Применение аттестационных листов происходит тогда, когда предприятию или организации требуется проверить сотрудников на проф. пригодность. Поводом для таких проверок могут служить самые разные обстоятельства: выявленная халатность в работе, регулярные поломки оборудования и техники, замечания со стороны клиентов и заказчиков и т.д. Следует отметить, что аттестации могут носить и плановый характер.
ФАЙЛЫ
Для чего нужна аттестация сотрудников
В большинстве случаев процедура аттестации позволяет определить уровень профессиональной подготовки кадров, оценить теоретические и практические знания сотрудников, понять их действия в случае возникновения сложных и нештатных ситуаций.
Она считается очень полезной и дает возможность руководству предприятия своевременно принять меры к устранению недочетов в области подготовки персонала, направить сотрудников на курсы повышения квалификации или, в случае установления факта несоответствия занимаемой должности, уволить кого-либо из работников.
В большинстве организаций процедура аттестации не обязательна, а носит сугубо добровольный характер. При этом в бюджетной сфере (образование и здравоохранение) и некоторых специализированных частных компаниях такая форма экзаменации является установленной законодательно необходимостью.
Кого нельзя подвергать аттестации
Как уже говорилось выше, на некоторых предприятиях аттестация — рядовое явление, которое периодически проходят все профильные специалисты, независимо от уровня их квалификации (в числе прочих аттестацию проходят и работники, имеющие длительный стаж и научные степени). Тем не менее, есть категории граждан, которые законом защищены от подобного рода проверок . К ним относятся:
- сотрудники, проработавшие по специальности (или на данной должности) меньше года,
- беременные работницы,
- женщины, ухаживавшие за детьми до трехлетнего возраста,
- студенты дневных форм обучений в течение первого года после выхода на работу,
- лица, находящиеся на длительном больничном.
Порядок проведения аттестации
- Прежде чем приступить к аттестации сотрудников, по предприятию издается соответствующий приказ.
- Затем на его основе создается специальная комиссия, в которую входит не менее трех человек. Обычно это
- руководитель организации (или уполномоченное действовать от его имени лицо),
- руководитель структурного подразделения,
- другие сотрудники предприятия, обладающие достаточным уровнем образования и квалификации для того, чтобы позволять им давать оценки другим работникам.
- После того, как комиссия будет назначена, она приступает к своим обязанностям.
В некоторых случаях к участию в аттестационной комиссии может быть привлечен сторонний эксперт в той области, в которой трудятся проходящие аттестацию сотрудники.
Процесс аттестации чем-то напоминает экзамен: аттестируемому задаются вопросы, на которые он должен отвечать. В зависимости от результатов проверки комиссия делает выводы по каждому конкретному человеку (аттестация может проводиться как в отношении одного работника, так и сразу группы сотрудников).
Следует отметить, что к аттестации следует относиться со всей строгостью и вниманием, поскольку ее итоги могут служить поводом как к повышению сотрудника в занимаемой должности, так и к его увольнению.
Если в проведении аттестации будут выявлены какие-либо нарушения, то возможна повторная процедура. В случае если работник не будет согласен в результатами проверки, он может обратиться в суд с их обжалованием.
Если работник не прошел аттестацию
Итоги аттестации всегда бывают разными. Чаще всего, сотрудники все же соответствуют занимаемым должностям (это связано с тем, что сегодня отбор на вакансии производиться по довольно высоким критериям), но иногда все же встречаются и случаи несоответствия. При таком варианте развития событий работодатель может в письменной форме предложить сотруднику вакансию, которая подходит ему по его квалификационному уровню и если работник согласен, то его переводят на другую должность, составляя соответствующий . Если же вариантов с другой работой на предприятии нет или же человек в письменной же форме отказался от предложенного ему места, то происходит .
Правила составления аттестационного листа
Аттестационный лист не имеет унифицированного, обязательного к применению образца, поэтому писать его можно в свободном виде. Однако при его оформлении следует придерживаться некоторых правил. В частности, нужно обязательно указывать
- дату аттестации,
- данные сотрудника, который подвергся проверке: его фамилию, имя, отчество, должность (она должна , а ее функции, права и ответственность – должностной инструкции),
- далее следует фиксировать контрольные вопросы (они должны напрямую касаться практической деятельности работника),
- ответы на них
- и вердикт комиссии.
При необходимости каких-то дополнений и примечаний со стороны экзаменаторов их также необходимо регистрировать в аттестационном листе.
Правила оформления
Аттестационный лист может быть оформлен как в рукописной, так и в печатной форме, как на обычном листе А4 формата, так и на фирменном бланке предприятия. Он в обязательном порядке должен быть удостоверен подписями всех членов аттестационной комиссии. Кроме того, с ним под роспись должен быть ознакомлен и сам проверяемый сотрудник. Лист составляется в нескольких экземплярах: один передается в архив компании, остальные – всем заинтересованным лицам.
Образец оформления аттестационного листа
Заполнение данных о сотруднике
В начале документа посередине строки пишется его название. Затем заполняют данные сотрудника:
- фамилия, имя, отчество сотрудника,
- дата его рождения,
- сведения об образовании,
- должность на момент аттестации
- дата, с которой человек приступил к выполнению своих обязанностей (в соответствии с трудовым договором),
- общий стаж, стаж по специальности,
- стаж на последнем месте работы.
Вопросы, задаваемые сотруднику
Вторая часть документа касается собственно содержания аттестации . Здесь тщательно и подробно фиксируются все вопросы, которые были заданы сотруднику по его специальности, а также его ответы на них. Затем регистрируются высказанные замечания и предложения, как со стороны членов аттестационной комиссии, так и со стороны самого проверяемого.
Решение аттестационной комиссии
Завершающая часть процедуры сводится к тому, что члены комиссии, в процессе совещания выносят решение , соответствует ли данный специалист занимаемой должности. Их вывод также вносится в аттестационный лист. Затем проверяющие дают рекомендации сотруднику по дальнейшей работе, после чего удостоверяют документ своими подписями. После этого работник также подписывает документ.
Павлова Елена
Примерное заполнение оценочного листа учителя-логопеда при определении стимулирующих выплат
Показатели эффективности деятельности и оценки труда работников образовательных организаций.
Индивидуальный оценочный лист учителя-логопеда Павловой Е . Н.
1. Создание развивающей предметно-пространственной среды в соответствии с ФГОС ДОО, реализуемыми образовательными программами до 5 баллов - периодически идет изготовление и обновление игрового и учебного оборудования, наглядного и раздаточного материала :
Весь имеющийся ассортимент пособий, игр логопедического кабинета создается, приобретается и обновляется только учителем-логопедом , иных пополнений нет.
Сотрудничество с журналом «Игры и игрушки»
2. Качественное и своевременное выполнение мероприятий годового плана работы ДОО, ведение установленной документации 4 балла - качественное и своевременное выполнение мероприятий годового плана работы ДОО, ведение установленной документации :
Мероприятия, намеченные по годовому плану, выполнены в полном объеме. Выполнение мероприятий годового плана было представлено сообществу учителей -логопедов образовательного сайта МААМ. ру, где получена высокая оценка «Золотой пост» Всероссийского уровня.
3. Качественная организация и проведение образовательной деятельности в процессе 3 балла - соблюдение;
4. Безопасная организация жизнедеятельности воспитаников 3 балла - при отсутствии случаев травматизма воспитанников
5. Уровень удовлетворенности родителей качеством образовательной услуги
3 балла- 90-99%
6. Участие в инновационной, экспериментальной деятельности
Обобщение АПО на муниципальном уровне (Свидетельство, срок действия до января 2015г.)
Обобщение АПО по теме самообразования 10.03.14г. на уровне ДОУ.
Провела на всероссийском уровне в номинации «Дошкольное образование» (развитие речи) заочное обобщение опыта по теме самообразования (сертификат от 21.02.14) .
8 Презентация собственного АПО в открытых формах Публичное выступление (мастер класс, конференция и др.)
6 баллов – региональный уровень :
1). Провела мастер-класс на региональном уровне по теме АПО.
(выдан сертификат)
2). Участвовала в проведении областного практико-ориентированного семинара «Использование логопедической сказки в коррекционно-развивающей работе учителя-логопеда », подготовила авторскую логосказку (выдан сертификат) .
3). Сертификат участника круглого стола «Инновации в коррекционно-педагогическом процессе» Бел ИРО. Подготовила презентацию.
9 Участие в разработке и реализации проектов по совершенствованию профессиональной деятельности 5 баллов : Участвую в разработке и реализации проектов по совершенствованию профессиональной деятельности. Являюсь руководителем МО учителей-логопедов . Участвовала в организации районного конкурса «Лучшие разработки коррекционных занятий по логопедии» (сертификат члена жюри) . Разработано и впервые проведено МО учителей -логопедов совместно с педагогами-психологами района. Участие на сайте «Логопед дома» в разработке материала по совершенствованию профессиональной деятельности : «Современные подходы к оказанию коррекционно-логопедической помощи дошкольникам с нарушением речи» (выдан сертификат) .
10 Наличие достижений в конкурсных отборах (звания победителя конкурса «Детский сад года» , конкурс по благоустройству территории, конкурс «Воспитатель года» и другие
Примечание : баллы устанавливаются сроком на один учебный год.
6 баллов : участвовала в областном конкурсе «Логопедическая шкатулка» - грамота лауреата в номинации «Педагогическое мастерство» (с учетом примечания , срок до 23 января 2015г)
4 балла : участвовала в районном педагогическом марафоне «От традиции к новаторству» - лауреат в номинации «Мастер-класс» (с учетом примечания , срок до декабря 2014г)
Участвовала во всероссийском конкурсе для педагогов на сайте «Арт-талант» : - «Мое призвание - учитель » - диплом лауреата.
11 Результативность участия детей в детских конкурсах, проводимых при поддержке федеральных, региональных, муниципальных органов управления в сфере образования Заочные : 4 балла - международный и всероссийский уровень
При значительном количестве достижений устанавливаются дополнительные баллы (не более 20 баллов)
Районным методическим объединением учителей -логопедов и педагогов психологов (от 12.03.2014г протокол №3) принято решение по участию в заочных всероссийских конкурсах, проводимых образовательными порталами : «Жар Птица» , «Арт-талант» , «Огонек» и других (влияющих на стимулирующие выплаты , учитывающих направления работы учителя-логопеда , бесплатность участия и работу с детьми с ОВЗ :
Всероссийский конкурс декоративно-прикладного творчества «Снежинка» . Дипломы победителей 1 степени : Королев А., Рубанов В., Шелудченко И. (снежинки использовались для проведения логопедической воздушной гимнастики).
Всероссийский конкурс «Бумажные человечки» - диплом 1 степени Ермолов Д. (использование атрибутов в артикуляционной гимнастике)
Всероссийский конкурс «От улыбки станет всем светлей» - диплом 3 степени Гузенко Д. (конкурсная работа составлена на основе логопедической артикуляционной гимнастики)
Всероссийский конкурс «Пластилиновая иллюстрация» - диплом 1 степени Сильченко С. ; диплом 2 степени Кулешова К.
II международный конкурс «Талантливые дети» в номинации литературный конкурс поэзии «Зимняя сказка» диплом лауреата Жуков С. ; диплом победителя 3 степени Власенко К.
II международный конкурс «Талантливые дети» в номинации : конкурс рисунков «В стране Деда Мороза» - дипломы лауреата : Шелудченко И., Кудлаев М.
Всероссийский конкурс «Кругосветное путешествие. Россия» - диплом 2 степени Шелудченко И.
Всероссийская литературная викторина для дошкольников «Сказка стала былью» - дипломы 3 степени : Бондарев М., Власенко К.
Всероссийская викторина «Сундук сказок» - диплом 1степени Королев А.
ИТОГО : 15 дипломов победителя и лауреата за полугодие.
12. Активное участие в общественно значимой деятельности
До 5 баллов
Участвую в благотворительных акциях : «Белогорье-Крыму» , «Белый цветок» , «Красный крест» . Член профсоюза, член партии Единая Россия. Активно участвовала в благоустройстве территорий ДОУ, оздоровительного лагеря «Гайдар» , косметическом ремонте логопедического кабинете, подготовке ДОУ к новому уч. году.
13. Высшее образование 5 баллов
14 Высокая результативность коррекционной работы с детьми, имеющими ОВЗ, детьми-инвалид. Высокая результативность коррекционной работы с детьми, имеющими ОВЗ, детьми-инвалидами
15 Консультативное сопровождение других ДОО, не имеющих специалистов в штатных расписаниях В рамках работы с закрепленными за логопедическим пунктом МДОУ «Детский сад №3» образовательными учреждениями района, проводила консультации (см. журнал консультирования, принимала участие в выездной мобильной группе по оказанию психолого-логопедической помощи участникам образовательного процесса.
Дополнительно : в рамках работы консультативного пункта для семей, воспитывающих детей дошкольного возраста на дому, согласно положения, где указано в п. 2.2 «… консультации проводятся один раз в месяц» , проведено 11 консультаций за полугодие (по журналу консультаций)
Для достижения стратегической цели предприятия - роста производства за счет увеличения объемов, оптимизации производственных процессов и повышения операционной эффективности, мы перевели сотрудников со сдельной системы оплаты труда на повременную. Чтобы этот переход был успешным, мы, во-первых, повысили мотивацию работников; во-вторых, проинформировали их о предъявляемых новых требованиях и, в-третьих, обеспечили качественную обратную связь между работником и его непосредственным руководителем. Эффективным инструментом в решении поставленных задач является оценка персонала. Она помогла нам также провести «инвентаризацию человеческих ресурсов».
Проект «Оценка персонала» начал внедряться в 2002 году в производственных подразделениях (2,5 тыс. человек), причем по инициативе руководителей этих подразделений. Были поставлены следующие цели:
Довести до сведения работников информацию о целях предприятия, подразделения и о требуемых критериях исполнения.
Проинформировать работников о предъявляемых к ним требованиях.
Дать возможность работникам провести самооценку и получить оценку исполнения (performance appraisal ) от руководителя.
Выявить сильные и слабые стороны каждого работника и определить дальнейшие шаги по повышению уровня исполнения.
Получить от работников обратную связь по проблемам, касающимся исполнения.
Повысить результативность деятельности и степень реализации потенциала работников.
С самого начала проекта было решено, что оценка персонала должна охватывать все категории работников - от начальников подразделений до неквалифицированных рабочих. Его внедрение проходило постепенно: если в 2002 году персонал оценивали в двух производственных цехах, то на сегодняшний день проект действует во всех 17-ти производственных подразделениях ОАО «Запорожтрансформатор».
На этапе разработки и подготовки проекта мы изучили опыт зарубежных компаний. Выбор метода оценки был обусловлен принятой стратегией развития предприятия: рост объемов производства и оптимизация производственных процессов должны были происходить, в том числе, за счет реализации потенциала людей, поэтому оценка являлась не обоснованием для принятия кадровых решений (например, сокращение, установление окладов и пр.), а способом формирования идеологии развития . Основной акцент мы сделали на конструктивном разговоре руководителя с сотрудником о том, что ему надо развивать в своих исполнительских навыках.
При выборе метода оценки рассматривались такие, как оценка по баллам и поведенческая шкала BARS , однако при проведении оценки персонала с помощью этих методов сложно предоставить эффективную обратную связь. Другими словами, количественные показатели (полученная сумма баллов) не дают представления о том, что работнику необходимо улучшать в исполнении для повышения эффективности труда. В итоге мы выбрали комбинацию двух методов: оценка персонала на основе поведенческих характеристик, которые затем были сгруппированы в компетенции, и управление по целям (Management by Objectives, MBO ). Проведение оценочного собеседования по компетенциям и по целям позволяет получить эффективную обратную связь от работника и помогает ему решить поставленные задачи.
Создание модели компетенций проходило в несколько этапов. Служба производства предложила свои критерии для оценивания, такие, например, как «инициативность», «исполнительность», а служба персонала для более точного описания и понимания критериев дополнила их поведенческими характеристиками. На основе полученных списков критериев и поведенческих характеристик была разработана модель компетенций.
В дальнейшем для доработки и усовершенствования модели компетенций нами была организована «мастерская» (workshop , заседание рабочей группы). В ее работе принимали участие директор по производству, директор по персоналу, руководители подразделений и ответственный за проект специалист отдела кадров. Руководители подразделений сами определяли, какие компетенции являются ключевыми для отдельных категорий работников. Итогом обсуждений стали наборы компетенций для:
линейных руководителей (мастера, начальники смены, начальники участков, станций, лабораторий, бюро и др.);
специалистов (включая ведущих специалистов и руководителей групп);
рабочих .
Во время обсуждения были доработаны и усовершенствованы стандарты проведения процедуры оценки и оценочные листы (приложение 1 ). Оценочный лист заполняется самим работником и его непосредственным руководителем.
|
Приложение 1 ОЦЕНОЧНЫЙ ЛИСТ Сотрудник: _____________________________ Профессия, цех: ____________________
Общая оценка руководителя:
_____________________________________________ Сотрудник:
с оценкой руководителя согласен/не согласен
______________________ НОВЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К ДЕЙСТВИЯМ РАБОТНИКА На период с: ________________ по: ________________ Цели сотрудника на следующий период:
___________________________________ В оценочный лист нами был внесен блок «Цели развития» («Новые требования к действиям работника»), включающий в себя цели сотрудника на следующий период, а также новые компетенции, которые будут приоритетными для данного работника в следующий период, и мероприятия по развитию этих компетенций. Новые компетенции руководитель выбирает из списка компетенций, приведенного в Положении об оценке персонала. Для оценки руководителей подразделений были разработаны дополнительные бланки - «Оценка исполнения и карьерного роста» и «Постановка целей», в которые включены списки управленческих компетенций. После окончания этапа проведения оценочных собеседований заполненные оценочные листы и анкеты передаются в отдел кадров для анализа. Для эффективного внедрения методики оценки персонала необходимо было обучить процедуре проведения оценки линейных руководителей производственных подразделений, для чего мы привлекли внешнего консультанта. Сначала состоялись двухдневный семинар по вопросам мотивации для начальников производственных подразделений и полуторадневный - для начальников участков, начальников бюро и мастеров (всего - 150 человек). Для ознакомления линейных руководителей подразделений с системой мотивации работников, системой оценки персонала и ее инструментами директор по персоналу провела в подразделениях презентации проекта «Оценка персонала». В дальнейшем оценка персонала каждого из подразделений осуществлялась по следующей схеме: Первый этап: проведение семинаров с линейными руководителями производственных цехов и специалистами подразделения по оценке персонала. Второй этап: проведение оценочных собеседований в подразделениях. Третий этап: анкетирование работников после собеседования (приложение 2 ).
Четвертый этап: «мастерская» с руководителями подразделений по результатам оценки персонала. Цели - закрепление навыков проведения оценочных собеседований и получение эффективной обратной связи по результатам. После проведения оценки в каждом подразделении внешний консультант делал выводы и давал рекомендации, которые использовались на последующих этапах. Проанализировав накопленный опыт, мы разработали стандарты оценочной процедуры: Периодичность проведения оценки персонала - дважды в год: основная - в июле-августе, промежуточная - в январе-феврале. (На этом настояли начальники подразделений, так как оценка с интервалом в полгода представляется им более эффективной.) Соблюдение последовательности проведения оценки персонала: сначала процедуру должны пройти начальники и заместители начальников подразделений, а затем их подчиненные - начальники участков, мастера, рабочие в указанной последовательности. Многоступенчатость. Оценка персонала проходит в несколько этапов: самооценка сотрудника, затем оценка его непосредственным начальником, и обязательно подтверждение оценки вышестоящим руководителем. Единство используемой технологии (заполнение оценочных листов, собеседование, определение направлений развития) для всех работников. Для мониторинга процесса оценки нами используются такие инструменты, как разработанная службой персонала «Анкета для сотрудника, прошедшего оценочное собеседование», а также помощь внешнего консультанта линейным руководителям в интерпретации результатов оценочных собеседований. Перед проведением консультаций внешний консультант совместно с представителями службы персонала анализирует полученные данные. Результаты оценки учитываются в подразделениях при пересмотре зарплаты. Во время консультаций обсуждаются полученные результаты и практические проблемы, вырабатывается план усовершенствования оценочных собеседований. Для оценки эффективности внедрения проекта на предприятии независимыми экспертами дважды проводилось социально-психологическое исследование. По нашему мнению, оценка персонала связана с процессами обучения и формирования кадрового резерва . На первом этапе реализации проекта основные усилия были направлены на внедрение технологий и освоение инструментов. В дальнейшем мы планируем расширить круг задач, решаемых с помощью оценки персонала, усилить ее связь с другими элементами системы управления человеческими ресурсами. Чтобы эффективно увязать оценку персонала с обучением, следует научить руководителей определять потребность в обучении работников и давать ценную обратную связь. Это является одной из приоритетных задач при проведении следующей оценки персонала. Сотрудники, которые были высоко оценены своим непосредственным руководителем, после согласования с начальником подразделения могут пополнять резерв руководящих кадров. Таким образом мы добиваемся, чтобы линейные руководители выдвигали своих талантливых работников. Оценка персонала также связана с системой мотивации, это основной фактор, влияющий на определение уровня оплаты труда работников. По результатам оценочного собеседования руководитель фиксирует общую оценку сотрудника в графе «Оценка руководителя». Общая оценка определяется тем, насколько весомы, по его мнению, факты хорошего или плохого исполнения, насколько они в комплексе способны повлиять на успешность или неуспешность коллектива в целом. На основании данных соцопроса, анализа оценочных листов и анкет можно сделать следующие выводы: Большинством работников оценка персонала воспринимается как инструмент повышения мотивации. Система оценки выполняет задачи, под которые она создавалась. Система стала эффективным средством коммуникации работников с их непосредственными руководителями. Мы продолжаем совершенствовать процедуры оценки и корректируем их с учетом полученных результатов. Для этого служба персонала совместно с внешним консультантом проводит «мастерские» с начальниками подразделений, во время которых обсуждаются возможности повышения результативности и эффективности инструментов. Например, по результатам обсуждения скорректированы бланки оценочных листов, внесены изменения в Положение об оценке персонала. Также было принято решение об обучении линейных руководителей управлению по целям, поскольку выяснилось, что далеко не все они умеют правильно формулировать цели и определять задачи, выполнение которых позволило бы их достичь. По результатам последней оценки был определен ряд задач по дальнейшему совершенствованию проекта «Оценка персонала». Стратегические задачи: Откорректировать план внедрения процедуры оценки исходя из стратегических целей предприятия (ориентация на потребителя) и тактических задач отдельных подразделений. Разработать и провести совместно с PR-службой предприятия ряд мероприятий по информированию сотрудников о результатах оценки. Внедрить процедуру оценки персонала в подразделениях службы продаж. Тактические задачи: Назначить в подразделениях работников, ответственных за внедрение процедуры и выполнение стандартов, обеспечивающих ее качественное проведение. Оперативные задачи: Разработать инструкцию по оценке персонала, доступную для всех работников. Провести сессии индивидуального развития с начальниками подразделений для проработки компетенций управления персоналом. Провести тренинги для линейных руководителей с целью отработки умений по определению потребности в обучении работников. Внедренный на нашем предприятии проект «Оценка персонала» в общем достиг поставленных целей. На заводе повысились результативность и эффективность труда. С точки зрения самих работников, оценка персонала способствовала установлению эффективной обратной связи с руководителями. По мнению директора по производству - главного заказчика и «двигателя» проекта - оценка стала эффективным инструментом управления работниками в условиях перехода к повременной системе оплаты труда. Статья предоставлена нашему порталу | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Лист оценки работы сотрудника за период испытательного срока | |||||||||
| заполняется руководителем | |||||||||
| ФИО нового сотрудника | |||||||||
| Должность сотрудника | |||||||||
| Подразделение | |||||||||
| Дата начала работы | |||||||||
| Дата окончания испытательного срока | |||||||||
| 1. Выполнение порученной работы (справляется ли за установленное время)? | |||||||||
| На работу затрачивается гораздо больше времени, чем это диктуется опытом или планом | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | На работу затрачивается гораздо меньше времени, чем это диктуется опытом или планом | |
| 2. Качество работы (насколько она выполняется тщательно, точно, добросовестно, отсуствуют ли ошибки, учитываются ли указания и точка зраения руководителя?) | |||||||||
| Работу постоянно необходимо существенно переделывать | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Результаты работы всегда на высоком уровне | |
| 3. Уровень профессиональной подготовки (хорошо ли сотрудник ориентируется в предмете своей деятельности, обладает ли достаточными квалификационными навыками для выполнения обязанностей?) | |||||||||
| Знания предмета своей деятельности слабые, профессиональные навыки развиты недостаточно | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Отлично ориентируется в предмете своей деятельности, обладается высоким уровнем развития профессиональных навыков | |
| 4. Совместная работа (сотрудничает ли с коллегами при решения задач, есть ли готовность поделиться знаниями и умениями, оказать поддержку, консультируется ли с коллегами при решении сложных, нестандартных задач?) | |||||||||
| Не любит и не умеет работать в группе, редко принимает и предлагает помощь | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Проявляет выраженную склонность к работе в группе, всегда эффективно сотрудничает с другими | |
| 5. Способность к деловому общению (умеет ли четко выражать свои мысли, слушать и понимать собеседника?) | |||||||||
| Высказывания сотрудника воспринимаются с трудом; не умеет слушать собеседника, не стремится к вазимопониманию | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Речь сотрудника легко воспринимается, убедительная; умеет слушать собеседника, стремится достичь полного взаимопонимания | |
| 6. Умение письменно излагать информацию (может ли подготовить служебную записку, отчет, деловое письмо?) | |||||||||
| Тексты необходимо постоянно переделывать, т.к. они трудны для восприятия, нелогичны, не соответствуют стандартам языка | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Тексты всегда логичны, легко воспринимаются, соответствуют стандартам | |
| 7.Самостоятельность (может ли выполнять порученную работу без посторонней помощи?) | |||||||||
| Без посторонней помощи не знает, что предпринять, при малейших трудностях теряется | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Даже нестандартные и сложные задания успешно выполняет без посторонней помощи | |
| 8.Умение доводить начатое дело до конца (способен ли это осуществлять без напоминаний и постоянного контроля со стороны руководства?) | |||||||||
| Требует постоянного напоминания и жесткого контроля выполнения работы | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Получив задание, всегда доводит дело до конца без напоминаний и контроля | |
| 9.Обучаемость (насколько легко воспринимает и усваивает новую информацию, быстро овладевает новыми навыками, применяет полученные знания и навыки на практике?) | |||||||||
| Новую информацию воспринимает с трудом, навыки формируются медленно, на практике новые знания и навыки применяются ограниченно | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Легко усваивает новые знания, навыки формируются быстро, сразу и в полном объеме применяются на практике | |
| Средний балл оценки | |||||||||
| Шкала, рекомендованная для оценки потенциала испытуемого | |||||||||
| Средний балл | Потенциал сотрудника | ||||||||
| До 3 | Не соответствует занимаемой должности | ||||||||
| От 3 до 4 | Неполное служебное соответствие | ||||||||
| От 4 до 5 | В целом соответствует занимаемой должности | ||||||||
| От 5 до 6 | Полностью соответствует занимаемой должности | ||||||||
| Более 6 | Заслуживает выдвижения на более высокую должность | ||||||||
| Отзыв руководителя в свободной форме: | |||||||||
| Решение: | |||||||||
| (испытательный срок пройден/испытательный срок не пройден) | |||||||||
| Основания для признания работника, не прошедшим испытание | |||||||||
| Число | |||||||||
| Подпись | |||||||||
Оценочные листы для стимулирующих выплат используют, чтобы обеспечить справедливость при распределении вознаграждения. Какие критерии оценки включить в этот документ и как его заполнить, расскажем в статье.
Из статьи вы узнаете:
Где применяют
Работодатель несет личную ответственность за эффективность работы своего предприятия. Он может самостоятельно решать, как лучше стимулировать своих сотрудников. К наиболее действенным и предпочтительным мотивирующим стимулам относят материальные, что подтверждают социологические опросы и исследования.
Там, где используют сдельную систему оплаты труда, зарплата работника напрямую «привязана» к его эффективности и производительность труда . Гораздо труднее оценить производительность работника, зарплата которого зависит от установленного фиксированного оклада и количества отработанных часов. Чтобы повысить мотивацию тех, кто работает на окладе, к постоянной части заработка доплачивается надбавка. Чтобы начислить ее справедливо, некоторые работодатели используют оценочный лист для стимулирующих выплат.
Переменные выплаты используют в коммерческих компаниях и бюджетных организациях для мотивации сотрудников. Их размер зависит от эффективности труда и нагрузки каждого из них. Трудовым кодексом не установлено, что может являться стимулирующей выплатой.
На практике к выплатам, определяющим переменную часть зарплаты, относят:
- премии по результатам работы подразделения или предприятия;
- премии за выполнение и перевыполнение плановых показателей;
- доплаты и надбавки за профессионализм и стаж;
- вознаграждения за победу в производственном соревновании и пр.
Распределение надбавок между сотрудниками производят на основании оценочных лист для стимулирующих выплат. Оценочный лист - это список количественных и качественных показателей, который позволяет с максимальной объективностью оценить трудовой вклад сотрудника. При его заполнении, как правило, используют балльную систему.
Какие критерии включают в оценочный лист для стимулирующих выплат
У работодателей есть много инструментов, которые позволяют манипулировать переменной частью заработка сотрудников. Эта переменная часть зависит от:
- опыта работы по профессии или стажа работы на данном предприятии;
- достигнутых результатов;
- использования в работе современных методик и технологий;
- интенсивности и качества труда;
- степени ответственности, пунктуальности и добросовестности;
- количества нареканий и рекламаций;
- личного вклада в решение общей задачи и пр.
Для бюджетных организаций критерии, которые позволяют объективно оценить трудовой вклад сотрудника при распределении поощрения , устанавливают в соответствии с отраслевыми нормативными актами. Это касается, например, учреждений здравоохранения, образования, культуры.
Оценочные листы по стимулирующим выплатам в ДОУ, школах или поликлиниках составляют на основе отраслевых актов. Критерии оценки устанавливают локальными нормативными актами. Размер стимулирующих выплат, привязанных к этим критериям, может отличаться и зависеть от того, как финансируется данное учреждение.
В коммерческих структурах оценочные листы для стимулирующих выплат составляют с учетом особенностей деятельности компании. Состав критериев, которые в них включают, нужно согласовать с профсоюзом или другим представительным органом работников и закрепить, например, Положением о премировании.
Оценочные листы также могут использовать при подборе кандидатов или, например, при проверке того, насколько сотрудник соответствует требованиям профессионального стандарта. О том, , узнайте из статьи журнала «Директор по персоналу ».
Какая структура оценочного листа для стимулирующих выплат
Унифицированной формы оценочного листа для стимулирующих выплат законодательство не предлагает. Работодатель сам может разработать этот документ и закрепить в качестве приложения к Положению о премировании.
В бланк оценочного листа включают 3 основные части:
Часть 1 - персонифицирующая . В нее вносят сведения о сотруднике, его должности и подразделении, в котором он работает.
Часть 2 - оценочная . Ее оформляют в виде таблицы и вносят полную информацию о критериях оценки и показателях по каждому из них. При необходимости, в таблицу можно включить графу «Примечание».
Часть 3 – резюмирующая . В ней указывают сведения о суммарной оценке, полученной работником, а также ставят дату составления. В этой части нужно предусмотреть место для подписи председателя оценочной комиссии и подписи сотрудника, заверяющей факт ознакомления.
Образец оценочного листа
Как заполняют оценочные листы для стимулирующих выплат
Листы оценки заполняет комиссия по распределению стимулирующих выплат. Порядок ее формирования, функции и полномочия также должны быть прописаны в Положении о премировании. Комиссию формируют из руководителей подразделений и сотрудников. Заседать комиссия может ежемесячно, раз в квартал или периодически - в зависимости от того, как регулярно начисляются стимулирующие выплаты. Вы можете подробно узнать, как правильно поощрить работников и увеличить эффективность труда в нашей статье.
Обратите внимание! Коллегиальное заполнение оценочных листов для стимулирующих выплат повышает объективность распределения вознаграждения и уровень доверия со стороны работников к решениям о размерах доплаты.
По итогам заполнения листов оценки производят расчет суммы вознаграждения и отражают ее в протоколе. На основании протоколов заседания комиссии и оценочных листов для стимулирующих выплат руководитель издает приказ о выплате сотрудникам премии.
Оценочный лист для стимулирующих выплат - удобная форма аттестации сотрудника, который работает повременно. Документ помогает определить его трудовой вклад. Объективность оценки обеспечивается коллегиальностью принятия решения.
