Что такое проектный менеджмент? Основы управления проектами Функции управления организационным проектом осуществляются на.

Специфика методологии управления проектами вызывает необходимость выделения основных функций, то есть тех задач, которые решаются проект-менеджерами в процессе реализации проекта, а именно:

Ø прогнозирования и планирования проектной деятельности;

Ø организацию работы;

Ø координацию и регулирование процессов разработки и реализации проекта;

Ø активизацию и стимулирование труда исполнителей;

Ø учет, контроль и анализ хода разработки и реализации проекта.

Основными функциями проектного менеджмента, которые определены Американским Институтом управления проектами и направлены на управление целями являются: управление объемом работ, качеством, затратами, временем .

Поскольку цели, задачи, работы, их объем меняется, то возникает необходимость управления предметной областью проекта или его объемом. Иногда эту функцию называют “управление результатами”, “управление работами или объемами”.

Для проекта должны быть установлены требования и стандарты качества результатов, по которым оценивается успешность проекта. Это обеспечивает выполнение такой функции как управление качеством .

Функция управления затратами финансовый контроль благодаря накоплению, анализу и составлению отчетов по затратам проекта.

В каждом проекте устанавливается период времени и сроки выполнения проекта. Управление временем – предусматривает планирование, составление календарных графиков и их контроль для обеспечения своевременного выполнения проекта.

Каждый проект имеет также установленный бюджет, но для того, чтобы он был осуществлен в рамках бюджета необходимо управление стоимостью .

Дополнительными функциями , которые направлены на управление определенными объектами являются:

Ø управление персоналом или человеческими ресурсами . В проекте возникает круг обязанностей, связанных с подбором кадров, распределением обязанностей, организацией эффективной работы команды, планированием и контролем ее работы. Поэтому данная функция включает направления и координации деятельности людей, вовлеченных в проект;

Ø управление коммуникациями или информационными связями предполагает накопление информации, которой обмениваются члены проектной команды, руководство и которая способствует успешному завершению проекта;

Ø управление контрактами и обеспечением проекта – предусматривает проведение отбора, переговоров и подписание заказов, контроль за поставкой материально-технических ресурсов;

Ø осуществление проекта связано с неопределенностью различных элементов, то есть с риском. Снизить его можно при выполнении функции - управления риском , включающая совокупность действий, связанных с определением степени вероятности возникновения риска в проекте;

Ø управление проектной интеграцией – обеспечивает координацию всех функций проекта.

Именно сочетание данных функций и инструментов их реализации обеспечивает реализацию проекта, позволяет достичь желаемого результата.

Проект – это замысел (задача, проблема) и необходимые средства его реализации с целью достижения желаемого экономического, технического, технологического или организационного результата. Под проектом понимают комплекс научно-исследовательских, проектно-конструкторских, социально-экономических, организационно-хозяйственных и других мероприятий, связанных ресурсами, исполнителями и сроками, соответственно оформлены и направлены на изменение объекта управления, что обеспечивает эффективность решения основных задач и достижения соответствующих целей за определенный период.

Управление проектами ‑это процесс управления командой, ресурсами проекта с помощью специальных методов и приемов ? с целью успешного достижения поставленной wsks .

Участниками управления проектами являются юридические или физические лица, которые обязаны выполнить некоторые действия, предусмотренные проектом, и интересы которых будут задействованы при реализации проекта. В число участников могут входить инвесторы, банки, подрядчики, поставщики оборудования, оптовые покупатели продукции, лизингодатели и другие физические или юридические лица.

Основными принципами управления проектами являются: целое - направленность, системность, комплексность, обеспеченность, приоритетность, экономическая безопасность мероприятий, что планируются.

Жизненный цикл проекта – это время от момента его замысла до момента ликвидации. Жизненный цикл проекта разбивается на фазы и стадии. Выделяют следующие фазы жизненного цикла проекта: фаза зарождения, фаза роста, фаза зрелости и фаза завершения.

Основными функциями проектного менеджмента, которые определены Американским Институтом управления проектами, которые направлены на управление целями являются: управление объемом работ, управление качеством, управление затратами, управление временем.

Дополнительными функциями , которые направлены на управление определенными объектами являются: управление персоналом или человеческими ресурсами, управление коммуникациями или информационными связями, управления контрактами и обеспечением проекта, управление риском, управление проектной интеграцией.

1.Что такое проект? Какие виды проектов Вы знаете?

2.Какие признаки отличают проекты от других планов, программ?

3.Что такое управление проектами? В чем заключается объективная необходимость управления проектами?

4.Что такое элементы системы управления проектами, их состав и взаимосвязь?

5.Какие основные условия управления проектами?

6.Каковы основные цели управления проектами?

7.Какие подходы к управлению для достижения целей проектов? Дайте краткую характеристику.

8.Назовите функции управления проектами. Проанализируйте их.

9.Какие проекты Вы осуществляли в Вашей жизни? Всегда они завершались успешно?

10.Относится ли реконструкция предприятия, вывод на рынок нового продукта проектной деятельности? Обоснуйте свой ответ.

Задача 1 . Сгруппируйте соответствующие термины и определения согласно данных таблицы.

Задание 2. Проведите классификацию по различным признакам таких проектов:

Ø создание совместного предприятия по производству офисной мебели;

Ø научные исследования химических свойств удобрений с целью их производства, выпуска и применения в сельском хозяйстве;

Ø строительство атомной электростанции;

Ø разработка газового месторождения в Полтавской области и экспорт газа;

Ø переход на двухуровневую систему обучения в высших образовательных учреждениях Украины;

Ø экономическое развитие регионов Украины.

Ситуация 1. Рассматривается проект озеленения города. На основании собственных ограничений и возможных предсказаний относительно данного проекта определите и опишите:

Ø цели проекта;

Ø основные признаки;

Ø участников проекта с указанием их интересов при подготовке и реализации проекта.

Ø функции управления данным проектом;

Ø стадии жизненного цикла проекта.

Ситуация 2. Рассматривается проект строительства гостиничного комплекса на берегу р Днепр в г. Киеве. Упорядочите следующие виды работ по стадиям жизненного цикла проекта:

а) осуществление контроля за выполнением проекта;

б) определение альтернативных способов достижения цели проекта и их оценка;

в) обсуждения условий кредитования;

г) сбор информации о государственную политику и программы администрации по социально-экономического развития столицы;

д) отчет о завершении проекта;

е) заключение контрактов на строительно-монтажные и пусконаладочные работы;

е) определение существующего спроса на пребывание в отелях;

ж) объявления о проведении торгов;

с) оценка экологической допустимости проекта;

ы) ввода объекта в эксплуатацию;

и) уточнение временных границ проекта;

й) календарное планирование строительных работ;

к) оценка институциональной допустимости инвестиционного предложения;

л) оказание гостиничных услуг;

н) отбор возможного уровня обслуживания;

в) оценка целесообразности проекта с технического, коммерческого, экономического, финансового и организационного точки зрения;

п) диагностика объекта инвестируется;

г) определение конкретных целей проекта;

с) получение разрешения на покупку или аренду земли;

т) оценка целесообразности проекта;

в) определение масштабов проекта;

ф) подготовка строительной документации;

набор и обучение персонала;

ц) оценка потенциальных возможностей развития гостиничного комплекса.

1. Проект - это:

а) план долгосрочных финансовых вложений;

б) бизнес-план;

в) программа действий по использованию финансовых ресурсов;

г) задача с определенными исходными данными и плановыми результатами (целями), обусловливающими способ ее решения;

д) замысел (задача,проблема) и необходимые средства его реализации с целью достижения желаемого экономического, технического, технологического или организационного результата.

Ответ: а); б); в); г); д).

2. До главных признаков проекта не относятся:

а) изменение состояния для достижения цели проекта;

б) ограниченность во времени;

в) ограниченность ресурсов;

г) сложность;

д) неповторимость.

Ответ : а); б); в); г); д).

3. Определение цели проекта не предусматривает:

а) определение результатов деятельности на определенный срок;

б) ограничение ресурсов проекта;

в) количественной оценки проекта;

г) доказательства, что результаты могут быть достигнуты;

д) определение условий, при которых результаты проекта могут быть достигнуты.

Ответ :а); б); в); г); д.

4. Отдельные конкретные проекты четко определенной ориентации и масштаба, что допускают определенные упрощения проектирования и реализации, формирования команды проекта, называются:

а) монопроекти (или простые);

б) мультипроекти;

в) мегапроекты;

Ответ :а); б); в.

5. Управление проектом - это:

а) искусство координировать человеческими и материальными ресурсами на протяжении жизненного цикла проекта;

б) совокупность мероприятий, направленных на реализацию проекта, с целью получения прибыли;

в) процесс управления командой, ресурсами проекта с помощью специальных методов и приемов с целью успешного осуществления поставленной цели.

Ответ :а); б); в.

6. К стадиям жизненного цикла управления проектом не относятся:

а) зарождение;

б) роста;

в) зрелость;

г) оценка проекта;

д) завершение проекта.

Ответ : а); б); в); г); д.

7. На стадии зарождения проекта осуществляется:

а) планирование и контроль;

б) управление риском;

в) управление организационной структурой;

г) проектный анализ по аспектам;

д) оценка состояния проекта.

Ответ : а); б); в); г); д.

8. Система управления проектами, при которой менеджер проекта не несет никакой финансовой ответственности за принятие решения, отвечает за координацию и управление разработкой и реализации проекта, в контрактных отношениях с другими участниками проекта не вступает, называется:

а) простой;

б) расширенной.

Ответ: а); б.

9. Основными критериями принятия проекта является:

а) техническая и технологическая возможность его реализации;

б) долгосрочная жизнеспособность;

в) экономическая эффективность;

г) организационное и административное обеспечение;

д) все ответы верны.

Ответ: а); б); в); г); д.

10. Функция, которая обеспечивает финансовый контроль благодаря накоплению, анализу и сборках отчета по затратам проекта, называется:

а) управления объемом;

б) управления качеством;

в) управление временем;

г) управление контрактом и обеспечением проекта;

д) управление стоимостью.

Ответ : а); б); в); в); г); д.

Процессы управления проектами (project management processes) реализуются на протяжении их жизненного цикла посредством прямых и обратных связи между субъектами и объектами управления с помощью функций управления (рис. 4). Данная классификация является основой для понимания теории управления проектами. Рассмотрим основные процессы управления проектами:

1. Инициация (initiation) – зарождение и продвижение проекта и его частей, также подготовительная работа для последующего планирования и проектирования.

2. Разработка и планирование (elaboration and planning) – выработка направления и объема действий для успешной реализации проекта. Определение ключевых событий (вех) и учет возможных внутренних и внешних сил воздействия на проект – неотъемлемая часть планирования. Наиболее успешно планирование происходит при непосредственном участии всех сторон, вовлеченных в реализацию проекта. Для эффективного руководства проектом на всех этапах жизненного цикла разрабатывают планы его реализации

3. Выполнение работ проекта (project execution) – это планомерное выполнение работ в соответствии с планом реализации проекта. Работы по проекту должны быть разделены между исполнителями или группами исполнителей, структура распределения работ является многоуровневой системой, состоящей из заданий, подзаданий и комплексов работ.

4. Контроль (control) – создание и реализация системы измерения, учета, прогнозирования и выявления отклонений в границах реализации проекта, сметы расходов и графика производства работ для своевременного принятия корректирующих мер. Одно из основных требований к системе контроля – регулярный учет информации для того, чтобы управляющий проектом мог принять меры в процессе реализации проекта, а не после его завершения. Контроль является наиболее сложной функцией управления проектами.

5. Завершение проекта (project close-out) – это создание условий для успешной передачи результата проекта заказчику или потребителю. В процессе завершения про­екта готовится необходимая документация, производятся согласования с заказчиком, органами госнадзора и другими заинтересованными лицами, устраняются замеченные недостатки и выполняются небольшие усовершенствования. Осуществляется окончательный расчет между участниками проекта и закрытие контрактов.

6. Гарантийные обязательства (warranty). Ответственность генконтрактного предприятия за результат проекта не ограничивается его передачей заказчику. В настоящее время предприятия-подрядчики предоставляют гарантию на качество выполненных работ, а также безвозмездно устраняют дефекты, возникающие в процессе эксплуатации результата проекта (товара, продукта, изделия и т. п.), если они обусловлены некачественно выполненными работами.

Процессы управления проектом воздействуют на достижение конкретного результата через целый набор функций, оказывающих на проект как непосред­ственное, так и косвенное влияние.

Необходимо понимать связь функций управления проектом с функциями управления общего характера, под которыми обычно понимают планирование, организацию, регулирование, реализацию, контроль и мотивацию. Функции ме­неджмента были разработаны для традиционных организационных структур уп­равления и в классическом виде не учитывали специфику управления проекта­ми. И хотя фундаментальное значение функций управления остается неизменным, в управлении проектами они приобретают специфические формы.

Перечислим основные характеристики функций управления проектами:

1. Управление замыслом проекта . Возникновение идеи проекта не является достаточным условием его рождения и реализации. Чтобы замысел обрел логические очертания и стал проектом, он должен быть управляем. Необходимо при­дать ему техническую и экономическую привлекательность, оценить альтернативные варианты в схожей области, реализовать действия по его продвижению и сделать это наиболее эффективным способом и в кратчайшие сроки. Данная функция составляет основу процесса инициации проекта.

2. Управление предметной областью . Данная функция позволяет учесть особенности реализации результата проекта, накладываемые отраслевой спецификой, рынком и потребительскими предложениями.

3. Управление проектом по временным параметрам . Время является одним из ключевых факторов, влияющих на эффективность реализации проекта. Сроки реализации проекта в целом, его составных частей, а также отдельных процессов должны планироваться заранее. У минимизации сроков реализации проекта есть три естественных ограничения – технические возможности, технологические требования и качество работ. Эти и некоторые другие параметры необходимо учитывать при выполнении данной функции.

4. Управление стоимостью и финансированием проекта . С данной функцией связано обеспечение оптимальной стоимости проекта, при которой достигаются его максимальная рентабельность и стабильное финансирование на разных фазах жизненного цикла. Особенности проектов определяют специфику их финансирования – венчурное, государственное, выпуск облигаций, эмиссия акций и иные формы привлечения инвестиций. Рассматриваемая функция должна обеспечить финансирование с оптимальным соотношением затрат и результатов для предприятия.

5 . Управление качеством . Качество является неотъемлемым показателем работы не только производственной сферы предприятия, но и его управленческого персонала. Реализация функции должна обеспечивать соответствие качества управления и реализации проекта в заданных границах.

6 . Управление рисками в проекте . При реализации проектов всегда существует вероятность неудачи. Максимальные риски связаны с инновационными проектами, однако они являются и самыми прибыльными. В этой ситуации предприятию необходимо определить максимально допустимый уровень риска реализации проектов. На разных фазах жизненного цикла риски проекта могут меняться, поэтому эффективное управление рисками является необходимым условием успешного достижения целей проекта.

7. Управление человеческими ресурсами . Именно целенаправленная работа людей обеспечивает эффективную реализацию проекта. Здесь важны подбор персонала, мотивация и стимулирование, создание комфортных условий труда и т. д.

8. Управление материальными ресурсами . Эта функция заключается в координации деятельности подразделений, отвечающих за своевременную поставку материалов, логистику, достаточность запасов, выбор поставщиков и подрядчиков, лизинг, франчайзинг и т. д.

9. Управление контрактами . Предприятие связано контрактами со всеми участниками проектов, работниками, заказчиками, банками и другими заинтересованными сторонами. Процедуры выбора партнеров и особенности контрактных отношений с ними должны быть тщательно продуманы. Взаимоотношения с другими компаниями, государством, работниками и клиентами должны обеспечивать достижение целей проекта и улучшение репутации предприятия.

10. Управление изменениями . В процессе реализации проектов внутренние и внешние факторы могут порождать ситуации, которые осложняют реализацию проекта или делают ее невозможной без комплексных изменений в различных функциональных сферах управления проектами. Но не только компетентность и быстрота
реакции руководителей определяют эффективное решение проблем, в этой ситуации важен комплексный подход к управлению изменениями на предприятии.

11. Управление безопасностью . Предприятию необходимо обеспечить безопасное функционирование, конфиденциальность корпоративной информации, безопасность материальной и нематериальной собственности предприятия и дру­гих участников проекта, а также личную безопасность персонала.

12. Правовое обеспечение . Деятельность предприятия и реализация проекта должны проходить в строгом соответствии с государственным законодательством. Все взаимоотношения с партнерами по проекту должны быть документально оформлены. Это поможет снизить риски потери платежеспособности в случае непредвиденных судебных издержек и укрепит доверие к предприятию.

13. Управление конфликтами . Конфликты всегда сопутствуют управлению проектами. Они могут оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на реализацию проекта. Функция управляющего проектом состоит в том, чтобы вовремя выявить конфликт и принять необходимые меры по его нейтрализации.

14. Управление системами . Предприятие и проект рассматриваются как
совокупность систем, связанных общими задачами и процедурами. Благодаря

функциям управления системы финансов, маркетинга, производства и др. приобретают определенную направленность на достижение целей проекта.

15. Управление коммуникациями . Важной функцией управления проектами является обеспечение атмосферы взаимодействия между членами команды и участниками проекта. Необходимо проводить совещания, встречи, презентации, разъясняя особенности реализуемого проекта, обсуждая его сильные и слабые стороны.

16. Бухгалтерский учет . Правильное ведение бухгалтерского учета играет огромную роль при внутреннем анализе финансово-хозяйственной деятельности, а также во взаимоотношениях с партнерами, кредитными организациями, государством и т. д.

17. Управление гарантийными обязательствами . Данная функция обеспечивает ответственность предприятия за результаты своей работы. Выполняя гарантийные обязательства, предприятие формирует тесные связи с потребителями (клиентами) и улучшает свою репутацию, что дает дополнительные конкурен­тные преимущества.

Курсовая работа

на тему: «Основные функции управления проектами»

Введение

Глава 1. Общая характеристика управления проектами в социальной работ

1 Сущность и требования к проектам в социальной работе

2 Система управления проектами

3 Фазы жизненного цикла проекта

Глава 2. Анализ создания и управления основными функциями проекта на примере проекта ГБОУ ЦВР «Раменки»

1 Общее описание проекта ГБОУ ЦВР «Раменки»

2 Изучение внешней среды ГБОУ ЦВР «Раменки»

3 Управление основными функциями проектной деятельности ГБОУ ЦВР «Раменки»

Глава 3. Основные пути эффективного внедрения социального проекта

Заключение

Библиографический список

Введение

Актуальность темы, внедрение нового проекта является сложным дифференцированным процессом, который сопровождается решением производственных проблем.

Сегодня ощущается острая необходимость в научных исследованиях по проблеме внедрения новых проектов, поиску новых подходов, разработке методик, обоснованию алгоритмов, позволяющих внедрить данный проект в производство.

Отсутствие научных разработок по отмеченным аспектам проблемы или низкое их качество приводит к тому, что функционально-организационная структура осуществляется методом проб и ошибок, что снижает результативность их хозяйственной деятельности.

Социальная значимость темы: Реализация проекта проходит в условиях благоприятствования со стороны властей. Потребность в строительстве дома престарелых подтверждают данные о росте количества людей пенсионного возраста, высокий уровень загруженности государственных геронтологических центров, домов престарелых и домов-интернатов для престарелых, а также практически отсутствующее предложение со стороны частных компаний.

Объектом исследования является ГБОУ ЦВР «Раменки».

Предметом исследования выступает проект в социальной сфере.

Целью исследования является изучение основных теоретических аспектов функциональных особенностей управления проектами в социальной сфере на примере ГБОУ ЦВР «Раменки».

Реализация поставленной цели обусловила необходимость решения следующих задач:

Привести общую характеристику управления проектами;

Описать систему управления проектами;

Привести основные фазы жизненного цикла проекта;

Провести анализ создания и управления проектом;

Разработать основные пути внедрения проекта.

Теоретической базой исследования послужили российские и иностранные издания, касающиеся исследований в области управления проектами на предприятиях. Наиболее полно тема освещается в работах таких зарубежных ученых как П. Друкера, А. Гарднера, М. Вебера, А. Чандлера, Д. Гибсона, Т. Коно, А. Минтберга, Р. Холла, А. Хоскинса и других. Так же в полном объеме данная тема была представлена в работах отечественных ученных, таких как А. Алавердова, А. Бандурина, В. Веснина, Г. Клейнера, И. Герчикова, М. Лапусты, О. Лебедева, О. Виханского, А. Шевченка и других.

Методы исследования. Теоретической и методологической основой исследования стали фундаментальные положения менеджмента, законодательные и нормативные акты России, монографии, научные статьи отечественных и зарубежных ученых. В работе использованы как общенаучные, так и специальные методы исследований.

Методы сбора и обработки информации: анализ проводился в рамках кабинетного исследования. В ходе исследования применялись следующие методы сбора информации: чтение специализируемой литературы в библиотеке (с конспектированием); чтение статей, монографий, и других первоисточников; поиск статей на данную тему в реферативных журналах, в списке первоисточников и т.п.; сбор информации в Интернете

Структура и объем курсовой работы. Курсовая работа состоит из введения, трех разделов, заключения и списка использованных источников. Основной текст курсового проекта изложен на 45 страницах.

Глава 1. Общая характеристика управления проектами в социальной работе

1.1 Сущность и требования к проектам в социальной работе

управление проект социальный

В настоящее время в специальной литературе можно встретить различные подходы в понимании социального проектирования.

Социальное проектирование определяется: как наука об общих принципах, методах, приемах и правилах построения концептуальных объектов типа руководств, методик, планов, проектов, программ, предназначенных для решения сложных социальных задач; как специфическая плановая деятельность.

Социальное проектирование можно определить как обоснованное конструирование отвечающей заданным требованиям и намечаемой к построению в близком или отдаленном будущем организации социальных связей в различных сферах на разных уровнях совместной жизнедеятельности.

Социальное проектирование направлено на определение основных параметров новых и коренным образом реорганизуемых объектов.

Социальное проектирование занимается проектированием не социального развития, а исходного, начального состояния новых объектов, с которого потом начнется их социальное развитие. Социальное проектирование можно рассматривать как систематическое описание социального эксперимента, одну из форм опережения социальной действительности. Социальное проектирование предполагает наличие предложений относительно реализации предлагаемой разработки на практике.

Таким образом, социальное проектирование можно понимать как особую разновидность профессиональной и социальной деятельности, связанную с изменением жизненной среды. Эта деятельность направлена на реконструкцию уже имеющихся и создание новых объектов, выполняющих социальные функции. Такой подход к социальному проектированию можно назвать объектно-ориентированным.

Социальное проектирование может применяться на различных уровнях. Поэтому важно провести его классификацию. Классификация социального проектирования по решаемым проблемам с учетом той области общественной жизни, в которой оно применяется, является основополагающей. В то же время оно может быть классифицировано и по другим основаниям. Одним из них является период времени, рассматриваемый социальным проектом.

Целесообразно различать оперативное социальное проектирование, ориентированное на разработку проектов, намечаемых к реализации в настоящее время, сразу после их утверждения, и проектирование с учетом реализации проектов через несколько лет или в отдаленном будущем.

Социальное проектирование можно классифицировать в зависимости от глубины разработки проектов. Глубина разработки социальных проектов - это степень детальности очерченных в них проектируемых социальных объектов.

Возможна также классификация в зависимости от характера, содержания, методов и строгости обоснования проектов. Характер обоснования связан с применением оценок проектирования - количественных или качественных; содержание обоснования составляют те факторы общественной жизни, на основе которых оно осуществляется; методы обоснования - это способы разработки проектов; строгость обоснования социального проекта - это оценка возможности его реализации, степени или интервала отклонений возможной или реализованной реальности от проекта.

Ни один социальный проект не может быть воплощен полностью до деталей, что обусловлено природой самой социальной реальности. Чем дальше время упреждения будущего, тем больше снижается строгость обоснования социального проекта. Эту зависимость можно рассматривать так же, как закономерность социального проектирования.

Обоснованность социального проекта сопоставима с достоверностью как параметром прогноза. Если осуществимость прогноза оценивается с точки зрения его достоверности, которая представляет собой «оценку вероятности осуществления прогноза для заданного доверительного интервала», то реализуемость проекта - с точки зрения обоснованности.

От осуществимости проекта нужно отличать осуществимость разработки проекта.

Осуществимость разработки социального проекта - это наличие возможности составить проект. Осуществимость, или реализуемость, социального проекта - это характеристика, указывающая на возможность построения социальных объектов в соответствии с ним. Она достигается посредством строгого научного обоснования определяемых в проекте социальных характеристик. Поэтому обоснованность является показателем реализуемости социального проекта.

Основанием для классификации социального проектирования может служить степень точности разрабатываемых социальных проектов.

Точность социального проекта - это оценка интервала, в рамках которого определяется реализация характеристик проектируемого объекта.

Поскольку в проект закладываются вероятностные связи, то социальные характеристики объекта могут определяться не однозначно, а через допущение определенного диапазона их варьирования при реализации проекта. Точность социального проекта тесно связана с таким его параметром, как обоснованность. Она зависит не только от наличия вероятностных связей, но и от глубины нашего познания будущего. Чем дальше находится от нас проектируемое социальное будущее, тем ниже точность социального проектирования, тем больше характеристики проектируемого будущего приобретают вариативный характер. Данную зависимость можно охарактеризовать так же, как закономерность социального проектирования.

Социальное проектирование может быть классифицировано также в зависимости от масштаба решаемых социальных проблем. В этом плане целесообразно различать локальное, ориентированное на частные проблемы, и стратегическое проектирование, направленное на решение базисных социальных проблем. Стратегическое проектирование задает будущему параметры, последствия воплощения которых носят долгосрочный характер и сказываются на жизни общества в целом.

1.2 Система управления проектами

Необходимость управления проектами, а именно необходимость координации использования человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта с помощью современных методов связанная с массовым ростом масштабов и сложности проектов, ростом требований к срокам их осуществления, качества выполняемых работ.

Управление проектами - это процесс управления командой, ресурсами проекта с помощью специальных методов и приемов с целью успешного достижения поставленной цели.

Важным элементом управления проектами является своевременная и точная подготовка проектных материалов.

Проектные материалы - это совокупность документов, содержащих описание и обоснование проекта.

Существует также много других элементов и характеристик, которые играют важную роль при управлении проектами, а именно: начальные условия, ограничения и требования к проекту, виды обеспечения проекта, методы и техника управления проектами и др.

С помощью методов управления проектами определяют цели проекта, обосновывают его и оценивают:

üжизнеспособность;

üпроявляют структуру проекта (подцели, задачи, работы, которые необходимо выполнить) определяют необходимые объемы и источники финансирования;

üподбирают исполнителей, в частности посредством торгов и конкурсов; готовят и заключают контракты;

üопределяют сроки реализации проекта;

üсоставляют график выполнения работ;

üрассчитывают необходимые ресурсы, смету и бюджет проекта;

üпланируют и учитывают риски;

üобеспечивают контроль за реализацией проекта.

Для того чтобы учесть ограничения во времени, применяют методы построения и анализа сетевых и календарных графиков работ. Ограничениями по средствам управляют с помощью методов формирования финансового плана (бюджета) проекта и контроля за ним. Для выполнения и ресурсного обеспечения работ применяют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами, например матрицу ответственности, диаграммы загрузки.

Основная система. Менеджером проекта является представитель заказчика, любая фирма-участник. Менеджер проекта не несет финансовой ответственности за принимаемые решения. Он отвечает за координацию и управление разработкой и реализацией проекта, в контрактные отношения с другими участниками проекта (кроме заказчика) не вступает. Преимущество основной системы заключается в объективности менеджера, недостаток - в том, что за проект отвечает заказчик.

Система расширенного управления. Менеджер проекта несет ответственность за проект в пределах фиксированной (сметной) цены. Он обеспечивает управление и координацию процессов проекта по соглашениям между ним и участниками в пределах фиксированной цены. Менеджером проекта может быть подрядная или консалтинговая фирма (в отдельных случаях - инжиниринговая). Менеджер управляет проектом, координирует процессы снабжения и работы по инжинирингу. Отвечает за проект подрядчик. Разновидностью системы расширенного управления является система "под ключ", когда менеджером проекта является проектно-строительная фирма, с которой заказчик заключает контракт «под ключ» с объявленной стоимостью проекта.

Таким образом, управление проектами - представляет собой процесс управления командой, ресурсами проекта с помощью специальных методов и приемов с целью успешного достижения поставленной цели.

1.3 Фазы жизненного цикла проекта

Какой бы замечательной ни была идея проекта, она ничего не стоит без реализации. Замысел и проект, воплощающий его, ценные осуществлением. Нужны реализация, течение четко определенных стадий развития проекта. Стадии проектного цикла различаются в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ, но каждый проект, так же как и план, независимо от сложности и объема необходимых для его выполнения ресурсов обязательно предусматривает две стадии: когда проекта еще нет и когда его уже нет.

Началом проекта считают момент рождения идеи, особенно если это требовало скрупулезных поисков. Для деловых же людей начало проекта связан, скорее, с началом его реализации и вложением средств.

По завершению проекта существуют разные мнения. До сих пор считалось, что завершением существования проекта является завершение работ по его реализации, то есть введение в действие объекта, начало его эксплуатации и использования результатов выполнения проекта . Однако в последние годы точка зрения на эту проблему изменилась в связи с осознанием того, что общие затраты на реализацию проекта в значительной степени зависят от периода использования его результатов до сроков вывода его из эксплуатации.

Для организации, которая начинает работать над проектом, представляет интерес не проект как таковой, а результат его выполнения, продукт, будет производиться, прибыль, получать организация от реализации проекта. Для других организаций, участвующих в проекте в качестве исполнителей отдельных этапов или работ, завершением проекта чаще всего является завершение их работ. Завершением проекта может считаться также завершение работ над его реализацией, то есть внедрения проекта в действие; достижения заданных результатов, прекращение финансирования проекта; начало работы по внесению в проект существенных изменений, не предусмотренных существенным замыслу; изъятия объектов проекта из эксплуатации.

Обобщая изложенное, можно дать следующее определение понятия "жизненный цикл проекта (проектной цикл)": это период между моментом появления проекта и моментом его закрытия.

Понятие жизненного цикла проекта важно для исследования и анализа проблем финансирования связанных с ним работ и принятия соответствующих управленческих решений при его реализации. Реализация проекта требует определенной совокупности мероприятий, связанных с оценкой возможности реализации проекта, его технико-экономическим обоснованием (ТЭО), разработкой технического и рабочего проекта, контрактной деятельностью, планированием ресурсов и непосредственно работой над проектом, закупкой материалов и оборудования, материализацией проекта и сдачей объектов в эксплуатацию. Этот перечень видов деятельности по проекту показывает, какие они разнородны.

В проекте можно выделить два больших блока работ: основная деятельность по проекту и его обеспечения.

Рассмотрим подробнее отдельные этапы прединвестиционной фазы.

Разработка концепции проекта. На этом этапе определяют конечные цели проекта и выявляют пути их достижения. При этом предусматривают возможность альтернативных наборов целей, которые наряду с экономическими учитывали также политические, социальные и технические факторы. Важное требование к определению целей проекта - возможность их количественной оценки по объемам, срокам, доходами и тому подобное.

Оценка жизнеспособности проекта предусматривает краткое (предварительное) ТЭО. Рассматривают две-три альтернативы, разработанные на предыдущем этапе. Каждую из них оценивают по подобранной критериям. На этом этапе устанавливают предельные условия, формируют конкретные цели и ограничения, а также определяют стоимость проекта с точностью 25-40%. Результатом такой оценки жизнеспособности проекта является обоснование превосходства одной альтернативы перед другими. После принятия решения о начале работ, связанных с проектом, рассматривают вопрос об управлении работами по его реализации.

Предварительное планирование реализации проекта. После определения жизнеспособности проекта и принятия решения о начале его осуществления составляют план работ, то есть структурно определенную последовательность этапов работ, которые выполняют до достижения уже определенного комплекса целей (кто и что должен делать и в какие сроки). На основе плана работ составляют подробный календарный график работ, что позволяет более точно оценить стоимость проекта.

Инвестиционная фаза содержит четыре больших блока работ: разработку проектной документации и подготовку проекта к материализации (строительства); проведения торгов, заключения контрактов, организации закупок и поставок; материализацию проекта (строительно-монтажные работы); завершения проекта.

К первому блоку относятся разработка плана проектно-изыскательских работ; подготовка задания на разработку ТЭО; разработка ТЭО; согласование, экспертиза и утверждение ТЭО и задание на проектирование; принятия окончательного решения об инвестировании; отвод земли под строительство; подготовка задания на разработку проекта производства работ; разработка плана реализации проекта.

Ко второму блоку относятся проведение тендеров и заключение контрактов на проектно-исследовательские работы; поставка оборудования и подрядные работы; разработка планов (графиков) поставки оборудования.

Третий блок предполагает разработку оперативных планов материализации проекта (строительства); составление различных графиков использования рабочей силы, машин и оборудования; поставки ресурсов и материалов; материализацию проекта (выполнение строительно-монтажных работ); мониторинг и контроль.

К четвертому блоку относятся пуско-наладочные работы; сдача объекта заказчику; демобилизация ресурсов и анализ результатов реализации проекта эксплуатация; ремонт и развитие; закрытие проекта (демонтаж, ликвидация).

План реализации проекта разрабатывается совместно специалисты всех заинтересованных сторон. Одобрен и утвержден окончательно план присылают всем участникам проекта. Кроме того, на этом этапе назначают руководителей работ по реализации проекта; создают проектную команду, выбирают эксплуатационные характеристики будущих объектов проекта.

На этапе предварительного планирования осуществляют геодезические, инженерно-геологические, экономические и экологические исследования, готовят технические условия на инженерное обеспечение работ, получают нужные разрешительные документы, оценивают объемы работ и ресурсов, необходимых для реализации проекта. Достоверность оценки расходов в большей степени зависит от точности предварительной оценки проекта, чем от следующих этапов ее уточнения.

Кроме того, на этапе предварительного планирования утверждают состав работ по рабочему проектированию, корректируют и утверждают ТЭО, что является основой для проектирования, снова оценивают расходы. Если известна стоимость оборудования, материалов и рабочей силы, точность оценки может составлять 100%. Если подтверждается необходимость выполнения работ, связанных с проектом, формулируют так называемые квалификационные требования, является материалом для подготовки контракта и осуществления рабочего проектирования. 3 этой целью готовят задания на проектирование.

Контрактная фаза проекта. Для привлечения к проекту исполнителей заказчик должен подготовить декларацию о намерении проектировать объект, где изложить основные характеристики и ограничения проекта.

Потенциальных исполнителей выбирают по следующим критериям:

üтехнические и функциональные качества предлагаемых предпроектных разработок;

üстоимостные показатели;

üреальные технические и инженерные возможности фирмы;

üнадежность компании как партнера по ранее осуществленным проектам;

üфинансовое положение фирмы.

По результатам торгов заказчик заключает контракт с выбранной проектной организацией, в который входят график и задания на проектирование. После этого выбирают и утверждают окончательный вариант проекта, разрабатывают в полном объеме ТЭО, технический проект и задачи на рабочее проектирование. Выбор и оформление отношений с подрядными организациями - последний этап контрактной фазы проекта.

Фаза реализации проекта делится на две подфазы: детальное (рабочее) проектирование и поставку; материализация проекта (строительство). Это фаза наибольшего риска, так как ее выполнение связано со значительными затратами. Подфазы материализации проекта предусматривает закупку материалов и конструкций; наем и подготовку работников; закупку (аренду) технологического оборудования; выполнение строительно-монтажных и пуско-наладочных работ; сдачу готовых объектов в эксплуатацию.

Значимость каждой фазы жизненного цикла проекта оценивается по трудозатратам:

üразработка концепции составляет 2-3%;

üпланирование проекта - 4-5;

üпроектирование - 10-20;

üматериализация проекта (строительство) - 60-70;

üзакрытия проекта - 10-12%.

Таким образом, эти пять фаз отражают типичный жизненный цикл правильно выполненного проекта. На первых трех фазах осуществляют предварительные разработки, создают проект на бумаге, а на четвертой и пятой фазах физически воплощают проект. Решение на продолжение проекта нужно в конце каждой из трех первых фаз, а разрешение на производство и завершение - перед началом каждой из двух последних фаз. Все указанные фазы являются своеобразными мини-проектами с соответствующими целями, ограничениями и подходами к управлению. Успешное завершение каждой фазы - это своеобразная веха проекта, контрольная точка его выполнения.Выводы по I главе

В процессе управления проектами используют различные системы управления проектами, но самые распространенные так называемая основная и расширенного управления.

Глава 2. Анализ создания и управления основными функциями проекта на примере проекта ГБОУ ЦВР «Раменки»

2.1 Общее описание проекта ГБОУ ЦВР «Раменки»

Центр внешкольной работы "Раменки" был создан как элемент социума 23 февраля 1991 года. С момента открытия главной задачей Центра стала разработка, запуск и реализация профильных педагогических и социальных программ, основной целью которых является создание условий для развития творчества детей и подростков, их способностей и дарований.

Среди старейших коллективов Центра можно назвать коллективы туристско-краеведческой направленности, "Рукоделие" (руководитель Семенова Л.В.), "Изостудия" (руководитель Базунова Е.Г.), компьютерный клуб (руководитель Куцкевич И.А.), шахматный клуб (руководитель Бобкин Э.Д.).2002 начала работать еще одна площадка Центра "Раменки"- Центр на Мичуринском проспекте. Там организованы развивающие занятия для дошкольников, занятия для школьников, а также консультации психолога.

С 2003 года в ЦВР "Раменки" берет начало социально-педагогическое направление работы с семьями детей с ограниченными возможностями. Работа ведется в рамках программы "Разные, но равные", направленной на социализацию детей с ограниченными физическими возможностями. Автор программы - Саркисян А.О.

На сегодняшний день центр "Раменки":

.реализует разнообразные образовательные программы дополнительного образования детей;

.выступает организатором традиционных массовых праздников и акций;

.координирует реализацию окружной программы "Развитие туристско-краеведческой деятельности с обучающимися образовательных учреждений ЗАО г. Москвы на 2012-2015 г.г.";

.проводит экскурсии по историческим местам Москвы и местам боев под Москвой в рамках программы гражданско-патриотического воспитания школьников.

2.2 Изучение внешней среды ГБОУ ЦВР «Раменки»

Район Раменки - это современный, постоянно растущий, достаточно благоустроенный, с развитой социальной инфраструктурой район. В Раменках проживает 102 тысячи человек, из них около 15 тысяч - дети, подростки и молодежь. Активное строительство нового жилья обеспечивает постоянный приток населения и детей в микрорайон.

В районе Раменки расположено несколько крупнейших Академий и ВУЗов России: МГУ, МГИМО, Академия экономики, Академия труда и социальных отношений. Немаловажную роль играют культурные, медицинские и спортивные комплексы района. Инфраструктура района ориентирована прежде всего на удовлетворение социально-бытовых потребностей населения.

15 общеобразовательных школ;

а) ГБОУ Центр внешкольной работы «Раменки» (Методический центр по туристско-краеведческой работе с учащимися Западного округа - далее МЦТ).

б) ГБОУ Детская школа искусств «Вдохновение» (художественно-эстетическая направленность),

в) ГБОУ Центр внешкольной работы «Март» (телекоммуникационные технологии),

г) ГБОУ «Дар» (развития проектно-исследовательской деятельности и научно-технического творчества учащихся).

Центр психолого-медико-социального сопровождения «Раменки», деятельность которого нацелена на работу с детьми с ограниченными физическими возможностями;

два Центра социального обслуживания населения;

система клубной работы по месту жительства, созданная при Муниципалитете;

Факторы, оказывающие влиянии на функционирование ГБОУ ЦВР «Раменки», можно условно разделить на внешние и внутренние.

К внешним факторам также относится недостаточное финансирование и материальное обеспечение всей системы образования в целом и каждого ее отдельного звена, в частности; недостаточная разработанность нормативно-правовой базы и теоретико-методологических основ дополнительного образования; отсутствие системы подготовки специалистов для сферы дополнительного образования.

Поскольку ГБОУ ЦВР «Раменки» относится к территориальным многопрофильным учреждениям дополнительного образования детей, то к нему в полной мере относятся основные тенденции развития и проблемы УДОД в Западном административном округе.

Следует отметить и такой важный аспект социального заказа на дополнительное образование детей в районе, как бесплатность для детей и родителей основных образовательных услуг Центра. Принципиальное значение этой социальной функции Центра определяется государственными гарантиями реализации принципа равенства образовательных возможностей для юных москвичей. Таким образом, Центр выполняет функции социальной адаптации, социальной поддержки, продуктивной организации свободного времени, присущие дополнительному образованию детей. Эти важные для населения округа и района функции Центра выдвигают его деятельность и развитие в разряд приоритетов региональной и муниципальной политики, что требует постоянного и конструктивного взаимодействия с руководством административного округа и районных управ, муниципалитета и других кооперантов в рамках разработки и реализации различных социально-значимых проектов. ГБОУ ЦВР «Раменки» выполняет заданную социальную роль на основе определенных педагогическим коллективом целей, задач и видов деятельности, исходя из требований законодательства к системе образования и руководствуясь системой социальных ожиданий со стороны основных потребителей предлагаемых им услуг.

Проектирование образовательного пространства Центра осуществляется при активном участии всех субъектов образовательного процесса и заказчиков. Проект - реакция на своеобразную равнодействующую нескольких факторов: общественного и государственного заказа (выраженных в основополагающих документах: концепции модернизации российского образования, нормативно- правовых актах, образовательных стандартах, включая проекты стандартов нового поколения), социального заказа учащихся и их родителей и интересов и возможностей образовательного сообщества. Для определения социального заказа были изучены:

.образовательные интересы и потребности учащихся и родителей, включая потребности в профильном обучении и профессиональные предпочтения;

.предлагаемый учреждениями района спектр образовательных и культурно- досуговых услуг.

.Социологические опросы педагогов, учащихся и родителей показали, что участники образовательного процесса едины в следующих требованиях к образовательному процессу и его результатам:

.создать условия для обеспечения успешности учащихся в профессиональном и личностном плане;

.обеспечить хорошую функциональную компетентность в области ИКТ;

.обеспечить безопасную и комфортную психолого- педагогическую среду для всех участников образовательного процесса;

.сохранить здоровье детей и педагогов.

.Социальный заказ со стороны родителей воспитанников ГБОУ ЦВР «Раменки» выражается в следующем:

.совершенствовать индивидуальный подход к детям за счет формирования небольших групп;

.разнообразить формы семейной работы Центра (походы выходного дня, экскурсии родителей с детьми и другие формы);

.больше привлекать мужчин в качестве преподавателей.

Исследование ориентаций и установок учащихся ЦВР позволило следующим образом определить социальный заказ учащихся:

.необходима разработка специальной программы по воспитанию у учащихся комплекса личностных свойств, необходимых для развития творческих способностей детей: воли, организованности, самостоятельности, коммуникативных навыков - умения общаться с окружающими, вежливости, тактичности;

.необходим дифференцированный подход к обучению детей в ЦВР, причем он должен строиться с учетом индивидуальных целей, преследуемых самими учащимися. Необходимо использовать разные критерии для оценки достижений учащихся. Особое внимание педагоги должны уделять формированию положительной самооценки ребенка, используя похвалу как фактор фиксации каждого значимого достижения воспитанника - будь то развитие конкретных навыков или совершенствование нравственных качеств.

К разряду собственных, внутренних проблем, оказывающих влияние на образовательный процесс Центра можно отнести следующее:

Слабо разработаны средства диагностики уровня и характера запросов, интересов детей, подростков, родителей, их готовность к творчеству и познанию, овладению профессией, с последующим отслеживанием динамики изменений личности. Самым распространенным средством пока выступает жизненный и практический опыт, профессиональные знания, педагогическая интуиция.

Недостаточное внимание и системность в работе методической службы с педагогами дополнительного образования детей по созданию программ нового поколения, содержательно, технологически и методически отражающих специфику современного дополнительного образования.

При достаточном разнообразии направлений деятельности ощущается нехватка педагогов по ряду направлений, которые сегодня и в ближайшем будущем будут пользоваться спросом со стороны населения. Это специалисты в области экономики и ее прикладных направлений, специалисты информационных и научно- технических технологий.

Недостаточное владение диагностикой и практикой решения детских, подростковых, юношеских проблем самовыражения и самоутверждения (учебных, социальных, профориентационных);

Слабое привлечение родителей к образовательной деятельности детей в силу утраты традиций семейного воспитания и образования многими москвичами;

Наличие стихийных и социально искаженных форм вовлечения детей в жизнь общества;

Недостаточный уровень программно-методического обеспечения деятельности учреждений дополнительного образования детей (далее УДОД);

Мало реализованы возможности разновозрастной кооперационной деятельности: клубов по интересам, творческих лабораторий, мастерских, студий, где ведущим является межличностное общение, сотрудничество и индивидуальная инициатива.

Решение вышеназванных проблем зависит от успешного развития деятельности Центра, так как дополнительное образование создает для личности и семьи, для каждого образовательного учреждения, образовательной системы в целом зону перспективного развития.

2.3 Управление основными функциями проектной деятельности ГБОУ ЦВР «Раменки»

В учреждении сложилась традиция проводить мероприятия совместно с учреждениями и организациями района и округа в целом. Каждое такое мероприятие рассматривается как социальный проект, в котором реализуется, с одной стороны, педагогическая деятельность, с другой стороны, тесное сотрудничество учреждений и организаций нашего района и округа, тем самым реализуется социальная функция проектирования.

В рамках программы семейного клуба «Колобки» помимо учреждений и организаций в мероприятия-проекты широко привлекается население: родители, ветераны, советы самоуправления, специалисты и менеджеры из разных областей деятельности. Диапазон возможностей социально-педагогического проектирования достаточно широк: по возрасту участников, по типу деятельности (в рамках проекта), по географии проведения, по типу задействованных организаций, по сезонам проведения. Наиболее интересны мероприятия в рамках окружной программы «Молодежная политика средствами образования», городские слеты туристских семей (два раза в год), региональный слет «Папа, мама, я - туристская семья» (два раза в год). В программе этих слетов задействованы и родители, и старшеклассники, и учащиеся средней школы, и младшие школьники, и дошколята. Наиболее яркие, запоминающиеся мероприятия для разновозрастной категории связаны с туризмом.

Кроме спортивно-оздоровительных занятий туризмом в рамках социально-педагогического проектирования наше учреждение организует экскурсии, проводит интеллектуальные игры, тематические вечера и встречи, клубные дни различной тематики.

В западном округе г. Москвы более десятка районов и почти в каждом из них, так или иначе, имеются семьи, организации, школы, которые сотрудничают с ГОУ ЦВР «Раменки» в рамках социально-педагогического проектирования. Среди них: Муниципалитет района Раменки, Муниципалитет и Управа района Тропарево-Никулино, школа-интернат № 44 (VI вида), ГОУ СОШ № 1238 - Переделкино; ГОУ ЦПМСС «Раменки», ГОУ СОШ № 1119, ГОУ ЦО № 1498, ГОУ СОШ № 875, ГОУ СОШ № 1741, ГОУ ДДТ «Кунцево», общественная организация «Школа мужества» - района Кунцево; ГБУК «Территориальная клубная система «Оптимист» и др.

Среди наших друзей хочется выделить Международную общественную организацию Международный полярный экспеди- ционно-спортивный центр «Метелица»; Центр по взаимодействию с ДОО и организациями ученического самоуправления, Ассоциацией детей и молодежи, ЦВР «Синегория», районную пионерскую организацию «Раменки» - западный округ; региональную детскую общественную организацию «Юный путешественник» и ДДЮТЭ «Родина» - восточный округ; ГОУ ЦТДМ «Хорошово» - северо-восточный округ; Дом детских общественных организаций. С ними ежегодно мы проводим совместные мероприятия-проекты: историко-патриотическую и туристско-краеведческую игру «Гвардия России», патриотическо-краеведческую экспедицию «Рубежи Славы», туристско-спортивную игру «Зимние забавы», «Лыжня памяти», проводы русской зимы - «Масленица», тематические встречи, посвященные «Дню защитника Отечества», «Дню матери», «Дню ребенка» и т. д.

Система работы складывается из личных контактов и годового цикла мероприятий, которые охватывают все четыре сезона. Почти все мероприятия имеют традиции и не только краеведческий смысл, но и позволяют адаптировать городских детей к природ- но-экологическим условиям и климату Московского столичного региона. В межсезонье, весной и осенью, - туристские слеты, зимой - туристско-краеведческие лагеря, летом - дальние и спортивные походы. Все это объединяется системой регулярных экскурсий, праздников и тематических встреч на природе и в помещении.

В качестве примера можно привести совместный проект «Лыжня памяти», в котором участвовали: ГОУ ЦВР «Раменки», Международная общественная организация Международный полярный экспедиционно-спортивный центр «Метелица», Управа и Муниципалитет района Тропарево-Никулино, ГПБУ «Управление ООПТ по ЗАО» и Центр физической подготовки Академии Генерального штаба Минобороны РФ, который прошел 19 февраля 2011 г. на территории ландшафтного заказника «Тропаревский лесопарк». Мероприятие проводилось с целью пропаганды здорового образа жизни, приобщения к физической культуре и спорту подрастающего поколения, возрождения и поддержания славных спортивных традиций, привлечения спортсменов всех возрастных групп к регулярным занятиям спортом. К соревнованиям допускались все желающие, на экологический биатлон - в возрасте от 3 до 18 лет, на лыжные гонки на дистанцию 2,5 километра - от 18 и старше.

Каждое учреждение взяло на себя подготовку определенного этапа: Центр физической подготовки Академии Генерального штаба Минобороны РФ отвечал за подготовку лыжни, частично - за судейство и солдатскую кухню. Все участники были накормлены солдатской кашей и напоены горячим чаем, ГПБУ «Управление ООПТ по ЗАО» отвечало за подготовку этапа экологический биатлон, ГОУ ЦВР «Раменки» - частично за судейство и за веревочную дистанцию, которая обеспечивала активный отдых всем детям, которые пока не решились встать на лыжи. Управа и Муниципалитет района Тропарево-Никулино - за освещение этого мероприятия в СМИ, а Международная общественная организация Международный экспедиционно-спортивный полярный центр «Метелица» осуществлял общую подготовку и контроль за проведением «Лыжни» и организацию, в том числе и призов... Добросовестное и профессиональное исполнение каждым своих обязанностей позволило провести мероприятие на высоком уровне. Несмотря на сильный мороз, праздник получился веселым и запоминающимся. У всех было прекрасное настроение, все участники остались довольны и захотели прийти еще...

Достоин внимания еще один совместный проект «День семейных рекордов», посвященный «Дню защитника Отечества». Он был подготовлен и проведен силами Государственного образовательного учреждения Центра внешкольной работы «Раменки», Государственного бюджетного учреждения культуры г. Москвы «Территориальная клубная система «Оптимист» и Муниципалитетом района Тропарево-Никулино. Снова на этапе подготовки распределили обязанности: ТКС «Оптимист» готовил зал и сценарий, Муниципалитет выделил средства для приобретения призов, ЦВР «Раменки» закупил призы и обеспечил наполняемость зала. И вот 22 февраля 2011 г. в зале ТКС «Оптимист» «Новая сцена» в 17:00 зазвучала веселая музыка. Самые активные семьи занимали свои места за столиками. Организаторы вечера предложили составить из веселых конкурсов книгу семейных рекордов, в ходе которых участники смогут установить свои рекорды эрудиции, скорости, внешности, перевоплощения, родительские рекорды.

В процессе знакомства каждая семья рассказала о своих увлечениях. Было очень приятно, что в Год спорта почти все семьи объединяет спорт, экскурсии, путешествия, туризм.

Поскольку встреча была посвящена «Дню защитника Отечества», вечер начался с конкурса «Аллея Героев», в котором дети рассказывали об участии своих прадедушек и прабабушек в Великой Отечественной войне.

И вот начались конкурсы. Дух соперничества, борьбы, юмора царил в зале. Все конкурсы были продуманы так, чтобы в них принимала участие вся семья. Особенно всем понравился кулинарный конкурс на лучшее приготовление фруктового салата. Столько выдумки и фантазии не ожидали даже члены жюри.

Красивая музыка, доброжелательная и непринужденная атмосфера в зале, хорошо продуманные конкурсы никого не оставили равнодушными в этот вечер. Никто не остался без добрых слов поддержки и участия. В конце вечера все семьи получили заслуженные награды: призы, памятные подарки.

Закончился вечер, а расходиться никому не хотелось, в наших повседневных делах мы редко встречаемся, собираемся вместе и общаемся друг с другом. Вечер получился очень теплый, семейный. Ведь ничто так не объединяет, как общее дело.

Также нельзя не рассказать еще об одном совместном проекте ГОУ ЦВР «Раменки», ГБУК г. Москвы «Территориальная клубная система «Оптимист» и ГОУ ЦПМСС «Раменки».

марта 2011 г. на территории ЦПМСС «Раменки» прошли массовые гуляния, «Масленичные заигрыши», организованные ГОУ ЦВР «Раменки» и ТКС «Оптимист» для детей с ограниченными возможностями здоровья.

Масленичная неделя всегда на Руси славилась широким гулянием. Народ катался на лошадях и салазках, играл во всевозможные игры и ходил в гости на блины... Вот и у нас получились настоящие гуляния «широкой Масленицы», в которой приняли участие более ста человек. Мы участвовали в разных забавах: шагалки, моталки, кольцеброс, крикет, особым успехом пользовалась забава - метание снежков в корзину. Затем к нам в гости пришла Масленица, мы ее с большим удовольствием осыпали крупой, чтобы год был хлебородным, а потом водили хороводы... В завершение нашего праздника мы все полакомились горячими блинами.

А вот этот проект в нашей деятельности занимает особое место. ГОУ ЦВР «Раменки» в 2006 г. выступил с инициативой о совместной деятельности с ГОУ СОШ № 542 (дети с ограниченными возможностями здоровья). Нашу инициативу поддержал Муниципалитет района Тропарево-Никулино. С тех пор наши встречи носят регулярный характер. Собственно, этот проект и положил начало нашей волонтерской работе с детьми с ограниченными возможностями здоровья. Обязанности распределись следующим образом: Центр внешкольной работы «Раменки» организовывает и проводит мероприятия разного формата, школа надомного обучения № 542 принимает во всем активное участие, а Муниципалитет обеспечивает наградами и подарками. Хочется отметить отдельно ГОУ СОШ № 14, эта школа всегда предоставляет свою территорию для проведения наших мероприятий.

И вот 3 марта 2011 г. на стадионе школы № 14 для детей с ограниченными возможностями здоровья школы № 542 сотрудниками ЦВР «Раменки» был организован и проведен праздник «Проводы русской зимы «Масленица» в формате соревнований «Равный среди равных».

К подобным соревнованиям ребята этой школы давно привыкли, поэтому перед организаторами стояла определенная задача - удивить... и у нас это получилось. В 11:20 восемь классов, а точнее, команд были построены на торжественное приветствие, где получили задание, и началась соревнование-игра. Ребята с большим удовольствием бегали по этапам от «лабиринта» к «паутине», от «аркана» к «бугелю», весело прыгали на огромных мячах, передвигались на «ходулях-шагалках», соревновались в ловкости, перенося теннисные мячи в ложках. На творческом этапе задорно распевали частушки и отгадывали загадки, причем судьи были не простые, а ряженые. В конце все получили призы и сладости, подготовленные Муниципалитетом района Тропарево-Никулино.

Опыт показал, что такая форма деятельности имеет положительный резонанс не только в районе, но и в округе.

Выводы по II главе

Население и особенности инфраструктуры района Раменки определили характер социального заказа на образовательную деятельность. Сегодня его реализуют:

15 общеобразовательных школ;

18 детских дошкольных учреждений;

4 учреждения дополнительного образования, имеющие каждый свою специализацию, сложившуюся исторически и с учетом педагогического потенциала:

Управление основными функциями проектной деятельности ГБОУ ЦВР «Раменки». В учреждении сложилась традиция проводить мероприятия совместно с учреждениями и организациями района и округа в целом. Каждое такое мероприятие рассматривается как социальный проект, в котором реализуется, с одной стороны, педагогическая деятельность, с другой стороны, тесное сотрудничество учреждений и организаций нашего района и округа, тем самым реализуется социальная функция проектирования.

На основе полученных данных можно сделать вывод, что для эффективной работы предприятию необходимо: утвердиться на рынке. Разработать качественный план по продвижению и реализации услуг.

Глава 3. Основные пути эффективного внедрения социального проекта

Ни один проект не существует в вакууме. Как правило, он реализуется в интересах некоторой компании, которая его и инициирует. Такая компания называется родительской, головной или материнской. Соответственно, у компании есть определенная организационная структура, и проект каким-то образом «встраивается» в нее.

Самой распространенной структурой в России на сегодняшний день является функциональная структура, представляющая собой иерархию, в которой для каждого служащего четко определен один вышестоящий руководитель. При этом сотрудники сгруппированы по специальностям: маркетинг, производство, закупки и т.п. Такая структура оптимальна для хорошо налаженного циклического производства, однако вызывает ряд трудностей при выполнении проектов.

На определенном этапе в организации возникают проекты и назначается их координатор. Он отвечает за выполнение проекта, достижение целей, соблюдение сроков и выделенного бюджета. Фактически же такой сотрудник не имеет достаточно полномочий для решения поставленных задач. Отвечать «за все» и не иметь полномочий - главная проблема для эффективного управления проектами. Также, одним из основных недостатков при реализации проектов является неповоротливость структуры, так как все распоряжения любой сотрудник может получать только от своего функционального руководителя, что вызывает длительные задержки при принятии решений. Также проблемы могут возникать из-за того, что интересы проекта вступают в противоречие с интересами функциональных руководителей.

Такая структура весьма статична и эффективна только для реализации локальных проектов в рамках подразделения.

Несмотря на все многообразие существующих проектов, в команде можно выделить ряд более или менее стандартных ролей.

В первую очередь, председатель совета директоров (руководитель) проекта - физическое лицо, несущее личную ответственность за успех проекта и осуществляющее оперативное руководство.

Так же назначается куратор проекта (Заместитель председателя совета директоров) - представителя высшего руководства, который хоть и не вникает в тонкости текущего положения дел в проекте, но контролирует его ход, следит, чтобы проект соответствовал стратегическим целям компании, а если у менеджера проекта не хватает полномочий, - помогает ему своим авторитетом.

Проектный комитет - это орган, задачи которого - отбирать проекты и контролировать их выполнение на высшем уровне, принимать ключевые решения.

Помимо вышестоящих должностей, которые будут следить за организацией и ходом внедрения проекта будут созданы следующие должности:

üМенеджер по организации рекламной кампании (Чумычкина Ю.М.);

üМенеджер по подбору сотрудников (Святовец Ю.А.);

üМенеджер по организации презентации продукции компании (Проценко А.А.);

üМенеджер по финансовому обеспечению проекта (Московченко Е.В.).

üМенеджер по приобретению и комплектации оборудования (Басюк А.И.).

üМенеджер по организационным вопросам аренды и составления документов (Карпухина Ю,Л.)

Все вышеперечисленные роли образуют команду управления проектом, которая входит в команду проекта. Также участниками команды проекта являются исполнители как из числа штатных сотрудников компании, так и нанятые специально для реализации конкретного проекта. Иногда в нее включают подрядчиков и субподрядчиков.

К исполнителям проекта можно отнести следующие должности:

üРабочая команда ремонтных работ;

üСпециалисты для работы со специальным оборудованием;

üКурьеры;

üОрганизаторы презентации и рекламной кампании.

Отдельно стоит выделить проектный офис. В простейшем случае это своего рода секретариат, в котором хранится вся документация по проекту. Он может состоять как из одного, так и из нескольких сотрудников. В более продвинутых компаниях проектный офис также играет роль методологического центра, обслуживающего все проекты организации. Ниже представлен пример типичной команды проекта.

Схематически данную структуру по внедрению проекта можно изобразить следующим образом

Необходимо рассмотреть этапы внедрения данного проекта на производство:

I этап - Подготовительный:

Определение бюджета для внедрения проекта;

Распределение полномочий между сотрудниками в рамках реализации проекта;

Составление плана реализации и внедрения проекта.

II этап - Реализация и внедрение проекта по внедрению проекта открытия пенсионного фонда:

Организация строительства здания;

Закупка необходимого оборудования и комплектующего;

Привлечение персонала для осуществления данной деятельности;

III этап - Подведение итогов реализации проекта:

Проведение презентации продукции компании;

Таким образом, были рассмотрены основные составляющие функционально-организационной структуры в условиях реализации и внедрения проекта.

Проектный комитет;

Куратор проекта;

Менеджер по подбору сотрудников;

Менеджер по организации презентации продукции компании;

Менеджер по финансовому обеспечению проекта;

Менеджер по программному обеспечению и комплектации оборудования;

Менеджер по организационным вопросам аренды и соответствующих документов.

Исполнители: строители, курьеры, организаторы презентации, специалисты по работе с оборудованием и другие.

Для дальнейшего развития Центра, в свете вышеперечисленного, необходимо успешно решать следующие задачи:

.организационно-управленческие: разработка и внедрение новых учебных программ, разработка и внедрение системы дополнительных образовательных услуг и работ;

.кадровые: повышение квалификации педагогов Центра через прохождение курсов повышения квалификации, аттестации педагогов и материального стимулирования;

.научно - методические: изучение и внедрение новых педагогических и информационных технологий; определение целей образовательно-воспитательной деятельности, методов воспитательно-развивающей деятельности педагогов, совершенствование организационных форм, применяемых в Центре;

.материально-технические: продолжение оборудования учебных кабинетов, отвечающих требованиям к оснащению образовательно-воспитательного процесса;

.финансовые: обеспечение существенного притока ресурсов, так, чтобы сумма внебюджетных и бюджетных средств решала проблему развития Центра и успешной карьеры педагогов;

.мотивационные: использование механизмов морального и материального поощрения; создание эффективной системы оплаты труда, работа по формированию управленческой команды, ориентированной на создание более совершенного продукта - качества образования обучающихся.

Выводы по III главе

Проект - явление временное, и это определяет специфику управления его участниками. На время реализации проекта «По изготовлению дизайнерских штор» создается команда проекта, которая имеет определенную организационную структуру.

Были рассмотрены основные составляющие функционально-организационной структуры в условиях реализации и внедрения проекта.

В частности были выделены следующие функциональные обязанности:

.Проектный комитет;

.Куратор проекта;

.Менеджер по организации рекламной кампании;

.Менеджер по подбору сотрудников;

.Менеджер по организации презентации продукции компании;

.Менеджер по финансовому обеспечению проекта;

.Менеджер по программному обеспечению и комплектации оборудования;

.Менеджер по организационным вопросам аренды и соответствующих документов.

.Исполнители: строители, курьеры, организаторы презентации, специалисты по работе с оборудованием и другие.

Заключение

Таким образом, в ходе данной курсовой работы были рассмотрены следующие аспекты основных функций управления проектами:

Проект социальной работы понимается как система сформулированных проектных целей, созданных для этих целей социальных учреждений, физических объектов, систем социальной защиты, разработанных и утвержденных соответствующих документов программ, планов, расчетов, смет, расчет необходимых ресурсов (материальных, финансовых, трудовых, временных), комплекс управленческих решений, мероприятий по достижению поставленных целей.

Социальное проектирование - вид деятельности, которая имеет непосредственное отношение к развитию социальной сферы, организации эффективной социальной работы, преодолению разнообразных социальных проблем. Возможности такой деятельности хорошо проявились в практике многих стран, и сегодня без применения проектных технологий трудно представить себе государственную социальную политику. Но с самого начала скажем со всей определенностью: социальное проектирование - не только технология достижения ожидаемого результата в социальной сфере. Наше время выдвинуло на передний план более обширную по объему и более привлекательную для думающих людей задачу - утверждение в социальной практике проектного мышления (или мышления проектами).

Система управления проектами. Управление проектами - представляет собой процесс управления командой, ресурсами проекта с помощью специальных методов и приемов с целью успешного достижения поставленной цели.

В процессе управления проектами используют различные системы управления проектами, но самые распространенные так называемая основная и расширенного управления.

Фазы жизненного цикла проектов. На практике выделяют пять фаз, отражающих типичный жизненный цикл правильно выполненного проекта. На первых трех фазах осуществляют предварительные разработки, создают проект на бумаге, а на четвертой и пятой фазах физически воплощают проект. Решение на продолжение проекта нужно в конце каждой из трех первых фаз, а разрешение на производство и завершение - перед началом каждой из двух последних фаз. Все указанные фазы являются своеобразными мини-проектами с соответствующими целями, ограничениями и подходами к управлению. Успешное завершение каждой фазы - это своеобразная веха проекта, контрольная точка его выполнения.

Общее описание создания проекта ГБОУ ЦВР «Раменки». Основная цель деятельности ГБОУ ЦВР «Раменки»: создание условий для самовыражения, саморазвития, самоопределения детей, развитие мотивации личности к познанию и творчеству, реализация дополнительных образовательных программ и услуг в интересах личности, семьи, общества, государства.

Задачи учебно-воспитательные: обеспечение спектра образовательных услуг учреждения с учетом индивидуального подхода, способностей и возможностей отдельного воспитанника; поддержание комфортной социально-психологической среды, способствующей развитию личности ребенка; адаптация воспитанников к жизни в обществе.

Изучение внешней среды ГБОУ ЦВР «Раменки». В районе Раменки расположено несколько крупнейших Академий и ВУЗов России: МГУ, МГИМО, Академия экономики, Академия труда и социальных отношений. Немаловажную роль играют культурные, медицинские и спортивные комплексы района. Инфраструктура района ориентирована прежде всего на удовлетворение социально-бытовых потребностей населения.

Американский институт менеджмента (ProjectManagementInstitut) выделяет базовых функции управления проектами .

Управления предметной областью проекта. Предметная область проекта (цели проекта, задачи и работы, их объемы вместе с требуемыми ресурсами) в процессе его "жизни" претерпевает изменения и возникает необходимость управления предметной областью проекта (иногда говорят "управление результатами", "управление работами или объемами").

Управления качеством. Для проекта должны быть установлены требования или стандарты качества результатов, по которым оценивается успешность завершения проекта. Определение этих требований, их контроль и поддержка на протяжении "жизни" проекта требует осуществления управления качеством.

Управление временем. В каждом проекте устанавливается период времени и сроки выполнения проекта. Время - это важнейший, но "негибкий" ресурс, поэтому все работы и взаимодействие всех участников должны быть тщательно спланированы, контролироваться и должны приниматься своевременные меры для ликвидации или предотвращения нежелательных отклонений от установленных сроков.

Управление стоимостью. Каждый проект имеет установленный бюджет, но далеко не каждый проект завершается в рамках бюджета. Стоимость тесно связана со временем, но в отличие от него является гибким ресурсом.

Управление предметной областью, качеством, временем и стоимостью образуют ядро УП, которое используется практически во всех случаях. Однако выделяют и другие важные функции управления проектами.

Управления персоналом или трудовыми ресурсами. В течение жизни проекта требуется разное количество специалистов, с разной квалификацией, на различные периоды времени. Ядро этих специалистов образует временную команду проекта, поэтому в проекте возникает необходимость подбора людей, распределения обязанностей и ответственности между ними, организация эффективной работы команды и т.д. Эти, как впрочем и другие, функции управления закрепляются за руководителем проекта.

Управление коммуникациями или управление информационными связями. Для контроля состояния хода работ проекта, его окружения и прогноза результатов необходимо иметь обратную информационную связь. Управление информационными связями обеспечивает своевременное реагирование на внешние и внутренние возмущающие воздействия.

Управления контрактами и обеспечением проекта. Исполнители привлекаются к выполнению работ и услуг для проекта на основе контрактов. Закупки и поставки требуемых материально-технических ресурсов и оборудования осуществляются тоже на основе заключенных контрактов. Необходимо управление деятельностью по подготовке, планированию, заключению контрактов, контролю за их выполнением и т.п.

Управления риском. Осуществление проекта связано с неопределенностью многих элементов, вероятностным характером протекания процессов, а значит и определенным риском. Уровень риска проекта можно снизить путем принятия специальных мер. Причем заданный уровень риска проекта можно обеспечить с минимальными затратами. Однако это требует глубокого изучения природы проекта и его окружения.

Выделение перечисленных восьми функций оправдано тем, что на их основе определяются такие важнейшие критерии оценки проекта, как:

техническая осуществимость (определяемая предметной областью проекта и качеством);

конкурентоспособность (определяемая качеством, временем и стоимостью);

трудоемкость (усилия, затрачиваемые на проект, измеряемые временем и стоимостью);

жизнеспособность (определяемая предметной областью, стоимостью и риском);

эффективность осуществления проекта (определяемая участвующим персоналом, средствами коммуникаций и общения, системой материально-технического обеспечения).

В процессе анализа и оценки проекта учитываются основныеаспекты его осуществления:

Технические аспекты: техническая обоснованность проекта и использование в нем лучших из имеющихся технических альтернатив.

Маркетинговые аспекты: перспективность проекта (достаточность платежеспособного спроса на продукцию проекта).

Финансовые аспекты: жизнеспособность проекта в инвестиционном отношении, возмещение затрат на реализацию проекта, рентабельность проекта, финансовый риск и др.

Экономические аспекты: экономическая обоснованность, оценка результатов проекта, затрат на его осуществление и эксплуатацию, экономические риски, выгодность проекта, наличие адекватных стимулов для различных участников проекта.

Организационные аспекты: наличие ответственной в целом за проект организации, форма выполнения возложенных на нее функции по подготовке, эксплуатации и управлению проектом на всем его жизненном цикле.

Экологические аспекты: влияние проекта на окружающую среду, экологическая согласованность, принимаемые меры по снижению воздействия проекта на окружающую среду.

Социальные аспекты: отражение местных условий, совместимость проекта с обычаями и традициями заинтересованных участников, воздействие на отдельные группы населения.

Успешное завершение проекта определяется как достижение целей проекта при одобрении заказчиком и соблюдении установленных ограничений на:

продолжительность и сроки завершения проекта;

стоимость и бюджет проекта;

качество выполненных работ и спецификации требований к результатам;

минимальный или обоюдно согласованный объем допустимых изменений в предметной области проекта (целей, задач, состава и объема работ).

1. Управление замыслом проекта

Управление замыслом проекта (project idea management) -- это управление действиями, способствующими принятию решения о его разработке и реализации.

2. Управление предметной областью

Управление предметной областью проекта (project scope management) -это функция управления, позволяющая учесть особенности реализации и результата проекта, обусловленные отраслевой спецификой, рынком и потребительскими предпочтениями. Предметной областью проекта может производственный процесс или характеристика результатов реализации проекта (товар или услуги). Результатом проекта должен стать не просто товар, а товар, приносящий предприятию прибыль.

3. Управление проектом по временным параметрам

Управление проектом по временным параметрам (project time management) - это функция, обеспечивающая своевременную реализацию отдельных этапов и всего проекта в целом. Под временными параметрами обычно понимают периоды времени, в течение которых будут выполнены работы или группы работ, а также моменты контроля за ходом реализации проекта. Для того чтобы не возникало потерь времени в проекте создается планировочный календарь работ, для работ с наивысшим приоритетом создают (разрабатывают ежедневный планировочный календарь.

4. Управление стоимостью и финансированием

Управление стоимостью и финансированием проекта (project cost and finance finance management) представляет собой функцию управления, обеспечивающую формирование, выполнение и контроль бюджета проекта. При определении стоимости проекта используется смета проекта, содержащая структурированный перечень работ и ресурсов, а также планируемых. расценок на них. Смета является обязательной и очень важной частью бюджета проекта. Управление финансированием проекта заключается в его обеспечении денежными средствами, необходимыми для реализации, с последующим возвратом суммы инвестиций и процента за их использование. В отличие от обычного кредитования предприятия, при финансировании проекта на первое место ставятся не только платежеспособность заказчика, но и инвестиционная привлекательность проекта, срок Отвлечения финансовых средств, риск, рентабельность проекта и др. Существуют различные способы финансирования проектов: самофинансирование - полная или частичная реализация проекта за счет собственных средств; финансирование за счет акционирования, т. е. за счет первичной или дополнительной эмиссии акций; финансирование за счет кредитов; лизинг или селенг; безвозмездное финансирование; смешанное (долевое) финансирование. По видам собственности источники финансирования можно разделить на государственные инвестиции (бюджетные средства и др.), частные (средства предприятий, физических лиц и др.) и иностранные (средства иностранных предприятий, государств, физических лиц). Основные формы финансирования проектов:Финансирование с регрессом на заемщика. При этой форме все риски проекта падают на заемщика, но цена финансовых ресурсов невысока.Финансирование без права регресса на заемщика. При этом все риски проекта падают на кредитора, но цена финансовых ресурсов достаточно высока.Финансирование с ограниченным правом регресса. Компромиссный вариант, когда риски проекта распределены между его участниками, а цена финансовых ресурсов является умеренной.

5. Управление качеством

Управление качеством проекта (project quality management) представляет собой функцию управления, обеспечивающую соответствие результата проекта потребностям заказчиков (потребителей).Управление качеством в проекте состоит из трех основных фаз, которые должны выполняться одновременно:1. Планирование качества: определение запросов потребителей; выявление преимущественных требований к товару со стороны потребителей.2. Повышение качества: выбор критериев оценки; оценка возможностей процесса; улучшение процесса.3. Контроль качества: оценка качества; корректировка мер по повышению качества и планированию.Важную роль в повышении качества реализации проектов играет Международная организация по стандартизации (International Organization for Standardization). Международные стандарты содержат требования к системам качества, направленные на удовлетворение потребителя посредством предупреждения возможности несоответствия продукции нормативным требованиям на всех фазах реализации проекта. Они являются унифицированными и не привязаны к какой-либо конкретной отрасли.Международной организацией по стандартизации разработаны 17 стандартов ISO по управлению качеством. В Российской Федерации также разработан ряд стандартов в этой области.

6. Управление рисками

Управление рисками в проекте (project risk management) представляет собой функцию управления, обеспечивающую анализ, реагирование и контроль рисков в проекте.

7. Управление человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами в проекте (project human resource management) представляет собой функцию управления, направленную на обеспечение эффективного использования работников, принимающих участие в реализации проекта. Управление человеческими ресурсами включает широкий спектр задач:1.подбор персонала для реализации проекта;2.планирование и распределение работников;3.мотивацию персонала;4.организацию обучения персонала;5.создание и поддержание корпоративной культуры и др.6.Подбор персонала начинают с предварительного отбора претендентов, в процессе которого оценивают: квалификацию и опыт работы на аналогичных должностях; личные качества;- коммуникабельность и адаптивность; физические данные, здоровье, возраст; дополнительные навыки. Перечисленные качества оцениваются с помощью специальных методик: тестов на профпригодность, общих тестов способностей, личностных тестов, интервью, а также изучения биографии и рекомендаций.После того как проект полностью укомплектован персоналом, менеджер по персоналу должен добиться, чтобы работники выполняли свои обязанности наилучшим образом. Для этого существует система мотивации и стимулирования, согласно которой работники трудятся хорошо, если при этом удовлетворяются их потребности.Различные теории мотивации по-разному классифицируют человеческие потребности:Маслоу выделяет 5 основных человеческих потребностей, которые делятся на первичные и вторичные и располагаются в иерархической последовательности: физиологические, потребности в безопасности, принадлежности, уважении и самореализации. Удовлетворение потребности на нижней ступени иерархии ведет к стремлению достичь более высокой ступени.Харцберг различает две группы основных факторов мотивации: гигиенические - их отсутствие ведет к неудовлетворенности, наличие -- не оказывает какого-либо заметного влияния и мотиваторы - их наличие ведет к удовлетворенности персонала, отсутствие - не оказывает заметного влияния.

МакКлелланд делает упор на потребностях высших уровней: во власти, успехе и принадлежности, считая, что потребности низших уровней, как правило, удовлетворены.

Удовлетворение потребностей возможно с помощью вознаграждений. Принято различать: внутреннее вознаграждение - удовлетворение, которое человек получает от работы, общения с другими людьми и т. п.; внешнее вознаграждение - блага, получаемые от предприятия в виде материального, социального, дополнительного обеспечения.Обучение и переподготовка играют важную роль как в повышении качества выполняемой работы, так и в мотивации персонала. Обучение может происходить двумя путями: внутреннее обучение - переподготовка персонала силами предприятия, куда можно включить внутрикорпоративные семинары, ротацию управленческих кадров, стимулирование самообразования и совмещения профессий; внешнее обучение - повышение квалификации персонала силами сторонних компаний. Здесь важную роль играют стажировки, курсы переподготовки на базе учебных заведений разных уровней, профессиональных организаций, бизнес-школ, институтов повышения квалификации и др. Возможно повышение квалификации с помощью консалтинговых компаний, особенно в сфере информационных технологий. Корпоративная культура - неотъемлемая часть любой компании, она создает дополнительные нематериальные стимулы к работе над проектами. Элементами корпоративной культуры, по У. Холлу, являются:артефакты и этикет (artefacts) - видимые элементы культуры (приветствия, униформа, расположение помещений и др.);поведение и действия (behaviours) - устойчивые шаблоны поведения (принятие решений, управление и поведение в группе и др.);мораль и ценности (core morals) - ценностные убеждения персонала.

8. Управление материальными ресурсами

Управление материальными ресурсами в проекте (project resource management) представляет собой функцию управления, обеспечивающую приобретение и поставку необходимых материалов (оборотных активов) и оборудования (внеоборотных активов) для реализации проекта.

9. Управление контрактами

Управление контрактами (project contracts management) - это функция управления проектом, с помощью которой обеспечивается взаимодействие заказчика с другими участниками проекта. Контракт представляет собой официальное соглашение между заинтересованными сторонами, в котором одна из них обязуется выполнить определенные виды работ в обмен на вознаграждение, предоставляемое другой стороной.

10. Управление изменениями в проекте

Управление изменениями в проекте (project change management) - это функция управления проектом, обеспечивающая корректировку проекта на протяжении его жизненного цикла в связи с влиянием на его реализацию внешней и внутренней среды.

11. Управление безопасностью

Управление безопасностью (project safety management) представляет собой функцию управления, обеспечивающую безопасность реализации проекта для предприятия, здоровья работников и окружающей среды.