бренд столкнулся с проблемой. Еще в 2007 году должна была начаться экспансия в Индию, но забастовки граждан страны, считавших, что приход гиганта окончательно разрушит экономику, заставили их повременить. В 2010 году была поставлена амбициозная цель - в течение пяти лет достичь лидерских позиций в стране. Однако, начав работать в Индии, ритейлер столкнулся с публичными акциями протеста, сложностями переговоров и задержками в процессе оформления необходимых бумаг. В итоге уже в 2013 году стало понятно, что достигнуть цели в избранный срок будет фактически нереально из-за низких темпов экспансии.
В этом же году Майкл Дюк принял решение покинуть свой пост. Под его руководством прибыль гиганта выросла на 16%, а стоимость акций - на 40%. При этом многие аналитики не считают период его руководства революционным, указывая, что рост показателей - вполне предсказуемый процесс, а решить проблемы с экспансией бренда, учитывая провалы в Германии, Корее, России и Индии, Дюку не удалось.
Новым генеральным директором компании стал Даг Макмиллон. Как и его предшественники, он длительное время проработал в компании и потому не понаслышке знал о ее сильных и слабых сторонах. Он официально приступил к работе в феврале 2014 года. Во время его правления компания продолжила войну на одном из главных для себя направлений - онлайн-продажах. На этом рынке у гиганта есть серьезный конкурент - Amazon, гораздо лучше адаптированный для работы в интернете, со стабильным сервисом и проверенной моделью работы.
Wal-Mart здесь пока не имеет настолько сильных позиций, но аналитики считают, что компания рано или поздно выиграет, для чего ей придется основательно вложиться в улучшение сервисов, рекламу и бонусы для клиентов. Существует и противоположное мнение: что ритейлер не сможет адаптироваться к более гибкому рынку в связи со своими колоссальными размерами.
Кроме того, у Wal-Mart пока не получается создать удачную систему доставки, как у Amazon. Хотя временами компания реализует оригинальные идеи. В 2013 году, например, в магазинах сети была введена система скидок для покупателей, которые согласятся отвезти товар своим соседям, заказавшим покупки в интернете.
Развитие онлайн-сервисов Wal-Mart продолжается, и в декабре 2015 года появилась информация о запуске собственной платежной системы бренда - Walmart Pay, которая будет официально внедрена в США уже в 2016 году. Тем временем глава Amazon Джефф Безос, по слухам, всерьез заинтересовался офлайн-бизнесом, что заставит двух гигантов поменяться ролями, ведь в этой сфере Wal-Mart имеет сильнейшие позиции.
С 2012 по 2014 год прошло несколько крупных забастовок работников Wal-Mart, связанных с низким уровнем заработной платы и плохими условиями труда. В результате в 2015 году наконец было объявлено, что уровень оплаты будет повышен до $9 в час, а через год - до $10.
В этом же году было объявлено, что прибыль компании в следующем году упадет на 12%. Руководство бренда пояснило, что снижение вызвано вложениями в онлайн-торговлю, улучшением условий труда работников, а также улучшением работы магазинов с целью увеличения числа клиентов. Аналитики успели негативно отреагировать на подобные действия бренда, назвав их малоэффективными. В 2015 году бренд продолжил работу, направленную на увеличение рентабельности. Оценка рентабельности была закончена в начале 2016 года, после чего Макмиллон объявил о закрытии 269 магазинов бренда, большинство из которых находится в США.
На данный момент гигант по-прежнему остается крупнейшей розничной сетью мира, в составе которой более 10 тысяч магазинов по всей планете. Позиции компании в США кажутся непоколебимыми, и даже знаменитая $20 млрд стоимости за 20 минут не нанесла ей серьезного вреда.
Конечно, у Wal-Mart есть недостатки: проблемы с экспансией, борьба с Amazon, частая критика со стороны общества. Однако все они решаемы, учитывая уровень капитализации и влияния сети. По мнению многих аналитиков, компанию Wal-Mart может погубить только она сама, а вернее, ее гигантские размеры. Неизвестно, сможет ли огромный бренд с закостенелой системой работы развиваться на все более изменчивом рынке, где каждый день необходимо быть готовым к быстрым превращениям.
Предлагаю Вашему вниманию краткое описание Волмарта -- магазина с большим ассортиментом товаров и низкими ценами. Волмарт также продает товары онлайн.
Wal-Mart Stores, Inc. более известна покупателям как Walmart (Волмарт) – Американская мультинациональная корпорация розничной продажи, которая является цепью больших дисконтных магазинов и магазинов-складов.
Согласно данным Fortune Global 500 (2013 года), компания является корпорацией второй в мире по величине; также самым большим нанимателем - с более чем 2 млн сотрудников; наибольшим в мире продавцом. Компания остается бизнесом, которым владеет семья. Компанию контролирует семья Walton, которой принадлежит более 50% Walmart. Это одна из наиболее ценных компаний мира.
Компания была основана Семом Валтоном (Sam Walton) в 1962 году. Сначала ее управление квартировалось в Арканзасе, однако уже в конце 80-х она разрослась из региональной до национального гиганта. К 1988 году Walmart был наиболее рентабельной компанией-продавцом в Соединенных Штатах и к 1989-му – наиболее прибыльной. Будучи до середины 80-х годов географически ограниченной югом и частью запада страны, компания к началу 90-х присутствовала в стране везде – от одного побережья к другому.
Ныне Walmart имеет 8 500 магазинов в 15-ти странах мира. Магазины открыты под 55-ю разными названиями. Компания управляет магазинами под названиями Walmart в Соединенных Штатах (включая 50 штатов и Пуэрто Рико). В других странах это, например, Walmart de Mexico y Centraamerica (Мексика), Asda (Англия), Seiyu (Япония)... Walmart является успешным в большинстве стран (например, в Аргентине, Бразилии, Канаде, Англии, Китае, Южной Америке) и неуспешным в некоторых – в Германии и Южной Корее. В 2009 году Walmart давал 51% всей 258 биллионной прибыли США от продаж в продуктовых магазинах.
Успешность этой копорации была заложена в самом начале ее создания удачным выбором стратегии развития. Когда в 1945 году бизнесмен и бывший J.C.Penney служащий Сем Валтон выкупил часть Ben Franklin Stores, он сфокусировал свое внимание на продаже пользующихся спросом товаров по низким ценам. Это увеличивало продаваемость товара. Покупатель же был рад удаче, выгоде при покупке.
Эта идея, основанная на понимании того, чего хочет и что приятно чувствовать покупателю, легла в основу стратегии развития сети магазинов Сема Валтона. И в 2005 году Walmart имел 312.4 биллионов долларов с продаж, имел более чем 6000 сооружений во всем мире, включая 3800 магазинов в США и 2800 в других странах. Он имел более 1,6 миллионов сотрудников. В 2005 году сеть магазинов Walmart была настолько распространена в США, что только очень небольшие и изолированные городки находились от ближайшего магазина на расстоянии более 60 миль (100км).
Кто же является основным покупателем столь успешной сети магазинов?
В основном, небогатые люди. Среднестатистический покупатель Walmart зарабатывает меньше средненационального заработка США. В 2006 году Walmart проанализировал базу покупателей (200 миллионов) и определил их как 6 основных групп. Это группы: афро-американцы; состоятельные; родители, которые вырастили детей и теперь живут отдельно; испаноязычные; жители городов; жители пригородов. На удовлетворение покупательных потребностей этих групп населения и сориентированы магазины сети.
В соответствии с тем, как покупатели относятся к ценам магазинов, они разделены на три основные группы: 1. Люди, которые мало зарабатывают, но находятся в погоне за модными брэндами. 2. Состоятельные, но старающиеся купить товар подешевле. 3. Люди, которым нравятся низкие цены и также они не могут себе позволить покупать что-либо по ценам более высоким.
Естественно Walmart вытесняет (особенно в маленьких городах) небольшие местные магазинчики. Профессор Kenneth Stone (Iowa State University) пишет, что маленькие городки теряют больше половины доходов в течении 10 лет, когда начинает поблизости работать Walmart. Правда, некоторые другие считают, что на прибыль влияет не Walmart, а другие факторы.
Жертвует ли столь успешная корпорация деньги на социальные нужды населения?
Сем Валтон никогда не был филантропом. Он считал, что как только он начнет зарабатывать много денег, люди будут ожидать, что эти деньги он будет раздавать просто так, ни за что. Однако, будучи успешным бизнесменом, он много денег вкладывал в образование, помогая людям достичь жизненного успеха трудом. Со времени смерти Сема Валтона в 1992 году Walmart и Волмарт-фундация резко увеличила все пожертвы.
Итак, сеть магазино Walmart обслуживает небогатого покупателя. Известно, что если покупатель не относится к богатым, то и, естествено, ему труднее получить хорошее образование, приобщиться к ценностям культуры или т.п. Это накладывает отпечаток на его стиль жизни, характер общения с другими людьми, сферу интересов.
Когда вы приходите в Walmart, вы должны быть к этому готовы. Вы не можете рассчитывать, что купленный вами товар красиво упакуют в бумажную фирмовую сумку, перевязанную ленточкой (как, например, в Coldwater Creek); вынесут его и подадут вам, стоя лицом к лицу (как в Nordstrom), а не через столик кассы; будут улыбаться вам так искренне, что ваше настроение будет хорошим в течении всего дня (как в Тalbots)… В магазине Walmart все может быть несколько по-другому. И купленный вами товар просто затолкают в фирменный серый пластиковый мешок, и в примерочной сосчитают сколько вещей вы взяли для примерки, и на выходе могут (правда, лишь иногда) попросить показать чек на купленный товар...
Однако, и обслуживающий персонал магазина и покупатели дружелюбны и охотно откликаются на просьбу о помощи. Естественно, никто не будет пытаться пройти вне очереди к кассе, или пройти между людьми, которые стоят в очереди (небольшие очереди есть в часы, когда люди возвращаются с работы и в выходные, когда закупаются продукты и другие товары на неделю).
Если вы купили товар и хотите его вернуть – нет проблем: охотно примут обратно в специальном отделе и будут приветливы так же, как и при осуществлении покупки. Несмотря на то, что покупатели магазина, в основном, люди, которые считают каждую копейку, они совсем не выглядят раздраженными, угрюмыми или злыми. Напротив, в магазине они весело общаются с детьми (детей здесь всегда много), обсуждают покупки, создавая своеобразную раскрепощенную и, в то же время, деловую атмосферу Walmart.
Как и во многих других магазинах, в Walmart есть специальные електрические кресла-тележки для инвалидов или просто старых людей. Когда они свободны, можно видеть как молодые покупатели используют их в магазине (то ли шутки ради, то ли для покупок). Наверное, никогда этого бы не сделали покупатели, например, Wegmans.
Конечно же, бывают случаи, когда некоторым людям неприятно, что их кто-либо из знакомых встречает в Walmart. Если раньше человек мог себе позволить отовариваться в более дорогом магазине, но вдруг его материальное положение изменилось и он посещает Walmart – это может быть для него испытанием.
Но если вам нужна какая-то безделушка или что-то редко употребляемое и особенное, что вы искали во всех магазинах и не нашли – идите в Walmart и там, скорее всего, найдете нужную вещичку. Это может быть что-либо для шитья или вязания, для сада, для кухни, для организации детского праздника, для ремонта квартиры и дизайна... Иногда кажется, что в этом магазине есть все. Естественно, то, что вы ищите в Walmart не будет такого качества (и соответственно стоимости) как это может быть в других, ориентированных на состоятельного покупателя, магазинах. Однако, вы можете радоваться, что сэкономили деньги.
В Волмарте даже есть отдел тканей и фурнитуры, совсем не большой, но есть (таких отделов в других американских магазинах нет вообще).
Не следует думать, что все абсолютно в этом магазине будет дешевле. В магазине товары чаще всего дешевле, но не все и не всегда. Особенно это касается продуктов питания. Нередко продукт более высокого качества за меньшую цену можно купить в хорошем продуктовом магазине (особенно если он ориентирован на продажу так называемых семейных пакетов). Но дешевую обувь, модную футболку, веселое летнее платье для ребенка, дешевые спортивные штаны и многое другое вы купите в Walmart.
Товары каких брэндов вы можете купить в Walmart? Это брэнды Samsung, Apple, LEI, Wrangler, Hanes, Faded Glory и др. В магазине очень много детских товаров, в том числе игрушек. Магазин продает товары для детей брэндов Disney, Hello Kitty, Fisher Price, Lego, Barbie, Sesame Street и др.
Walmart имеет и свои собственные брэнды. Это, например, Sam"s Choice (разные виды продуктов питания), Great Value (традиционно основные продукты питания), Equate (некоторые медикаменты, тесты на беременность, косметика пр,), Mainstays (мебель, элементы декора для дома), OI’Roy (еда для собак), Dr.Thunder (напитки), Special Kitty (еда для кошек), Parent"s Choice (детское питание, памперсы и др.), White Stay (женская одежда, обувь, украшения), George (формальная одежда для мужчин, женщин, детей) и др.
В Walmart каждый день много покупателей. Здесь всегда можно сэкономить деньги.
Купить онлайн можно на: Walmart.com
УВАЖАЕМЫЕ ПОСРЕДНИКИ!
ЕСЛИ ВЫ ВЫКУПАЕТЕ В WALMART, ПОЖАЛУЙСТА СООБЩИТЕ (УДОБНЫМ ДЛЯ ВАС СПОСОБОМ) СВОИ КООРДИНАТЫ И УСЛОВИЯ ВЫКУПА.
