Prax implementácie 6 Sigma a Lean. Lean Six Sigma: Kombinácia overených metodológií na získanie strategickej výhody

Koncept Six Sigma vyvinula spoločnosť Motorola v osemdesiatych rokoch s cieľom znížiť odchýlky vo výrobných procesoch elektronických komponentov. Vo všeobecnosti je celá myšlienka 6 Sigma zameraná na maximalizáciu kvality práce organizácie. Základom boli štatistické metódy riadenia procesov a práca japonského špecialistu na kvalitu Genichi Taguchi.

V modernom chápaní je 6 Sigma vnímaná z troch strán: ako filozofia, ako metodika riadenia a ako súbor nástrojov na zlepšenie práce. Používa sa v organizáciách v rôznych oblastiach činnosti - od priemyselných podnikov až po banky. Hlavnou oblasťou pre 6 Sigma je však stále výroba.

Pojem 6 Sigma, ktorý sa používa v názve konceptu, znamená štandardnú odchýlku náhodnej premennej od priemeru. Tento výraz sa používa v matematickej štatistike. Náhodnú premennú možno charakterizovať dvoma parametrami – strednou hodnotou (označenou symbolom mu) a štandardnou odchýlkou, prípadne iným názvom – štandardnou odchýlkou ​​(označenou symbolom sigma).

Ak sa parameter kvality procesu považuje za náhodnú premennú, potom pomocou priemernej hodnoty a štandardnej odchýlky je možné odhadnúť pravdepodobný podiel procesných defektov. Aby ste to dosiahli, musíte najskôr nastaviť hornú a dolnú hranicu tolerančného poľa parametra kvality. Čím väčšia je tolerancia, tým väčší je podiel vhodných produktov z tohto procesu. Čím vyššia je hodnota sigma, tým nižší je podiel vhodných produktov.

Pre zvýšenie podielu vhodných výrobkov je potrebné pre daný tolerančný rozsah usilovať sa o zníženie hodnoty sigma, čím sa zvýši počet výrobkov, ktoré sa do tolerančného rozsahu zmestia.

V prípade, že sa šesť hodnôt sigma zmestí od priemernej hodnoty k najbližšej hranici tolerančného poľa, počet chybných produktov procesu môže byť 3,4 na milión. Pri možnosti, kde sa hodia tri hodnoty sigma, je možný počet chybných produktov procesu 66,807 na milión.

Podstatou konceptu Six Sigma je použitie rôznych metód a nástrojov riadenia procesov na dosiahnutie zníženia hodnoty smerodajnej odchýlky v rámci daného tolerančného rozsahu.

Filozofia 6 sigma

Filozofia Six Sigma je založená na prístupe neustáleho zlepšovania procesov a znižovania defektov. Organizácia musí prijať prístup neustáleho zlepšovania a zlepšovania výkonnosti.

Zlepšenie možno dosiahnuť radikálnymi zmenami (prístup procesného reinžinieringu) alebo prostredníctvom menších neustálych zlepšení (prístup kaizen). Účelom zlepšení môže byť zlepšenie bezpečnosti výrobkov, zlepšenie kvality, skrátenie výrobných cyklov, zlepšenie pracovných miest, zníženie nákladov atď.

Kľúčové prvky filozofie 6 Sigma sú:

• spokojnosť zákazníkov. Spotrebitelia určujú úroveň kvality práce. Očakávajú vysokú kvalitu produktov, spoľahlivosť, rozumné ceny, včasné dodanie, dobré služby atď. Každý prvok očakávaní spotrebiteľov obsahuje požiadavky na kvalitu. Organizácia musí identifikovať a spĺňať všetky tieto požiadavky.
• definícia procesu, ich ukazovatele a metódy riadenia procesov. Pre zlepšenie kvality práce je potrebné pozerať sa na procesy z pohľadu spotrebiteľa. Všetky procesné prvky, ktoré neprinášajú hodnotu zákazníkovi, musia byť odstránené.
• tímová práca a zapojenie zamestnancov. Výsledky práce organizácie sú prácou jej zamestnancov. Pre dosiahnutie vysokej kvality musí mať každý zamestnanec záujem o prácu a záujem o dosahovanie vysokých výsledkov. Angažovaní zamestnanci vedú k vyššej spokojnosti zákazníkov.

Aplikácia 6 Sigma

Na vykonávanie zlepšení, zlepšovania a riadenia procesov využíva 6 Sigma súbor rôznych nástrojov kvality. Procesné riadenie je možné realizovať na základe kvalitatívnych a kvantitatívnych ukazovateľov. Každá organizácia môže mať svoj vlastný súbor nástrojov. Príkladmi takýchto nástrojov sú štatistické riadenie procesov založené na regulačných diagramoch, analýza FMEA, Paretov diagram, Ishikawa diagram, stromový diagram atď.

Dnes sa nástroje Six Sigma rozšírili o aplikáciu tohto konceptu v mnohých oblastiach činnosti. Sada nástrojov 6 Sigma obsahuje celú sadu kvalitných nástrojov. Niektoré z nich si môžete pozrieť v sekcii Nástroje kvality.

Metodika 6 Sigma

Six Sigma je procesne orientovaná metodológia zameraná na zlepšenie prevádzky. Umožňuje vám zlepšiť všetky oblasti činnosti.

Metodológia 6 Sigma je založená na troch vzájomne súvisiacich prvkoch:

• zlepšenie existujúcich procesov;
• návrh nových procesov;
• riadenie procesov.

Na zlepšenie existujúcich procesov sa používa prístup postupného zlepšovania. Dôraz sa kladie na zníženie chybovosti. Cieľom zlepšovania konceptu Six Sigma je odstránenie nedostatkov v organizácii a vykonávaní procesov.

Zlepšenie sa dosiahne aplikáciou piatich postupných krokov. Tieto kroky sa nazývajú metóda DMAIC (prvé písmená anglických slov - Define, Measure, Analyze, Improve, Control):

• Definujte– v tomto kroku sa identifikujú hlavné problémy procesu, vytvorí sa projektový tím Six Sigma na zlepšenie procesu. Tím je vybavený potrebnými právomocami a zdrojmi na prácu. Je určená oblasť jeho zodpovednosti.
• Zmerajte– v tejto fáze sa zhromažďujú údaje o vykonaní procesu. Tím analyzuje zozbierané údaje a vytvára predbežné predpoklady o príčinách odchýlok v procese, ktorý sa zlepšuje.
• Analyzovať– pri tomto kroku tím preverí predbežné predstavy o príčinách odchýlok v procesoch, identifikuje všetky príčiny nezrovnalostí a navrhne metódy na odstránenie zistených príčin.
• Zlepšiť sa– v tejto fáze sa vyvíjajú a testujú opatrenia na zlepšenie procesu. Činnosti sa zavádzajú do pracovných postupov organizácie.
• Kontrola– Tento krok zahŕňa zdokumentovanie a štandardizáciu zlepšeného procesu. Na kontrolu efektívnosti aktivít projektový tím Six Sigma kontroluje a monitoruje realizáciu procesu. Pri monitorovaní sa osobitná pozornosť venuje kontrole odstránenia príčin nezhôd.

Pri novovytvorených procesoch sa používa prístup k predvídaniu očakávaní zákazníkov. Dôraz sa kladie na predchádzanie vzniku defektov v procesoch.

Návrh nového procesu (alebo redizajn existujúceho) tiež prebieha v piatich krokoch. Metóda návrhu (redesignu) v koncepte 6 Sigma sa nazýva metóda DMADV (prvé písmená slov sú Define, Match, Analyze, Design, Verify):

• Definujte– v tomto kroku sa stanovia ciele nového procesu s prihliadnutím na požiadavky zákazníkov. Vytvorí sa projektový tím Six Sigma, ktorý navrhne (prerobí) proces.
• Zápas– tím vypracuje a definuje súbor technických charakteristík, na základe ktorých je možné určiť dosahovanie cieľov procesu.
• Analyzovať– vykoná sa analýza charakteristík navrhovaného procesu a vypracujú sa predbežné verzie procesu.
• Dizajn– v tomto kroku sa vytvoria podrobné špecifikácie nového procesu a vykoná sa jeho implementácia do práce organizácie.
• Overiť– V tejto fáze projektový tím Six Sigma pre návrh procesov kontroluje proces, aby sa zabezpečilo dosiahnutie stanovených cieľov s prihliadnutím na špecifikované charakteristiky.

Jedným z dôležitých prvkov metodiky 6 Sigma je procesné riadenie, pretože... Organizácia veľmi často súčasne zlepšuje existujúce procesy a navrhuje nové. Riadenie neustále sa meniacich procesov sa stáva pomerne náročnou úlohou.

Vo všeobecnosti sa metodika procesného riadenia Six Sigma veľmi nelíši od akceptovanej metodiky procesného riadenia.

Medzi hlavné prvky procesného riadenia podľa metodiky 6 Sigma patria:

• definícia procesu kľúčové požiadavky spotrebiteľov a vlastníkov procesov;
• meranie ukazovateľov, charakterizujúce plnenie požiadaviek zákazníka a kľúčové ukazovatele výkonnosti procesov;
• analýza výsledkov získané merania a zlepšenie mechanizmov riadenia procesov;
• kontrola vykonávania procesu založené na monitorovaní „vstupov“ procesov, priebehu operácií a „výstupov“ procesov a prijímaní opatrení na odstránenie problémov alebo odchýlok od stanovených požiadaviek.

Implementácia 6 Sigma vo firme

Implementácia konceptu 6 Sigma v akejkoľvek organizácii je založená na neustálej práci projektových tímov. Tímy sú tvorené podľa úrovní riadenia. Takéto úrovne sú spravidla len tri – najvyšší stupeň riadenia, úroveň procesného riadenia a úroveň riadenia jednotlivých úloh. V tímoch sú špecialisti s rôznym stupňom odbornosti v koncepte Six Sigma.

Existuje sedem stupňov zvládnutia tohto konceptu:

1. Zvládanie- Ide o vrcholový manažment organizácie a majiteľov firiem. Úlohou manažmentu je vytvárať podmienky pre realizáciu koncepcie 6 Sigma.
2. Majster– spravidla ide o zástupcu vrcholového manažmentu organizácie. Jeho úlohou je identifikovať potrebné projekty na zlepšenie procesov, organizovať ich a sledovať priebeh realizácie.
3. Master Black Belt– úlohou tohto špecialistu je vypracovať koncepciu každého konkrétneho projektu zlepšovania procesov. Definuje kľúčové charakteristiky procesov a trénuje čierne a zelené pásy. Master Black Belt je technológ Six Sigma a interný konzultant.
4. Čierny opasok– vedie projektový tím na zlepšenie samostatného procesu. Môže poskytnúť školenie členom projektového tímu.
5. Zelený pás– pracuje pod vedením čierneho pásu. Analyzuje a rieši zadané problémy, podieľa sa na projektoch zvyšovania kvality.
6. Žltý pás– v projekte sa zaoberá riešením konkrétnych problémov, zodpovedá za realizáciu malých projektov na zlepšenie procesov.
7. Biely pás– zodpovedá za riešenie individuálnych, špeciálnych úloh projektu 6 Sigma.

V súčasnej fáze vývoja sa koncept Six Sigma stal všeobecne známou a populárnou značkou. Propagáciu tejto značky napomáhajú školenia špecialistov na rôznych úrovniach „odbornosti“ v metodike 6 Sigma a ich certifikácia. Pre každý z vyššie uvedených stupňov podľa konceptu Six Sigma sú vypracované určité školiace programy a požiadavky na skladbu vedomostí, skúseností a kvalifikácie.

Videnia: 27 774

Syntéza dvoch osvedčených a obľúbených metód riadenia a optimálneho prispôsobenia výrobného procesu, ktoré sa navzájom dopĺňajú, sa nazýva Lean Six Sigma.

Cieľom integrácie konceptov bolo vytvoriť systém so synergickým efektom, ktorý by sa dal použiť v akomkoľvek podniku bez ohľadu na oblasť činnosti a veľkosť.

Koncept Six Sigma vynahradil niektoré nedostatky konceptu Lean Manufacturing a naopak.

Skúsenosti s použitím komplexného syntetizovaného procesu boli prvýkrát opísané v roku 2001 a o 2 roky neskôr vyšlo niekoľko kníh s podrobnou diskusiou o teórii a praxi Lean Six Sigma. V dôsledku toho sa ukázalo, že koncepty podmienečne „rozdelili“ celú procesnú rozmanitosť medzi sebou: „Lean“ ukázal, čo je potrebné urobiť, a Six Sigma ukázal, ako na to organizovať aktivity.

Akým spôsobom sa koncepty navzájom dopĺňajú?

Koncept „Lean Manufacturing“, ktorý zmenil kultúru výroby, postupom času rozšíril nástroje, zahŕňal myšlienky hodnotového toku, metódu ochrany pred chybami a pretransformoval sa na „Lean Management“ (Lean).

Koncom 20. storočia boli obidva tieto koncepty (Lean a Six Sigma) najpopulárnejšími oblasťami podnikového poradenstva v manažérstve kvality, keďže počet úspešných implementácií v pomere k celkovému počtu implementácií bol vyšší ako počet iných metódy riadenia kvality. Spoločne preukázali ešte väčšiu efektivitu.

Ako Six Sigma dopĺňa Lean:

1. Lean nestanovuje požiadavky na infraštruktúru potrebnú na implementáciu konceptu. Riešenie tejto otázky závisí od iniciatívy manažérov a ich organizačných schopností a pri zmene zloženia manažérov vznikajú ťažkosti s prechodom. Six Sigma pomáha formalizovať záväzky vrcholového manažmentu podniku, formulovať plán alokácie zdrojov a monitorovať úspešnosť ich rozvoja.
2. Koncept Lean nie je taký prísny ako Six Sigma, ale zameriava sa na potreby spotrebiteľov. Uspokojenie požiadaviek z eliminácie výrobných nákladov a nevýrobných strát závisí nepriamo, zatiaľ čo v Six Sigma sa popis princípov konceptu DMAIC začína definíciou požiadaviek spotrebiteľov: Definuj, Measure, Analyze, Improve, Control (rusky: Určiť. Merať. Analyzovať. Zlepšovať. Spravovať).
3. Defekty v rámci konceptu Lean sú identifikované ako hlavné zdroje výrobných strát, ale metódy štatistickej kontroly na ich odstránenie sú predpísané v Six Sigma.

Ako Lean dopĺňa Six Sigma:

1. Six Sigma popisuje metódy na odstraňovanie defektov, Lean Management však okrem defektov pomenúva aj faktory čakania, prepravy, nadprodukcie, zásob, pohybu osôb a činností nepridávajúcich hodnotu. Niekedy odborníci zdôrazňujú aj používanie nekvalitných surovín („falošná ekonomika“) a rozmanitosť ako dôsledok nezjednotených komponentov procesu.
2. Six Sigma nevysvetľuje vzťah medzi spokojnosťou zákazníka (kvalitou) a časom procesu. Vďaka systému Lean sa pojem „čas“ zavádza ako kľúčový.
3. Lean rozširuje okruh úloh, ktoré Six Sigma popisuje pridaním eliminácie neproduktívnych činností, optimalizácie pracoviska, znižovania zásob, znižovania nákladov na dopravu atď.

Oba základné systémy sa zároveň vyznačujú orientáciou na jeden proces (na rozdiel od konceptov, ktoré im predchádzajú a ktoré sa snažia dosiahnuť univerzálne pokrytie). Túto originalitu si zachoval aj syntetizovaný koncept.

Aplikácia Lean Six Sigma v priemysle

Oba základné systémy, ktoré vytvorili synergický koncept Lean Six Sigma, sú „živé“ systémy. Po opakovanom „testovaní“ vo výrobnej aj nevýrobnej oblasti sa koncepty stali univerzálnymi – s rovnakým úspechom použiteľné v rôznych odvetviach. Na príklade logistiky môžeme ukázať uplatnenie komplexu Lean Manufacturing + Six Sigma v sektore služieb.

Dodacia lehota objednávky sa podľa Littleovho vzorca rovná objemu rozpracovanej práce vydelenému priemernou rýchlosťou práce (množstvo práce vykonanej jedným zamestnancom za časové obdobie). Aby sa skrátil čas vybavenia objednávky, syntéza systémov Lean Manufacturing a 6 Sigma v logistike je zameraná na optimalizáciu v 3 hlavných oblastiach:

1. Logistický proces je pomalý proces, čo ho robí nákladným. (Viac ako 50 % pomalých procesov je spojených so stratami bez pridanej hodnoty).
2. Rýchlosť logistických služieb je znížená z dôvodu značného podielu nedokončenej výroby. Výsledkom je, že približne 90 % času sa práca považuje za nedokončenú, čo znižuje spokojnosť spotrebiteľov.
3. Smer je založený na Paretovom princípe, charakteristickom pre pomalé procesy: 80 % nákladov vyplýva z 20 % akcií. Identifikáciou a znížením týchto 20 % sa výkon včas zvýši na 99 %.

Ďalším špecifikom logistiky je, že tvorí asi tretinu objemu predaja. Výpočty ukazujú, že 10 % nedostatkov v logistike zvyšuje čas vybavenia objednávky o 38 % a objem nedokončenej výroby o 53 %. Značná časť nákladov sa týka návratovej logistiky. V závislosti od iniciátora návratu môže byť dôvodom:

• nespokojnosť koncových spotrebiteľov, ktorí uplatňujú záruku vrátenia peňazí,
• problémy s inštaláciou a používaním (s následným vrátením chýb),
• opravárenské práce spojené s viacerými zásielkami tovaru v oboch smeroch,
• dátum spotreby a environmentálna bezpečnosť atď.

Napríklad v americkom online obchode dosahuje návratnosť elektroniky a high-tech produktov podľa rôznych odhadov 50 – 80 %. To zvyšuje počet problémov pre priemysel, ktorý bol pôvodne vytvorený a nakonfigurovaný na priamy pohyb bez rozsiahleho spätného toku a ktorý nebol pripravený na vedenie účtovníctva, likvidáciu tovaru atď.

Z vyššie uvedeného vyplýva, že spätný tok by mal byť nakonfigurovaný tak starostlivo ako dopredný tok, pričom by sa mal súčasne znížiť počet operácií bez pridanej hodnoty. Pomôcť by tomu mohli napríklad počítačové programy, ktoré by boli kompatibilné s informačnými systémami všetkých oddelení a umožňovali by vytvárať skupinové objednávky, triediť ich podľa termínov dodania, typov produktov, priorít a pod. rovnako ako vo výrobe produktov - zníženie vstupnej variability, zníženie počtu prepínaní medzi úlohami, štandardizácia platformy v rámci cyklu pri zachovaní sortimentu, ktorý zodpovedá potrebám zákazníka atď.

Logistika predstavuje bežnú aplikáciu konceptov Lean a Six Sigma v odvetví služieb, ale ilustruje všeobecnú aplikáciu systému.

Efektivita Lean Six Sigma v číslach

Implementácia Lean Six Sigma sa prejavuje ako v ekonomickom raste, tak aj v zlepšovaní atmosféry v tíme, čo v konečnom dôsledku ovplyvňuje aj ekonomiku – vzniká kultúra dobre koordinovanej tímovej práce, rýchlej výmeny informácií a špecifických znalostí. Výsledkom je, že implementácia integrovanej koncepcie:

• urýchľuje procesy o 20-70%;
• zlepšuje kvalitu služieb a produktov o 20-40%;
• zvyšuje celkovú efektivitu o 10-30% (v porovnaní so samostatnou implementáciou jedného zo základných systémov).

Implementácia koncepcie často naráža na väčšie ťažkosti, ako sa očakávalo. Do hry vstupuje „ľudský faktor“, vznikajú vnútorné rozpory v požiadavkách, štatistický proces sa stáva sám osebe cieľom, a nie metódou zisťovania defektov.

Medzi časté chyby, ktoré uvádzajú, patrí preťažovanie sa zadávanými úlohami, keď napríklad 100 technických transformácií na 100 identifikovaných potrieb zákazníka. Tento na prvý pohľad „zdvíhací“ objem však zahŕňa plánovanie a reguláciu asi 10 000 vzťahov, čo výrazne komplikuje implementáciu. V takýchto prípadoch sa odporúča netransformovať všetko naraz, ale zamerať sa na potreby, ktoré sú pre klienta kritické, vybrané pomocou zoznamu priorít.

Nestrať to. Prihláste sa na odber a dostanete odkaz na článok na svoj e-mail.

Vedúci predstavitelia spoločností vždy mysleli na to, ako zlepšiť výkonnosť svojej organizácie. Existovali radikálne metódy riadenia, ktoré však postupne vymierajú. Liberálne metódy riadenia sa považujú za ideálne, ale v malých firmách sú dobré. Keď firma zamestnáva tisíce, desaťtisíce zamestnancov, je neskutočne ťažké nájsť individuálny prístup ku každému zamestnancovi, je potrebná komplexná filozofia.

Six Sigma sa považuje za metodológiu, filozofiu a súbor nástrojov na zlepšenie práce. Môže byť implementovaný v organizáciách rôznych oblastí – od medicínskych až po nadnárodné korporácie.

Six Sigma- koncepcia riadenia výroby založená na implementácii vylepšení na základe merateľnosti akýchkoľvek údajov. Koncept Six Sigma vyvinul v roku 1986 Bill Smith, zamestnanec spoločnosti Motorola, a našiel široké uplatnenie v mnohých oblastiach podnikania. V polovici 90. rokov prijal túto stratégiu generálny riaditeľ General Electric Jack Welch a stala sa svetoznámou. V roku 2000 došlo k spoločnej integrácii konceptov Six Sigma a . Oba koncepty sú prehodnotením filozofie „“.

Trochu matematiky

Samotný pojem „šesť sigma“ je prevzatý konkrétne z matematickej štatistiky a znamená štandardnú odchýlku náhodnej premennej od priemernej hodnoty. Štandardnú hodnotu charakterizujú dva parametre – priemerná hodnota (mu) a smerodajná odchýlka (iný názov je smerodajná odchýlka – sigma).

Zoberme si parameter „Kvalita“ ako príklad (ospravedlňte tautológiu) ako náhodnú premennú. Chceme teda odhadnúť pravdepodobné percento chybných položiek počas výroby. Za týmto účelom nastavte dolnú a hornú hranicu tolerancie parametra „Kvalita“. Čím vyššia je hodnota sigma, tým nižšie je percento ideálnych produktov. Ak chcete zvýšiť percento ideálnych produktov, musíte znížiť hodnotu sigma a na jej zníženie stačí zvýšiť počet sigma.

Nastavenie Six Sigma ako tolerancie by znamenalo, že by sme mali 3,4 chybných položiek na milión alebo 99,99966 % perfektných položiek. Podstatou konceptu je, že použitie nástrojov procesného riadenia zníži hodnotu smerodajnej odchýlky.

Základné princípy konceptu Six Sigma

• Kľúčové ukazovatele výkonnosti (KPI) musia byť merateľné. Ak je možné procesy merať, potom ich možno kontrolovať, a teda zlepšovať
• Je potrebné neustále sa snažiť o to, aby boli všetky procesy vo výrobe predvídateľné
• Spokojnosť zákazníkov. Sú tiež ukazovateľmi kvality produktov. Bez ohľadu na to, koľko produkt stojí, spotrebiteľ od neho očakáva vysokú kvalitu, rýchle dodanie a vynikajúce služby.
• Záujem o klienta musí byť úprimný. Klient cíti neúprimnosť
• Firmu sa oplatí riadiť len na základe údajov a faktov, a nie fám a špekulácií.
• Proaktívne riadenie. Je lepšie vyčleniť peniaze na prevenciu, ako neskôr obnoviť imidž spoločnosti
• Snaha o dokonalosť
• Vytvorenie tímovej práce a zapojenia zamestnancov. Zamestnanca musia výsledky zaujímať. Záujemca o zamestnanca prináša významnú pomoc pri rozvoji firmy
• Určenie a analýza príčin porúch
• Ďalšia kontrola nad procesom

Ak spoločnosť implementovala koncepty Six Sigma, môže teraz veľmi harmonicky používať rôzne nástroje. Môže to byť diagram, stromový diagram, .

Metodika Six Sigma

Six Sigma ako metodológia je založená na troch vzájomne súvisiacich prvkoch:

• riadenie procesov
• zlepšenie existujúcich procesov
• návrh nových procesov

Ako dochádza k zlepšovaniu procesov? Na tento účel sa používa päť krokov, ktoré sa nazývajú metóda DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control).

1. Definujte– identifikovať hlavné problémy v procese. Vytvára sa tím, ktorý je obdarený autoritou a je určená oblasť jeho zodpovednosti.
2. Zmerajte– zhromažďujú sa všetky údaje. Vytvárajú sa predbežné predpoklady.
3. Analyzovať– skontrolujú sa všetky predpoklady, objasnia sa skutočné príčiny odchýlok a problémov.
4. Zlepšiť sa– vylepšenia sa vyvíjajú a implementujú.
5. Kontrola– normalizácia a dokumentácia; neustála kontrola na ich základe.

Sedem stupňov znalosti Six Sigma

Tým istým tímom, ktoré tvorí vedenie spoločnosti, sú pridelené vlastné tituly. Celkovo ide o sedem titulov.

• Zvládanie. Toto sú majitelia firiem.
• Majster. Člen vrcholového manažmentu spoločnosti. Práve on sa musí rozhodnúť spustiť projekt Six Sigma.
• Čierny opasok. Expert na Six Sigma. Zodpovedný za tréning a vedenie tímu. Preberá plnú zodpovednosť za výsledky.
• Zelený pás. Táto osoba pracuje pod dohľadom čierneho pásu. Analyzuje a rieši problémy.
• Žltý pás. Zodpovedá za realizáciu malých úloh.
• Biely pás. Zodpovedá za realizáciu jednoduchých úloh.

V modernom svete sa koncept Six Sigma stal veľmi populárnym. Popularita akéhokoľvek konceptu závisí od počtu a rozsahu spoločností, ktoré ho implementujú. Preto, keď ho General Electric predstavila, nasledovali ho aj ďalšie spoločnosti. Západné spoločnosti si veľa berú od japonských a snažia sa svoje koncepty vylepšiť tak, aby vyhovovali západnej mentalite. Six Sigma je možno prvým pokusom na tomto poli.

Čo si myslíte o koncepte Six Sigma? Nechajte svoje názory v komentároch.

Súčasná globálna finančná kríza a následný hospodársky pokles zmenili prevádzkové podmienky pre podnikanie. Spoločnosti sú nútené prestavať svoje práce pre nedostatok finančných zdrojov a zmeny v štruktúre dopytu. V zmenenej realite sa pre obchodných manažérov stávajú kritické otázky znižovania nákladov, udržania si zákazníkov a zvyšovania rýchlosti reakcie na meniace sa vonkajšie podmienky. Zároveň je dôležité zabezpečiť, aby bola spoločnosť pripravená na rozširovanie operácií so začiatkom hospodárskeho rastu.

Analýza vývoja firiem počas predchádzajúceho hospodárskeho poklesu ukázala, že lídrami v odvetví po skončení recesie boli organizácie, ktorým sa podarilo dosiahnuť vysokú prevádzkovú efektivitu. Podmienky, v ktorých sa firmy dnes nachádzajú, možno považovať za príležitosť získať nové zručnosti, po ktorých bol v období rýchleho ekonomického rastu malý dopyt – zručnosti pre neustále zlepšovanie prevádzkovej efektívnosti a zníženie nákladov.

Tieto zručnosti sú v konečnom dôsledku jediné, ktoré zabezpečujú vytváranie a udržanie dlhodobých konkurenčných výhod.

Spoločnosť môže v procese optimalizácie svojich prevádzkových činností sledovať rôzne ciele v závislosti od jej aktuálnej pozície a jej strategických cieľov:

• Dosiahnutie vedúcej pozície na trhu vytváraním udržateľných konkurenčných výhod;
• Zväčšenie priestoru pre reštrukturalizáciu dlhu znížením potreby pracovného kapitálu a zvýšením miery obratu kapitálu;
• zvýšenie hodnoty spoločnosti pri jej predaji;
• Prijímanie podpory od štátu.

Okrem toho sa prístup k optimalizácii operácií môže líšiť v závislosti od rozsahu požadovaných zmien:

• Neustále zlepšovanie činností realizáciou cielených projektov, ktoré umožňujú dosiahnuť rýchle výsledky v krátkom čase (do 1 mesiaca). Príklady takýchto projektov zahŕňajú iniciatívy na optimalizácia pracoviska (5S), zlepšenie jednotlivých operácií, ktoré si nevyžadujú radikálnu reštrukturalizáciu procesu;
• Hĺbková optimalizácia jednotlivých oblastí prostredníctvom implementácie cielených programov zlepšovania (od 3 do 6 mesiacov). Pri tomto prístupe sa optimalizuje celý obchodný proces alebo sa vylepšuje samostatná funkčná oblasť (napríklad optimalizácia dodávateľského reťazca alebo systému služieb zákazníkom);
• Implementácia komplexných programov na transformáciu operačných činností (od 1 do 3 rokov). V tomto prípade môže dôjsť buď k radikálnej reštrukturalizácii hlavných obchodných procesov, alebo úplnej zmene prevádzkového modelu spoločnosti s cieľom dosiahnuť kvalitatívne nové prevádzkové výsledky.

Bez ohľadu na rozsah zmien a ich ciele existuje osvedčený a spoľahlivý nástroj, ktorý firmám umožňuje dosiahnuť radikálne zlepšenie prevádzkovej efektivity a udržať si vedúce postavenie na trhu – Lean Six Sigma.

Metodológia Lean Six Sigma vznikla ako výsledok spojenia metód Lean výroby, ktoré sú založené na znižovaní strát a zrýchľovaní procesov a 6 Sigma (Six Sigma), ktorej základom je zvyšovanie kvality a zvyšovanie spokojnosti zákazníkov (obr. 1).

Obe metódy majú za sebou dlhú históriu úspešného používania, ale najväčší efekt preukázali skúsenosti s ich spoločným používaním. V súčasnosti metodiku Lean Six Sigma úspešne využívajú popredné svetové spoločnosti vo všetkých odvetviach ekonomickej činnosti.

Prečo práve Lean Six Sigma?

Existuje niekoľko dôvodov, prečo si spoločnosti vyberajú metodiku Lean Six Sigma na optimalizáciu svojich operácií:

1. Implementácia Lean Six Sigma umožňuje ZÁROVEŇ:

• zrýchlenie procesov o 20-70%;
• Zlepšiť kvalitu produktov a služieb o 20-40%;
• Zvýšte účinnosť o 10-30%
• Výrazne zvýšiť spokojnosť zákazníkov

2. Školenie v metódach Lean Six Sigma vám umožňuje:

• Efektívne zapojiť zamestnancov spoločnosti do procesu optimalizácie činností a výrazne zvýšiť ich produktivitu;
• Vštepiť kultúru tímovej práce a zručnosti na zdieľanie informácií a vedomostí;
• Zorganizujte proces neustáleho zlepšovania na všetkých úrovniach spoločnosti.

Lean v metodike Perform je komplexný systém zameraný na zvýšenie spokojnosti zákazníkov a efektívnosti tímu.

Hlavným prínosom pre spoločnosť je zvýšená efektivita a konkurencieschopnosť

• Zvýšená účinnosť o 20 % (v priemere), vr. kvôli produktivite
• Zvyšovanie kvality poskytovaných služieb a zvyšovanie spokojnosti zákazníkov
• Posilnenie tímovej práce, zvýšenie iniciatívy a zapojenia zamestnancov
• Personálny rozvoj a odborný rast
• Dodatočné zvýšenie efektívnosti podnikania o 5-6% ročne

Stretnutia na tabuli podporujú cielenú diskusiu o pracovnej záťaži zamestnancov a neustále zlepšovanie.

Vision boardy slúžia ako „dashboardy“, ktoré odrážajú efektivitu práce tímu, vrátane. kvalitatívne a kvantitatívne KPI

Kľúčové stavebné kamene dosky vízií:

• Individuálny a tímový výkon
• Problémy a nápady
• Správy
• Príkazová sekcia

Stretnutie v predstavenstve– sústredená diskusia, ktorá vytvára jednotný informačný priestor pre interaktívnu diskusiu o pracovných výsledkoch a možnostiach na zlepšenie efektivity

• Vykonávané tímom na pravidelnej báze
• Na stretnutí sa aktívne zúčastňujú všetci členovia tímu, je dodržané striedanie moderátorov
• Trvanie - od 15 do 30 minút
• Motivuje a dodáva energiu tímu

Kaizen sedenie– nástroj na štruktúrované riešenie zložitých medzifunkčných problémov a generovanie nápadov – štruktúrovaný brainstorming zameraný na vývoj riešení existujúcich problémov, ako aj identifikáciu nových skrytých problémov. Postup sedenia, ktorý sa vyznačuje prísnym sledom činností a širokou škálou použitých nástrojov, je kontrolovaný facilitátorom.

Koncept LEAN Production

Koncept LEAN Production („štíhla výroba“) vznikol v Toyote v 50. rokoch minulého storočia. V šesťdesiatych rokoch Toyota triumfálne vtrhla na automobilový trh: japonské autá sa ukázali byť lepšie a lacnejšie ako americké. Potom sa o koncept LEAN začali zaujímať ďalšie odvetvia: energetika a obchod, služby a zdravotníctvo, armáda, neskôr IT.

Podstatou LEAN je urobiť všetko pre to, aby sme skutočne pochopili klientove požiadavky a postupne odstránili všetky nepotrebné veci, ktoré mu neprinášajú hodnotu. To znamená, urobte toto:

Lean IT (štíhle IT)

Lean IT (štíhle IT) je obchodný koncept, ktorý pri aplikácii na prácu IT oddelenia zdedil striktný Lean prístup (koncept riadenia výrobného cyklu podniku, založený na neustálej túžbe eliminovať všetky druhy strát ). Jeho cieľom je urobiť viac práce s menšími nákladmi, ale iba v prípade, že výhody získané z Lean IT budú také dobré ako predtým. Ak sú však výhody implementácie praktík štíhleho rozvoja zrejmé, prečo sú nimi IT oddelenia natoľko zavalené, že nereagujú ani na požiadavky obchodných jednotiek na implementáciu digitálnych procesov?

Problémom sú očakávania. Faktom je, že po implementácii Lean IT chce vedenie IT oddelení vidieť okamžité výsledky, doslova sa na to fixuje a obdaruje metodiku zázračnými schopnosťami. Výsledkom je, že tím zodpovedný za implementáciu Lean IT sa začína ponáhľať a to začína ovplyvňovať kvalitu: procesy sú nakoniec nedbalo automatizované alebo zadávané externým poskytovateľom riadených služieb bez riadnej kontroly kvality. Mnohé IT oddelenia nevenujú dostatočnú pozornosť školeniam IT personálu, takže automatizované procesy často zlyhávajú buď v samotnej spoločnosti, alebo u outsourcingu. Takže namiesto spolupráce s obchodnými oddeleniami musia IT pracovníci pravidelne upravovať „automatizované“ procesy, čím im zostáva málo času na prácu na skutočne dôležitých projektoch, ako je digitálna transformácia.

Ako pristupovať k Lean IT zo správneho uhla?

Prvá vec, ktorú treba mať na pamäti, je, že IT tím by sa nemal ponáhľať s implementáciou Lean IT, inak to povedie k technologickým zlyhaniam. Najprv musíte vytvoriť vhodnú nomenklatúru technologických služieb s popisom schémy implementácie pre každú z nich. Tu je to, čo by mal mať:

• podrobnú schému uvedenia služby do prevádzky, čo je potrebné na jej podporu v počiatočnej fáze a na konci životného cyklu;
• zoznam zapojených technických pracovníkov a ich riadiacich úloh;
• požiadavky na poskytovateľov služieb;
• plánovanie životného cyklu, kontrola kvality;
• vzťah s inými oddeleniami.

Treba si uvedomiť aj to, že na rozdiel od Lean metodiky vo výrobe, ktorá je zameraná na znižovanie všetkých druhov nákladov, sa Lean IT v softvérovej oblasti musí prispôsobiť rýchlosti vývoja technológií a variabilite potrieb podniku. Toto je kľúčový rozdiel medzi Lean IT a Lean vo výrobe – ten druhý má oveľa statickejšiu povahu, takže veľké zmeny v ňom možno plánovať vopred. Pri počítaní s implementáciou Lean IT sa oplatí brať do úvahy vplyv vonkajších faktorov a najmä prelomové digitálne technológie – to všetko si vyžaduje dať podnikovým procesom digitálny vzhľad a túto prácu musí vykonávať IT oddelenie.

Úspešná implementácia Lean IT si teda vyžaduje spoľahlivú adaptabilitu na meniace sa obchodné procesy – aj malá zmena v obchodnej stratégii vyžaduje, aby IT špecialisti rýchlo vykonali zmeny alebo pridali novú technológiu. Aby bolo IT schopné reagovať na tieto zmeny, musí sa uchýliť k Dynamic Buffer Management (DBM) – to je ďalší vývoj od Industrial Lean, ale v IT pomôže spravovať služby, ktoré IT oddelenia potrebujú spravovať alebo spravovať. IT tímy majú vždy k dispozícii zdroje a osvedčené postupy na optimalizáciu pracovných tokov, ide len o to, aby ste boli realistickí v súvislosti so súčasným tempom digitálnych inovácií.

Koncept 6 Sigma

Koncept 6 Sigma vyvinula spoločnosť Motorola v 80. rokoch minulého storočia s cieľom znížiť odchýlky v procesoch výroby elektronických komponentov. Názov projektu vychádza z gréckeho písmena „sigma“, ktoré označuje štatistický koncept štandardnej odchýlky.

V podmienkach nestabilnej a meniacej sa ekonomickej situácie čoraz viac pozornosti priťahujú metódy riadenia, vrátane výroby, zamerané na prekonávanie krízových javov a zvyšovanie efektívnosti podnikov využívajúcich vnútorné zdroje. Spomedzi pokročilých prístupov zameraných na zlepšenie výkonnosti akéhokoľvek podniku vyniká koncept „štíhlej výroby“ (alebo štíhleho systému). Zavedenie princípov Lean systému umožňuje posunúť akúkoľvek spoločnosť na kvalitatívne vyššiu úroveň: pomáha nájsť spôsoby, ako optimalizovať obchodné procesy elimináciou strát a neefektívnych operácií vo všetkých fázach výrobného procesu a identifikovať zdroje pre ďalšie rast.

Lean Six Sigma- integrovaný koncept, ktorý kombinuje najpopulárnejšie koncepty riadenia kvality v 90. rokoch minulého storočia: koncept “ Štíhla výroba, zameraný na elimináciu odpadu a réžie, a koncept Six Sigma, zameraný na zníženie variability procesov a stabilizáciu výkonnosti produktov.

Model Lean Six Sigma je kombináciou dvoch prístupov populárnych v zahraničí. Ústrednou témou konceptu Lean je hodnota pre spotrebiteľa. Jej zakladateľom bola japonská korporácia Toyota, kde sa v polovici minulého storočia sformovali metódy štíhlej výroby. V rámci Lean modelu sú všetky činnosti zaradené do operácií a procesov s pridanou hodnotou alebo neutrálnych. Prvá skupina sa vyvíja, druhá sa považuje za stratu a je eliminovaná. Populárnymi Lean riešeniami sú napríklad 5S (päť jednoduchých krokov k vytvoreniu kvalitného pracovného prostredia na zvýšenie produktivity), Kanban (systém just-in-time, teda s minimálnymi zásobami), Kaizen (zameraný na neustále zlepšovanie každého etapa tvorby hodnoty), TPM (total equipment care).

Koncept Lean Six Sigma má široký záber a môže ho využiť každý podnik bez ohľadu na veľkosť a oblasť činnosti.

Obdobie formovania konceptov „Six Sigma“ a „Lean Manufacturing“ sa datuje do polovice 80. rokov minulého storočia. Výrobný sektor vtedy kládol najvyššie nároky na kvalitu produktov a úsporu zdrojov. Koncept Lean Manufacturing vznikol ako metodika optimalizácie nákladov v automobilovom priemysle. Koncept Six Sigma vďačí za svoj zrod programu boja proti defektom v hotových výrobkoch znížením variability procesov vo výrobe polovodičov. Je len prirodzené, že výrobné spoločnosti boli priekopníkmi v uplatňovaní týchto konceptov. Etapy vývoja konceptov „Six Sigma“ a „Lean Manufacturing“ opakujú etapy vývoja noriem pre systémy manažérstva kvality (QMS). Predkovia najpoužívanejších noriem QMS radu ISO 9000 boli normy obsahujúce požiadavky na zabezpečenie kvality pre vojenský priemysel, neskôr pre automobilový a strojársky priemysel.

Six Sigma je metodika optimalizácie procesov založená na matematických modeloch. Vznikla v spoločnosti Motorola, ale po adaptácii pre General Electric sa stala všeobecne známou. Názov pochádza zo štatistickej koncepcie smerodajnej odchýlky, označovanej gréckym písmenom σ - sigma. Vyspelosť výrobného procesu sa posudzuje výpočtom výťažnosti výrobkov bez chýb. Čím je ukazovateľ nižší, tým je produkcia stabilnejšia. Predpokladá sa, že najvyššia úroveň Six Sigma neprodukuje viac ako 3,4 defektov na milión operácií.

Koncept Lean a metodika Six Sigma, vyvíjajúce sa paralelne, nejaký čas medzi sebou súperili a našli si svojich priaznivcov i odporcov. Mnoho spoločností používa komplexnú verziu Lean Six Sigma. Integrované riešenie totiž umožňuje získať ekonomický efekt jednak znížením strát, jednak budovaním stabilných a riadených procesov.

Začiatok 90. ​​rokov minulého storočia možno charakterizovať ako čas aktívneho využívania štandardov systému manažérstva a konceptov Six Sigma a Lean Manufacturing v netradičných oblastiach. Rastúca konkurencia prinútila výrobcov služieb a intelektuálnych produktov, vládne a verejné organizácie hľadať nové spôsoby, ako udržať a zvýšiť dopyt. Z pohľadu konzultantov boli vyhliadky na prispôsobenie noriem a koncepcií riadenia kvality potrebám podnikov v týchto oblastiach mimoriadne široké. Napríklad sektor služieb v súčasnosti produkuje 80 % hrubého národného produktu. Po opakovanom testovaní v podnikoch vo výrobnej aj nevýrobnej sfére získali koncepty „Six Sigma“ a „Lean Manufacturing“ univerzálnosť. V dôsledku toho sa názov „Lean production“ – „Lean production“ – zmenil na „Lean“ – „Lean management“. V polovici 90. rokov sa koncepty Six Sigma a Lean Management stali jednou z najpopulárnejších oblastí poradenského biznisu v oblasti manažérstva kvality.

Pomer „počet úspešných implementácií“ k „celkovému počtu implementácií“ je v porovnaní s inými metódami a koncepciami manažérstva kvality vyšší. Okrem subjektívnych faktorov úspechu vďaka úsiliu školiacich stredísk a poradenských firiem existuje aj množstvo objektívnych faktorov. Vo vzťahu ku konceptu Six Sigma vyniká najvýznamnejší faktor úspechu – vysoká organizácia. Vysoká organizácia je jednou z najvýraznejších čŕt amerického podnikania, čo je vyjadrené nasledovne:

• všetky činnosti sú realizované v rámci projektov, z ktorých každý má stanovené ciele, termíny, rozpočet, rozdelenie zodpovedností a právomocí, požiadavky na identifikáciu rizík, vedenie evidencie a pod.;
• požiadavky na znalosti a zručnosti pracovníkov zapojených do projektov sú jasne definované a zaradené do kategórií („čierny pás“, „zelený pás“ atď.);
• Priebeh každého projektu je pravidelne monitorovaný pomocou zavedeného systému merateľných ukazovateľov – „metrík“.

Existuje niekoľko faktorov úspechu Six Sigma. Postup jej implementácie je formulovaný v príručke American Quality Engineer's Handbook ako „identifikácia, výber a realizácia projektov“. Najväčšia pozornosť je venovaná výberu projektov, ktoré musia byť opodstatnené ako z pohľadu najväčšej ekonomickej realizovateľnosti, tak aj z pohľadu možnosti realizácie v praxi. Je zaujímavé poznamenať, že špecialista, ktorý má „čierny pás“, má napriek najatému charakteru svojej práce všetky výhody externého konzultanta, a to:

• je nezávislý a dokáže nestranne posudzovať a posudzovať;
• kolegovia ho nevnímajú ako „jedného z nás“, jeho názor počúvajú ako odborníka na otázky zvyšovania kvality;
• Povesť a budúca kariéra špecialistu v kategórii „black belt“ je úplne determinovaná úspešnosťou projektov, ktoré realizuje v rámci konceptu Six Sigma, čo vysvetľuje jeho vysokú motiváciu.

Špecialistov s „čiernym pásom“ je možné zamestnať na čiastočný alebo plný úväzok. Na vyhodnotenie výsledkov ich činnosti sú stanovené „dolné a horné tolerančné hranice“ – za rok práce musí špecialista tejto kategórie najatý na plný úväzok priniesť podniku úspory od 500 tisíc do 1 milióna dolárov. spodná hranica tolerancie znamená nedostatok kvalifikácie, prekročenie hornej hranice je nepravdepodobné. Koncept „štíhleho manažmentu“, ktorý sa prvýkrát vytvoril v japonských podnikoch, má ďalšie faktory úspechu. Vysoká organizácia už nie je faktorom dosiahnutia úspechu, ale dosiahnutým výsledkom. Dosiahnutá vysoká organizácia procesov (hlavných aj pomocných) umožňuje podniku ušetriť značné množstvo zdrojov. Okrem toho, že pojem „Lean Management“ zahŕňa zásadne nové prístupy ku kultúre riadenia a organizácie podniku, ponúka aj súbor nástrojov, ktoré umožňujú znižovať náklady a zrýchľovať procesy. Hlavné nástroje sú už dobre známe špecialistom na kvalitu: just in time, 5S, kaizen (koncept neustáleho zlepšovania), manažment toku hodnôt, poke-yoka (metóda ochrany pred chybami) atď. V tomto zozname odborníci zdôrazňujú „hodnotu stream management“ ako jeden z najefektívnejších nástrojov pri dosahovaní cieľov konceptu „Lean Management“.

Koncept Six Sigma, ktorý má americké korene, je podobný japonskému konceptu Lean Management vďaka vzájomnému záujmu o konkrétny proces. To ich výrazne odlišuje od mnohých „ctihodných predchodcov“ zameraných na univerzálne pokrytie a robí ich podobnými konceptom novej generácie, ako je „reinžiniering obchodných procesov“. Koncepty Six Sigma a Lean Management sa dokonale dopĺňajú.

Koncepcia Lean Managementu nestanovuje požiadavky na formu implementácie koncepcie a na to potrebnú infraštruktúru. Úspech Lean Managementu preto do značnej miery závisí od iniciatívy a organizačných schopností manažérov, ale keď sa manažéri zmenia, všetko sa môže zrútiť. Lean Managementu chýba formalizovaný záväzok zo strany vrcholového manažmentu, formalizované školenie, plánované prideľovanie zdrojov, sledovanie úspechu pomocou nápravných opatrení atď.

Koncept Lean Managementu nie je dostatočne zameraný na potreby spotrebiteľov. Ich spokojnosť priamo nesúvisí s jej hlavným cieľom – elimináciou strát a plytvania. V koncepte Six Sigma je kľúčovým prvkom zameranie sa na zákazníkov. Potvrdzuje to skutočnosť, že všetky hlavné metriky tohto konceptu sú postavené na sledovaní vzťahu procesných parametrov a vlastností produktu so špecifikáciami stanovenými spotrebiteľmi. Kľúčový princíp konceptu Six Sigma DMAIC začína definovaním požiadaviek zákazníka: Definuj, Measure, Analyze, Improve, Control.

V koncepte Lean Managementu sú chyby a nezrovnalosti považované za jeden z hlavných zdrojov strát v podniku. Zároveň sa nezaoberá štatistickými metódami riadenia procesov na elimináciu strát. Koncept Lean Managementu nie je zameraný na hľadanie zdrojov variability procesov a spôsobov znižovania variability, čo je jeden z hlavných prvkov konceptu Six Sigma.

Defekty – hlavný cieľ Six Sigma – sú len jedným z mnohých druhov odpadu v podnikoch. V klasickej teórii konceptu Lean Management sa identifikuje sedem druhov strát: nadprodukcia, čakanie, preprava, činnosti nepridávajúce hodnotu, inventarizácia, pohyb osôb, produkcia defektov. Mnoho autorov identifikuje ďalšie typy strát. Napríklad „falošná ekonomika“, ktorá spočíva v používaní lacných a nekvalitných surovín a materiálov, „diverzita“ v dôsledku používania neštandardizovaných prvkov v procesoch.

Koncept Six Sigma nerobí paralely medzi kvalitou a spokojnosťou zákazníkov na jednej strane a trvaním a rýchlosťou procesov na strane druhej. Zároveň trvanie procesu priamo súvisí so spokojnosťou zákazníkov pri poskytovaní služieb a pre výrobné procesy - so zmrazenými prostriedkami vo forme zásob v pohotovostnom režime. V koncepte Lean Management je kľúčovou oblasťou analýza času ako jedného z hlavných zdrojov procesu.

Súbor nástrojov konceptu Six Sigma obmedzuje možný okruh problémov, ktoré treba riešiť. Zlepšenie procesov v rámci metodiky Six Sigma sa realizuje najmä znižovaním variability procesov pomocou štatistických metód a redizajnom procesov metódou DFSS (Design for Six Sigma). Metodológia Six Sigma premeškáva príležitosti na zlepšenie procesov, ako je znižovanie neproduktívnych činností, znižovanie čakacích dôb, znižovanie nákladov na zásoby a dopravu, optimalizácia pracovných miest atď. Všetky tieto príležitosti plne realizuje koncept Lean Management.

Vyplnenie vyššie popísaných „medzer“ v rámci integrovaného konceptu Lean Six Sigma je znázornené v tabuľke

Z tejto tabuľky je vidieť, že v koncepte Lean Six Sigma sú odpovede na otázku „ako organizovať aktivity?“ prevzaté z konceptu Six Sigma a otázka „čo robiť?“ - hlavne z konceptu „Lean Management“. Koncept Lean Six Sigma zároveň využíva kombinovaný súbor meraných ukazovateľov (metrík) a kombinovaný súbor metód a nástrojov na implementáciu zlepšovania. Príklad súboru metód a nástrojov používaných v Lean Six Sigma je uvedený nižšie.

Prax používania konceptu Lean Six Sigma v západných podnikoch vám umožňuje v krátkom čase (asi rok) samostatne dosiahnuť nasledujúce výsledky:

• zníženie nákladov na produkty a služby o 30-60%;
• skrátenie času poskytovania služby až o 50 %;
• zníženie počtu chybných výrobkov približne 2-krát;
• zvýšiť bez dodatočných nákladov objem vykonanej práce až o 20%;
• zníženie nákladov na projekčné práce o 30-40%;
• skrátenie času dokončenia projektu až o 70 %.

Grafické porovnanie výsledkov činnosti podniku pomocou integrovaného konceptu „Six Sigma“ + „Lean Management“ s výsledkami samostatne aplikovaných konceptov „Six Sigma“ a „Lean Management“ je znázornené na obrázku.

Existujú dva hlavné znaky, ktoré naznačujú prítomnosť strát v procesoch, ktorým sa dá vyhnúť. Prvým znakom sú akékoľvek zmeny vyskytujúce sa v podniku, napríklad zvýšenie alebo zníženie objemu výroby, rozšírenie sortimentu, organizačné zmeny, inovácie atď. Druhým znakom je nedostatočná dokumentácia procesov a nepochopenie podstaty procesov zamestnancami zapojenými do procesu.

Pred odpoveďou na otázku „bude to fungovať?“ stojí za zváženie príklad, keď jeden zo siedmich jednoduchých nástrojov kvality „nefungoval“ – metóda stratifikácie údajov. Po seminári v jednej z poradenských firiem sa špecialista spoločnosti rozhodol analyzovať nahromadené údaje o chybách.

Chyby v podniku boli identifikované pomocou nasledujúcich metód:

• metóda akustickej emisie,
• ultrazvukové ovládanie,
• metóda vírivých prúdov,
• magnetická častica atď.

V podniku neexistovala klasifikácia druhov chýb, ktoré by mohli súvisieť s príčinami porúch. Dátové pole bolo stratifikované metódami detekcie defektov a následne bola vykonaná analýza dát pre celé obdobie. Táto analýza nepriniesla žiadne výsledky, povaha údajov neumožňovala žiadnu inú analýzu. Tým sa zabudlo na štatistické metódy a boj s defektmi mal za následok zvýšené pokuty.

Ak chcete začať zlepšovať projekty, nemusíte dokonale poznať celú sadu nástrojov a metrík Lean Six Sigma. Princíp 20/80 platí aj pre dopyt po znalostiach špecialistov v kategórii „čierny pás“. Pri implementácii 80 % projektov sa používa menej ako 20 % nástrojov, ktoré títo špecialisti študovali. Zložitosť aplikácie konceptu Lean Six Sigma spočíva v jednoduchosti jeho jednotlivých prvkov. Väčšina problémov súvisí s nesprávnym zberom a prípravou údajov, ako v opísanom príklade. Existuje niekoľko základných princípov, ktoré sprevádzajú úspech, ako pri aplikácii jednoduchých štatistických metód, tak aj pri implementácii konceptu Lean Six Sigma:

• manažérsky záujem;
• rozdelenie zdrojov;
• skúsenosti z úspešných projektov.

Zdrojmi pri implementácii konceptu Lean Six Sigma sú platený čas zamestnancov, náklady na ich zaškolenie a získanie finančných prostriedkov potrebných na prípravu a realizáciu projektov. Manažment musí získať vedomosti potrebné na kontrolu a riadenie týchto činností. Výpočet potrebného školiaceho času a pracovného času stráveného pri realizácii projektu nájdete v ktorejkoľvek učebnici konceptu Six Sigma. Vedúci projektu musí mať praktické skúsenosti s úspešnými projektmi zlepšovania. Akokoľvek je učenie dôležité, skúsenosť z účasti na jednom úspešnom projekte stojí za preštudovanie desiatok prípadových štúdií.