ОБЪЕДИНЕНИЯ РАБОТОДАТЕЛЕЙ Традиционно объединения работодателей вели переговоры с профсоюзами от лица своих участников и были, в общем, нацелены на защиту интересов своих членов в их отношениях с профсоюзами. Считалось, что переговоры со многими работодателями или во

Закупочный центр Существует такое понятие, как закупочный центр – круг лиц, принимающих участие в приобретении определенной продукции. Количество участников закупочного центра на разных этапах принятия решения может колебаться от трех до 12 человек; степень их влияния

1. Общие положения

1.1. Центр финансовой ответственности является структурным подразделением производственного объединения (ПО) и включает выпускающие (сборочные) цехи и вспомогательные (заготовительные) цехи, оказывающие услуги и выполняющие работы для внешних заказчиков (имеющих выручку от реализации) на сумму более 400 млн руб. в месяц.

1.2. ЦФО возглавляется руководителем в ранге не ниже начальника цеха ПО и его заместителем.

1.3. Руководитель (начальник) ЦФО назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора ПО. Заместитель руководителя (начальника) ЦФО назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора ПО или распоряжением его заместителя по экономическим вопросам по согласованию с руководителем ЦФО.

1.4. В случае временного отсутствия руководителя (начальника) ЦФО выполнение его обязанностей возлагается на заместителя, а при отсутствии последнего – на руководителя одного из управлений или отделов в структуре ЦФО.

2. Основные задачи и функции

2.1. Осуществление общего руководства хозяйственными операциями по профилю входящих в ЦФО структурных подразделений и в соответствии с действующим положением о данном структурном подразделении.

2.2. Обеспечение максимизации прибыли от операций ЦФО и устойчивости денежных поступлений, повышение эффективности осуществляемых операций и улучшения финансового положения ПО в целом.

2.3. Несет ответственность за реализацию финансовых целей, которые устанавливаются для ЦФО генеральным директором ПО, за обоснованность произведенных расходов и затрат.

3. Взаимоотношения. Связи

3.1. ЦФО отчитывается перед генеральным директором ПО.

3.2. ЦФО взаимодействует с финансовым, и планово-экономическим отделами, отделом сбыта и бухгалтерией по вопросам осуществления текущих операций.

4. Организация работы

4.1. Оплата труда работников ЦФО производится согласно окладам по штатному расписанию с учетом категорий.

4.2. Режим работы сектора: ежедневно с ___ ч ___ мин до ___ ч ___ мин;

обеденный перерыв с __ . ___ до __ . __;

выходные дни _________________________.

Основные положения

Основной принцип бюджетного регламента – скользящий график разработки, предполагающий постоянную корректировку бюджетных наметок по мере окончания каждого месяца бюджетного периода. Разрабатываются бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и расчетный баланс для ЦФО и сводные для АО, бюджет доходов и расходов для ЦФУ.

1. До 20-го числа первого месяца представляются скорректированные бюджеты на второй и третий месяц I квартал и на II-IV кварталы в целом.

3. До 20-го числа второго месяца представляются скорректированные бюджеты на третий месяц I квартала, на III квартал с помесячной разбивкой и на III-IV кварталы в целом.

Разработка соответствующих бюджетов внутри II и III кварталов осуществляется согласно пп. 1-6 бюджетного регламента.

Порядок разработки БДДС совпадает с порядком разработки бюджета доходов и расходов (оба бюджета разрабатываются и представляются одновременно). Бюджетные наметки (прогнозы) на I и IV кварталы бюджетного периода составляются и представляются до 10-го числа месяца, предыдущего первому месяцу I квартала. Бюджетные наметки на 1-3 месяцы I квартала бюджетного периода с подекадной разбивкой первых двух месяцев разрабатываются и представляются до 20-го числа месяца, предшествующего первому месяцу I квартала. Составление расчетного баланса и внесение корректировок осуществляется одновременно с составлением БДиР и БДДС (минимальный бюджетный период – квартал).

Сводные бюджеты АО составляются в трехдневный срок по представлении бюджетов ЦФО, т. е. с 10-го по 14-е и 25-го по 29-е число (месяца в соответствии с пп. 1-4) бюджетного регламента, представленного выше.

Первоначально составляются бюджеты центров финансовой ответственности. После предоставления всеми центрами бюджетов (прогнозных и отчетных), составляются сводные бюджеты АО в соответствии с бюджетным регламентом.

В ЦФО первоначально составляются бюджет доходов и расходов, бюджет капитальных (первоначальных) затрат. На основе этих бюджетов может быть составлен бюджет движения денежных средств, а затем расчетный баланс.

Общие положения

Бюджет – это финансовый план, охватывающий все стороны деятельности производственного объединения (ПО) либо акционерного общества (АО) и (или) его структурного подразделения (ЦФО) на конкретный период, в котором определены вероятные доходы и расходы, порядок осуществления расчетов с поставщиками и клиентами (условия поступления денежных средств), расходования поступивших денежных средств по операциям, прирост стоимости (капитала) предприятия (вероятная динамика активов и обязательств).

Бюджет ЦФО – это план, в котором определены цели ЦФО, нормативы (задания) по их реализации, задания по объемам привлекаемых ресурсов и всем видам расходов, связанных с выполнением заданий (прямые и накладные), задания по нормам и массе получаемой прибыли (валовой, операционной, балансовой и чистой).

Бюджеты разрабатываются для ПО или АО (организации в целом), для центров финансовой ответственности и отдельных проектов (бизнес-планов), характеризующих коммерческую оценку конкретных новых направлений хозяйственной деятельности.

Центром финансовой ответственности является любое структурное подразделение ПО (АО), которое имеет обособленный в финансовом, организационном (юридическом) или хозяйственном (по продукту или региону) отношении вид деятельности (бизнеса), в состоянии контролировать (влиять на) доходы и расходы этого бизнеса и чье руководство имеет право принимать решения по оперативным вопросам и несет ответственность за финансовые результаты их исполнения.

К ЦФО могут быть отнесены:

Самостоятельные компании (юридические лица) с собственными балансами (в случае образования таких по решению руководства ПО или АО);

Линейные структурные подразделения ПО или АО (выпускающие цехи и филиалы), занимающиеся самостоятельным направлением хозяйственной деятельности (видом бизнеса) с обособленными системами производства (технология, продукт) или регионами сбыта, но без выделения его в самостоятельное юридическое лицо и оперирующие исключительно с использованием общего расчетного счета По или АО.

1. Назначение системы финансового планирования

Назначение системы финансового планирования состоит в:

Повышении финансовой устойчивости и улучшения финансового состояния ПО (АО) в целом;

Увеличении эффективности использования имеющихся в распоряжении ПО (АО или ЦФО) активов (материальных и нематериальных ресурсов), повышении производительности труда;

Повышении обоснованности выделения финансовых ресурсов, прежде всего кредитов, по отдельным направлениям хозяйственной деятельности ПО (АО), видам контрактов (договоров);

Проведении мониторинга финансовой эффективности отдельных видов хозяйственной деятельности;

Прогнозировании, анализе и оценке различных сценариев изменения финансового состояния По (АО), его структурных подразделений и видов деятельности для оперативного принятия соответствующих управленческих решений;

Определении наиболее эффективных (с учетом сложившейся конъюнктуры и других факторов) видов и направлений хозяйственной деятельности ПО (АО);

Создании основы для проведения структурной перестройки ПО (АО), определения тех программ и видов хозяйственной деятельности, которые предстоит свернуть в обозримом будущем или, наоборот, расширить;

Усилении стимулирования руководителей и работников структурных подразделений ПО к повышению рентабельности осуществляемых ими видов деятельности, повышению отчетности за связанные с этим доходы и расходы, за конечные финансовые результаты;

Обучении руководителей и работников структурных подразделений ПО, чья деятельность связана с получением доходов, основам финансового планирования и финансового менеджмента, лучшему сопоставлению доходов и расходов, связанных с хозяйственной деятельности их подразделений;

Повышении финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений;

Обеспечении лучшей взаимосвязи между интересами отдельного подразделения ПО и интересами предприятия в целом.

Система финансового планирования для ПО разрабатывается в двух уровнях.

Уровень 1. Сводные бюджеты (для ПО в целом) в составе основных бюджетов:

1.1. Доходов и расходов.

1.2. Движения денежных средств.

1.3. Расчетный баланс.

и вспомогательных:

1.4. Первоначальных (капитальных) затрат (инвестиционный бюджет).

1.5. Кредитный план.

Уровень 2. Бюджеты ЦФО в составе основных бюджетов:

2.1. Доходов и расходов.

2.2. Движения денежных средств.

2.3. Расчетный баланс.

и вспомогательных:

2.4. Первоначальных (капитальных) затрат.

2.5. Кредитный план.

Для ПО в целом разрабатываются сводные бюджеты доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, бюджет первоначальных (капитальных) затрат и сводный расчетный баланс. Для ЦФО разрабатываются бюджеты доходов и расходов, движения денежных средств, бюджет первоначальных (капитальных) затрат и расчетные балансы.

Система финансового планирования базируется на следующих принципах:

Унификация (единообразие) всех бюджетных форм для всех ЦФО, независимо от специфики их хозяйственной деятельности;

Унификация (согласованность) бюджетных периодов для ПО, ЦФО и других структурных подразделений;

Унификация процедур разработки бюджетов различных уровней;

Совместимость бюджетных форм (форматов) с установленными формами государственной отчетности;

Совместимость вспомогательных бюджетных документов с основными бюджетными формами (форматами);

Обеспечение возможности составления сводного бюджета;

Стабильность (неизменность) процедур бюджетирования и установленных целевых нормативов (показателей) на протяжении всего первоначального установленного бюджетного периода;

Разделение накладных расходов на затраты ЦФО (общецеховые) и ПО в целом (общезаводские) по формуле, единой для всех подразделений;

Непрерывность процедуры составления бюджетов, предусматривающей регулярный просмотр и корректировку ранее сделанных прогнозов на новый период, не ожидая завершения действующего;

Перед всеми подразделениями заранее формулируются финансовые цели в виде заданий определенных норм рентабельности (доли чистой (нераспределенной) прибыли в чистой – нетто выручке от реализации (в чистых продажах), операционной прибыли от реализации в чистой – нетто выручке от реализации (в чистых продажах), оказывающихся в распоряжении ЦФО в бюджетный период, лимитов отдельных видов затрат в виде процента от выручки от реализации (чистых продаж) или фиксированных сумм в абсолютных цифрах);

Учет доходов и расходов, поступлений и списаний денежных средств необходимо проводить в сопоставимых по времени (с поправкой на инфляцию) единицах учета;

Детальный учет преимущественно наиболее важных статей расходов, чья доля в чистых продажах достаточно велика в процентном отношении.

С учетом специфики ПО (многопрофильная деятельность) и нестабильности хозяйственной конъюнктуры бюджетный период вводится продолжительностью 12 месяцев с поквартальной, помесячной и подекадной разбивкой. При этом бюджеты доходов и расходов и движения денежных средств для ЦФО разрабатываются в разбивкой бюджета доходов и расходов по месяцам, бюджета движения денежных средств – по декадам (по 10 дней).

По итогам первого месяца I квартала корректируются прогнозы и оценки на следующие месяцы того же (I) квартала, а также на II-IV кварталы.

По итогам второго месяца I квартала корректируются оценки на третий месяц того же квартала, составляются прогнозы на II квартала с помесячной (для БДиР и БДДС) и подекадной (для БДДС) разбивкой соответственно и корректируются оценки II-IV кварталы.

По итогам I квартала корректируются данные на1-3 месяцы II квартала и разрабатывается предварительный общий прогноз (проформа) на пятый (следующий за IV) квартал (т. е. I квартал следующего года).

Бюджетные наметки (прогнозы) на I-IV кварталы в целом нового года бюджетного периода составляются и представляются до 10-го числа месяца, предыдущего первому месяцу соответствующего квартала.

Бюджетные наметки на 1-3 месяцы I квартала бюджетного периода разрабатываются и представляются до 20-го числа месяца, предшествующего первому месяцу I квартала. Одновременно представляются отчеты о фактическом исполнении бюджетов за прошлые (истекшие) периоды.

Порядок разработки бюджетов внутри бюджетного периода

1. До 20-го числа первого месяца I квартала представляются скорректированные бюджеты на второй и третий месяц I квартал и на II-IV кварталы в целом.

2. Подведение итогов первого месяца I квартала осуществляется до 10-го числа второго месяца I квартала.

3. До 20-го числа второго месяца представляются скорректированные бюджеты на третий месяц I квартала, на II квартал с помесячной разбивкой и на III-IV кварталы в целом.

4. Подведение итогов второго месяца I квартала осуществляется до 10-го числа третьего месяца I квартала.

5. До 20-го числа третьего месяца представляются скорректированные бюджеты на II квартал с помесячной разбивкой и на III-IV кварталы в целом, а также составляется общий предварительный прогноз (проформа) на I квартал нового бюджетного периода (на новый календарный год), т. е. на I квартал, следующий за IV кварталом текущего бюджетного периода.

6. Подведение итогов I квартала до 10-го числа первого месяца II квартала.

Разработка соответствующих бюджетов внутри II и III осуществляется согласно пп. 1-6 бюджетного регламента.

При подведении итогов за II квартал корректируются прогнозы на III и IV кварталы, проформа на I квартал следующего года и составляются проформ.

При корректировке бюджетов представляются данные о фактическом исполнении бюджетов (до 10-го числа месяца, следующего за отчетным).

4.1. Организация финансового планировании

При отсутствии в ЦФО специального подразделения, занимающегося финансовым планированием и анализом, эти функции выполняет специально выделенная группа работников планово-экономического отдела, финансового отдела и бухгалтерии во взаимодействии с другими службами, которые должны предоставлять информацию, необходимую для составления бюджетов. Планово-экономическая служба ПО (плановики ЦФО) составляет бюджеты, и корректирует их внутри бюджетного периода. Бюджеты капитальных (первоначальных) затрат, кредитный план и бюджет движения денежных средств в целом согласовываются с отделом платежей (финансовым отделом) ПО. Бухгалтерская служба ПО (бухгалтеры ЦФО) отвечают за подготовку отчетов о выполнении бюджетов и (или) предоставляют необходимые данные.

Бюджеты ЦФО и отчеты об их исполнении составляются специально выделенными и подготовленными специалистами: экономистом-плановиком и бухгалтером ЦФО.

Составление бюджетов доходов и расходов. Разработка бюджета начинается с определения общего оборота, нетто-выручки от реализации и прямых затрат, а также величины валовой прибыли в соответствии с форматом бюджета. Разработчик бюджета готовит бюджет продаж, определяет нормативы (лимиты) различных категорий затрат и бюджетные наметки по этим статьям (которые могут быть составлены на основе фактических тенденций в предшествующие периоды) на предстоящий бюджетный период и представляет их на согласование коммерческой (сбытовой) службы ПО.

В течение двух дней со дня получения этих данных коммерческая служба (отдела сбыта) ПО должна завизировать бюджетные наметки или скорректировать их (с учетом вновь заключенных договоров, поступивших предложений (уведомлений) об изменении условий действующих договоров, оценок их стоимости и другой информации). По истечении указанного срока или при отсутствии корректировок со стороны коммерческой службы (отдела сбыта) бюджетные наметки считаются согласованными и утвержденными.

Определение накладных расходов осуществляется следующим образом.

Коммерческие расходы, прежде всего расходы на рекламу, на предстоящий бюджетный период должны быть согласованы разработчиком бюджета с коммерческой службой, отвечающей за маркетинг и рекламу. Для этого разработчик первоначально запрашивает данные о наметках бюджета коммерческих расходов (рекламы) на предстоящий период у этой службы (которая в двухдневный срок получения запроса должна предоставить разработчику соответствующую информацию или бюджет коммерческих расходов ПО или ЦФО), затем корректирует их в соответствии с общими установками бюджетной политики, определяемой руководством ПО и уведомляет о корректировках коммерческую службу (отдел сбыта). Если в указанный срок коммерческая служба не представляет наметки бюджета его разработчику, то последний самостоятельно принимает решение о бюджете рекламы на предстоящий период, исходя из фактически сложившихся нормативов (доли расходов на рекламу в объеме нетто-выручке от реализации) и общих установок бюджетной политики. Разработчик бюджета в однодневный срок обязан уведомить коммерческую службу о корректировках бюджет коммерческих расходов.

В случае когда бюджетные заявки коммерческой службы превышают установленные нормативы или корректировки, сделанные разработчиком бюджета, после получения бюджетных наметок, и коммерческая служба не соглашается с этими корректировками (опротестовав служебной запиской руководителя службы корректировки разработчика в течение одного рабочего дня, после получения соответствующей информации), решение о размере бюджета коммерческих расходов на предстоящий период принимается первым руководителем (генеральным директором) ПО или его заместителем по экономическим вопросам в течение двух дней с момента получения протеста (докладной записки) коммерческой службы.

Решение по персональным бюджетным наметкам по уровню (лимитам затрат) других статей накладных расходов (управленческие расходы ПО или ЦФО) принимается разработчиком самостоятельно, исходя из фактически сложившегося их уровня в предшествующие периоды по согласованию с руководителем ПО или ЦФО, который обязан в двухдневный срок после получения бюджетных наметок от разработчика бюджета сделать корректировки бюджета управленческих расходов ПО или ЦФО. Его решение является окончательным и может быть отменено только руководителем ПО в соответствии с общими установками бюджетной политики на предстоящий бюджетный период.

Расходы бюджета по обслуживанию внешнего долга ПО или ЦФО определяются разработчиком бюджета в соответствии с представленными бухгалтерией и финансовым отделом ПО данными о размере внешнего долга и условиях его обслуживания в предстоящий бюджетный период.

Расходы на амортизацию определяются разработчиком бюджета в соответствии с представленными бухгалтерией ПО общими установками учетной политики на предстоящий бюджетный период.

Составление бюджетов первоначальных затрат осуществляется руководителем проекта (разработчиком отдельного бизнес-плана) или должностным лицом, ответственным за техническое развитие производства в соответствии с бюджетным регламентом. Бюджет согласовывается с руководством ПО или ЦФО (визируется первым руководителем или его заместителем) и предоставляется работнику бюджета первоначальных затрат в бюджет движения денежных средств (но не позднее чем за три дня до предоставления бюджета движения денежных средств ЦФО на согласование в финансовую службу или отдел ПО).

В случае предоставления бюджета первоначальных затрат в сроки, не позволяющие разработчику бюджета движения денежных средств включить соответствующие данные бюджета первоначальных затрат, последние могут быть включены в бюджеты ПО или ЦФО только при его корректировке (т. е. спустя один месяц бюджетного периода), но уже после согласования с руководителями ПО (утверждения генеральным директором ПО или его заместителем по экономическим вопросам).

Составление плана кредитов осуществляется в два этапа:

1) в виде предварительного варианта (проформы) – до составления бюджета движения денежных средств (выполняется работником самостоятельно на основе данных бюджета первоначальных (капитальных) затрат);

2) в окончательном виде – после составления бюджета движения денежных средств (как его результат).

План согласовывается с руководителем финансового отдела (визируется) и утверждается генеральным директором ПО или его заместителем по экономическим вопросам.

Составление бюджетов движения денежных средств выполняется разработчиком бюджетов ПО или ЦФО самостоятельно на основе данных бюджетов доходов и расходов и бюджета первоначальных затрат, и согласовывается в течение трех дней с финансовым отделом. В случае отсутствия в указанный срок у финансового отдела замечаний и изменений к данному бюджету он считается согласованным и утверждается в виде, предоставленном разработчиком бюджета.

Расходы бюджета по обслуживанию внешнего долга ПО или ЦФО определяются разработчиком бюджета в соответствии с предоставленными бухгалтерией ПО данными о размере внешнего долга и условиях его обслуживания в предстоящий бюджетный период.

Сводные бюджеты разрабатываются планово-экономической службой ПО путем обработки и сведения в установленные форматы соответствующих бюджетов ЦФО по бюджетному регламенту и представляются на утверждение руководителем ПО. В случае несогласия планово-экономической службы ПО с бюджетами, представленными ЦФО, она вправе самостоятельно выработать рекомендации о корректировках бюджетов ЦФО, информировать руководителей ЦФО об изменениях и через два дня передать окончательный вариант бюджета на утверждение руководителям ПО.

4.2. Бюджетный контроль

Бюджетный контроль за правильностью заполнения бюджетных форм и достоверностью включенной в них информации осуществляется централизованно службой заместителя генерального директора ПО по экономическим вопросам. Она же осуществляет подготовку сводного бюджета и анализ предоставленной финансовой информации.

Результаты исполнения бюджетов ЦФО ежемесячно докладываются заместителю генерального директора ПО по экономическим вопросам, служба которого обобщает полученную информацию. По докладу заместителя генерального директора ПО по экономическим вопросам руководитель ПО принимает решения о мерах по исправлению негативных тенденций и поощрению тех ЦФО, которые превысили (неисполнили) бюджетные нормативы.

Бюджетный контроль осуществляется на основе целевых показателей и нормативов, устанавливаемых ЦФО на бюджетный период. Эти показатели устанавливаются до начала бюджетного периода (на период 12 месяцев) и остаются стабильными на протяжении всего бюджетного срока. Нормативы доводятся до ЦФО руководителями ПО. Пересмотр (корректировка) нормативов осуществляется по завершении данного бюджетного периода в процессе разработки бюджета на новый бюджетный период.

5. Целевые показатели и нормативы финансового плана

Показатели финансового планирования могут быть абсолютными и относительными. Набор их меняется в зависимости от целей и стратегий ПО.

Для ЦФО в качестве нормативов могут быть определены следующие показатели:

рентабельность;

структура капитала;

ликвидность;

эффективность производства (операций).

по «______________»

УТВЕРЖДАЮ

Председатель правления

_____________________________

(личная подпись)

Департамент заместителя

_____________________________

1. Общие положения

1.1. Плановой – экономический отдел (ПЭО) отвечает за текущее и перспективное финансовое планирование и анализ в производственно объединении. Этот отдел составляет сводный бюджет движения денежных средств и контролирует ход его выполнения, составляет сводный кредитный план, анализирует сводный план первичных (капитальных) затрат, изучает возможные направления финансовой и инвестиционной политики. Рассматривает бюджеты движения денежных средств и кредитные планы ЦФО, передает их на утверждение руководителю финансового отдела.

1.2. Основная задача ПЭО – показать руководителям отдела и ПО варианты и альтернативы делового поведения, инвестиционной политики (сфер приложения капитала) ПО в будущем, оказать им помощь в принятии решений по выбору новых (реорганизации существующих) сфер хозяйственной деятельности (бизнесов), по оценке финансового риска и условий хозяйствования.

1.3. В своем анализе путей развития производства в будущем ПЭО исходит из уровня спроса в определенной области, который не может быть удовлетворен при существующем уровне техники, и намечает вероятность развития наблюдаемых тенденций и их возможных последствий для ПО. ПЭО участвует в установлении общей цели по обороту, валовой прибыли, нормативам (лимитам) затрат, другим оценочным показателям на предстоящий бюджетный период. Уровни основных бюджетных показателей указываются для каждого ЦФО.

1.4. Планово-экономический отдел находится в системе финансового отдела ПО и непосредственно подотчетен заместителю генерального директора ПО по экономическим вопросам. В своей деятельности работники ПЭО руководствуется приказами генерального директора ПО, распоряжениями заместителя генерального директора ПО по экономическим вопросам.

1.5. Отдел возглавляется начальником отдела, которого назначают на должность и освобождают от нее приказом генерального директора ПО по представлению заместителя генерального директора ПО по экономическим вопросам.

1.6. В случае временного отсутствия начальника ПЭО выполнение его обязанностей возлагается на ведущего специалиста.

2. Основные задачи и функции

2.1. Составляет долгосрочные и краткосрочные инвестиционные планы ПО, определяет финансовые цели и нормативы финансовых коэффициентов для ПО и отдельных ЦФО, оценивает направления капитальных вложений, прогнозы финансового положения ПО, финансового состояния отдельных ЦФО. С учетом проводимой политики и целей фирмы намечает направления инвестиционной политики ПО.

2.2. Оценивает предложения о приобретении других предприятий, продаже активов ПО, структурных реорганизациях конкретных ЦФО.

2.3. Составляет и корректирует бюджеты движения денежных средств, рассматривает и принимает бюджеты движения денежных средств ЦФО на предстоящий год с поквартальной, помесячной и подекадной разбивкой (в разрезе отдельных товарных позиций и ЦФО), ежеквартально корректирует бюджеты с учетом данных о состоянии рынка, полученных от коммерческой службы и планово-экономического отдела ПО.

2.4. Оценивает возможности ПО в получении внешних источников финансирования, включая альтернативные. Определяет возможности ПО в возврате кредитов.

2.5. Представляет руководителям ПО и финансового отдела ПО в целом информацию, необходимую для принятия оперативных управленческих решений в финансовой сфере.

2.6. Контролирует ход разработки сводных бюджетов движения денежных средств ПО, устанавливает единые для ПО процедуры составления сводного бюджета денежных средств и бюджетов ЦФО, корректирует работу всех субъектов этого бюджетного процесса.

2.7. Рассчитывает потребность ПО в оборотных средствах и инвестиционных ресурсах. Представляет руководству ПО рекомендации по распределению и реинвестированию прибыли, определяет эффективность отдельных инвестиционных проектов.

2.8. Разрабатывает варианты инвестиционных программ и проектов.

2.9. Определяет эффективность отдельных инвестиционных проектов, источники инвестиций. На основе планов ПО и анализа инвестиционных программ составляет оценки доходности, чтобы показать уровень (норму) прибыли, который может быть достигнут в случае реинвестирования определенной части чистой прибыли.

2.10. Анализирует возможности изменения структуры капитала ПО, предсказывает потребность в капитале на перспективу, основываясь на долгосрочных (стратегических) планах высших руководителей.

2.11. Производит оценку (по запросам высших руководителей ПО) основных фондов и капитальных активов, имеющихся в распоряжении ПО (анализ имеющихся в его распоряжении зданий, сооружений, машин и оборудования, чтобы определить что требует замены, какова степень износа, какие элементы основных фондов потребуют модернизации в случае замены или модернизации других элементов и т. п.). Представляет для принятия решений и утверждения генеральному директору ПО варианты инвестиционных программ по развитию активов и основных фондов.

3. Права и обязанности начальника

3.1. Начальник ПЭО отвечает за своевременное составление бюджетов движения денежных средств и их утверждение.

3.2. Начальник ПЭО отвечает за планирование и является первым помощником начальника финансового отдела ПО. Он чаще всего выступает в качестве аналитика: анализирует данные учета бюджетов и их исполнения, финансовых смет и ревизий, исследует эти данные и готовит заключение по анализу для высшего руководства.

3.3. Начальник ПЭО осуществляет планирование и координацию деятельности подразделений, участвующих в финансовом планировании и составлении бюджетов движения денежных средств.

4. Взаимоотношения. Связи

4.1. ПЭО отчитывается перед финансовым отделом ПО о своевременности предоставления информации для составления бюджета движения денежных средств.

4.2. ПЭО взаимодействует с бухгалтерией ПО, отделом сбыта ПО, ЦФО по вопросам сбора и обработки данных для составления сводных бюджетов движения денежных средств По и бюджетов ЦФО.

5. Организация работы

по «______________»

УТВЕРЖДАЮ

Председатель правления

_____________________________

(личная подпись)

Департамент заместителя

генерального директора по экономике

_____________________________

1. Общие положения

1.1. Финансовый отдел отвечает за определение финансовых потребностей ПО, разработку общих положений и процедур составления финансовых планов, бюджетов и ведения финансовой отчетности, разработку инвестиционных программ в соответствии с политикой руководства ПО и целям хозяйственной деятельности.

1.2. Находится в системе заместителя генерального директора ПО по экономическим вопросам и непосредственно ему подотчетен. В своей деятельности работники руководствуются приказами генерального директора (председателя правления) ПО, распоряжениями заместителя генерального директора ПО по экономическим вопросам.

1.3. Отдел возглавляется начальником отдела, которого назначают на должность и освобождают от нее приказом генерального директора ПО по представлению заместителя генерального директора ПО по экономическим вопросам.

1.4. В случае временного отсутствия начальника отдела выполнение его обязанностей возлагается на старшего (ведущего) специалиста.

2. Основные задачи и функции

2.1. Отвечает за конкретизацию планов и вариантов стратегии развития, подготовленных планово-экономическим отделом.

2.2. Разрабатывает финансовые сметы, сводные бюджеты движения денежных средств, первоначальных капитальных затрат, осуществляет корректировку сводных бюджетов по установленному регламенту.

2.3. Рассчитывает потребность ПО в оборотных средствах и инвестиционных ресурсах и внешнем финансировании. Составляет прогнозы потребности собственных оборотных средств, кредитов для финансирования проектов в будущем. Проводит сопоставление полученных оценок с суммой денежных средств, которые могут быть получены, составляет бюджеты движения денежных средств.

2.5. Контролирует исполнение бюджетов и смет, обеспечивает выделение предусмотренных в смете средств, когда они потребуются.

2.6. На базе прогнозов сбыта и бюджетных оценок отдел обобщает проекты бюджетов и финансовых смет и представляет уточненные проекты высшим руководителям для рассмотрения и утверждения. Готовит и направляет копии окончательного варианта смет начальникам всех ЦФО (подразделений), которых они касаются.

2.7. Определяет порядок и объемы выделения средств на капитальные ремонты основных фондов. Разрабатывает бюджеты капитальных затрат для контроля за исполнением инвестиционных программ с разбивкой по каждому виду оборудования или статье учета капитальных активов (бюджеты капитальных затрат составляются как минимум на период два года).

2.8. Рассматривает бюджетные заявки подразделений и сводит в единый бюджет прибыли и убытки, бюджет первоначальных капитальных затрат ПО, вырабатывает рекомендации по приоритетности выделения средств.

2.9. Получает дополнительную информацию как от руководителей подразделений, так и в результате самостоятельного анализа их бюджетных заявок, прежде чем включать представленные планы подразделений в сводный бюджет.

2.10. Предоставляет высшим руководителям ПО любую информацию, касающуюся составления финансовых смет и бюджетов капитальных затрат как по ПО в целом, так и по отдельным подразделениям.

3. Права и обязанности руководителя

3.1. Начальник отдела участвует в составление всех видов финансовых бюджетов и планов ПО, визирует соответствующие документы.

3.2. Выступает главным финансовым экспертом ПО. Должен быть постоянно в курсе всех финансовых операций ПО, имеет доступ к соответствующей информации.

3.3. Рассматривает и визирует после детального обследования сводный бюджет капитальных затрат и направляет его на подпись заместителя генерального директора по экономическим вопросам и для утверждения генеральному директору ПО.

4. Взаимоотношения. Связи

4.1. Отдел отчитывается перед заместителем генерального директора ПО по экономическим вопросам об исполнении бюджетов и прогнозах финансового состояния ПО.

4.2. Отдел взаимодействует с планово-экономическим отделом, бухгалтерией и отделом сбыта ПО по вопросам составления сводных бюджетов ПО и контролирует их исполнение.

4.3. Отдел оперативно информирует заместителя генерального директора ПО по экономическим вопросам обо всех случаях отклонения от бюджетных наметок (превышение установленных лимитов расходов без соответствующего финансового покрытия за счет выручки от реализации или иных источников финансирования) как по отдельным ЦФО (структурным подразделениям), так и по ПО в целом.

4.4. Отдел представляет руководителям всех ЦФО (структурных подразделений), не исполняющих бюджеты расходов и доходов, исправить ситуацию и определяет в какие сроки это предстоит сделать. В случае неисполнения предписаний начальника отдела выносится представление (за подписью заместителя генерального директора ПО по экономическим вопросам) генеральному директору ПО или его заместителю о необходимости принятия мер административного воздействия, о вынесении самостоятельного вопроса на бюджетный комитет ПО.

4.5. В своей работе отдел контролирует разработки планово-экономического отдела и отдела сбыта ПО. Совместно с бухгалтерией разрабатывает методику финансовой отчетности ПО и готовит бюджет движения денежных средств. При подготовке смет координирует свою работу с отделом финансового планирования и анализа. Предоставляет ему в ходе подготовки сводного плана и бюджета ПО бюджеты первоначальных капитальных затрат.

5. Организация работы

5.1. Оплата труда работников ПЭО производится согласно окладам по штатному расписанию с учетом категорий.

1. Общие положения

1.1. Экономист-плановик Центра финансовой ответственности (далее – плановик) является специалистом, разрабатывающим все виды бюджетов ЦФО в соответствии с установленными в ПО процедурами и регламентом.

1.2. Непосредственно подчиняются руководителю ЦФО и начальнику планово-экономического отдела ПО, а в случае его временного отсутствия – заместителю начальника отдела.

1.3. назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора ПО по представлению планово-экономического отдела ПО и (или) руководителя ЦФО по согласованию с начальником планово-экономического отдела.

1.4. В случае временного отсутствия плановика его должностные обязанности возлагаются на бухгалтера ЦФО или другого ответственного работника в ЦФО.

1.5. Организует свою работу в соответствии с требованиями инструкций и положений внутреннего распорядка ПО, правил ведения соответствующей документации, бюджетным регламентом, Положением и методическими указаниями о процедурах бюджетирования в ПО.

1.6. В своей деятельности руководствуется действующим законодательством, нормативными документами Правительства Российской Федерации и Министерства финансов РФ, нормативными документами о порядке ведения статистической и бухгалтерской отчетности в России, методическими и другими руководящими документами финансовых и контрольно – ревизионных органов об организации бухгалтерского учета и анализе финансового состояния ПО, положения о системе финансового планирования и бюджетирования в ПО, организационно-распорядительными документами ПО и ЦФО, положениями о ЦФО и настоящей должностной инструкцией.

1.7. Выполняет письменные и устные распоряжения руководителей ПО, начальника планово-экономического отдела ПО и его заместителей, руководителей и заместителей ЦФО.

1.8. На должность плановика назначается лицо, имеющее высшее финансовое или экономическое образование и стажа работы по профилю не менее одного года.

1.9. Плановик должен знать:

Положение и инструкции о ведении документов по финансовому планированию ЦФО, а также об организации бухгалтерского учета и отчетности в целом;

Постановления, распоряжения, приказы руководства ПО и финансового департамента о порядке организации финансового планирования и разработки утвержденных форм документов;

Структуру ПО и основные направления деятельности его подразделений, информацию обо всех видах хозяйственной деятельности, осуществляемых ПО;

Основы маркетинга и финансового прогнозирования, методы анализа показателей хозяйственной деятельности;

Типы и формы бухгалтерских, финансовых, платежных документов, счетов и других, проходящих в порядке исполнения учета и отчетности;

Порядок документального оформления операций, проводимых в ЦФО и их отражение в системе финансового планирования, организацию документооборота в ПО;

Правила эксплуатации средств вычислительной техники и организационной техники, прикладное программное обеспечение общего назначение;

Правила и нормы охраны труда и техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.

1.10. Плановик должен владеть навыками работы с персональным компьютером в соответствии с требованиями инструкций об автоматизированной системе финансового планирования ПО, уметь пользоваться необходимым специализированным программным обеспечением.

2. Функции

2.1. Информирование, консультирование работников ЦФО при заключении договоров.

2.2. Сбор и обработка информации о договорах (заказах) ЦФО, анализ данных с целью составления бизнес-планов и бюджетов ЦФО.

2.3. Предоставление финансовому департаменту ПО данных, необходимых для составления сводного финансового плана (бюджета) ПО в соответствии с бюджетным регламентом и в установленные сроки.

2.4. Контроль за исполнением бюджета и финансового плана.

2.5. Координация работ по подготовке бюджетов и финансового плана ЦФО.

3. Должностные обязанности

3.1. Составление в соответствии с бюджетным регламентом и в установленные сроки финансового плана ЦФО в разрезе следующих документов и бюджетных форм:

бюджет доходов и расходов;

бюджет движения денежных средств;

бюджет первоначальных капитальных затрат;

бизнес-план ЦФО с комментариями прогнозов финансовых результатов ЦФО на 12 месяцев с разбивкой по месяцам и кварталам с пересмотром бюджетных установок каждый месяц и составлением нового варианта финансового плана.

3.2. Разработка прогнозов общего оборота (чистой выручки от реализации), предложений руководителям ЦФО по финансовым нормативам на предстоящий бюджетный период.

3.3. Контроль за соблюдением условий договоров, а также за своевременностью и правильностью отражения платежных и финансовых документов в финансовой отчетности, оперативное внесение изменений в финансовый план ЦФО на предстоящие периода.

3.4. Составление отчетов о фактическом исполнении бюджета, анализ факторов расхождения фактических и планируемых результатов хозяйственной деятельности ЦФО, выработка рекомендаций и предложений для руководителей ЦФО и планово-экономического отдела ПО.

3.5. Ведение документации по финансовому планированию ЦФО.

3.6. Рациональная организация и поддержание порядка на рабочем месте.

3.7. Повышение квалификации и профессионального уровня.

3.8. Соблюдение трудовой и исполнительной дисциплины.

4. Права

4.1. Владеть полной информацией о деятельности подразделений ПО (ЦФО), касающейся финансового положения компании.

4.2. Подписывать и визировать финансовые планы и бюджеты, отказываться от их подписания и визирования в случае несоответствия установленным требованиям или результатам анализа.

4.3. Обращаться по всем вопросам производственной и операционной деятельности к начальнику департамента (ЦФО), а в случае необходимости – к начальнику планово-экономического отдела ПО.

4.4. Вносить руководителям ЦФО и финансового департамента предложения по совершенствованию работы ЦФО.

4.5. Вносить предложения по совершенствования работы, связанной с предусмотренными настоящей инструкцией должностными обязанностями.

5. Ответственность

5.1. Плановик несет дисциплинарную ответственность за:

Нарушение требований действующего законодательства, требований настоящей должностной инструкции;

Неисполнение должностных обязанностей и неисполнение прав;

Качество проводимого финансового анализа, надежность применяемых методик составления прогнозов, правильность составления и оформления бюджетов и финансовых планов, их соответствие установленным в ПО требованиям;

Обеспечение совместимости и сопоставимости документов данного ЦФО с аналогичными документами других ЦФО, сохранности ранее разработанных документов;

Разглашение служебной информации о деятельности ПО и конфиденциальной информации об операциях ПО;

Нарушение трудовой и исполнительной дисциплины;

Нарушение правил эксплуатации средств организационной и вычислительной техники.

6. Взаимоотношения. Связи до должности

6.1. В процессе выполнения должностных обязанностей плановик взаимодействует со специалистами:

Отдела автоматизации (ВЦ) ПО по своевременному вводу данных по бюджетам в компьютерную программу;

Планово-экономической службы ПО по методике и процедурам составления бюджетов;

Бухгалтерией ПО по вопросам правильности составления отчетов о фактическом исполнении бюджетов;

Коммерческой службы (отделом сбыта) ПО по вопросам составления прогнозов реализации (оборота);

Производственными подразделениями (цехами) ПО и ЦФО по вопросам составления бюджетов затрат.

7. Условия оплаты труда

7.1. Плановику устанавливается оклад согласно штатному расписанию с учетом категории.

7.2. Он может получить надбавку за сложность выполняемой работы, высокую исполнительную дисциплину, качество работы и отсутствие служебных нарушений.

7.3. Плановику могут выплачиваться премии в соответствии с положением о премировании сотрудников ПО.

8. Показатели оценки качества работы

8.1. Полнота реализации закрепленных должностных обязанностей и представленных по должности прав.

8.2. Качество составления и оформления финансовой и другой документации (отсутствие ошибок и служебных нарушений).

Добавлен на сайт:

1. Общие положения

1.1. Финансовый отдел, являясь самостоятельным структурным подразделением предприятия, создается и ликвидируется приказом [наименование должности руководителя предприятия].

1.2. Отдел подчиняется непосредственно [наименование должности руководителя предприятия, коммерческого директора].

1.3. Отдел возглавляет начальник, назначаемый на должность приказом [наименование должности руководителя предприятия].

1.4. Начальник финансового отдела имеет [вписать нужное] заместителя(ей).

Обязанности заместителя(ей) определяются начальником финансового отдела.

1.5. Заместитель(и) и начальники структурных подразделений (бюро, секторов и пр.) в составе финансового отдела, другие работники отдела назначаются на должности и освобождаются от должностей приказом [наименование должности руководителя предприятия] по представлению начальника финансового отдела.

1.6. В своей деятельности отдел руководствуется:

Уставом предприятия;

Настоящим положением;

Законодательством Российской Федерации;

1.7. [Вписать нужное].

2. Структура

2.1. Структуру и штатную численность отдела утверждает [наименование должности руководителя предприятия], исходя из конкретных условий и особенностей деятельности предприятия по представлению начальника финансового отдела и по согласованию с [отделом кадров, отделом организации и оплаты труда].

2.2. Финансовый отдел может иметь в своем составе структурные подразделения (службы, бюро, группы, секторы, пр.).

Например: бюро (сектор, группа) финансово-кредитной деятельности, бюро (сектор, группа) финансово-инвестиционной деятельности, бюро (сектор, группа) учета основных средств и нематериальных активов, бюро (сектор, группа) ценных бумаг, бюро (сектор, группа) методологии и налогообложения, бюро (сектор, группа) операционных расходов, бюро (сектор, группа) анализа финансово-хозяйственной деятельности, бюро (сектор, группа) финансового планирования.

2.3. Положения о подразделениях финансовго отдела (бюро, секторах, группах, пр.) утверждаются начальником финансового отдела, а распределение обязанностей между работниками подразделений осуществляется [руководителями бюро, секторов, групп; заместителями начальника финансового отдела].

2.4. [Вписать нужное].

3. Задачи

Финансовый отдел обеспечивает следующие задачи:

3.1. Организация финансовой деятельности предприятия с целью наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции (работ, услуг) и получения максимальной прибыли.

3.2. Осуществление единой политики предприятия в области финансов.

3.3. Контроль за использованием оборотных средств предприятия, кредитов.

3.4. Анализ финансово-экономического состояния предприятия.

3.5. Выработка кредитной политики предприятия.

3.6. Разработка учетной и налоговой политики.

3.7. Управление оборотными средствами, кредиторской и дебиторской задолженностью, а также издержками.

3.8. Обеспечение своевременности налоговых платежей в бюджет, расчетов с кредиторами и поставщиками.

3.9. Создание условий для эффективного использования основных фондов, трудовых и финансовых ресурсов предприятия.

3.10. [Вписать нужное].

4. Функции

На финансовый отдел возлагаются следующие функции:

4.1. Разработка финансовой стратегии предприятия и базы для его финансовой устойчивости.

4.2. Управление движением финансовых ресурсов предприятия и регулирование финансовых отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами, в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов.

4.3. Составление проектов перспективных и текущих финансовых планов с приложением всех необходимых расчетов.

4.4. Подготовка материалов для составления бизнес-плана предприятия.

4.5. Участие в подготовке проектов планов реализации продукции (работ, услуг), капитальных вложений, научных исследований и разработок.

4.6. Разработка прогнозных балансов и бюджетов денежных средств.

4.7. Участие в планировании себестоимости продукции и рентабельности производства.

4.8. Разработка прогнозов ожидания прибыли, расчет налога на прибыль, составление планов распределения прибыли на год и по кварталам.

4.9. Определение потребности в собственных оборотных средствах и расчет нормативов оборотных средств, планирование мероприятий по ускорению их оборачиваемости.

4.10. Работа по изысканию собственных средств и привлечению заемных средств.

4.11. Определение и реализация инвестиционной политики, участие в работе по изысканию дополнительных инвестиционных и финансовых ресурсов.

4.12. Взаимодействие с кредитными учреждениями по вопросам предоставления кредитных ресурсов. Составление и предоставление кредитных заявок и квартальных кассовых планов в банки и кредитные учреждения.

4.13. Организация работы по заключению договоров о предоставлении кредитов. Финансовое оформление полученных кредитов.

4.14. Работа по своевременному погашению займов и возврату полученных кредитных средств в установленные сроки.

4.15. Обеспечение выполнения кредитных планов, включая выплату процентов за кредит.

4.16. Разработка стратегии вывода ценных бумаг предприятия на фондовый рынок с определением издержек использования различных фондовых инструментов:

Определение вида ценных бумаг (акции, векселя, облигации);

Выбор первичного дилера ценных бумаг или портфельного инвестора и согласование с ним условий продажи и торговой площадки для первичных торгов;

- [вписать нужное].

4.17. Работа с ценными бумагами (приобретение акций, облигаций, пр.), контроль за портфелем ценных бумаг.

4.18. Определение объема затрат на выплату дивидендов по акциям предприятия.

4.19. Управление активами предприятия, определение их оптимальной структуры, подготовка предложений по замене и ликвидации активов.

4.20. Определение источников финансирования капитальных вложений. Разработка и утверждение плана капитальных вложений.

4.21. Определение порядка и условий финансирования капитального или текущего ремонта основных фондов, оформление предложений по отнесению расходов на себестоимость продукции.

4.22. Обеспечение своевременного поступления доходов.

4.23. Оформление финансово-расчетных и банковских операций в установленные сроки, включая предъявление в банки платежных требований, поручений и других расчетных документов, получение документов на отгрузку продукции, выписок счетов.

4.24. Ведение оперативного учета финансовых, расчетных и кредитных операций, выполняемых предприятием по счетам в банках и кредитных учреждениях.

4.25. Соблюдение установленного обслуживающим банком лимита остатка наличных денег в кассах предприятия в соответствии с расчетом на установление предприятию лимита остатка кассы и оформление разрешения на расходование наличных денег из выручки, поступающей в его кассу.

4.26. Обеспечение своевременного получения средств за отгруженную продукцию (выполненные работы, оказанные услуги), а также своевременности оплаты счетов поставщиков и подрядчиков за отгруженные материальные ценности (выполненные работы, оказанные услуги) в соответствии с заключенными договорами.

4.27. Организация работы по перечислению платежей и взносов по налогам и сборам в федеральный бюджет, бюджеты субъектов Российской Федерации, местный бюджет.

4.28. Подготовка необходимых материалов для проведения взаимозачетов.

4.29. Разработка и осуществление мероприятий, способствующих своевременности платежей, выбор форм расчетов с контрагентами и обеспечение соблюдения правил ведения расчетов.

4.30. Составление и предоставление в налоговые органы установленной документации по вопросам финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

4.31. Обеспечение своевременности и полноты выплаты заработной платы работникам предприятия.

4.32. Обеспечение финансирования затрат, предусмотренных финансовыми планами, планами капитальных вложений.

4.33. Участие в разработке предложений, направленных на:

Обеспечение платежеспособности;

Предупреждение образования и ликвидацию неиспользуемых товарно-материальных ценностей, сверхнормативных запасов;

Повышение рентабельности производства;

Увеличение прибыли;

Снижение издержек на производство и реализацию продукции;

- [вписать нужное].

4.34. Осуществление мероприятий по укреплению финансовой дисциплины на предприятии.

4.35. Ведение учета движения финансовых средств и составление отчетности о результатах финансовой деятельности в соответствии со стандартами финансового учета и отчетности.

4.36. Контроль за правильностью составления и оформления отчетной документации.

4.37. Обеспечение достоверности финансовой информации.

4.38. Доведение показателей финансовых планов и вытекающих из него заданий до структурных подразделений предприятия.

4.39. Осуществление контроля за выполнением финансовых планов структурными подразделениями.

4.40. Составление и предоставление руководству предприятия:

Сведений о поступлении денежных средств;

Отчетов о ходе выполнения кредитных и финансовых планов;

Информации о финансовом состоянии предприятия;

- [вписать нужное].

4.41. Обеспечение выполнения финансовых, кредитных и кассовых планов.

4.42. Определение возможных финансовых рисков, их оценка применительно к каждому источнику средств.

4.43. Разработка валютной политики предприятия.

4.44. Разработка предложений по уменьшению финансовых рисков и программ по страхованию.

4.45. Определение стратегии предприятия в области лизинговых операций, осуществление лизингового финансирования.

4.46. Разработка мер по продаже, сдаче в аренду и залог части активов, ликвидации или консервации отдельных мощностей и объектов (в том числе нерентабельных, мобилизационных).

4.47. Ведение ежедневного оперативного учета показателей финансового плана, включая учет:

Объемов реализованной продукции;

Прибыли от реализации;

- [вписать нужное].

4.48. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия ежеквартально и в целом за год.

4.49. Участие в определении видов продукции (работ, услуг), не имеющей спроса на рынке, выработка программ и мероприятий по прекращению производства такой продукции.

4.50. Участие в ценообразовании на отдельные виды продукции (работ, услуг).

4.51. Определение объемов финансирования научно-исследовательских, опытно-конструкторских и проектно-изыскательских работ согласно сметам и договорам, согласованным со структурными подразделениями предприятия.

4.52. Согласование договоров на выполнение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ в части обоснованности стоимости работ, а также соблюдения условий оплаты работ.

4.53. Определение направлений и объемов финансирования предприятием социальных программ (детских дошкольных учреждений, учебных заведений, благотворительных мероприятий, пр.).

4.54. Контроль за:

Выполнением финансовых планов и бюджета, планов реализации продукции, кредитных и кассовых планов, планов по прибыли и по иным финансовым показателям;

Прекращением производства продукции, не имеющей сбыта;

Правильным и эффективным расходованием денежных средств;

Целевым использованием собственных и заемных оборотных средств по структурным подразделениям и по предприятию в целом;

Соблюдением кассовой дисциплины;

Правильностью составления, оформления и утверждения смет, расчетов окупаемости капитальных вложений;

- [вписать нужное].

4.55. Участие в определении финансовых условий в заключаемых хозяйственных договорах, экспертиза проектов договоров, представленных контрагентами.

4.56. Анализ производственно-хозяйственной и финансовой деятельности предприятия, прогнозирование результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

4.57. Анализ бухгалтерской и статистической отчетности.

4.58. Обеспечение подразделений предприятия инструктивными материалами, относящимися к финансовой деятельности предприятия.

4.59. Разработка методических указаний по вопросам финансирования операционных расходов, капитальных вложений, прочих видов деятельности.

4.60. Рассмотрение обращений и писем граждан и юридических лиц по вопросам, входящим в компетенцию финансового отдела, организация проверок, подготовка соответствующих предложений.

4.61. Участие в проведении совещаний-семинаров с работниками экономических, финансовых и бухгалтерских подразделений.

4.62. Обеспечение защиты информационных ресурсов (собственных и полученных от других организаций),содержащих сведения ограниченного доступа.

4.63. Формирование полной и достоверной информации о хозяйственных процессах и финансовых результатах деятельности предприятия, необходимой для оперативного руководства и управления.

4.64. Своевременное предупреждение негативных явлений в финансово-хозяйственной деятельности предприятия, выявление и мобилизация внутрихозяйственных резервов.

4.65. Разработка мер по обеспечению прозрачности финансового состояния предприятия (на основе совершенствования управленческого учета, перехода на международные стандарты бухгалтерского учета).

4.66. Разработка проектов инструктивных материалов по вопросам финансирования, бухгалтерского учета, отчетности и другим финансовым и хозяйственным аспектам, относящимся к компетенции отдела, и представление их на рассмотрение и утверждение в соответствующие структурные подразделения предприятия.

4.67. Участие в пределах своей компетенции в рассмотрении вопросов, связанных с созданием новых предприятий, реорганизацией и ликвидацией структурных подразделений предприятия.

4.68. [Вписать нужное].

5. Права

5.1. Финансовый отдел имеет право:

Давать указания в рамках контроля за финансово-хозяйственной деятельностью предприятия по оформлению финансовой документации;

Требовать и получать от других структурных подразделений предприятия данные анализа хозяйственной деятельности предприятия, необходимые для деятельности отдела;

Вести переписку по вопросам методологии финансового учета и отчетности, а также по другим вопросам, входящим в компетенцию отдела и не требующим согласования с руководителем предприятия;

Не принимать к исполнению и оформлению документы по операциям, которые противоречат законодательству, нарушают договорную и финансовую дисциплину без соответствующего распоряжения директора предприятия и начальника юридического отдела;

Представительствовать в установленном порядке от имени предприятия по вопросам, относящимся к компетенции отдела во взаимоотношениях с налоговыми, финансовыми органами, органами государственных внебюджетных фондов, банками, кредитными учреждениями, иными государственными и муниципальными организациями, а также другими предприятиями, организациями, учреждениями;

Вносить предложения руководству предприятия о привлечении к материальной и дисциплинарной ответственности работников предприятия по результатам проверок;

Проводить совещания по вопросам финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

По согласованию с [наименование должности руководителя предприятия]

Или его заместителем по коммерческим вопросам привлекать экспертов и специалистов в области финансового консалтинга для консультаций, подготовки заключений, рекомендаций и предложений.

5.2. Начальник финансового отдела визирует все документы, связанные с финансовой и хозяйственной деятельностью предприятия (планы, договоры, отчеты, сметы, справки, пр.).

5.3. Начальник финансового отдела вправе подписывать платежные, расчетные, кредитные и другие финансовые документы, вносить предложения в отдел кадров и руководству предприятия о перемещении работников управления, их поощрении за успешную работу, а также предложения о наложении дисциплинарных взысканий на работников, нарушающих трудовую дисциплину.

5.4. [Вписать нужное].

6. Взаимоотношения (служебные связи)

Примечание. Данный раздел дается как ориентировочный, поскольку со временем служебные связи между структурными и иными подразделениями изменяются ("шлифуются") и в положения о подразделениях вносятся соответствующие изменения и дополнения.

Для выполнения функций и реализации прав, предусмотренных настоящим положением, финансовый отдел взаимодействует:

6.1. С отделом главного бухгалтера по вопросам:

Получения:

Списков кредиторов и дебиторов;

Бухгалтерской информации о деятельности предприятия;

Баланса и оперативных сводных отчетов о доходах и расходах средств, об использовании бюджета;

Отчетных калькуляций себестоимости продукции (работ, услуг);

Планов проведения инвентаризаций основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств;

Расчетов заработной платы;

- [вписать нужное].

Предоставления:

Финансовых, кредитных и кассовых планов;

Отчетов по погашению займов, уплате процентов по кредитам;

- [вписать нужное].

6.2. С планово-экономическим отделом по вопросам:

Получения:

Среднесрочных и долгосрочных планов производственной деятельности предприятия;

Копий плановых экономических заданий подразделений предприятия;

Плановых технико-экономических нормативов материальных и трудовых затрат;

Проектов оптовых и розничных цен на продукцию предприятия, тарифов на работы и услуги;

Результатов экономического анализа всех видов деятельности предприятия;

- [вписать нужное].

Предоставления:

Финансовых и кредитных планов;

Отчетов о выполнении финансовых планов;

Результатов финансового анализа;

Методических и инструктивных материалов по вопросам финансовой деятельности предприятия;

- [вписать нужное].

6.3. С отделом материально-технического снабжения по вопросам:

Получения:

Проектов перспективных и текущих планов материально-технического обеспечения производственной деятельности предприятия;

Отчетных данных о движении материально-технических ресурсов, об их остатках на конец отчетного периода;

Копий претензий, заявленных контрагентами;

Проектов претензий к контрагентам при нарушении ими договорных обязательств;

Отчетов о выполнении планов материально-технического снабжения;

- [вписать нужное].

Предоставления:

Согласованных проектов претензий;

Предложений по устранению причин, послуживших основанием для предъявления претензий и санкций к предприятию;

- [вписать нужное].

6.4. С отделом сбыта по вопросам:

Получения:

Проектов договоров и соглашений на поставку, продажу готовой продукции;

Прогнозов и планов реализации продукции;

Данных о состоянии запасов готовой продукции и их соответствии утвержденным нормативам;

Планов и графиков отгрузки продукции;

Данных об остатках продукции на складах;

Предложений по проведению мероприятий по снижению сверхнормативных остатков готовой продукции и ускорению сбытовых операций;

- [вписать нужное].

Предоставления:

Финансовых планов;

Информации о неоплаченных контрагентами счетах;

Сведений банков о выставленных покупателями (заказчиками) аккредитивах;

Извещений о применении финансовых санкций к покупателям (заказчикам), нарушившим обязательства по перечислению денежных средств за приобретенные товары;

Утвержденных расчетов нормативов оборотных средств;

- [вписать нужное].

6.5. С отделом маркетинга по вопросам:

Получения:

Обобщенных данных о спросе на выпускаемую предприятием продукцию (выполняемые работы, оказываемые услуги);

Маркетинг-планов;

Смет расходов на формирование спроса и стимулирование сбыта, проведение рекламных кампаний, участие в выставках, ярмарках, в выставках-продажах;

Сведений о конкурентной среде по вопросам ценовой политики, объемов оборота, конкурентоспособности, скорости реализации продукции;

- [вписать нужное].

Предоставления:

Согласованных смет расходов на формирование спроса и стимулирование сбыта с приложением финансовых обоснований;

Анализа затрат, произведенных за месяц (квартал, год);

- [вписать нужное].

6.6. С хозяйственным отделом по вопросам:

Получения:

Планов текущих и капитальных ремонтов основных фондов предприятия (зданий, систем водоснабжения, пр.);

Смет хозяйственных расходов;

Оргтехники, бланков документов и канцелярских принадлежностей, необходимых для работы финансового отдела;

Материальных ценностей, необходимых для обслуживания совещаний, конференций, семинаров;

- [вписать нужное].

Предоставления:

Согласованных смет хозяйственных расходов;

Расчетов окупаемости капитальных вложений по внедрению новой техники, средств механизации;

Заявок на необходимые инвентарь и канцелярские принадлежности;

Отчетов по использованию и сохранности оборудования и инвентаря;

- [вписать нужное].

6.7. С юридическим отделом по вопросам:

Получения:

Решений по предъявленным предприятию претензиям, искам;

Обобщенных результатов рассмотрения претензий, судебных и арбитражных дел;

Разъяснения действующего законодательства и порядка его применения;

Правовой помощи в претензионной работе;

Согласованных материалов о состоянии дебиторской и кредиторской задолженности, предложений по принудительному взысканию долгов;

Анализа изменений и дополнений финансового, налогового, гражданского законодательства;

- [вписать нужное].

Предоставления:

Проектов финансовых договоров для правовой экспертизы;

Материалов для предъявления претензий, исков в суды;

Заключений по претензиям и искам, предъявленных предприятию;

Документов о перечислении денежных средств по оплате госпошлины в счет удовлетворения претензий и исков, предъявленных предприятию;

Заявок на разъяснение действующего законодательства;

- [вписать нужное].

6.8. С [наименование структурного подразделения] по вопросам:

Получения:

- [вписать нужное];

- [вписать нужное].

Предоставления:

- [вписать нужное];

- [вписать нужное].

7. Ответственность

7.1. Ответственность за надлежащее и своевременное выполнение отделом функций, предусмотренных настоящим положением, несет начальник финансового отдела.

7.2. На начальника финансового отдела возлагается персональная ответственность за:

Соответствие законодательству издаваемых отделом инструкций, и указаний по вопросам финансовой деятельности предприятия, финансового учета и отчетности;

Составление, утверждение и представление достоверной сводной финансовой отчетности и соблюдение сроков ее предоставления в соответствующие подразделения предприятия, руководителю предприятия, в налоговые, финансовые и иные органы;

Обеспечение руководства предприятия информацией по финансовым вопросам;

Своевременное, а также качественное исполнение документов и поручений руководства предприятия;

Недопущение использования информации работниками отдела в неслужебных целях;

Соблюдение трудового распорядка работниками отдела.

7.3. Ответственность работников финансового отдела устанавливается должностными инструкциями.

7.4. [Вписать нужное].

Руководитель структурного подразделения

[инициалы, фамилия]

[подпись]

[число, месяц, год]

Согласовано:

[должностное лицо, с которым согласовывается положение]

[инициалы, фамилия]

[подпись]

[число, месяц, год]

Начальник юридического отдела

[инициалы, фамилия]

[подпись]

[число, месяц, год]

Организация бюджетного управления

Бюджетное управление – это оперативная система управления организацией по центрам ответственности с помощью бюджетов. Осуществляется бюджетное управление через систему центров финансовой ответственности (ЦФО), куда входят центры инвестиций, прибыли, маржинального дохода, выручки/дохода и затрат.

Понятие «центр финансовой ответственности» во многом идентично понятию «центр хозяйственной ответственности». Центры ответственности формируются не только для планирования и учета затрат, но также для анализа и координации деятельности производственных подразделений.

С помощью взаимосвязанных бюджетов осуществляются планирование, учет и анализ затрат и/или доходов, результатов хозяйственной деятельности строительной организации и отдельных центров финансовой ответственности.

В организационной структуре строительных компаний, как правило, выделяют ЦФО в виде центров затрат, формируемых на базе следующих подразделений:

· строительный участок, соответствующий строительному объекту:

· отдел материально-технического обеспечения (МТО);

· отдел главного механика (ОГМ);

· отдел главного энергетика (ОГЭ);

· сметно-договорной отдел (СДО);

· служба главного инженера;

· отдел охраны труда и техники безопасности (ОТ и ТБ) и др.

Механизм организации системы управления с помощью бюджетов в строительной компании показан на рис. 6.1.

Рис. 6.1. Механизм постановки системы бюджетирования в строительной организации

Основной принцип бюджетного регламента – скользящий график разработки, предполагающий постоянную корректировку (в установленных границах) бюджетных наметок по окончании каждого месяца или квартала бюджетного периода.

Центры ответственности, как правило, создаются на основе строительных участков, каждый из которых соответствует строительному объекту. Для каждого участка (центра финансовой ответственности) экономисты ПЭО разрабатывают бюджет на основе информации из производственно-технического отдела, отделов главного механика и главного энергетика, материально-технического обеспечения, договоров, бухгалтерии, отдела организации труда и заработной платы, поступающей не позднее 10-го числа месяца, предшествующего предыдущему бюджетному периоду.

Специалисты ПТО представляют проектно-сметную документацию, а отдел договоров – информацию об объемах и стоимости заключенных договоров. ОГМ выдает данные о потребности в строительных машинах и механизмах, расходах на их содержание и эксплуатацию для строящихся и реконструируемых объектов. Информация о потребностях во всех видах энергии для каждого строящегося и ремонтируемого объекта поступает из ОГЭ. Данные по оплате труда рабочих, занятых на отделочных и строительно-монтажных работах, в разрезе видов работ и по строительным объектам передаются отделом труда и заработной платы (ОТиЗ). Бухгалтерия обеспечивает данными о накладных расходах для формирования бюджетов по строящимся и реконструируемым объектам. Отдел МТО представляет данные о потребности в материалах и сырье отдельно для каждого объекта и по видам работ.

Бюджеты строительных участков составляются экономистами не позднее 20-го числа месяца, предшествующего предыдущему бюджетному месяцу.

Для других центров ответственности бюджет составляют на основании заявок, представленных не позднее 10-го числа месяца, предшествующего предыдущему месяцу бюджетного периода. До 20-го числа этого же месяца ПЭО составляет проект бюджета центра затрат и до 25-го числа согласовывает эти бюджеты с руководителями центров. Эти бюджеты не позднее 20-го числа каждого месяца, предшествующего предыдущему месяцу бюджетного периода, представляются в ПЭО и до 25-го числа согласовываются у главного бухгалтера.

В формировании и согласовании операционных бюджетов участвуют различные подразделения (табл. 6.1).

На основании операционных бюджетов (бюджетов центров ответственности и функциональных) экономисты ПЭО составляют консолидированный бюджет доходов и расходов и расчетный баланс (рис. 6.2). Финансовый отдел совместно с ПЭО составляет бюджет движения денежных средств. Сводные бюджеты составляются не позднее 25-го числа каждого месяца, предшествующего предыдущему месяцу бюджетного периода, и до 27-го числа передаются на согласование заместителю генерального директора по экономике и финансам и на утверждение генеральному директору строительной организации.

Рекомендуется бюджетный период в 12 месяцев с помесячной разбивкой всех бюджетов (кроме бюджета налогов, который должен иметь поквартальную разбивку). Отчеты об исполнении бюджетов составляются ежемесячно. На бюджетах обязательно должны быть подписи тех, кто его готовил, с кем он был согласован и кто его утвердил.

Таблица 6.1

Подразделения, участвующие в формировании и согласовании

операционных бюджетов строительной организации

Рис. 6.2. Классификатор бюджетов строительной организации

В бюджете каждого центра хозяйственной ответственности отдельной строкой должен выделяться фонд материального поощрения. Это позволяет внедрить схему мотивации, в которой определяется методика расчета переменной части заработной платы ЦФО. В бюджетах центров ответственности должны быть только те финансово-экономические показатели, на которые эти центры могут влиять, – это один из принципов построения их бюджетов. Если руководитель центра имеет полномочия принимать решения, влияющие на значения определенных показателей, все эти показатели должны быть в бюджете центра ответственности, и руководитель несет ответственность за их выполнение.

Рассмотрим центр ответственности, выступающий в качестве центра затрат, куда относятся бюджеты отдела МТО, склада и транспортного участка.

Отдел МТО при составлении бюджета должен быть мотивирован на экономию по сумме закупок при приобретении необходимого количества качественных ресурсов.

Бюджет отдела МТО должен содержать двенадцать основных показателей: общую сумму затрат на закупку сырья и материалов; исполнение бюджета закупок по сумме (ценовой фактор); исполнение бюджета закупок в натуральных показателях; затраты отдела; удельный вес договоров по предоплате в общем объеме закупок; оборачиваемость дебиторской задолженности; оборачиваемость кредиторской задолженности; количество часов простоев (срывов графиков производства) по вине отдела; количество преждевременных поставок/поставок с опозданием.

При эффективной работе отдела МТО можно получить существенную экономию, в частности, оптимизировать величину запасов, что позволит значительно увеличить прибыль строительной организации.

В бюджете центра ответственности отдела МТО не только затраты на закупку, хотя это самая существенная статья, но и транспортные, заработная плата и т. д. Эти затраты гораздо меньше затрат на закупку, но они также должны контролироваться.

Среди статей бюджета отдела МТО есть показатели, характеризующие точность выполнения графика поставок. Преждевременные поставки, как и дефицит сырья и материалов, приводят к потерям. В первом случае замораживаются денежные средства и увеличиваются затраты на хранение, а во втором организация теряет часть прибыли из-за отсутствия готовой строительной продукции. Ответственность за подобные ситуации возлагается на отдел МТО.

От работы склада зависит эффективность работы строительной организации, именно здесь находятся существенные резервы для улучшения финансового результата. Бюджет склада как центра финансовой ответственности должен содержать общую сумму затрат склада; его грузооборот и грузопереработку; коэффициент напряженности работы; коэффициент использования площади склада; сумму сверхнормативных потерь при хранении; производительность труда; себестоимость обработки одного места; процент невыполнения заказов к указанному сроку; фонд материального поощрения.

В бюджет центра транспортного участка рекомендуется включать общую сумму затрат по участку; соотношение собственного и заемного транспорта; коэффициент выхода транспорта на линию; количество машино-дней простоя транспорта; исполнение заявок подразделений; экономию/перерасход горюче-смазочных материалов (ГСМ); экономию/перерасход материалов на обслуживание транспорта; фонд материального поощрения.

Обратите внимание, что статья транспортные расходы есть и в бюджете транспортного участка, и в бюджетах ЦФО, использующих транспорт, которым их обеспечивает транспортный отдел. Это связано с тем, что на транспортные расходы влияет и сам транспортный отдел, и центры ответственности, использующие транспорт. Транспортный участок влияет на стоимость транспортных услуг, так как от него зависят затраты на заработную плату, запчасти, ГСМ и т. д. Таким образом, транспортный участок влияет на ценовой фактор транспортных расходов, а центры хозяйственной ответственности, использующие транспорт, – на объемный фактор, так как от них зависит, какой транспорт, на сколько часов понадобится и сколько километров нужно будет проехать. При формировании гибкого плана для транспортного участка рекомендуется зафиксировать объемные составляющие транспортных расходов, а при формировании гибкого плана для центров ответственности, использующих транспорт, – ценовую составляющую. После расчета гибкого плана транспортных расходов можно анализировать отклонение фактических затрат от плановых. Для эффективного контроля затрат на горюче-смазочные материалы и запчасти рекомендуется создать систему нормативов ГСМ.

Функциональные бюджеты дают информацию об основных финансово-экономических показателях эффективности строительной организации. В крупных организациях рекомендуется разрабатывать бюджеты административных расходов, налогов и оплаты труда.

Бюджет административных расходов необходим для управления этими расходами. Данные для этого бюджета в ПЭО представляют все подразделения. Данный бюджет рекомендуется составлять в разрезе подразделений – это значительно упростит его анализ при планировании, внутреннем контроле и подведении итогов исполнения бюджета.

Бюджет административных расходов содержит четыре группы показателей, характеризующих эффективность управления строительной организацией: суммарные административные расходы, долю этих расходов в выручке, административные расходы в разрезе подразделений и общефирменные административные расходы. Сложнее всего связать административные расходы напрямую с объектом строительства или видом деятельности организации.

Бюджет налогов , необходимый для управления затратами на налоги, составляет бухгалтерия. Анализ налогового бюджета показывает менеджерам, насколько эффективно в организации выполняются функции оптимизации налогов. Данный бюджет должен содержать суммарные затраты на налоги, долю налогов в выручке от реализации, налоговые льготы и налоги с учетом льгот.

Бюджет оплаты труда нужен для управления эффективностью затрат на оплату труда и оценки эффективности системы мотивации в строительной организации. Необходимо выделять переменную и постоянную части оплаты труда. Бюджет оплаты труда содержит тринадцать групп показателей: суммарный фонд оплаты труда (ФОТ), суммарные переменный и постоянный ФОТ, производительность труда, коэффициент текучести кадров, отпускные и компенсация, отношение средней зарплаты к среднеотраслевой по городу, ФОТ в разрезе подразделений, по строительным участкам и видам работ, дебиторская кредиторская задолженность по зарплате, выплаты денежных средств.

В бюджете оплаты труда должна быть представлена вся заработная плата строительной организации. В системе ограничений рекомендуется установить верхний предел постоянной зарплаты. Если суммарные расходы на оплату труда растут за счет переменной части, это приемлемо, так как она зависит от результатов работы. Рост постоянной части зарплаты должен происходить только при изменении масштабов экономической деятельности.

Все операционные бюджеты (включая функциональные) служат основой для разработки финансовых бюджетов, и в обязательном порядке должны составляться все три основных бюджета. Если в организации сформирована полная система основных бюджетов, ни одна операция не останется незамеченной менеджерами, поскольку она обязательно будет отражена, как минимум, в одном из трех основных бюджетов, а если рассматривается достаточно длительный период, то во всех трех основных бюджетах. Первым, как правило, составляется бюджет доходов и расходов, разрабатываемый ПЭО на основании операционных бюджетов.

Целями разработки бюджета доходов и расходов строительной организации являются:

· обеспечение положительного финансового результата (прибыли);

· повышение эффективности работы;

· контроль динамики эффективности работы (показателей рентабельности).

После подготовки первого варианта бюджета доходов и расходов составляется бюджет движения денежных средств. Принципиальная возможность реализуемости планов должна проверяться на этапе составления бюджета доходов и расходов.

Целями разработки бюджета движения денежных средств являются:

· обеспечение его бездефицитности;

· эффективное использование свободных денежных средств;

· определение связи между финансовыми потоками, результатом и изменением финансового положения организации.

После расчета бюджета доходов и расходов и бюджета движения денежных средств составляется расчетный баланс. Бюджет доходов и расходов может быть прибыльным, бюджет движения денежных средств – бездефицитным. Однако может оказаться, что планируемое финансовое положение строительной организации (расчетный баланс) нереализуемо. К тому же на основе анализа расчетного баланса менеджеры могут сделать выводы о причинах дефицитности бюджета движения денежных средств.

Целями разработки расчетного баланса в строительной организации являются:

· обеспечение сбалансированности активов и источников финансирования (оценка реализуемости бюджетов доходов и расходов, а также движения денежных средств);

· повышение эффективности использования и финансирования активов;

· контроль целостности (замкнутости) построенной финансовой модели;

· комплексный финансовый анализ.

Формированием расчетного баланса должен заниматься и планово-экономический отдел.

Наличие четкой организации системы бюджетного управления позволяет эффективно управлять строительной организацией за счет результативного планирования и внутреннего контроля:

· ликвидности и платежеспособности (бюджет движения денежных средств, расчетный баланс);

· рентабельности (бюджет доходов и расходов);

· деловой активности (бюджет доходов и расходов, расчетный баланс);

· финансовой устойчивости (бюджет доходов и расходов, расчетный баланс).

Создание системы бюджетного управления предполагает:

· назначение директора по бюджету, отвечающего за подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации, представление отчетов и разработку руководств по бюджету (в виде набора инструкций, отражающих политику, организационную структуру предприятия, разделение прав, обязанностей и ответственности);

· привлечение внешних консультантов для обследования, диагностики и разработки системы управления бюджетом;

· выбор программного продукта для обеспечения процесса бюджетирования;

· выделение центров ответственности и назначение менеджеров, несущих персональную ответственность за каждый центр;

· организацию обучения менеджеров, связанных с процессом бюджетирования;

· разработку системы оперативного учета и контроля, а также отчетных форм;

· формирование графиков документооборота по бюджетированию;

· создание бюджетного комитета (комитета по бюджету) из руководителей верхнего звена и внешних консультантов, в задачи которого входят проверка стратегических и финансовых планов, разработка рекомендаций и разрешение конфликтных ситуаций, оперативная корректировка финансовых планов.

Разработка бюджета осуществляется группой в составе бухгалтера, финансового менеджера, менеджеров по продажам и закупкам. Данные, полученные группой от разных служб организации, сверяются и исправляются. После составления и утверждения бюджета его копии раздаются всем ответственным сотрудникам. Периодические отчеты об исполнении бюджета также должны распространяться среди работников.

Бюджетное управление предполагает также организацию системы сбора и накопления информации, ее последующую обработку и анализ.

6.2. Алгоритм построения системы управления затратами по центрам ответственности

Алгоритм построения системы управления затратами по центрам хозяйственной ответственности включает 12 шагов. Рассмотрим их более детально.

Шаг 1. Предварительное выделение центров ответственности.

Задачи : формирование идеологии выделения, построение предварительной организационной структуры строительной организации.

Информационные материалы : результаты предпроектного обследования.

Этапы: 1) выявление общих характеристик строительной организации и ее внешней среды (главная цель, задачи и стратегия, тип производства, виды строительной продукции, число и размер подразделений (дочерних организаций), финансовая система, персонал, планирование и прогнозирование, управление маркетингом, покупатели, поставщики и пр.); 2) изучение организационной структуры организации и ее подразделений (анализируются и оцениваются тенденции развития организационных структур, в том числе с точки зрения их преобразования на основе центров ответственности). В ряде случаев для построения организационной структуры на основе центров ответственности необходимо предварительно построить схемы технологических процессов и материальных потоков, определить и оценить систему мотивации в подразделениях.

В результате изучения производственной деятельности описываются применяемая технология, технологический процесс, состояние нормативной базы, оперативно-технического планирования, управления качеством, производственные мощности, материальные потоки и др.

При изучении действующей системы мотивации работников строительной организации желательно принимать во внимание данные об информационных потоках, проходящих через менеджеров подразделений основного и вспомогательных производств, отделов. Информацию можно дополнить путем интервьюирования и анкетирования.

Шаг 2. Выделение центров технологической ответственности (предварительный для шага 4).

В центр технологической ответственности входят лицо или группа лиц, ответственных за соблюдение технологических параметров в определенной зоне структурного подразделения. На этом этапе в первую очередь выделяются центры ответственности производственных подразделений. Данный шаг имеет непосредственное отношение к функциональным подразделениям, участвующим в управлении качеством строительной продукции.

Основная задача – учесть ответственность работников за соблюдение технологических параметров и качество строительной продукции.

Информационные материалы : нормативные документы (СНиПы, ГОСТы, ВСН ТУ и другие технологические инструкции), материалы по системе мониторинга и надзора за строительством в трактовке требований Единых европейских норм (еврокодов), схемы технологического процесса и материальных потоков, результаты анкетирования и интервьюирования.

Этапы : 1) выявление точек технологической ответственности (технологическая операция или группа операций); 2) определение должностных лиц (работники структурных подразделений), а также содержания технологической ответственности и ее персонификации.

Шаг 3. Анализ подконтрольности затрат, выручки, прибыли, инвестиций по возможным центрам ответственности и анализ функций менеджеров.

Основная задача – учесть при выделении центров ответственности возможность контроля затрат, выручки (объемных показателей в стоимостном или/и натуральном выражении), прибыли (операционной или маржинальной), инвестиций и отдачи от них; определить объем полномочий и обязанности соответствующих менеджеров.

Информационные материалы : внутрипроизводственная отчетность.

Для обоснованного определения вида центров ответственности (затрат, дохода, прибыли, инвестиций) необходимо:

· разбить затраты на контролируемые и неконтролируемые. Сюда входят привязка к центру ответственности прямых затрат; определение целесообразности привязки общепроизводственных косвенных расходов к центру ответственности в качестве контролируемых, если центр меньше подразделения; разработка методики распределения данных затрат между центрами (определение базы распределения затрат и т. д.); выявление целесообразности привязки общехозяйственных косвенных затрат к центру ответственности в качестве контролируемых; разработка методики распределения этих затрат между центрами (определяется база распределения затрат и т. д.);

· определить номенклатуру готовой продукции, передаваемой в другие подразделения и на склад, натуральный измеритель для каждой номенклатурной позиции и рассчитать трансфертные цены;

· определить целесообразность исчисления маржинальной или операционной прибыли.

Описание функций менеджеров основных центров ответственности можно проводить на основе интервьюирования и анкетирования менеджеров и специалистов цехов структурных подразделений по следующим группировочным признакам: подготовка производства, процесс производства, учет и отчетность.

Шаг 4. Выделить центр ответственности с определением его вида.

Основная задача – определить вид центров ответственности и сформировать организационную структуру управления строительной организацией на основе центров ответственности.

Информационные материалы: результаты шагов 1, 2, 3.

Этапы: 1) предварительный анализ организационной структуры на основе центров ответственности на соответствие центрам технологической ответственности, возможности контроля по ним затрат и доходов и на соответствие выполняемым функциям; 2) окончательный выбор видов центров ответственности; 3) построение окончательного варианта схемы организационной структуры управления на основе центров ответственности.

Если центры хозяйственной ответственности выделяются в целях бюджетирования, на их основе формируется финансовая и организационная структура организации (рис. 6.3).

Рис. 6.3. Формирование финансовой структуры строительной организации

Возможны три варианта:

· финансовая структура строительной организации идентична организационной структуре управления;

· в финансовой структуре часть организационных звеньев объединена (например, бухгалтерия, плановый и финансовый отделы);

· некоторые звенья базовой организационной структуры управления (например, отдел продаж) разбиты на составляющие.

Шаг 5. Построение схем взаимосвязей центров ответственности как объекта, субъекта управления и партнера (предварительный для шагов 6 и 12).

Основные задачи : учет взаимосвязей центра ответственности как объекта управления для формирования пакетов плановых и оценочных показателей (бизнес-индикаторов), как партнера для формирования пакета хозрасчетных показателей, если в строительной организации действует система внутрифирменного предпринимательства; выявление его внутренних взаимосвязей как субъекта управления для максимального совмещения во внутрипроизводственной отчетности показателей, необходимых внешним (по отношению к данному центру) пользователям и менеджерам центра для информационного обеспечения их решений.

Информационные материалы : внутренние положения подразделений (дочерних организаций), на основе которых сформированы центры ответственности; должностные инструкции, результаты анкетирования и интервьюирования менеджеров центра, результаты шага 3.

Этапы : 1) изучение положений об отделах и службах строительной организации, должностных инструкций для определения потоков внутрифирменной ответственности и полномочий; 2) разработка проектов схем взаимосвязей центра ответственности как объекта управления, партнера, субъекта управления; 3) уточнение схем взаимосвязей на основе интервьюирования и анкетирования менеджеров центра ответственности. При отсутствии внутренних положений об отделах и службах, а также должностных инструкций эта процедура будет исходной. В процессе анкетирования менеджеры выбранных центров ответственности должны, в частности, ответить на вопрос, с какими подразделениями имеются связи. После анализа анкеты выбираются подразделения для дальнейшего изучения, и по результатам анкетирования проводятся беседы с менеджерами и контрагентами во внутрифирменной кооперации и управлении для определения взаимосвязей и ранжирования их как объекта, субъекта управления и партнера; 4) построение схем взаимосвязей центра ответственности как объекта управления, партнера и субъекта управления; 5) анализ использования взаимосвязей контрагентами и оптимизация схем взаимосвязей (исследуются потребности менеджеров корреспондирующих центров ответственности, описывается спектр управленческих решений, например, принимаемых управляющим центра на основе полученной информации); 6) использование для тестирования при шагах 6 и 10.

Далее проводится логический анализ существенности и целесообразности взаимосвязей, причин взаимных претензий, возможностей их учета и использования при мотивации. Формулируются рекомендации по оптимизации взаимосвязей. Окончательные схемы взаимосвязей являются информационной основой теста для следующего шага методики.

Шаг 6. Формирование пакетов показателей деятельности центра ответственности.

Основная задача – формирование пакетов плановых, оценочных и хозрасчетных показателей центра ответственности. Для различных пользователей необходим свой пакет информации. Состав и содержание показателей зависят от оперативных, тактических и стратегических задач центра, его внутрифирменных взаимосвязей. Показатели используются в положении по материальному стимулированию, являются основой внутрифирменных планов и отчетов.

Информационные материалы : формы внутрифирменных планов и отчетов подразделений строительной организации, на основе которых сформированы центры ответственности; результаты шагов 3…5, анкетирования и интервьюирования.

Этапы : 1) группировка показателей деятельности центров ответственности в соответствии с шагом 4; 2) анализ состава, количества и содержания показателей с точки зрения достаточности (избыточности) для обеспечения задач, решаемых менеджером центра ответственности; 3) анализ пакетов показателей с точки зрения отражения взаимосвязей центра; 4) окончательное формирование пакетов показателей.

В соответствии с целями можно выделить три основные группы показателей, характеризующих результаты строительного производства (объем и качество строительной продукции), величину материальных и трудовых ресурсов, затраты на производство строительной продукции.

Шаг 7. Изучение структуры документооборота (предварительный для шагов 10 и 11).

Основная задача – изучение существующей системы документооборота для оценки возможности ее приложения к организационной структуре управления строительной организации на основе центра ответственности, а также для оптимизации документооборота.

Информационные материалы : схемы организационной структуры управления строительной организации и ее подразделений, технологических процессов, материальных потоков, взаимосвязей подразделений; формы первичных документов, планов, сводок, отчетов; результаты анкетирования и интервьюирования работников компании.

Этапы : 1) построение схем учетных точек основного производства, вспомогательных производств, функциональных служб; 2) построение схем их взаимосвязей, сбор заполненных форм документов и отчетов по учетным точкам, их систематизация; 3) описание сроков представления, направления движения документов и форм отчетности; 4) построение тематических и сводных схем документооборота; 5) логический и реквизитный анализ документов, пути их прохождения в процессе создания, согласования и утверждения;

Шаг 8. Изучение состояния норм и нормативов, их совершенствование (предварительный для шагов 10 и 12).

Основная задача – анализ состояния информационной базы учета ответственности за затраты и результаты деятельности; учета отклонений.

Информационные материалы : нормативные федеральные ведомственные документы (ГОСТы, СНиПы, ВСН ТУ), технологические инструкции, требования к общестроительным и специальным СМР, качеству стройматериалов, изделий и конструкций; результаты анкетирования и интервьюирования.

Этапы : 1) анализ наличия норм и нормативов по операциям технологического процесса и факторам производства; 2) выборочная оценка состояния норм, анализ технологии их расчета (технически обоснованные, опытно-статистические), учета при их исчислении условий производства; проверка на тест «применение устаревших норм» при использовании отраслевых норм, выборочная проверка правильности применения норм; 3) оценка взаимосвязи и согласованности норм и нормативов на всех стадиях производственного процесса и всех уровнях управления; 4) анализ системы управления нормативным хозяйством (наличие центра ответственности, централизации процессов разработки, корректировки и контроля норм и нормативов в масштабе строительной организации, документов, регламентирующих процедуры и расчеты норм; согласование изменений норм с руководителями подразделений; обеспеченность оптимального соотношения между динамичностью и стабильностью норм и нормативов); 5) анализ классификаторов норм и нормативов по строительной организации в целом и каждому проектируемому центру ответственности.

Шаг 9. Обеспечение прочих условий функционирования учета по центрам ответственности.

Основная задача – создание условий для эффективного функционирования системы учета по центрам ответственности.

Информационные материалы : результаты предыдущих шагов, информация о рыночных ценах, рабочий план счетов и др.

Этапы : разработка трансфертных цен, рабочего плана счетов для учета деятельности и ответственности по выделенным центрам, кодификаторов отклонений и ответственных за них и др.

Шаг 10. Формирование форм внутрифирменной отчетности центров ответственности (предварительный для шага 12).

Основная задача – создание или совершенствование форм внутрифирменной отчетности центров ответственности.

Информационные материалы : формы внутрифирменных планов и отчетов подразделений строительной организации, на базе которых сформированы центры ответственности, и результаты шагов 6…8.

Этапы : 1) группировка форм отчетности по выделенным центрам; 2) анализ релевантности существующих форм; 3) анализ достаточности форм для выполнения функций центра; 4) построение форм отчетности центров.

Шаг 11. Оптимизация схемы документооборота и внутренней отчетности центров отчетности – приведение в соответствие с потребностями управления с одновременным снижением затрат на их ведение.

Информационные материалы : результаты шага 7.

Этапы : 1) предпроектное обследование или описание строительной организации; 2) детальное описание существующего документооборота; 3) анализ качественного содержания информации; 4) оптимизация документооборота; 5) создание стандартов (инструкций).

Шаг 12. Разработка положения по учету по центрам ответственности – документа, в котором на основе результатов по шагам 2…6, 8…10 определяются задачи и функции подразделения, взаимосвязи во внутрипроизводственной кооперации и т. д. Положение должно включать описание процедур технологических или управленческих операций, схемы материальных и информационных потоков.

Кроме того, примерами изменений в системе контроллинга могут быть отказ от составления фактических калькуляций, внедрение системы трансфертных цен, отказ от использования надбавок, основанных на расчете машино-часов, сокращение числа центров затрат путем построения процессно-ориентированной структуры.

При построении системы управления затратами по центрам хозяйственной ответственности прежде всего следует обеспечить прозрачность рыночных условий и предъявляемых к контрроллингу требований.