Основни конкурентни стратегии на предприятието. Основни стратегии на фирмата в конкуренцията Основните конкурентни стратегии включват следното

Има три вида стратегии:

- ценово лидерство,

- диференциация,

- фокусиране.

стратегии се наричат основен, тъй като всички видове бизнес или индустрии ги следват, независимо дали произвеждат, обслужват или са предприятия с нестопанска цел.

Предимства на евтина лидерска стратегияе способността на лидера да предложи по-ниска цена от конкурентите при същото ниво на печалба, а в условията на ценова война способността да издържа по-добре на конкуренцията поради по-добри стартови условия.

Целта на стратегията за диференциацияе да се постигне конкурентно предимство чрез създаване на продукти или услуги, които се възприемат от потребителите като уникални. В този случай компаниите могат да използват повишена (премиална) цена. Предимството на стратегията за диференциация е, че компанията е защитена от конкуренти, стига потребителите да останат твърдо лоялни към нейните продукти. Това му осигурява конкурентно предимство.

Със стратегия за фокусиранеизбрана е ограничена група от сегменти. Маркетинговата ниша може да бъде идентифицирана географски, по вид потребител или по сегмент от продуктова гама. След като избере сегмент, компанията използва или диференциация, или подход на ниска цена в него.

Ориз. Конкуренционната матрица на М. Портър

М. Портър идентифицира три основни стратегии, които са универсални и приложими към всяка конкурентна сила.

Лидерствов областта на разходите създава по-голям набор от действия както в ценовата политика, така и при определяне на нивото на рентабилност. Основната идея: всички действия и решения на предприятието трябва да са насочени към намаляване на разходите

. Диференциацияозначава създаване от компания на продукт и услуга с уникални свойства, които най-често са защитени с търговска марка. Стратегията е широко разпространена поради насищането и индивидуализацията на потребителското търсене. Уникалността ви позволява да зададете висока цена

Сегмент Фокус- това е фокусиране върху един от пазарните сегменти и постигане там или на лидерство в разходите, или на специална позиция, или и двете.

Добавете. материал (1):

Конкурентни стратегии

Основните (референтни) конкурентни стратегии са представени най-ясно от Портър под формата на съответна матрица.

Състезателната матрица на Портър (1975)

Стратегия за намаляване на разходите (лидерство в разходите)

Стимулът за използване на тази стратегия са значителни икономии от мащаба и привличане на голям брой потребители, за които цената е определящ фактор при покупката им.

Предимства на стратегията:

Допълнителен ръст в обема на продажбите и получаване на свръхпечалби чрез намаляване на пазарния дял на конкуренти с по-високи цени за подобни продукти;

Разрушаване на стратегията на конкурентите в областта на продуктовата диференциация и локализирането на пазара поради достъпността на техните продукти;

Затягане на разходната бариера за предприятията, които искат да навлязат в тази индустрия;

Наличие на големи резерви при повишаване на цените на суровините, материалите и компонентите;

Гарантирана печалба дори когато цените от най-близките ви конкуренти са намалени;

Изместване на стоки заместители поради масово производство и ниски производствени разходи.

голям дял от предприятието на пазара, предприятието има достъп до евтини суровини;

търсенето на произвежданите продукти е ценово еластично и сравнително хомогенно по структура;

конкуренцията възниква предимно в ценовата област;

потребителите губят значителна част от доходите си, когато цените се покачат;

предприятието и индустрията произвеждат стандартизирани продукти и в настоящите условия няма ефективни начини за тяхното диференциране.

мащабно или масово производство;

модерни ресурсоспестяващи технологии;

строг контрол на разходите за продукти;

предимно продажби на продукти на едро;

маркетингова ориентация към целия пазар.

Дестабилизиращи фактори:

технологични иновации;

промяна на потребителските предпочитания;

намаляване на чувствителността на потребителите към цените;

копиране на методи на работа от конкуренти.

Стратегия на диференциация (стратегия на разликата)

Тази стратегия се основава на специализация в производството на специални (оригинални) продукти, които имат ясни отличителни предимства от гледна точка на потребителите. Това включва диференцирането на даден продукт на пазара поради неговите качествени характеристики.

Предимства на стратегията:

допълнителен ръст в обема на продажбите и получаване на свръхпечалби чрез спечелване на предпочитанията на различни потребителски групи на базата на превъзходно качество и по-голям избор;

затягане на бариерата за навлизане в индустрията поради установени потребителски предпочитания;

гарантирана печалба от продажбата на продукти от предприятие, използващо услугите само на това дружество;

изместване на стоки заместители чрез укрепване на връзките с потребителите.

Необходими пазарни условия:

отличителните характеристики на продукта се възприемат и оценяват от потребителите;

търсенето на произвежданите продукти е доста разнообразно по структура;

конкуренцията възниква предимно в неценовата област;

малко предприятия използват стратегия за диференциация.

Изисквания за организация на производството и управлението:

наличие на лесно преконфигурируемо производство;

високо ниво на дизайнерска подготовка за производство;

продажба на продукти на дребно или на дребно едро.

Дестабилизиращи фактори:

високи разходи за създаване на имидж на продукта, което води до значително увеличение на цените;

прекомерна диференциация на продукт, при която потребителят престава да чувства, че продуктът принадлежи към дадена група.

Тази стратегия често използва лични продажби с участието на търговски агенти.

Стратегия за фокусиране на сегмента (стратегия за концентрация)

Тази стратегия е насочена към осигуряване на предимства пред конкурентите в отделен специфичен пазарен сегмент. В същото време са гарантирани стабилни продажби, но като правило не се наблюдава значителен растеж в този сегмент (стратегия за избягване на конкуренцията).

По този начин фирмата може да обслужва своя тесен целеви сегмент по-ефективно от конкурентите, които разпръскват усилията си из целия пазар.

Предимства на стратегията:

допълнителен ръст в обема на продажбите и генериране на печалба чрез намаляване на пазарния дял и специализация на предприятието в конкретен сегмент (група купувачи със специални специфични нужди);

способността да се използват стратегии за намаляване на разходите или продуктова диференциация за ограничен брой потребители в целевия пазарен сегмент;

цялостно обслужване на конкретен пазарен сегмент въз основа на комбинирано използване на стратегии за намаляване на разходите и продуктова диференциация за относително тясна група купувачи;

създаване на имидж на компания, която се грижи за нуждите на конкретни клиенти.

Необходими пазарни условия:

наличието на ясно дефинирана обособена група потребители със специфични потребности;

конкурентите не се опитват да се специализират в този сегмент;

Ресурсите и маркетинговите възможности на компанията не й позволяват да обслужва целия пазар.

Изисквания за организация на производството и управлението:

като правило дивизионна организация на управленската структура (по стоки);

висока степен на диверсификация на производствената и търговската дейност;

близостта на производствените единици до потребителите;

предимно дребномащабен тип производство;

разполага със собствена търговска мрежа.

Дестабилизиращи фактори:

разликите в характеристиките на продукта за целевия сегмент и целия пазар стават незначителни;

намаляване на цените за подобни стоки, произведени от предприятия, използващи стратегия за намаляване на разходите.

По-късно към трите основни конкурентни стратегии на Портър бяха добавени още две.

Стратегия за внедряване на иновации.

Предприятията, които се придържат към тази стратегия, насочват усилията си към търсене на принципно нови, непознати досега видове продукти, методи за организиране на производството и техники за насърчаване на продажбите.

Тази стратегия е източник на големи обеми продажби и свръхпечалби, но е свързана с повишен риск. Това е, като правило, предприятие - esplerent. Тук се използват матрични организационни структури, базирани на проекти или ново ориентирани. Рискът се определя от висока степен на несигурност на резултата.

Предимства на стратегията:

получаване на свръхпечалби поради монополно установени цени (стратегията „снемане на сметана“);

блокиране на навлизането в индустрията поради монополна собственост върху изключителни права върху продукти, технологии, услуги (патенти, лицензи);

липса на стоки заместители;

създаване на имидж на предприятие като новатор.

Необходими пазарни условия:

липса на аналози на продуктите;

наличието на потенциално търсене на предлаганите иновации;

присъствие на инвеститори.

Изисквания за организация на производството и управлението:

висококвалифициран персонал;

организация на рисков бизнес, особено в началните етапи.

Дестабилизиращи фактори:

високи разходи в началните етапи на развитие;

големи инвестиционни нужди;

пазарна опозиция;

незаконно имитиране на иновации от други компании;

висок риск от фалит.

Стратегия за незабавен отговор на нуждите на пазара.

Предприятията, прилагащи тази стратегия, са насочени към посрещане на нуждите на възникващите пазари възможно най-бързо. Основният принцип на дейност е подборът и изпълнението на проекти, които са най-печеливши в настоящите пазарни условия, способността за бързо пренасочване на производството, промяна на технологията с цел получаване на максимална печалба за кратък период от време.

Предимства на стратегията:

получаване на свръхпечалби поради високи цени на дефицитни продукти;

висок потребителски интерес към закупуване на стоки;

малък брой заместващи стоки;

създаване на имидж на компания, която е готова да пожертва всичко, за да задоволи незабавно възникващите нужди на клиентите.

Необходими пазарни условия:

търсенето на продукти е нееластично;

влизането и излизането от индустрията не е трудно;

малък брой конкуренти;

нестабилност на пазара.

Изисквания за организация на производството и управлението:

малко гъвкаво неспециализирано предприятие с висока степен на диверсификация;

структура на проекта;

висока степен на мобилност на персонала;

развито маркетингово обслужване;

изследвания, фокусирани само върху високодоходоносни недългосрочни проекти.

Дестабилизиращи фактори:

високи разходи за единица продукция;

липса на дългосрочни перспективи в определен бизнес;

голям брой дестабилизиращи фактори на околната среда;

липса на гаранции за печалба;

висок риск от фалит.

Добавете. материал (2):

Рентабилност на индустрията- само един от факторите, определящи избора на конкурентна стратегия. Вторият централен проблем при избора на конкурентна стратегия е позиционирането на компанията в определена индустрия. В зависимост от позиционирането му спрямо другите участници на пазара, приходите му ще бъдат над или под средните за индустрията. Компания с благоприятна позиция ще спечели високи печалби, дори ако структурата на индустрията се окаже неблагоприятна и следователно средните показатели за рентабилност са ниски.

Основата за ефективното представяне на компанията в дългосрочен план е устойчивото конкурентно предимство. И въпреки че всяка компания има голям брой силни и слаби страни в сравнение със своите конкуренти, те могат, като правило, да имат само два вида конкурентни предимства: ниски разходи и продуктова диференциация. Значимостта на силните и слабите страни на компанията в крайна сметка се определя от нейната способност да намали разходите възможно най-много (в сравнение с конкурентите) или да постигне по-голяма диференциация на своя продукт в сравнение с продуктите на конкурентите. Способността да се минимизират разходите или да се диференцират продуктите зависи от своя страна от структурата на индустрията.

Двата основни вида конкурентни предимства, комбинирани с индустрията, в която една компания се опитва да постигне тези предимства, й позволяват да разработи трите най-често срещани конкурентни стратегии, които могат да постигнат нива на ефективност над средните за индустрията: лидерство в разходите, диференциация и фокус. Стратегията за фокусиране се предлага в две разновидности: фокусиране върху разходитеИ фокусиране върху диференциацията. Тези три стратегии са представени на фиг. 1.3.

Всяка от общите стратегии включва принципно различни пътища за получаване на конкурентни предимства, които се състоят от комбинация от избора на конкретния тип търсени предимства, както и мащаба на стратегическите цели, в рамките на които се планира да бъдат получени тези предимства.

Стратегиите за лидерство в разходите и диференциация обикновено се фокусират върху получаване на конкурентно предимство в широк диапазон от индустриални сегменти, докато стратегиите за фокусиране се фокусират върху получаване на предимства в разходите или диференциация в тесни сегменти на индустрията. Конкретните действия, необходими за прилагане на всяка стратегия, ще варират в зависимост от вида на индустрията, както и възможностите за прилагане на определена обща стратегия в определена индустрия също ще варират. Не е лесно да се избере обща стратегия и още по-трудно е да се приложи на практика, но има логични начини за получаване на конкурентно предимство и тези методи могат да бъдат изпробвани във всяка индустрия.

Ориз. 1.3. Общи конкурентни стратегии

Основното нещо, което трябва да разберете за най-често срещаните стратегии е, че всяка от тези стратегии по своята същност е насочена към получаване на определени конкурентни предимства и за да постигне тези предимства, компанията трябва да направи избор, тоест да реши какъв тип конкурентно предимство да има потребности и в какъв мащаб компанията ще постигне тези ползи. Невъзможно е да бъдеш „всичко за всички“ – това е стратегическа рецепта за посредствена и неефективна дейност; това често означава, че компанията няма конкурентно предимство.

МИНИМИЗИРАНЕ НА РАЗХОДИТЕ

Може би от трите най-често срещани стратегии минимизиране на разходитее най-очевидният и разбираем. Като част от тази стратегия компанията има за цел да създаде евтино производство на индустриални стоки. Обикновено такава компания има широк обхват на дейност: компанията обслужва няколко индустриални сегмента, като същевременно обхваща и свързани индустрии, ако е възможно - често именно този широк обхват на дейност позволява на компанията да постигне лидерство в минимизирането на разходите. Източниците на разходни предимства могат да бъдат разнообразни и варират в зависимост от вида индустрия. Те могат да включват повишена ефективност чрез икономии от мащаба, патентовани патентовани технологии, специални права за достъп до източници на суровини и много други фактори. Например в телевизионната индустрия лидерството в разходите включва тръби с оптимален размер, евтин дизайн, автоматизирано сглобяване и глобален производствен мащаб, който финансира научноизследователска и развойна дейност. Ако една компания предоставя услуги за сигурност, предимствата в разходите идват от ниските режийни разходи, изобилието от евтина работна ръка и ефективните програми за обучение, необходими поради голямото текучество на служители в тази област. Да си производител на евтин продукт включва повече от просто да се възползваш от кривата на обучение. Тези производители трябва непрекъснато да търсят нови източници на разходни предимства и да се възползват от тях.

Ако една компания е постигнала неоспоримо лидерство в намаляването на разходите и е запазила това предимство за дълго време, ефективността на такава компания ще надхвърли далеч средната за пазара - но при условие, че компанията може да поддържа цените на своите продукти на средното ниво за отрасъл или на ниво, малко над него. Компания, която е лидер в намаляването на разходите, благодарение на това предимство, ще получи високи печалби дори при цени, сравними с тези на конкурентите, или при цени, по-ниски от тези на конкурентите. Такава компания обаче не трябва да забравя основите на диференциацията. Продуктът на компанията трябва да бъде оценен от клиентите като сравним с продуктите на конкурентите или поне като доста приемлив, в противен случай компанията, дори да е лидер в минимизирането на разходите, ще бъде принудена значително да намали цените на продуктите, за да достигне продажбите до необходимите нива. Това би могло да отмени всички ползи, получени от позицията за намаляване на разходите. Например Texas Instruments (производство на часовници) и Northwest Airlines (въздушен транспорт) попаднаха в този капан: и двете компании успяха значително да минимизират разходите си. Но тогава Texas Instruments не можаха да решат проблемите си с продуктовата диференциация и трябваше да напуснат пазара.

Northwest Airlines разпознаха проблема рано и ръководството положи усилия за подобряване на маркетинга, обслужването на пътниците и билетните услуги, за да гарантира, че продуктите на компанията са толкова конкурентни, колкото продуктите на конкурентите.

По този начин, без значение колко една компания разчита на конкурентно предимство под формата на намаляване на разходите, тя все пак трябва да постигне равенство или поне приблизително равенство в основите на диференциацията на своите продукти спрямо продуктите на конкурентите - само тогава може компанията постига показатели за ефективност над средното пазарно ниво. Равенството в основите на диференциацията позволява на компания, която е лидер в минимизирането на разходите, директно да превърне своето предимство при ниски разходи във високи печалби - по-високи от тези на нейните конкуренти. Но дори и при приблизително равни бази на диференциация, ниските цени, необходими за придобиване на контрол върху желания пазарен дял, по никакъв начин не засягат предимствата на лидера при минимизиране на разходите, поради което лидерът получава по-високи приходи от средните за пазара.

Логиката на стратегията за лидерство в разходите обикновено изисква компанията да стане едноличен лидер, вместо просто да бъде част от група други, търсещи тази позиция. Много компании, които отказват да признаят този факт, са направили сериозна стратегическа грешка. Когато има няколко кандидата за позицията на лидер в минимизирането на разходите, конкуренцията между тях става особено ожесточена - защото всеки, дори и най-малкият, фрагмент от пазара започва да бъде решаващ. И докато една компания не заеме лидерска позиция, като по този начин „убеди“ други конкуренти да променят стратегията си, последствията от тази борба за рентабилност (а също и за структурата на индустрията в дългосрочен план) могат да бъдат много пагубни и точно това е случай с няколко нефтохимически предприятия.

По този начин стратегията за лидерство в разходите се основава основно на преимуществено право на определено предимство - право, от което една компания е принудена да се откаже, освен ако в даден момент не е в състояние радикално да промени позицията си по отношение на разходите чрез голям технологичен напредък.

ДИФЕРЕНЦИАЦИЯ

Втората най-често срещана конкурентна стратегия е стратегия за диференциация, което се състои в това, че компанията се опитва да заеме уникална позиция в определена индустрия, давайки на продукта такива характеристики, които ще бъдат оценени от голям брой купувачи. Може да има една или повече такива характеристики или атрибути - основното е те да са наистина важни за купувачите.

В този случай компания, чиито продукти задоволяват специфични нужди на клиентите чрез тези атрибути, се е позиционирала по някакъв уникален начин и наградата за тази уникалност е желанието на клиентите да плащат високи цени за продуктите на компанията.

Методите за диференциация варират в различните отрасли. Разграничаването може да се основава на уникалните свойства на самия продукт, характеристиките на продажбите, специалните маркетингови подходи, както и голямо разнообразие от други фактори. Например в индустрията за строително оборудване продуктовата диференциация на Caterpillar се основава на дълъг живот на машината, поддръжка, наличност на части и отлична дилърска мрежа. В парфюмерийната и козметичната индустрия основата на диференциацията най-често е имиджът на продукта и неговото разположение на рафтовете на универсалните магазини.

Компания, която може да диференцира продуктите по определен начин и да поддържа избрана посока за дълъг период от време, ще работи по-ефективно от средната компания в своята индустрия - но само ако надценките на продуктите на компанията надвишават допълнителните разходи за диференциация, т.е. за да направи продукта уникален. Следователно една компания, която избира стратегия за диференциация, трябва постоянно да търси нови начини за диференциация - такива, които могат да генерират печалби, които надхвърлят разходите за самата диференциация. Но една компания, която следва пътя на диференциацията, не трябва да забравя за разходите: всякакви, дори най-високите надценки няма да доведат до нищо, ако компанията заеме позиция, която не е печеливша по отношение на разходите. По този начин, ако една компания избере диференциацията като стратегия, тя трябва да се стреми към паритет или приблизителен паритет на разходите спрямо своите конкуренти, намалявайки разходите във всички области, които не са пряко свързани с избраната посока на диференциация.

Логиката на стратегията за диференциация изисква компанията да основава диференциацията на такива атрибути на продукта, които да я отличават от продукта на конкурентни компании. Ако една компания иска да получи висока цена за продуктите си, те трябва да бъдат наистина уникални или да се възприемат от клиентите като уникални. Но за разлика от стратегията за лидерство в разходите, прилагането на стратегия за диференциация не изисква наличието само на един лидер в индустрията - в този случай може да има няколко компании, които успешно прилагат стратегията за диференциация, но при условие, че продуктите в тази индустрия имат няколко параметъра, които са особено ценени от купувачите.

ФОКУСИРАНЕ

Третата обща конкурентна стратегия е стратегия за фокусиране. Тази стратегия е различна от останалите: тя се основава на избора на тясна област на конкуренция в рамките на определена индустрия. Компания, която е приела стратегия за фокусиране, избира конкретен сегмент или група от индустриални сегменти и насочва дейността си към обслужване изключително на този сегмент или сегменти. Чрез оптимизиране на стратегията си според целевите сегменти, една компания се опитва да получи конкретни конкурентни предимства в тези сегменти, въпреки че може да няма общи конкурентни предимства в рамките на цялата индустрия.

Стратегията за фокусиране се предлага в две разновидности. Съсредоточете се върху разходитее стратегия, при която една компания, работеща в своя целеви сегмент, се опитва да получи предимство чрез ниски разходи. При фокусиране върху диференциациятакомпанията се обособява в своя целеви сегмент. И двата варианта на стратегията се основават на онези характеристики, които отличават избрания целеви сегмент от другите сегменти на индустрията. Целевият сегмент вероятно ще включва както клиенти със специфични нужди, така и системи за производство и дистрибуция, които най-добре ги удовлетворяват и на тази база се различават от индустриалните стандарти. С фокус върху разходите една компания се възползва от разликите в структурата на разходите в различните индустриални сектори, докато с фокус върху диференциацията компанията се възползва от факта, че определени пазарни сегменти имат специални групи клиенти със специфични нужди. Наличието на такива разлики в структурата на разходите и потребителското търсене предполага, че тези сегменти се обслужват слабо от конкуренти с широка специализация - такива компании обслужват тези специални сегменти наравно с всички останали. В този случай компания, която е избрала стратегия за фокусиране, получава конкурентни предимства, като изцяло фокусира работата си върху този сегмент. Няма значение дали е тесен или широк сегмент: същността на стратегията за фокусиране е, че компанията генерира доход благодарение на онези характеристики на даден сегмент, които го отличават от другите сектори на индустрията. Тясната специализация сама по себе си не е достатъчна, за да може една компания да постигне показатели за ефективност, които ще бъдат над средните за пазара.

Помислете за примера на Hammermill Paper Company. Работата на тази компания е отличен пример за стратегия за фокусиране: компанията прие стратегия, основана на разликите в нейния производствен процес и след това оптимизира производството си според избрания целеви сегмент. Hammermill се насочва все повече към производство на сравнително малки количества висококачествена хартия за специфични цели, докато големите компании, чието оборудване е конфигурирано да произвежда големи количества, биха понесли значителни загуби при производството на такъв продукт. Оборудването за чукова мелница е по-подходящо за производство на малки партиди стоки и често преконфигуриране, за да отговаря на определени параметри на продукта.

Компания, която е избрала фокуса като конкурентна стратегия, има значително предимство пред конкурентите с широка специализация, а именно: такава компания може да избере посоката на оптимизация - диференциация или намаляване на разходите. Например, може да се окаже, че конкурентите не обслужват определен пазарен сегмент достатъчно добре, за да отговорят на нуждите на клиентите в този сектор, оставяйки страхотна възможност на компанията да се съсредоточи върху диференциацията. От друга страна, конкурентите с широка специализация вероятно ще изразходват твърде много пари и усилия за обслужване на този сегмент, което означава, че техните разходи за задоволяване на нуждите на клиентите в този сегмент са твърде високи. В този случай компанията има възможност да избере да се съсредоточи върху разходите - в крайна сметка е възможно да се намалят разходите, като се харчат пари единствено за задоволяване на нуждите на клиентите в този сегмент и нищо повече.

Ако целевият сегмент на компанията не се различава от другите сегменти, стратегията за фокусиране няма да доведе до желаните резултати. Например в индустрията за безалкохолни напитки Coca-Cola и Pepsi произвеждат широка гама от продукти с различен състав и вкус, докато Royal Crown решава да се специализира в производството само на напитки кола. Избраният от компанията сегмент вече се обслужва добре от Coca-Cola и Pepsi – въпреки че тези компании обслужват и други сегменти. Следователно Coca-Cola и Pepsi имат явно предимство пред Royal Crown в сегмента на колата на пазара, благодарение на факта, че произвеждат по-широка гама от продукти.

Показателите за ефективност на компания, избрала стратегия за фокусиране, ще бъдат над средните за индустрията, ако:

а) компанията ще може да постигне устойчиво лидерство в своя сегмент при минимизиране на разходите (фокусиране върху разходите) или максимално диференциране на своя продукт в този сегмент (фокусиране върху диференциацията);

б) в този случай сегментът ще бъде привлекателен от гледна точка на неговата структура. Структурната привлекателност на сегмента е необходимо условие, тъй като някои сегменти в индустрията очевидно ще бъдат по-малко печеливши от други. Често индустрията предоставя възможности за успешно прилагане на няколко дългосрочни фокус стратегии, но само ако компаниите, избрали тази стратегия, я следват в различни сегменти. Повечето индустрии имат няколко различни сегмента, които имат специфични нужди на клиентите или системи за производство и доставка, което ги прави отлични тестови площадки за стратегия за фокусиране.

"ЗАСЕДНАЛ В СРЕДАТА"

Компания, която неуспешно се опитва да приложи и трите стратегии, неизбежно ще се окаже „заседнала“ по средата между лидерите и изоставащите. Тази стратегическа позиция е сигурен знак за лошо представяне на компанията и също така е рецепта да не спечелите нито едно от конкурентните предимства. Една „закъсала“ компания винаги ще бъде в изключително неизгодна позиция от конкурентна гледна точка - във всеки пазарен сегмент всички изгодни позиции ще бъдат заети или от лидери в минимизирането на разходите, или от компании, които са избрали диференциация или фокус. Дори ако една закъсала компания успешно открие печеливш продукт или обещаваща група клиенти, конкурентите, които имат предимства и знаят как да поддържат тези предимства, бързо ще грабнат всички печеливши находки. В повечето индустрии винаги има няколко провалени компании.

Ако една компания внезапно се окаже блокирана, тя ще реализира значителни печалби само ако структурата на индустрията е много благоприятна за това или ако компанията има такъв късмет, че нейните конкуренти също се окажат блокирани фирми. Въпреки това, такива компании обикновено печелят много по-ниски печалби от тези, които последователно прилагат една от общите конкурентни стратегии. Когато една индустрия достигне етап на зрялост в своя процес на развитие, това прави разликата в представянето между „мудните“ компании и компаниите, прилагащи една от общите стратегии, по-забележима, по-очевидна. В крайна сметка по този начин става ясно, че стратегията на компанията е била грешна от самото начало, но бързият растеж на индустрията не ни позволи да забележим недостатъците на стратегията в началото.

Когато една компания започне да буксува, това често означава, че нейното ръководство не е направило съзнателен избор на стратегия в дадения момент. Такава компания усилено се опитва да спечели конкурентно предимство, но обикновено безуспешно - когато се опитвате да постигнете различни видове конкурентно предимство едновременно, това прави действията ви непоследователни. Дори доста успешни компании могат да бъдат блокирани: тези, които в името на растежа или престижа на компанията са решили да направят компромиси в процеса на прилагане на една от общите конкурентни стратегии. Класически пример за това е Laker Airways, която започна дейността си на северноатлантическия пазар с ясно дефинирана стратегия за фокусиране върху разходите: компанията беше фокусирана върху сегмента на пазара на авиокомпании, където цените на билетите бяха най-важното нещо за клиентите, така че компанията предлага само най-основните услуги. С течение на времето обаче компанията започва да предлага нови услуги и нови маршрути, като по този начин добавя елемент на лукс към услугата си. Това се отрази негативно на имиджа на компанията и подкопа нейната верига за обслужване и доставки. Последствията бяха трагични: компанията в крайна сметка фалира.

Изкушението да се отклони от систематичното прилагане на една от общите стратегии (което неизбежно води до „засядане“) е особено голямо за тези компании, които след като са избрали стратегия за фокусиране, доминират в своя пазарен сегмент. Специализацията изисква от компанията умишлено да ограничава потенциалните продажби. Успехът често заслепява и компания, прилагаща стратегия за фокусиране, забравя какво я е довело до успеха и прави компромиси с избраната от нея стратегия в името на по-нататъшния растеж. Но вместо да жертва първоначалната стратегия, компанията трябва по-скоро да намери нови, обещаващи за растеж индустрии, където компанията може също така да приложи една от общите конкурентни стратегии или да се възползва от съществуващите взаимоотношения в тази индустрия.

ВЪЗМОЖНО ЛИ Е ДА СЕ ПРИЛАГА ПОВЕЧЕ ОТ ЕДНА СТРАТЕГИЯ ЕДНОВРЕМЕННО?

Всяка от най-разпространените конкурентни стратегии представлява фундаментално различен подход за получаване на конкурентно предимство и как да го поддържате за дълъг период от време. Всяка такава стратегия съчетава специфичен вид конкурентно предимство, което фирмата се опитва да постигне, както и обхвата на стратегическата цел.

Обикновено една компания трябва да избере конкретен тип и от двете - в противен случай ще бъде изправена пред съдбата да бъде „заседнала“ между лидерите и изоставащите. Ако една компания се опита да обслужва едновременно голям брой различни пазарни сегменти, като избере да се съсредоточи върху разходите или диференциацията, тя губи ползите, които би могла да спечели, като оптимизира стратегията си с конкретен целеви сегмент (фокус). Понякога една компания е в състояние да създаде две напълно независими бизнес единици в рамките на една корпорация и всяка от тези единици прилага своя собствена стратегия. Добър пример за това е британската хотелиерска компания Trusthouse Forte: компанията е създала пет отделни хотелски вериги, всяка от които е насочена към определен пазарен сегмент. Въпреки това, такава компания трябва строго да отдели един от друг звена, фокусирани върху прилагането на различни стратегии - в противен случай нито едно от тези звена няма да постигне конкурентните предимства, които се очаква да бъдат получени в резултат на прилагането на стратегията, избрана от ръководството. Подход към конкуренцията, при който ръководството позволява корпоративната култура да се прехвърля от една бизнес единица в друга и няма ясно дефинирани политики за всяка бизнес единица, подкопава конкурентната стратегия както на всяка бизнес единица, така и на цялата корпорация и води до фактът, че компанията се превръща в една от „закъсалите”.

Обикновено лидерството в разходите и диференциацията не вървят заедно - диференциацията обикновено е доста скъпа. За да направи една компания уникална и по този начин да принуди клиентите да плащат най-високите цени за нейните продукти, ръководството е принудено да увеличи разходите - това е цената на диференциацията. По-специално в индустрията за строително оборудване, това е точно това, което направи ръководството на Caterpillar. Напротив, намаляването на разходите често изисква компромиси в диференциацията – намаляването на режийните и другите разходи неизбежно води до стандартизация на продукта.

Намаляването на разходите обаче не винаги изисква отстъпки в областта на продуктовата диференциация. Много компании са намерили начини да намалят разходите, докато правят продуктите си още по-диференцирани чрез използването на ефективни организационни техники или фундаментално различни технологии. Понякога по този начин могат да се постигнат радикални намаления, без да се жертва диференциацията - освен ако, разбира се, компанията преди това е била стриктно фокусирана върху намаляване на разходите. Но простото намаляване на разходите трябва да се разграничава от съзнателното постигане на минимизиране на разходите като определено конкурентно предимство. Когато една компания се конкурира със силни конкуренти, които също се борят за лидерство в разходите, в крайна сметка неизменно се достига момент, когато не могат да бъдат постигнати допълнителни намаления, без да се компрометира продуктовата диференциация. Точно в този момент стратегията на компанията може да стане непоследователна и компанията е принудена да направи избор.

Ако една фирма може да постигне лидерство в разходите, като същевременно остане диференциран продукт, тя ще бъде богато възнаградена за усилията си: диференциацията включва високи цени на продукта, докато лидерството в разходите означава ниски разходи.

По този начин ползите са кумулативни. Пример за компания, която успя да постигне както лидерство в минимизирането на разходите, така и прилагането на стратегия за диференциация, е Crown Cork & Seal, компания за метални опаковки. Фирмата е специализирана в производството на опаковки за течни продукти - бира, безалкохолни напитки, аерозоли. Продуктите на компанията са изработени от стомана - за разлика от продуктите на други компании, които произвеждат както стоманени, така и алуминиеви контейнери. Компанията диференцира своя продукт в рамките на своите целеви сегменти чрез специализирано обслужване и технологична поддръжка, както и предлага пълна гама от стоманени запечатани кутии, метални капаци и оборудване за запечатване на консерви. Този тип диференциация би била по-трудна за постигане в други индустриални сектори, където клиентите имат различни нужди. В същото време Crown фокусира производството си върху производството само на видовете контейнери, изисквани от клиентите в целевите сектори, и инвестира сериозно в най-съвременната технология за опаковане на запечатани кутии от две части. В резултат на това Crown най-вероятно вече е постигнала статут на производител с ниски разходи в своите пазарни сегменти.

Една фирма може едновременно да следва стратегия за диференциация и да постигне лидерство в разходите, ако са изпълнени следните три условия: Конкурентите на фирмата са блокирани. Когато конкурентите на компанията са блокирани, нищо, което те могат да направят, не може да постави компанията в позиция, в която лидерството в разходите и диференциацията са несъвместими. Точно това се случи в ситуацията с Краун Корк. Най-сериозните конкуренти на компанията не са инвестирали в евтина технология за стоманени контейнери, така че компанията успя да постигне икономии на разходи, без да жертва продуктовата диференциация. Но ако конкурентите на компанията бяха възприели стратегия за лидерство в разходите, опитът на Crown да се превърне в евтин, диференциран производител на продукти щеше да бъде обречен: компанията щеше да остане в застой. В края на краищата, в този случай, всички възможности за намаляване на разходите, без да се жертва диференциацията, вече биха били използвани от конкурентите на Crown.

Ситуацията обаче, когато конкурентите са в застой, а самата компания, благодарение на това, постига предимства както в областта на разходите, така и в областта на диференциацията, често е временна. В крайна сметка един от конкурентите ще започне да прилага една от общите конкурентни стратегии и също ще успее много добре да намери баланс между разходите и диференциацията. Тоест компанията все пак трябва да избере определен тип конкурентно предимство, върху което се фокусира и което ще се опита да поддържа за дълъг период от време. Слабите конкуренти също са опасни: в тези условия една компания се опитва да постигне както диференциация, така и минимизиране на разходите, опитвайки се да комбинира тези две посоки на стратегия, но в резултат на това такава компания ще бъде изложена, ако на пазара се появи нов мощен конкурент. пазар.

Нивата на разходите се влияят от пазарния дял и връзките в индустрията. Възможно е да се постигне едновременно лидерство в минимизирането и диференцирането на разходите, ако нивото на разходите се определя от размера на пазара и в по-голяма степен, отколкото от дизайна на продукта, технологичността, нивото на обслужване и други фактори. Ако една компания постигне предимства, като има значителен пазарен дял, предимствата в разходите позволяват на компанията да запази лидерската си позиция в разходите, дори ако компанията понесе допълнителни разходи в други области. В друг случай, с определен пазарен дял на компанията, е възможно да се намалят разходите за диференциация до ниво, по-ниско от това на конкурентите. По същия начин е възможно да се постигне както намаляване на разходите, така и диференциация в области, където има междуиндустриални взаимовръзки, които могат да бъдат от полза само за определени компании, но не и за техните конкуренти.Такива уникални взаимовръзки могат да помогнат за намаляване на разходите за диференциация или поне да компенсират високи разходи при нея. И все пак опитът за едновременно постигане на лидерство в минимизиране на разходите и висока степен на продуктова диференциация винаги прави компанията уязвима и незащитена в лицето на такива конкуренти, които активно ще инвестират в прилагането на една от общите стратегии, корелиращи тяхната стратегия или с определен пазарен дял, или със съществуващи взаимоотношения в индустрията.

Компанията става пионер в големите иновации. Въвеждането на голяма технологична иновация в дадена индустрия позволява на компанията едновременно да намали разходите и да направи значителни крачки в продуктовата диференциация, като по този начин постига успех и в двете стратегии. Въвеждането на нови автоматизирани производствени технологии може да има този ефект, както и използването на нови информационни технологии в логистиката или компютърното проектиране на продукти. Същият ефект може да се постигне чрез използването на иновативни организационни практики, които не включват технологии.

Въпреки това способността за постигане на статут на производител на диференциран евтин продукт пряко зависи от степента, в която компанията може да стане единствен собственик на правата върху иновациите. След като иновацията бъде възприета от някой от нейните конкуренти, компанията отново е принудена да избира между намаляване на разходите и диференциация, като се оказва например пред дилема от следния тип: информационната система на компанията е в сравнение със същата система на конкурент, по-подходящ за минимизиране на разходите или за диференциация? Една компания пионер може дори да се окаже в неизгодно положение, ако в стремежа си към минимизиране на разходите и същевременно диференциация нейното ръководство не е успяло да предвиди възможността нейните конкуренти да възпроизведат иновацията. След като иновацията стане собственост на конкуренти, които са избрали една от общите стратегии, компанията пионер няма да може да постигне нито едно от предимствата.

Една компания трябва винаги активно да търси възможности за минимизиране на разходите, които не изискват компромиси в диференциацията. В същото време компанията трябва да използва всички възможности за диференциация, които не изискват високи разходи. Въпреки това, ако една компания не успее да намери пресечната точка на двата вида възможности, ръководството на компанията трябва да бъде подготвено да избере определен тип конкурентно предимство, за да коригира баланса на разходите и диференциацията съответно.

Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

Подобни документи

Теоретични аспекти на разработването на стратегия за различни сектори на компанията, продукти и пазари. Осигуряване на АД БМК "Меланжист Алтай" с трудови ресурси. Конкурентни предимства, дължащи се на вътрешната и външната среда на предприятието.

курсова работа, добавена на 19.04.2016 г

Теоретични възгледи за същността на конкуренцията. Текущото състояние на конкурентната стратегия на предприятието на примера на Rosneftekomplekt LLC. Модел на съвършена (чиста) конкуренция. Оптимално разпределение на труда и капитала. Типични фирмени стратегии.

теза, добавена на 12/08/2010

Теоретични основи на стратегията за развитие на компанията, подходи към процеса на нейното формиране. Методи за разработване на стратегия. Проучване на пазара на клетъчни комуникации в Русия. Характеристики на пазара на клетъчни комуникации в Екатеринбург. Разработване на конкурентна стратегия за MTS OJSC.

курсова работа, добавена на 28.01.2015 г

Същността и видовете конкуренция. Теоретични въпроси при разработването на конкурентна стратегия на организацията. Описание на алгоритъма за разработване на офанзивна конкурентна стратегия за компанията BMW. Анализ на конкурентния пазар и оценка на конкурентната позиция на фирмата.

курсова работа, добавена на 11.01.2017 г

Същността на конкурентната среда. Характеристики на използването на диференциални, комплексни и смесени методи за оценка на нивото на конкурентоспособност на продуктите. Анализ на конкурентното предимство на магазин Савояж; препоръки за увеличаване на продажбите в отдела.

резюме, добавено на 17.08.2013 г

Съвременни концепции за управление на конкурентоспособността. Същността и характеристиките на формирането на конкурентна стратегия на организацията, нейните основни видове. Анализ на практическото прилагане на конкурентната стратегия на Алексеевски млекоконсервен завод CJSC.

курсова работа, добавена на 16.02.2016 г

Фактори за избор на конкурентна стратегия на базата на стратегическо сегментиране. Анализ на конкурентната позиция на компанията Galaktika LLC, развитие на стратегически позиции. Избор на стратегия за развитие въз основа на матрицата на Бостънската консултативна група.

курсова работа, добавена на 07.12.2015 г

СТОЛИЧЕН ХУМАНИТАРЕН ИНСТИТУТ

Факултет: Публична служба и управление

Специалност: Управление на организацията

РЕЗЮМЕ

ПРЕДМЕТ: Стратегическо управление.

ПО ТЕМАТА: Основни конкурентни стратегии.

Ученик: Павлюк Наталия Сергеевна

Договор № 2М4005

Проверен от: Мелничук Виктор Александрович

_____________________________

(подпис)

"_____"_______________ 200___г.

Омск - 2005 г

Въведение…………………………………………………………………………………3

Конкурентна стратегия на предприятието…………………………………….………3

Петте сили на конкуренцията според М. Портър………………………………………………………….5

Избор на основна конкурентна стратегия………………………………………………………….10

Моделът на М. Портър………………………………………………………………………………….….12

Модел „продукт => пазар“…………………………………………………………………………16

Стратегия за внедряване на иновации…………………………………………………………..17

Стратегия за незабавен отговор на нуждите на пазара……………….…..19

Заключение………………………………………………………………...21

Препратки…………………………………………………………..22

Въведение

Нито едно предприятие не може да постигне превъзходство над конкурентите във всички търговски характеристики на продукта и средствата за промотирането му на пазара. Необходимо е да се подберат приоритети и да се разработи стратегия, която е най-съобразена с тенденциите в развитието на пазарната ситуация и най-добре използва силните страни на предприятието. За разлика от тактическите действия на пазара, конкурентната стратегия трябва да е насочена към осигуряване на предимства пред конкурентите в дългосрочен план, оценен на 3-5 години.

Конкурентният анализ включва два основни етапа:

Определяне на основните конкурентни сили в индустрията;

Формулиране на основните варианти на конкурентни стратегии.

Признат лидер в развитието на конкурентния анализ е професорът от Harvard Business School М. Портър, автор на основните модели за определяне на основните сили на конкуренцията и варианти за конкурентни стратегии.

Конкурентна стратегия предприятия

Трябва също да се отбележи, че за много малки предприятия значението на конкуренцията се свежда до това да бъдат подобни на техните по-големи (мощни) конкуренти. Това им дава самочувствие. Но да подражаваш на другите означава да загубиш всяко предимство. Липсата на конкурентни предимства е сигурен път към фалит. Някои предприятия, които имат определено конкурентно предимство, не полагат никакви усилия да не ги загубят. Наличието на конкурентно предимство трябва да се възприема като свършен факт, постигната цел и това не трябва да спира по-нататъшното търсене.

Пет сили на конкуренцията според М. Портър

Пазарният дял и нивото на печалба на фирмата се определят от това колко ефективно компанията се противопоставя на следните конкурентни сили

нови конкуренти, навлизащи в индустрията и произвеждащи подобни продукти;

· заплаха от стоки заместители (заместители);

·конкурентни компании, които вече са стъпили на пазара на индустрията;

· влияние на продавачи (доставчици);

· влияние на купувачите (клиентите).

1. Нови състезатели.Появата им в индустрията може да бъде предотвратена от следните бариери за навлизане:

o икономиите от мащаба и производственият опит на фирмите, които вече са установени в индустрията, спомагат за поддържането на разходите на толкова ниско ниво, че потенциалните конкуренти не могат да ги достигнат;

o диференциране на продукти и услуги, т.е. разчитане на търговски марки, които подчертават уникалността на продукта и неговото разпознаване от клиентите (например, трудно е да се конкурира с уникалните свойства на занаятите - Палех, Гжел. Самата поява на многобройни фалшиви стоки подчертава практическата ненадминатост на тези търговски марки);

o капиталови изисквания. Много често ефективната конкуренция изисква големи първоначални инвестиции. Тази бариера комбинирана

o с икономии от опит и мащаб, създаващи по-специално сериозни пречки за нови инвестиции в руската автомобилна индустрия;

o разходи за преориентиране, свързани със смяна на доставчици, преквалификация на персонала, научна и дизайнерска разработка на нов продукт и др.;

o необходимостта от създаване на нова система от канали за дистрибуция. По този начин, поради липсата на добре установени канали за дистрибуция, Apple не успя да навлезе широко на руския пазар със своите персонални компютри;

o държавни (правителствени) политики, които не насърчават проникването на пазара, като например налагане на високи мита на чуждестранни конкуренти или липса на преференциални държавни субсидии за новодошлите.

2. Заместващи стоки.Конкуренцията може да бъде засилена от появата на продукти, които ефективно задоволяват същите нужди, но по малко по-различен начин. По този начин производителите на масло могат да се конкурират с компании, произвеждащи маргарин, който има своите конкурентни предимства: това е диетичен продукт с нисък холестерол.

Пречките пред заместващите стоки могат да включват:

· провеждане на ценова конкуренция, която превключва вниманието на купувача от проблеми с качеството към намаляване на цените;

·рекламни атаки срещу потребителите. Така производителите на шоколадови бонбони и блокчета, чувствайки се застрашени от заместители – сухи смеси за леки закуски, започват агресивна рекламна кампания на продуктите си;

· и производство на нови, атрактивни продукти. Например, усещайки конкуренцията от производителите на колбаси, производителите на сирене започват да произвеждат нови, оригинални сортове с различни добавки;

·подобряване качеството на обслужване при продажба и дистрибуция на стоки .

3. Вътрешноотраслова конкуренция и нейната интензивност.

Интензивността на конкуренцията може да варира от мирно съжителство до сурови и брутални средства за излизане от индустрията. Конкуренцията е най-интензивна в отрасли, които се характеризират с:

o голям брой конкуренти;

o еднаквост на произвежданите стоки;

o наличието на бариери за намаляване на разходите, например постоянно високи фиксирани разходи;

o високи бариери за напускане (когато една фирма не може да напусне индустрия, без да понесе значителни загуби);

o зрялост, насищане на пазарите (тази ситуация днес е типична за глобалния компютърен пазар, който е изправен пред насищане на нуждите на клиентите).

Един от начините за намаляване на натиска на вътрешноиндустриалната конкуренция е да се възползват от сравнителните предимства, които фирмата има.

* Един от вариантите на метода на сравнителното предимство е предложен от руския икономист А. Юданов. Той раздели разнообразието от конкурентни стратегии на фирми, опериращи на един и същ пазар, на четири типа, различаващи се по естеството на конкурентната си стратегия: комутатори, патенти, насилници, експлеранти. Всеки от тях се свежда до определен тип биологично поведение и има съответна аналогия.

Комутатори (сиви мишки) - малки, гъвкави, лесно адаптиращи се към промените в пазарното търсене на компанията. Често предлагат имитации и фалшиви стоки. Те не са твърдо обвързани с конкретна област на дейност, те лесно изтичат от един пазар на друг. Имат ниска стабилност.

Гъвкавостта и адаптивността формират основата на конкурентната стратегия. Вид много типичен за руския пазар. Много руски комутатори, когато провеждат рекламна кампания в медиите, дори не назовават естеството на дейността си (което обаче става все по-рядко), тъй като са готови да използват всяка нова възможност за печалба.

пациенти (хитри лисици) са високо специализирани фирми, които добре са усвоили една от нишите (области със специални нужди) на пазара. По правило това не са много големи организации, които произвеждат продукти от определен профил в продължение на няколко години. Конкурентна стратегия - ниски разходи и високо качество на продуктите, базирани на тясна специализация. Руският пазар е обогатен с патенти благодарение на приватизираните високоспециализирани предприятия.

Насилници (слонове, лъвове - в зависимост от мобилността) са гиганти, чиято сила им позволява да упражняват контрол върху пазара или по-скоро върху значителен дял от него. Конкурентна стратегия - ниски разходи чрез икономии от мащаба и задоволяване на масовото клиентско търсене. В руски условия те са уязвими от появата на чуждестранни конкуренти. Протекционистката политика на правителството, защитавайки местните фирми, същевременно потиска стимулите за подобряване на качеството и намаляване на разходите за руските производители.

Explerents (най-вероятно молците са почти ефимерни същества) - фирми, чието конкурентно предимство са иновациите, новите технологии и продукти. Често слабо свързани с пазара, те нямат достатъчно средства за неговото развитие или широка маркетингова дейност. Те работят по-ефективно като рискови (рискови) подразделения на големи компании или техни дъщерни дружества. *

4. Силата на доставчиците.Компанията се конкурира, т.е. води икономическа борба не само с подобни производители, но и със своите контрагенти-доставчици, конкуренти.

Силните доставчици могат:

· вдигнете цената на вашите стоки;

· намаляване на качеството на предлаганите продукти и услуги.

Силата на доставчиците се определя от:

· наличие на големи фирми доставчици;

· липса на заместители на предлаганите стоки;

· ситуация, при която индустрията, за която се извършват доставките, е един от неосновните клиенти;

· решаващото значение на доставяните стоки сред необходимите икономически ресурси;

· способността за включване на придобиващата компания чрез вертикална интеграция.

5. Силата на купувача.Конкуренцията от страна на купувачите се изразява в:

o натиск върху цените за тяхното намаляване;

o при по-високи изисквания за качество;

o в искания за по-добро обслужване;

o противопоставяне на вътрешноотраслови конкуренти един срещу друг.

Силата на купувача зависи от:

Сплотеност и концентрация на потребителската група;

Степента на важност на продуктите за купувачите;

Обхват на неговото приложение;

Степен на хомогенност на продукта;

Ниво на информираност на потребителите;

Други фактори.

Избор на основна конкурентна стратегия.

Централна точка в стратегическата ориентация на предприятието е основната конкурентна стратегия, която представлява основата на конкурентното поведение на предприятието на пазара и описва схемата за осигуряване на предимства пред конкурентите. Всички последващи маркетингови действия на предприятието зависят от правилния му избор. Това обстоятелство определя необходимостта от внимателна обосновка на тази процедура. Въпреки това, някои стереотипи, които напоследък се формират в бизнес кръговете относно това как е необходимо да се конкурираме на руския пазар, до голяма степен пречат на системния подход към решаването на този проблем. Преди да започнете да избирате основна конкурентна стратегия, трябва да се отървете от вредните стереотипи, клишета и грешки.

На първо място, казаното се отнася до погрешната представа кой пазар е най-перспективен от конкурентна гледна точка. Предприемачите често вярват, че привлекателните пазари са тези, които растат най-бързо или които имат най-добрата технология. Това е грешно.

Както показва практиката, успешните и обещаващи пазари имат високи бариери за навлизане, държавна защита, непретенциозни потребители, евтина система за доставки и най-малък брой алтернативни индустрии, които могат да ги заменят. Предприятията с най-новите технологии и висока ефективност са най-податливи на атаки от конкуренти; вероятността от фалит на такива пазари е много висока.

От друга страна, желанието да бъдат първи във всички области на конкуренцията, както и преследването на краткосрочни печалби, често принуждава предприятията да се откажат от предварително разработена конкурентна стратегия, която внася хаос в дейността на предприятието и не позволява да се фокусира върху дългосрочни цели в областта на конкуренцията.

Въпросът къде да се конкурираме и на кой пазар да реализираме печалба винаги е един от ключовите въпроси в маркетинговата ориентация на едно предприятие. Въпреки това, както показва практиката, прекомерната концентрация върху него в ущърб на други важни параметри на конкурентната стратегия често води до негативни последици. Проучвания на служители на московски предприятия, продаващи компютърно оборудване, показаха, че мениджърите по продажбите, когато решават проблема с избора на целеви пазар, често губят от поглед как и с какви средства може да се постигне успех. Прехвърлянето на стари, използвани при други условия, техники и методи на конкуренция към нови пазари не носи желаните резултати. Въпросът: как да се състезаваме е еднакво важен и критичен, а пренебрегването му означава пълна липса на ориентация към целта в състезанието.

Недостатъчно внимание се обръща на определянето на началото и края на периода на използване на разработената конкурентна стратегия. Общата тенденция за съкращаване на жизнения цикъл на продукта, увеличаването на броя на продуктите, използващи технологични решения, които бързо се заменят, промените в демографските характеристики на пазара, политическата ситуация в страната и други динамични фактори усложняват правилния избор на началото на прилагането на нова конкурентна стратегия и периода на нейното използване на пазара.

Общ недостатък на процеса на разработване на конкурентна стратегия е неговата слаба лична ориентация. Често стратегията е насочена към противодействие на конкурентни предприятия и по-малко отчита характеристиките на управлението на тези предприятия, по-специално вида на поведението на техните лидери. В същото време образованието на мениджърите, техните подходи за правене на бизнес, опит, способности и други лични характеристики до голяма степен определят възможните реакции на пазарните промени. Това означава, че конкурентната стратегия трябва да разглежда не само предприятието като обект на конкуренция, но и. неговия управленски апарат с характерния за него лидерски стил, който ще му позволи по-точно и адекватно да реагира на евентуални контрамерки. Освен това трябва да се помни, че борбата срещу конкурентите в крайна сметка се води за потребителския бюджет. И следователно смисълът на конкуренцията е не толкова в действията срещу конкурентни предприятия, а в спечелването на конкретни потребители, които използват услугите на конкурентите.

Модел на М. Портър.

Подходът на М. Портър за генериране на алтернативни стратегии се основава на следното твърдение. Стабилността на позицията на предприятието на пазара се определя от: разходите, на които се произвеждат и продават продуктите; незаменимост на продукта; зона на конкуренция (т.е. обем на пазарна обработка).

Едно предприятие може да постигне конкурентни предимства и да укрепи позицията си чрез: осигуряване на по-ниски разходи за производство и продажба на стоки. Ниските разходи се отнасят до способността на компанията да разработва, произвежда и продава продукт със сравними характеристики, но на по-ниска цена от тази на своите конкуренти. Като продава стоките си на пазара на текущата (или дори по-ниска) цена, компанията получава допълнителна печалба; осигуряване на незаменимост на продукта чрез диференциация. Диференциацията означава способността на предприятието да предостави на купувача продукт с по-голяма стойност, т.е. по-голяма потребителска стойност. Диференциацията ви позволява да таксувате по-високи цени, което води до по-големи печалби.

В допълнение, предприятието е изправено пред избор на кой „широк фронт“ пазар да се конкурира: на целия пазар или във всяка част от него (сегмент). Този избор може да бъде направен чрез връзката между пазарния дял и рентабилността на предприятието, предложена от М. Портър.

Предприятията, които нямат възможностите да завоюват лидерство на пазара, трябва да концентрират усилията си върху конкретен сегмент и да се стремят да увеличат предимствата си пред конкурентите там.

Успех постигат както големите предприятия с по-голям пазарен дял, така и относително малките, тясно специализирани предприятия. Желанието на малките предприятия да дублират поведението на големите предприятия, независимо от техните реални възможности, ще доведе до критична област на загуба на конкурентни позиции.

За такива предприятия, за да успеят, правилото трябва да бъде: „Сегментирайте пазара. Стеснете производствената си програма. Постигнете и поддържайте максимален дял на минимален пазар.“

Въз основа на това, за укрепване на позицията на предприятието, М. Портър препоръчва използването на една от трите стратегии.

1. Лидерство чрез спестяване на разходи:

Предприятията, които решат да използват тази стратегия, насочват всичките си действия към намаляване на разходите по всякакъв възможен начин. Пример е компанията "British Ukrainian Shipbuilders" (B-U-ES) за строителство на сухотоварни кораби. Производството на корабни корпуси ще се извършва от нископлатени работници от украинските корабостроителници. В производството на кораби ще се използва евтина украинска стомана. Корабите ще бъдат оборудвани основно от британски компании. Следователно се очаква цената на новите кораби да бъде значително по-ниска от цената на подобни продукти от европейски и азиатски корабостроители. Така един сухотоварен кораб от клас PANMAX с водоизместимост 70 хиляди тона се оценява на 25-26 милиона долара, докато подобен кораб, построен в Япония, струва 36 милиона долара.

Предпоставки:голям пазарен дял, конкурентни предимства (достъп до евтини суровини, ниски разходи за доставка и продажба на стоки и др.), строг контрол на разходите, възможност за спестяване на разходи за проучване, реклама, обслужване

Предимства на стратегията:предприятията са печеливши дори в условия на силна конкуренция, когато други конкуренти търпят загуби; ниските разходи създават високи бариери за навлизане; когато се появят заместващи продукти, лидерът в разходите има по-голяма свобода на действие от конкурентите; ниските разходи намаляват силата на доставчиците

Рискове на стратегията:конкурентите могат да приемат техники за намаляване на разходите; сериозните технологични иновации могат да премахнат съществуващите конкурентни предимства и да направят натрупания опит малко полезен; Фокусирането върху разходите ще затрудни своевременното откриване на промени в пазарните изисквания; непредвидени фактори, които увеличават разходите, могат да доведат до стесняване на ценовата разлика в сравнение с конкурентите.

2. Стратегия на диференциация

Предприятията, които решат да използват тази стратегия, съсредоточават всичките си усилия върху създаването на продукт, който осигурява по-големи ползи за потребителите от продуктите на конкурентите. Разходите обаче не са приоритетен въпрос. Пример за диференциационна стратегия са стратегиите на Mercedes, Sony, Brown и др.

Предпоставки:особен престиж на предприятието; висок потенциал за НИРД; перфектен дизайн; производство и използване на най-висококачествени материали; възможно е пълно отчитане на изискванията на потребителите;

Предимства на стратегията:потребителите предпочитат продукта на това предприятие; потребителските предпочитания и уникалността на продукта създават високи бариери за навлизане; характеристиките на продукта намаляват влиянието на потребителите; високите печалби улесняват взаимоотношенията с доставчиците.

Рискове на стратегията:цената на даден продукт може да бъде толкова значителна, че потребителите, въпреки че са лоялни към дадена марка, ще предпочетат продукта на други компании; възможни са имитации на други компании, което ще доведе до намаляване на ползите, свързани с диференциацията; промяна в ценностната система на потребителите може да доведе до намаляване или загуба на стойността на характеристиките на диференциран продукт.

3. Стратегия за фокусиране на сегменти

Предприятията, които решат да използват тази стратегия, насочват всичките си действия към определен пазарен сегмент. В същото време едно предприятие може да се стреми към лидерство чрез спестяване на разходи или продуктова диференциация, или комбинация от едното или другото.

Предпоставки:Компанията трябва да задоволява изискванията на клиентите по-ефективно от конкурентите.

Предимства на стратегията:посочени по-рано.

Рискове на стратегията:разликите в цените между продуктите на специализирани предприятия и предприятия, обслужващи целия пазар, може да не съответстват в очите на потребителите на предимствата на продуктите, специфични за даден сегмент; конкурентите могат да специализират продуктите си още повече, като идентифицират подсегменти в сегмента.

Препоръките на М. Портър за разработване на стратегия се основават на факта, че предприятието вече има определени конкурентни предимства, но не е ясно как и с какви средства са постигнати. Моделът се използва в случай на забавяне и стагнация на индустриите.

Модел „продукт => пазар“

За условията на растящ пазар те използват подхода, предложен от Игор Ансоф.

1. Стратегия за хоризонтална диверсификация- производство на нови продукти, които изискват използването на нова технология. Новият продукт е насочен към потребителя на произвеждания продукт и го съпътства. Пример за това е стратегията за производство на мотоциклети в автомобилна компания.

2. Стратегия за центрирана диверсификация- производство на нови продукти по съществуваща технология. Предприятието започва да произвежда нови продукти, които се включват в производствения процес на производство на стария продукт на етапи преди или след него.

Пример - производител на ленени тъкани организира производството на облекла от тези тъкани.

3. Конгломератна стратегия за диверсификация- производство на нови продукти, които технологично не са свързани със съществуващите продукти. Тази стратегия е най-трудна за изпълнение, т.к има малко общо с предишните области на дейност.

Пример за това е организацията на производството на хладилници в металургичен завод.

В момента повечето чуждестранни концерни (JBM, Coca-Cola и др.) са широко диверсифицирани предприятия.

Основната опасност за стратегиите за диверсификация е разпръскването на силите, така че тези стратегии могат да се изпълняват от големи организации с голям потенциал.

Основният недостатък на този подход за генериране на алтернативни стратегии е, че те се определят в зависимост от състоянието на два (макар и важни) елемента: пазара и продукта. Други важни елементи, като технологията и позицията на компанията в индустрията, не са взети под внимание.

Стратегия за внедряване на иновации.

Съвременният световен опит в конкуренцията неопровержимо доказва, че огромното мнозинство от монополите, формирани наскоро, са възникнали на базата на открития, изобретения и други иновации, които са направили възможно създаването на нов, непознат досега пазар с широки възможности и перспектива за ускорен растеж. Днешните лидери в автомобилната, авиационната, електрическата и електронната промишленост се появиха от малки фирми пионери. Последните десетилетия потвърдиха този модел в производството на компютърна техника, разработването на софтуер и създаването на специални видове оръжия. И въпреки факта, че научните изследвания в най-големия обем се извършват в големи предприятия, повечето от известните съвременни открития са резултат от дейността на малки и, като правило, неизвестни фирми.

Предимства.

· получаване на свръхпечалби поради монополно определени цени;

· блокиране на входа към. индустрия поради монополно притежаване на изключителни права върху продукти, технологии, услуги и др.;

· гарантирана печалба през периода на изключителните права;

· липса на продукти заместители;

· създаване на образ на новатор, който използва собствените си постижения в областта на науката и технологиите, за да реализира напълно потенциалните възможности.

o липса на аналози на продуктите,

o наличие на потенциално търсене на предложените иновации и големи предприятия, готови да подкрепят иновациите.

·висока научно-техническа квалификация на персонала,

·структура за управление на проекта (матрица),

· организация на рисковия бизнес в началните етапи на иновациите.

Дестабилизиращи фактори

o голямо финансиране,

o високи разходи в началните етапи,

o противопоставяне на пазара на въвеждането на иновации,

o незаконна имитация (копиране) на иновации от други компании,

o висок риск от фалит.

Предприятията, които се придържат към стратегията за въвеждане на иновации, не се обвързват с необходимостта да намалят себестойността на произвежданите продукти, да ги диференцират или да развият конкретен пазарен сегмент, а съсредоточават усилията си върху намирането на фундаментално нови, ефективни технологии, проектирането на необходими, но непознати досега видове продукти, методи за организиране на производството, техники за насърчаване на продажбите и др. Основната цел е да изпреварите конкурентите и самостоятелно да заемете пазарна ниша, където няма или е пренебрежимо малка конкуренция. По очевидни причини такава пазарна революция е източник на големи обеми продажби и свръхпечалби, но в повечето случаи (80 от 100) завършва с фалит поради нежеланието на пазара да приеме иновации, технически или технологични несъвършенства на новото продукт, натоварени канали за дистрибуция, липса на опит в тиражирането на иновации и други причини.

Високият риск от следване на тази стратегия, обясняван с високата степен на несигурност на нейните резултати, е сравним с рисковия риск, който пречи на много фирми да се специализират в този бизнес. И въпреки това примамливите перспективи да бъдете единствен лидер на пазара не спират много предприятия да финансират и материално да подкрепят проекти от този вид.

Стратегия за незабавен отговор на нуждите на пазара.

Наличието на ефективно търсене за определен вид продукт само на теория автоматично създава неговото предлагане. На практика повечето предприятия не могат да се занимават с дейности, които не отговарят на техния профил. За разлика от такива предприятия, фирмите, прилагащи стратегия за незабавен пазарен отговор, имат за цел да задоволят възникващите нужди в различни области на бизнеса възможно най-бързо. Основен принцип на поведение е подборът и реализацията на проекти, които са най-рентабилни в настоящите пазарни условия. Предприятията, които разчитат на бързата реакция, са готови незабавно да преориентират производството и да променят мащаба му, за да получат максимална печалба за кратък период от време, въпреки високите разходи за единица продукция, обусловени от липсата на каквато и да е специализация на производството им.

Обобщавайки гореизложеното, следва да се отбележи, че изборът на стратегия, която е най-подходяща за характеристиките на предприятието и тенденциите в развитието на пазарната ситуация, включва редица процедури:

·оценка на ползите от стратегията и нейните рискове;

·анализ на съответствието на пазарните условия, необходими за реализиране на стратегията, с реалната ситуация на пазара;

· анализ на съответствието на характеристиките на организацията на производството и управлението в предприятието с изискванията.

Предприятие, което има ясно дефинирана основна дейност, обикновено я прилага, като използва една от основните конкурентни стратегии, представени по-горе. Това обаче не означава, че е невъзможно или опасно да се следват две или повече стратегии. Освен това анализът на практиката показва, че повечето съвременни предприятия с широка гама от продукти и/или различни сфери на дейност използват едновременно няколко подхода за различни групи стоки, региони или периоди на тяхното развитие. Основният критерий за избор на стратегия е адаптирането на вашите възможности към специфичните пазарни условия. И в този смисъл основните конкурентни стратегии са фундаменталната, обща икономическа основа, върху която се изграждат практическите действия на конкурентите.

Предимства.

·получаване на свръхпечалби поради високи цени на дефицитни продукти;

·висок потребителски интерес към закупуване на продукта;

· малък брой заместващи продукти;

·създаване на имидж на компания, която е готова да пожертва всичко, за да задоволи незабавно възникващите нужди на клиентите.

Необходими пазарни условия.

o търсенето на продукти е нееластично;

o „влизането“ и „излизането“ от индустрията не е трудно;

o малък брой конкуренти;

o нестабилност на пазара.

Изисквания към организацията на производството и управлението.

· малко гъвкаво неспециализирано предприятие с висока степен на диференциация;

·структура на проекта;

·висока степен на мобилност на персонала;

·маркетингова услуга, насочена само към високодоходни краткосрочни проекти.

Дестабилизиращи фактори.

o високи единични разходи;

o липса на дългосрочни перспективи в определен бизнес;

o голям брой дестабилизиращи фактори на околната среда;

o липса на гаранции за реализиране на печалба;

o висок риск от фалит .

Заключение.

Централна точка в стратегическата ориентация на предприятието е основната конкурентна стратегия, която представлява основата на конкурентното поведение на предприятието на пазара и описва схемата за осигуряване на предимства пред конкурентите. Всички последващи маркетингови действия на предприятието зависят от правилния му избор. Това обстоятелство определя необходимостта от внимателна обосновка на тази процедура. Преди да започнете да избирате основна конкурентна стратегия, трябва да се отървете от вредните стереотипи, клишета и грешки.

Библиография

1. И.Н. Герчикова, Мениджмънт - учебник, "ЮНИТИ", Москва, 1995г.

След изучаване на Глава 7, студентът трябва:

зная

концепция за конкурентна стратегия;
класификация на конкурентните стратегии на предприятието;
методологични подходи за формиране на конкурентни стратегии на предприятието;

да бъде в състояние да

определят ролята и значението на конкурентната стратегия на предприятието в неговата дейност;
анализира възможността за внедряване на конкурентна стратегия във функционалните стратегии на предприятието;

собствен

умения за разработване на функционални корпоративни стратегии;
механизъм за реализиране на конкурентната стратегия на предприятието.

Конкурентна стратегия: понятие и класификация

Стратегията е необходима, защото бъдещето е непредвидимо.

Р. Уотърман

Конкурентна стратегияе обобщен модел на действия и набор от правила, които трябва да ръководят предприятието при вземане на решения с цел постигане и дългосрочно поддържане на конкурентоспособност.

Стратегията определя определена рамка, която ни позволява да идентифицираме и оценим промените във външните и вътрешните условия на развитие на системата и нуждите от нейното подобряване, причинени от тези промени.

Стратегията, като средство за постигане на дългосрочни цели, се фокусира върху прогнозиране на поведението на външната среда и в тази връзка анализ на възможностите за функциониране и развитие на предприятието. Стратегията е адаптивна към промените във външната среда и мобилизира ресурсите на предприятието, като ги насочва към постигане на целите.

Понастоящем има голямо разнообразие от стратегии, които могат да бъдат представени под формата на класификацията, показана на фиг. 7.1.

В съответствие с горните критерии за класификация се разграничават следните.

от възможности за използванеподчертайте стратегии - типиченИ оригинален.

Зависи от ниво на управлениеразграничават се стратегии: корпоративни, бизнес, функционални и оперативни.

Корпоративенстратегия е общата стратегия на корпорацията като цяло.

БизнесСтратегията цели установяване и укрепване на дългосрочната конкурентоспособност на предприятието на пазара.

Функционаленстратегията се осъществява в цялото предприятие в избрани функционални области: маркетинг, персонал, финанси и др.

операционнастратегията се прилага в мащаба на отделните подразделения на предприятието: реклама, разходни центрове и др.

Ориз. 7.1.

В зависимост от вида на функциониране се разграничават конкурентни стратегии: комутанти, пациенти, насилници, експлеренти, литаленти, които отразяват специфичен тип биологично поведение на предприятието и имат съответна аналогия с поведението на биологичните системи.

комутатори,или "сиви мишки"– малки, гъвкави предприятия, които лесно се адаптират към промените в пазарното търсене. Те често предлагат имитиращи стоки (услуги), фалшиви стоки (услуги), не са здраво обвързани с конкретна сфера на дейност и лесно преминават от един пазар на друг. Имат ниска стабилност на пазара. Гъвкавостта и адаптивността формират основата на тази конкурентна стратегия.

Пътуващите могат да бъдат средни или малки предприятия, които са преминали върха на своята ефективност, фокусирани повече върху стабилно ограничено търсене и услуги, отколкото върху иновациите и индивидуализирания подход към клиентите.

пациенти,или "Хитри лисици"– високоспециализирани предприятия с количествен растеж (персонал, комуникации, подразделения), които са усвоили добре една от нишите (области на нужда) на пазара. Малки предприятия, които от много години произвеждат определен вид стоки и услуги. Конкурентната стратегия се основава на тясна специализация, ниски разходи и високо качество на стоките (услугите).

Насилници,или "Слонове", "Лъвове",– гигантски предприятия, които са постигнали най-стабилна позиция на пазара и упражняват контрол върху значителен пазарен дял. Конкурентна стратегия - ниски разходи поради големия мащаб на дейност и задоволяване на масовото търсене на клиентите.

експерти,или "молци"– стартиращи, нововъзникващи предприятия, чието конкурентно предимство са иновациите, новите технологии и стоки (услуги). Те са слабо свързани с пазара, нямат достатъчно средства за неговото развитие или широка маркетингова дейност. Те работят ефективно като рискови подразделения на големи предприятия или техни дъщерни дружества. Основата на дейността са нови идеи, външна финансова подкрепа.

Литаленти,или "Умира"– това са предприятия с прекалено сложна, неефективна структура и влошени финансови резултати. Те изискват бързо пренасочване към нови бизнеси, нови технологии, нови пазари и фокус върху деструктуриране и рефинансиране.

Има определени стратегии позицията на предприятието в конкуренцията: нападателен, отбранителен.

ОбидноСтратегията е характерна за предприятия, които основават дейността си на принципите на предприемачеството. Проектиран и внедрен е фундаментално нов продукт (услуга) или технология, която носи конкурентни предимства.

ОтбранителнаСтратегията е насочена към поддържане на конкурентната позиция на предприятието на вече развитите пазари. Основната функция на стратегията е да активира връзката разходи-ползи със собствени ползи и ползи за клиентите. При тази стратегия конкуренцията се провежда не въз основа на оригиналността на продукта (услугата) или технологията, а на неговата цена, обем на предлагане и качество.

На въз основа на анализ на конкурентните силиМайкъл Портър идентифицира три основни конкурентни стратегии, които имат универсална приложимост, с помощта на които една организация може да си осигури конкурентно предимство: лидерство в разходите, диференциация, фокус.

1. Ръководство на разходитесъздава защита срещу всичките пет сили на конкуренцията:
- предприятието е в състояние да реализира печалба на минималната цена, приемлива за конкурентите;
- ниските разходи създават бариера за навлизане на нови конкуренти и заместващи продукти;
- ниските разходи предпазват предприятието от действията на силни доставчици, осигурявайки по-голяма гъвкавост в случай, че повишат цените;
- силните потребители не са в състояние да постигнат намаляване на цените под нивото, приемливо за най-силния конкурент.

Лидерството на ниска цена е ефективно при следните условия:

цената е доминиращата конкурентна сила;
индустриален продукт – стандартизиран, лесен за производство;
липса на възможности за диференциация;
„големите“ купувачи имат значителна сила при договаряне.

Лидерството на ниски цени крие следните рискове:

технологични промени, които обезценяват предишен опит и инвестиции;
способността да се копират конкурентните предимства на лидерството в разходите от конкурентни предприятия;
невъзможност за извършване на навременни промени в продукта поради прекомерно фокусиране върху разходите.
2. Продуктово разграничаванее насочен към купувачи, които са готови да платят повече, но за по-високо качество или за по-широк избор от потребителски качества на даден продукт (услуга).

Диференциацията може да бъде хоризонтална (разлики в стоките или услугите според индивидуалните характеристики, цената е приблизително еднаква) и вертикална (различни са предлаганите характеристики на стоките или услугите, техните цени и средното платежоспособно ниво на доходите на потребителите).

Диференциацията също защитава предприятието от петте конкурентни сили, но по различен начин:

по отношение на конкурентите диференциацията намалява възможността за заместване на продукта, засилва лоялността на потребителите към марката, намалява чувствителността към цената и по този начин увеличава рентабилността;
отличителните свойства на продукта и спечелената лоялност на клиентите защитават предприятието от заместващи продукти;
повишената рентабилност увеличава устойчивостта срещу възможни увеличения на цените от силен доставчик.

Диференциацията е привлекателна при следните условия:

има много начини за разграничаване на даден продукт;
организацията има производствено или маркетингово ноу-хау;
нуждите на потенциалните потребители варират;
малко конкуренти в индустрията следват подобен път на диференциация;
търсенето е ценово нееластично;
Индустриалният пазар има сложна структура.

Диференциацията може да включва следното:

ценовата разлика за диференциран продукт (услуга) спрямо евтините конкуренти е толкова голяма, че е невъзможно да се поддържа лоялност към марката;
ролята на фактора на диференциация намалява с опознаването на продукта (услугата);
възприятието за диференциация е намалено под влияние на фалшификати и имитации.
3. Фокусиране– фокусиране на усилията върху всеки пазарен сегмент, потребителска ниша, характеризираща се със специални потребности, с цел тяхното задоволяване по-добре от конкурентите. Тази стратегия може да разчита на лидерство в разходите или диференциация, или и двете, но в рамките на целевия пазарен сегмент.

Фокусирането е привлекателно, когато:

за повечето конкуренти е твърде скъпо или трудно да развият тази ниша;
предприятието не разполага с достатъчно ресурси за развитие на широки пазарни сегменти;
индустриалните сегменти се различават значително по размер, темп на растеж и интензивност на конкурентния натиск;
Има сравнително малки групи клиенти, които имат нестандартни потребности, които не са напълно задоволени.

Рисковете при фокусиране включват:

ценовата разлика в сравнение с неспециализираните стоки на конкурентите става много голяма;
разликите в продуктовите изисквания между потребителите на целевия пазарен сегмент и пазара като цяло се намаляват;
конкурентите навлизат в още по-тесни подсегменти в целевия сегмент.

Зависи от жизнен цикъл на развитие на продукт (услуга) или предприятиеРазграничават се следните стратегии: концентриран растеж, интегриран растеж, диверсифициран растеж, целенасочено намаляване.

Стратегии за концентриран растеж.Тази група стратегии включва:

стратегия за укрепване на продуктова позиция с вече разработена услуга (или пакет от услуги) на вече развит пазар, например чрез допълнителни маркетингови или рекламни усилия;
стратегия за търсене на нови пазари за вече произведена услуга (пакет услуги);
стратегия за развитие на нова услуга (сервизен пакет) на вече развит пазар на продажби.

Интегрирани стратегии за растеж.Тази група стратегии включва:

стратегия за обратна вертикална интеграция (интеграция с доставчици на ресурси, необходими за производството на услуги);
стратегия за напредваща интеграция (интеграция с дистрибутори, търговски посредници и търговски организации).

Диверсифицирани стратегии за растеж.Тук разграничаваме стратегии със следните видове диверсификация:

стратегия на концентрична диверсификация (търсене на допълнителни възможности за производство и продажба на нови услуги върху съществуващата база на стария бизнес; той остава в центъра на бизнеса);
стратегия за хоризонтална диверсификация (производство и продажба на нови пакети услуги, различни от използваните на вече развит пазар на продажби);
стратегия за диверсификация на конгломерата (организацията се разширява чрез производство и продажба на нови пакети от услуги, които технологично не са свързани с вече произвежданите; нови услуги се продават на нови пазари).

Целенасочени стратегии за намаляване.Тези стратегии се използват, когато една организация трябва да се прегрупира след дълъг период на растеж поради необходимостта от подобряване на ефективността по време на пазарни спадове и драматични промени в икономиката. Използването им не е безболезнено за предприятието. В същото време някои варианти на тези стратегии се считат за стратегии за обновяване на бизнеса. Съдържанието разграничава:

стратегия за „жътва“ (намаляване на покупките и разходите за труд, получаване на максимален доход в краткосрочен план от продажбата на съществуващи услуги);
стратегия за намаляване (затваряне или продажба на подразделения или бизнеси, които не пасват добре на останалите);
стратегия за намаляване на разходите (разработване на редица мерки за намаляване на разходите);
стратегия за ликвидация на бизнеса.

Проблемът с избора на най-подходящата конкурентна стратегия е доста сложна задача, която изисква отчитане на редица обстоятелства. По този начин изборът на най-подходящата конкурентна стратегия зависи от възможностите на предприятието, работещо на целевия пазар. Ако има остаряло оборудване, недостатъчно квалифицирани мениджъри и служители, няма обещаващи технически иновации, но заплатите му не са твърде високи и други производствени разходи са високи, тогава най-подходящата стратегия в този случай е „ориентация към разходите“.

Ако суровините са много скъпи, но предприятието има добро оборудване, отлични дизайнерски разработки или изобретения, а служителите са висококвалифицирани, тогава е възможно да се приложи стратегия за осигуряване на конкурентоспособност чрез организиране на производството на уникални стоки или с такова високо ниво на качество, което ще оправдае в очите на купувачите, наддаващи високо.

Всички видове конкурентни предимства на една компания, в зависимост от сложността на тяхното постигане, могат да бъдат разделени на две групи:

предимства от нисък ред;
ползи от висок ред.

Предимствата на ниския ред са свързани с реалната възможност за използване на сравнително евтини ресурси:

работна сила;
материали (суровини), компоненти;
различни видове енергия и др.

Ниският порядък на конкурентните предимства обикновено се дължи на факта, че те са много нестабилни и могат лесно да бъдат загубени или поради нарастващите цени и заплати, или поради факта, че евтините производствени ресурси също могат да бъдат използвани (или наддадени) от основните състезатели. С други думи, предимствата от нисък ред са предимства с ниска устойчивост, неспособни да осигурят предимства пред конкурентите за дълго време.

Предимствата от висок клас обикновено включват: наличието на уникални продукти; използване на най-модерните технологии; високо ниво на управление; отлична репутация на компанията.

Ако това се постигне, например, чрез пускане на пазара на уникални продукти, базирани на нашите собствени дизайнерски разработки, тогава, за да преодолеят такова предимство, конкурентите трябва или да разработят подобни продукти, или да предложат нещо по-добро, или да получат тайните на най-ниска цена. Всички тези начини изискват много разходи и време от състезателя. Това означава, че за известно време предприятие, което е навлязло на пазара с фундаментално нов продукт, се оказва на водеща позиция и е извън обсега на конкурентите. Това важи и за уникалните технологии, ноу-хау и висококвалифицираните специалисти. Трудно се възпроизвеждат достатъчно бързо.

Друго много важно предимство на пазара е репутацията (имиджът) на компанията. Това конкурентно предимство се постига много трудно, за доста дълъг период и изисква много средства за поддържането му.

Така че можем да кажем, че доста надеждни конкурентни стратегии са тези, които се основават на такива стратегически предимства като уникалността на даден продукт (услуга, работа) и лидерството в неговото качество.

М. Портър идентифицира основните конкурентни стратегии:

Стратегия за лидерство в разходите.Значението му е да се стремим да станем производител на ниска цена, който да произвежда продукти на най-ниската цена в индустрията.

Нейният смисъл е стремеж към диференциране на продуктите и услугите, за да задоволят по-добре нуждите и търсенето на потребителите, което от своя страна предполага по-високо ценово ниво.

Смисълът му е да фокусира вниманието върху основните пазарни сегменти, за да задоволи нуждите и търсенето на строго определен кръг от потребители, било то чрез ниски цени или високо качество.

Класификация на конкурентните стратегии според Л. Г. Раменски

Според така наречения биологичен подход, предложен от руския учен L.G. Раменски, разграничи стратегии за гарантиране на конкурентоспособността на организацията:насилствен, търпелив, комутативен, експлерентен(Маса 1).

Насилствена стратегияТова също така включва доставка на пазара на продукти с приемливо качество за потребителите при ниски производствени разходи, което позволява на производителите да определят ниски цени въз основа на значителен обем на търсенето. Стратегията на насилие е типична за големи компании, които доминират на пазара и изпреварват конкурентите поради ниски производствени разходи (и следователно ниски цени) и висока производителност на труда, което е възможно при организиране на масово (мащабно) производство на стоки, насочени към при средния купувач. Големи организации със силна репутация, които постепенно са завладели значителни пазарни сегменти, могат да приложат насилствена стратегия.

Характеристики на видовете конкуренция според Л. Г. Раменски

Характеристики на стратегията	Стратегии
Характеристики на стратегията	насилствен	патент	комутативен	explerent
Съсредоточете се върху нуждите	масов стандарт	относително ограничен, специфичен	местно ограничено	иновативен
Вид производство	масов, мащабен	специализиран, сериен	универсален, малък мащаб	експериментален
Размер на компанията		големи, средни, малки		среден, малък
Ниво на конкуренция
Стабилност на компанията в пазарната среда
Относителен дял на разходите за НИРД			отсъстващи или малки	висок, доминиращ
Фактори на конкурентно предимство	висока производителност, ниски единични разходи	ползи от продуктовата диференциация	гъвкавост	напредък в иновациите
Динамика на развитие	висок, среден
Тип иновация	подобряване	адаптивен	отсъстващ	пробив, кардинален
Обхват				отсъстващ

Патентна стратегиясе състои в обслужване на тесни пазарни сегменти със специфични нужди на базата на организиране на специализирано производство на продукти с уникални характеристики, предназначени да завладеят и задържат относително тесни пазарни ниши, в рамките на които се продават изключителни стоки със специално предназначение и много високо качество. Производителите и продавачите на такива стоки ги продават на пазара на високи цени, разчитайки на богати купувачи, което прави възможно реализирането на значителни печалби с малки обеми на продажби. Конкурентоспособността се постига чрез изисканост на продукта, задоволяване на деликатните вкусове и изисквания и качествени показатели, които надвишават качеството на подобни продукти на конкурентите.

Комутативна стратегияе предназначен да задоволи не редки, но бързо променящи се, краткосрочни нужди на потребителите на стоки и услуги. Комутационната стратегия е насочена към адаптиране към ограниченото търсене на местния пазар, посрещане на бързо променящите се нужди и имитиране на нови продукти. Следователно комутативната стратегия се характеризира предимно с висока гъвкавост, което поставя специални изисквания към преструктурирането на производството за производство на периодично актуализирани продукти. Обикновено тази стратегия се следва от неспециализирани организации с доста универсални технологии и ограничени производствени обеми, когато изпълнението на тази стратегия не поставя за цел постигане на високо качество и продажба на високи цени.

Проучвателна стратегияфокусиран върху радикални иновации и навлизане на пазара с нов продукт. Проучвателната стратегия се основава на постигане на конкурентни предимства на организацията чрез внедряване на конструктивни и технологични иновации, които й позволяват да изпревари конкурентите в производството и доставката на фундаментално нови видове продукти на пазара чрез инвестиране на капитал в обещаващи, но рискови иновативни проекти . Такива проекти, ако бъдат успешно изпълнени, позволяват не само да надминат конкурентите в качеството на продуктите, представени на пазара, но и да създадат нови пазари, където за определено време те могат да не се страхуват от конкуренцията, тъй като те са единствените производители на уникален продукт . Реализирането на подобна стратегия изисква значителен начален капитал, изследователски и производствен потенциал и висококвалифициран персонал. Въвеждането на иновации е едно от радикалните средства за получаване на конкурентни предимства, което допринася за монополизирането на пазара. Откритията, изобретенията и другите иновации правят възможно създаването на нов пазар с перспектива за бърз растеж и големи възможности за компанията. По-голямата част от съвременните пазарни лидери се появиха именно в резултат на разработването и използването на иновации, които водят до революционни промени в пазарната ситуация. Пример са лидерите в авиационната, автомобилната, електрическата промишленост, както и в областта на компютърните технологии, разработката на софтуер, възникнали от малки пионерски предприятия, чиито иновации по едно време буквално „взривиха“ съществуващите пазари.

Основното предимство на стратегията за внедряване на иновации е блокиране навлизането на конкуренти в индустрията (за определено време) и гарантиране на високи печалби. Липсата на заместващи продукти и голямото потенциално търсене на иновации създават благоприятни пазарни условия за иновативната компания.

Въпреки това, както показва опитът, поради големи рискове, причинени от нежеланието на пазара да приеме иновации, а в някои случаи и технически и технологични несъвършенства и липса на опит в репликацията и други причини, 80% от тези компании фалират. Но перспективите да станеш лидер в индустрията, на пазара и свързаните с това икономически предимства създават стимул за развитие на иновациите.

Тези, които изпълняват проучвателна стратегия, като правило, разполагат с висококвалифициран персонал, структура за управление на проекти и организация на рисков бизнес в началните етапи на иновационния процес.

Предпоставки за прилагане на такава стратегия: липса на аналози (продукти, технологии и др.); наличието на потенциално търсене на предлаганите иновации.

Предимства на проучвателната стратегия:

блокиране на навлизането в индустрията по време на валидността на правата за иновация;
възможността за големи обеми продажби и свръхпечалби. Рискове на проучвателната стратегия:
голяма несигурност относно комерсиализацията на иновация;
опасността от имитация и бързо развитие на подобни продукти от конкуренти;
нежеланието на пазара да приеме иновациите;
липса на канали за дистрибуция на нови продукти;
конструктивни, технологични и други недостатъци на иновациите.