Узнайте, какие методы оценки кандидатов распространены, как выбрать способы оценки соискателей в зависимости от этапа отбора, какими бывают методы предварительной оценки кандидатов в 2016 году, нужно ли применять дополнительные методы оценки кандидатов при отборе, а также почему различные виды собеседований считаются наиболее актуальными и информативными методами основной оценки кандидатов на вакантную должность.

Из этой статьи вы узнаете:

• Какие современные методы оценки кандидатов применяются большинством работодателей;
• Как выбрать способы оценки соискателей в зависимости от этапа отбора;
• Чем методы предварительной оценки кандидатов-2016 отличаются от методов основной оценки.

Побор персонала - одна из важнейших составляющих работы с кадрами. Процедура подбора обычно состоит из нескольких этапов, предполагающих постепенный отсев кандидатов, по тем или иным причинам не соответствующих требованиям вакантной должности или проигрывающих в профессиональном плане другим, более опытным или знающим работникам. В зависимости от особенностей конкретного этапа отбора применяются наиболее подходящие методы оценки кандидатов.

Как правило, до момента трудоустройства потенциальный сотрудник проходит предварительную отборочную встречу (собеседование) с HR-менеджером компании, заполняет бланк заявления или анкету (а при необходимости - и другие документы), а затем общается непосредственно с линейным менеджером, руководителем компании и другими заинтересованными лицами, уполномоченными принимать окончательное решение.

Как выбрать способы оценки соискателей в зависимости от этапа отбора

Если предварительная беседа с HR-менеджером работодателя или представителем агентства по подбору персонала редко становится камнем преткновения и не отнимает много времени, во время основного собеседования соискателю зачастую приходится доказывать свою профессиональную компетентность несколькими способами. Наряду с привычным интервью работодатель может предложить кандидату на замещение вакантной должности пройти предварительный медосмотр (чтобы убедиться в отсутствии противопоказаний к работе), продемонстрировать свои профессиональные навыки в условиях ролевой игры, ответить на вопросы одного или нескольких тестов.

Проверка рекомендаций и послужного списка соискателя может иметь место как на предварительном, так и на основном этапе отбора. Поскольку цели предварительного и основного отбора немного разнятся, нужно знать, как выбрать способы оценки соискателей в зависимости от этапа отбора: например, нет смысла тратить время и силы на проведение ситуационного интервью или ролевых игр до момента знакомства с резюме, представленным кандидатом.

Методы основной оценки кандидатов

Методы основной оценки кандидатов гораздо более разнообразны и информативны, причем самым распространенным среди них традиционно считается собеседование (интервью). Перед собеседованием интервьюер знакомится с информацией о кандидате, полученной в ходе предварительной оценки, и разрабатывает план интервью.

Как правило, к основному этапу оценки привлекаются не только HR-специалисты, но и другие заинтересованные лица - сотрудники отдела, в который устраивается соискатель, линейный менеджер, а если речь идет о важной должности - то и директор компании либо его заместитель. Что касается беседы (одного из основных способов получения информации о потенциальном сотруднике), то здесь тоже не все так просто - она может проходить в форме:

• биографического интервью (знакомства с имеющимся у кандидата опытом);
• ситуационного интервью, предполагающего решение гипотетических или реальных производственных проблем;
• структурированного интервью, выявляющего профессиональные и личные качества, присущие соискателю, по заранее структурированному списку тематических вопросов;
• интервью по компетенциям, определяющего уровень соответствия соискателя стандартам, установленным работодателем;
• стрессового (шокового) интервью, призванного выявить степень стрессоустойчивости кандидата и его умения принимать правильные решения в непростых и провокационных ситуациях.

Иногда практикуется метод группового интервью, когда с кандидатом одновременно беседует несколько интервьюеров: считается, что в этом случае итоговая оценка будет более точной и объективной, а еще не придется прерывать общение, чтобы по ходу беседы сделать пометки или записи в документах. Но в присутствии нескольких представителей работодателя, задающих вопросы, соискатель может нервничать, что полезно для стрессового интервью, но не слишком хорошо для размеренной беседы, призванной раскрепостить и разговорить интервьюируемого.

Дополнительные методы оценки кандидатов

Если речь идет о поиске работника на ответственную и не самую простую должность, рекомендуется наряду с интервью применять и другие, дополнительные методы оценки кандидатов:

• тестирование - ограниченное по времени испытание (методом тестирования можно проверять уровень профессиональных знаний специалиста, а также его личностные качества, интеллектуальный потенциал, интересы);
• аналитические письменные задания с ограниченным временем выполнения;
• демонстрацию навыков (например, отборочное испытание, в ходе которого соискатель должен продемонстрировать высокую эффективность выполнения конкретной работы - набора текста, стенографирования, выступления перед публикой и т. д.);
• групповой отборочный экзамен;
• ролевые игры;
• наведение справок о соискателе у предыдущих работодателей, преподавателей и других лиц, близко с ним знакомых.

Эксперты отмечают тенденцию к постепенному усложнению методов отбора сотрудников: крупные компании редко ограничиваются предварительным и итоговым собеседованиями, предпочитая дополнять процедуру письменными и устными тестами, экзаменами и даже такие нетрадиционными способами оценки, как графологический анализ, соционические тесты или физиогномика.

Оценка совместимости кандидата с корпоративной культурой компании

Предлагаю пример системы оценки такого параметра, как совместимость кандидата с корпоративной культурой.

Понятие корпоративной культуры довольно широкое, но для найма критично важны несколько моментов, которые оцениваем в нашей компании мы:

В какой культуре комфортнее чувствует себя кандидат, какой принцип управления и способ принятия решений предпочитает (жесткий авторитарный или демократический);

Как привык строить отношения со смежными подразделениями - открыто или в бюрократическом стиле;

Что важнее кандидату - работа или личная жизнь;

Как воспринимает оценку своей работы. в том числе критическую;

Общий культурный уровень.

Для оценки этих параметров необходимо задать ряд простых вопросов, например:

1) расскажите о сложной или конфликтной ситуации, которая вам больше всего запомнилась в вашей компании. Что произошло? Как вы себя вели?

2) была ли когда-либо критика в ваш адрес на прошлом месте работы? Кто вас критиковал? Приведите примеры, когда это было вам полезно;

3) опишите вашего идеального подчиненного, руководителя, рабочий коллектив.

4) насколько быстро вам удавалось решать рабочие вопросы? Что вы делали в ситуации задержек, могли ли влиять на скорость? как именно?

5) опишите, каким образом обычно вами принимались решения, как это ыло принято в организации, насколько это комфортно?

Важна также оценка этических установок. Необходимо изучение поведения кандидата в ситуациях возможностей извлечения личной выгоды при закупке чего-либо для нужд компании - "откаты" и т.д.

Примеры вопросов и ситуаций:

1) как вам кажется, почему в одних компаниях откаты - норма, а в других - нет?

2) почему люди возвращают кредиты?

3) представьте, что вас повысили и вы заняли должность директора по закупкам. Как бы вы работали над сокращением воровства и откатов?

Принцип оценки ответов: попытки кандидата обосновать честность сотрудников исключительно большим размером зарплаты и надежностью охраны можно воспринять как потенциальную готовность сотрудника взять "откат" при отсутствии внешних явно запрещающих факторов;

Важно также уметь оценивать обман при общении с партнерами, примеры вопросов:

1) Правда ли, на ваш взгляд, что честность - лучшая стратегия? Приведите примеры, что это дейтсвительно так.

2) Приведите пример, когда нужно были быть не до конца честным. Когда это уместно?

Брать на работу кандидата, который ориентирован на обман как на самый эффективный способ решения спорных ситуаций плохо, так как он начнет обманывать и работодателя;

Личная встреча позволяет также использовать некоторые косвенные показатели для оценки достоверности предоставляемой информации. Изменение поведения кандидата в какой-то из периодов беседы, например: при ответе на вопрос кандидат отодвигается дальше от собеседника, свидетельствует о необходимости уделить этому аспекту беседы больше внимания.

На данном этапе социально-экономического развития страны, при переходе к информационной экономике, главным ресурсом становятся знания. Чем бы не занималась организация, на какие новые виды деятельности не переходила, её главным ресурсом остаются люди. Для эффективной инновационной деятельности большую роль играют профессиональные кадры. Сегодня эффективно управлять кадрами можно только при обязательном использовании современных научных исследований в области менеджмента и управления персоналом как одного из его направлений.

Для руководителей всё более актуальной становится проблема подбора и расстановки профессиональных кадров, а одним из инструментов, позволяющих её решить, является Assessment Center.

Сотрудник, желающий карьерного продвижения, может подать свою заявку на возможность попадания в кадровый резерв по интересующей его должности. После чего каждый из заявленных сотрудников приглашается на участие в ряде профессиональных испытаний: профессиональном тестировании, решении ситуационных задач, подготовке проекта усовершенствования, благодаря которому руководство поймёт, что этот профессионал необходим в данном структурном подразделении и т.п.

Весь этот процесс занимает очень много сил и энергии не только у оценщиков, руководства, но и у самих сотрудников. Ведь в данный момент банк развивается очень быстрыми темпами, и у сотрудников совсем нет свободного времени для собственного развития.

Центр Оценки (Assessment Center) – это программа оценки персонала, направленная на определение соответствия кандидатов для конкретной работы или сотрудников для продвижения в компании, а так же определения потребностей в их развитии. Длительность такой программы варьируется от пяти часов до трех дней и использует техники ранжированной оценки.

Суть метода «Центр Оценки» (Assessment Center) заключается в том, чтобы разработать задания, моделирующие профессиональную деятельность сотрудника, при выполнении которых проявились бы имеющиеся у него профессиональные компетенции, профессионально значимые личностные качества, его карьерный потенциал. Степень их выраженности оценивается подготовленными специалистами, и на основании этой оценки делаются заключения о степени пригодности аттестуемого к данной работе, продвижению по службе, необходимости индивидуальных психологических консультаций или социально-психологического тренинга.

Подготовка программы может занимать до 4 недель, а проведение программы – от 1 до 5 дней (в зависимости от количества работающих экспертов и количества оцениваемых), обработка результатов и подготовка отчетов – примерно месяц.

Исходя из должностных обязанностей, организация сама задаёт систему критериев и показателей оценки кандидатов, но если в организации разработана корпоративная модель компетенций, то программа Центра Оценки разрабатывается на её основе.

Основной целью такой программы оценки персонала является сбор информации о компетенциях, степени пригодности сотрудника для повышения в должности или ротации, и предоставление информации руководству для принятия наиболее эффективного управленческого решения в области управления персоналом.

Структура программы:

1. Интервью по компетенциям: приводятся возможные вопросы для интервью по компетенциям. Они сгруппированы в соответствии с каждой из компетенций корпоративной модели.Сотрудник, проводящий интервью, должен придерживаться технологии CARE: просить кандидата подробнее описать ситуацию (С), действия (А), роль (R), достигнутые результаты (Е).Оценка по компетенции проводится по следующей шкале: 1 – компетенция не сформирована; 2 – начальный уровень владения компетенцией; 3 – достаточный уровень владения компетенцией. Наблюдается половина проявлений компетенций; 4 – профессиональный уровень развития компетенции. Наблюдается более половины проявлений компетенции; 5 – экспертный уровень развития компетенции. Наблюдается подавляющее количество проявлений компетенции; «нет информации» – при отсутствии информации по поведенческим проявлениям данной компетенции.Длительность интервью: 4 – 6 часов (разбивается на 2 дня).
2. Тесты (стандартизированные психодиагностические методики).В качестве диагностических материалов на руководящие должности предлагается использовать такие методики как:1) тест «Целеустремлённый ли Вы человек»;2) тест «Диагностика лидерских способностей»;

   3) тест «Какой Вы руководитель?»;

   4) тест «Якоря карьеры. Методика диагностики ценностных ориентаций в карьере»;

   5) тест «Методика мотивации профессиональной деятельности»;

   6) тест «Диагностика творческого потенциала и креативности»;

   7) тест Кеттела (многофакторный анализ личностных качеств) и др.

   Можно использовать и иной набор тестов в зависимости от должности, на которую происходит отбор.

3. Короткая самопрезентация каждого испытуемого перед видеокамерой.Самопрезентация – управление впечатлением, которое инициатор производит на целевую персону, с целью подражания или усиления своего влияния на нее.Необходимо сконцентрировать внимание на пяти элементах самопродвижения, начиная с самых важных и заканчивая наименее важными: реальная демонстрация своих возможностей; раскрытие своих личных целей; предъявление графиков, расчётов, схем; предъявление сертификатов, дипломов, официальных отзывов, патентов, печатных работ, изделий и др.; формулирование своих запросов и условий.На подготовку презентации даётся 20 минут. Сама презентация должна занять не более 5 минут.
4. «Симуляции», или моделирование ситуации коллективной деятельности и получение информации о типичных способах и средствах поведения испытуемых, особенностях взаимодействия в группе при решении общей для них задачи (тренинги).Групповой психологический тренинг является методом преднамеренных изменений человека, направленных на его личностное и профессиональное развитие через приобретение, анализ и переоценку им собственного жизненного опыта в процессе группового взаимодействия.Это может быть тренинг личностного роста. В нём решаются задачи адекватного представления о себе; коррекции личностных установок; снятия внутриличностных конфликтов и напряжений; развития коммуникативной компетентности и уверенности в себе; развития профессионально значимых качеств и психических процессов; формирования навыков организации оптимального общения, конструктивного разрешения конфликтов, психологического анализа ситуаций и пр.Количество участников в тренинге от 8 до 18 человек, оптимальное число участников – 12 человек. Продолжительность тренинга – 6 часов.

   Собранная в ходе испытаний информация о кандидатах обрабатывается поэтапно, полученные данные должны быть формализованы, проанализированы специалистами, превращены в полноценную информацию. Эксперты в аналитической группе работают как индивидуально, так и совместно, что позволяет получить полноценную картину. Проект заключения передаётся руководителю. Для повышения объективности оценки психодиагностов и экспертов целесообразно привлекать к такой оценке параллельно несколько специалистов и затем сопоставлять полученные результаты.

   Итоговое заключение, как правило, включает:

   1) общее заключение по конкретному участнику Центра Оценки;

   2) выделение сильных и слабых качеств участника;

На современном этапе развития экономики на первый план выходят человеческие ресурсы, опережая по своей важности финансовые, материальные, технологические и информационные. Для эффективного использования человеческого потенциала организации необходимо правильно оценивать кандидатов при подборе. Существует множество методов и систем оценки, помогающих раскрыть потенциал будущего сотрудника.

Как известно, подбор персонала состоит из нескольких этапов:

1. Планирование потребности в персонале.
2. Оценка должности.
3. Поиск.
4. Оценка кандидата.
5. Принятие решения о приеме на работу.

Безусловно, без последовательного прохождения всех этих этапов качественный подбор сотрудников не может состояться. Однако в данной статье хотелось бы уделить внимание оценке должности и оценке кандидата, претендующего на данную позицию.

Оценка должности

Оценка должности проводится после того, как получены данные о потребности организации в персонале и, прежде всего, об обязанностях, которые должны будут исполняться в рамках данной должности. При этом следует помнить, что оценка должностей - это не оценка сотрудника, занимающего данную должность. Оценивается сумма качеств, необходимых для выполнения должностных обязанностей.

Для чего же нужна оценка должностей? Во-первых, это необходимо для "упорядочивания" заработной платы. Благодаря принципу внутренней справедливости удается избежать дисбаланса, разброса зарплат внутри предприятия. Во-вторых, оценка должностей способствует повышению управляемости. Каждый сотрудник начинает понимать: для того, чтобы получать более высокую зарплату, необходимо добиться того, чтобы работа была оценена более высоко. Этого можно достичь путем расширения должностных обязанностей, решения более сложных проблем, путем увеличения результативности, то есть взять на себя новые проекты и дополнительные обязанности.

Большинство систем оценки должностей (например, грейдирование) основано на двух основных методах оценки - профессиограмме и модели компетенций .

Словарь рекрутинга . Профессиограмма представляет собой обобщенную эталонную модель успешного специалиста в данной области.
В профессиограмме отражаются нормы и требования к видам профессиональной деятельности и личностным качествам специалиста.

Наиболее часто в организациях используются следующие виды профессиограмм.

Комплексная: учитываются характеристики труда (социальные, технологические, экономические, медико-гигиенические); указываются цель, предмет, способ, критерий оценки результатов, характеристика нужной квалификации, средства, условия, организация, интенсивность труда, виды опасности, воздействия на работника.

Аналитическая: раскрываются не отдельные характеристики компонентов профессии и профессионально важные качества, а обобщенные нормативные и морфологические показатели структуры профессии и психологической структуры профессиональной деятельности. Различаются нормативная и психологическая структура профессиональной деятельности, а также психологические качества работника.

Психологически ориентированная: описание внешней картины труда, трудового поведения (фотография рабочего дня, хронометраж, временная динамика производственной активности, рабочее место, типичные ошибки и др.) и внутренняя картина труда (реакции личности, ее интегральные образования - направленность, способности, структуры научения и опыт, характер, темперамент, а также психические состояния - интеллектуальные, эмоциональные, процессы - воля, внимание, память, мышление и психомоторика).

Задачно-личностная: единицами анализа профессии являются модули, а основой модулей - профессиональные задачи, каждая из которых увязывается с профессиональными и личностными качествами. Состав модуля профессии - сочетание определенной задачи труда и связанных с ней предмета труда, условий, действий, результатов с рядом психологических качеств человека. Числу основных профессиональных задач будет соответствовать число модулей.

Модель компетенций отличается от профессиограммы тем, что в ходе ее создания мы исследуем успешного сотрудника, а не должностную инструкцию, выделяем набор компетенций (личностных качеств и способностей, профессиональных знаний и навыков), способствующих успешному выполнению тех или иных должностных обязанностей. Как правило, всю совокупность выделенных компетенций подразделяют на корпоративные и индивидуальные, которые, в свою очередь, можно разделить на управленческие (или менеджерские), профессиональные и технологические.

Основываясь на выделенных в ходе оценки должностей профессионально важных качествах/компетенциях, можно определиться с методиками, методами и даже системами оценки, которые необходимо использовать в ходе подбора кандидата на должность.

Assessment Center

Одной из систем оценки, которую можно использовать в подборе персонала, является Assessment Center, предполагающий комплексную оценку сотрудника по компетенциям и, следовательно, более внимательное отношение к его личностным и профессиональным качествам.

Данная процедура чаще всего включает:
- интервью с экспертом, в ходе которого собираются данные о знаниях и опыте кандидата;
- психологические, профессиональные тесты;
- краткую презентацию участника перед экспертами и другими участниками;
- деловую игру (под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию);
- биографическое анкетирование;
- описание профессиональных достижений;
- индивидуальный анализ конкретных ситуаций (бизнес-кейсов);
- экспертное наблюдение, по результатам которого составляются рекомендации для каждого сотрудника.

Данная система оценки является очень подробной, но и очень затратной, так как для ее проведения используется большое количество различных методов и методик, что значительно повышает требования к квалификации "оценщика". Кроме того, для обеспечения объективности оценки необходимо, чтобы в процедуре участвовало несколько человек. Поэтому в большинстве компаний данная система используется только при подборе сотрудников высшего звена и руководства.

Практически все методы оценки персонала можно разделить на количественные и качественные.

Количественные методы

Количественные методы можно охарактеризовать как формализованные и массовые. Формализация выражается в направленности на изучение строго определенных анализируемых переменных, заданных заранее, и их количественном измерении. Высокий уровень формализации количественных методов связан с их статистической обработкой.

Наиболее распространенным количественным методом является анкетирование. В процессе анкетирования кандидату на вакансию предлагается письменно ответить на вопросы, представленные в форме опросного листа - анкеты. Благодаря простоте использования и обработки анкетирование может применяться как отдельно, так и в совокупности с другими методами оценки. По форме вопросы анкеты разделяются на открытые, предполагающие свободный ответ, и закрытые, ответ на которые заключается в выборе одного (или более) из нескольких предлагаемых в анкете утверждений.

Одним из видов анкетирования, применяемых для оценки персонала, являются личностные опросники - класс психодиагностических методик, предназначенных для определения степени выраженности у индивида определенных личностных особенностей. По форме они представляют собой списки вопросов, при этом ответы испытуемого представлены количественно. Как правило, при помощи этого метода диагностируют особенности характера, темперамента, межличностных отношений, мотивационную и эмоциональную сферу. С этой целью применяются конкретные методики. Приведем наиболее популярные из них.

Многофакторные личностные опросники, предназначенные для описания индивидуально-личностных характеристик

Опросник Кеттела (16-PF). Основными факторами являются: общий уровень интеллекта, уровень развития воображения, восприимчивость к новому радикализму, эмоциональная устойчивость, степень тревожности, наличие внутренних напряжений, уровень развития самоконтроля, степень социальной нормированности и организованности, открытость, замкнутость, смелость, отношение к людям, степень доминирования - подчиненности, зависимость от группы, динамичность.

Опросник MMPI . К основным шкалам относятся: соматизация тревоги, тревога и депрессивные тенденции, вытеснение факторов, вызывающих тревогу, реализация эмоциональной напряженности в непосредственном поведении, выраженность мужских/женских черт характера, ригидность аффекта, фиксация тревоги и ограничительное поведение, аутизация, отрицание тревоги, гипоманиакальные тенденции, социальные контакты.

Опросник FPI . Создан преимущественно для прикладных исследований с учетом опыта построения и применения таких широко известных опросников, как 16-PF, MMPI, FPI и др. Предназначен для диагностики психических состояний и свойств личности, которые имеют первостепенное значение для процесса социальной, профессиональной адаптации и регуляции поведения.

Характерологический опросник Леонгарда . Предназначен для выявления типа акцентуации характера, то есть определенного направления характера. Акцентуации рассматриваются как крайний вариант нормы, в чем состоит их главное отличие от психопатий - патологических расстройств личности. Диагностируются следующие типы акцентуации личности: демонстративный, застревающий, педантичный, возбудимый, гипертимный, дистимический, тревожно-боязливый, аффективно-экзальтированный, эмотивный, циклотимный.

Опросники мотивационных особенностей

Опросник Реана . Диагностируются мотивация достижения успеха и мотивация избегания неудачи.

Тест на педантичность. Предназначен для диагностики уровня педантичности. С одной стороны, педантичность - это стремление следовать принятым формам, ревнивое и упорное соблюдение мелочей, упущение из виду сути дела. С другой стороны, педантичность проявляется и в исполнительности, ответственности, добросовестном отношении к обязанностям, строгости и точности, стремлении к истине.

Опросники психического благополучия

Оценивают уровень нервно-психической адаптации, тревожности, нервно-психической устойчивости, невротизации, социальной адаптации.
Методика определения стрессоустойчивости и социальной адаптации Холмса и Раге : доктора Холмс и Раге (США) изучали зависимость заболеваний (в том числе инфекционных болезней и травм) от различных стрессогенных жизненных событий более чем у пяти тысяч пациентов. Они пришли к выводу, что психическим и физическим болезням обычно предшествуют определенные серьезные изменения в жизни человека. На основании своего исследования они составили шкалу, в которой каждому важному жизненному событию соответствует определенное число баллов в зависимости от степени его стрессогенности.

Методика экспресс-диагностики невроза Хека и Хесса : предварительная и обобщенная диагностика вероятности невроза.

Шкала реактивной и личностной тревожности Спилбергера : выявление уровня личностной и реактивной тревожности. Под личностной тревожностью понимается устойчивая индивидуальная характеристика, отражающая предрасположенность сотрудника к тревоге и предполагающая наличие у него тенденции воспринимать достаточно широкий набор ситуаций как угрожающие, отвечая на каждую из них определенной реакцией.

Опросники самоотношения

Изучают особенности отношения сотрудника к самому себе.

Методика самооценки личности (Будасси): определяется уровень самооценки (завышенная, заниженная или нормальная).

Опросник Стефансона: достоинством методики является то, что при работе с ней испытуемый проявляет свою индивидуальность, реальное "я", а не "соответствие/несоответствие" статистическим нормам и результатам других людей.

Опросники темперамента

Личностный опросник Айзенка: направлен на диагностику личностных параметров, нейротизма и экстраверсии/интроверсии.

Опросник Стреляу: диагностируются сила процессов возбуждения, торможения, подвижность нервных процессов.

Опросники ценностей

Применяются для изучения ценностно-смысловой сферы личности.

Тест Рокича "Ценностные ориентации": методика основана на прямом ранжировании списка ценностей.

Опросники эмоциональных особенностей

Тест "Эмоциональное выгорание": выявляется степень психологической защиты в форме эмоционального выгорания (данная методика особенно актуальна для сотрудников, задействованных в сфере взаимодействия с людьми).

Шкала оценки значимости эмоций: методика, предложенная Б.И. Додоновым, направлена на выявление эмоциональных состояний человека, которые доставляют ему удовольствие.

Тесты на активность поведения

Методика "Выход из трудных жизненных ситуаций": определяется доминирующий способ решения жизненных проблем.

Следует отметить, что многие из описанных методик изначально разрабатывались и использовались в клинической психологии и лишь затем стали использоваться на предприятиях для оценки персонала. Однако эти методики в большинстве своем не были в достаточной мере адаптированы для оценки сотрудников. Для того чтобы использовать их в организациях, необходим специалист с достаточно высоким уровнем знаний в сфере психологии.

Тесты способностей

Еще одним важным методом оценки персонала являются тесты способностей. Они представляют собой специально подобранный стандартизованный набор заданий, служащий для оценки потенциальной способности человека решать различные задачи. Любая разновидность тестов интеллекта может рассматриваться как тест способностей. Для выявления специфических способностей, например, к определенным видам деятельности (медицине, технике, юриспруденции, обучению и т.д.) разрабатываются специальные тесты. Пожалуй, самыми распространенными среди методик, применяемых в оценке персонала, являются те, которые направлены на выявление профессиональных способностей сотрудников. Наиболее популярными методиками можно считать следующие.

Тест структуры интеллекта Амтхауэра: предназначен для определения способности к абстрактному мышлению, памяти, пространственному воображению, языковому чутью, математическому мышлению, образованию суждений и т.п.

Тест Гилфорда: позволяет измерить социальный интеллект, который является профессионально важным качеством и позволяет прогнозировать успешность деятельности педагогов, психологов, психотерапевтов, журналистов, менеджеров, юристов, следователей, врачей, политиков, бизнесменов.

Тест Равена: позволяет при помощи прогрессивных матриц не только оценить интеллект, но и составить представление о способности сотрудника к систематизированной, планомерной, методичной интеллектуальной деятельности.
Необходимо отметить, что многие из известных тестов способностей не дают достаточно материала для того, чтобы делать на их основе прогнозы. Они позволяют получить ограниченную информацию, которую необходимо дополнять сведениями, полученными из других источников.

Качественные методы

В противоположность количественным выделяют качественные методы исследований, которые являются неформализованными и нацелены на получение информации путем глубинного исследования небольшого по объему материала. Одним из наиболее часто применяемых методов является интервью.

Метод интервью отличается строгой организованностью и неравноценностью функций собеседников: интервьюер (специалист, который проводит интервью) задает вопросы респонденту (оцениваемый сотрудник), не ведет с ним активного диалога, не высказывает своего мнения и открыто не обнаруживает своего личного отношения к задаваемым вопросам и ответам испытуемого. Задача интервьюера - свести к минимуму свое влияние на содержание ответов респондента и обеспечить благоприятную атмосферу общения. Цель интервью с точки зрения интервьюера - получить от респондента ответы на вопросы, сформулированные в соответствии с задачами исследования (качествами и характеристиками оцениваемого, отсутствие либо наличие которых необходимо выявить).

На основе различных параметров принято выделять несколько видов интервью. Наиболее применяемыми в оценке персонала являются следующие.

Биографическое интервью сосредоточено на прошлой трудовой деятельности и стиле работы кандидата. При проведении интервью исходят из того, что поведение кандидата в прошлом является индикатором поведения в будущем. Сведения о работе собирают в обратном хронологическом порядке. Оцениваются степень важности текущей работы сотрудника для организации и его компетентность в терминах соответствия требованиям, предъявляемым к определенной должности.
При проведении биографического интервью важно задавать правильно подобранные вопросы и соблюдать одинаковые условия для всех оцениваемых. На практике вопросы исходят из "требований к сотруднику", в которых перечислены индивидуальные характеристики, необходимые для успешного выполнения работы. Преимущество биографического интервью заключается в том, что оно дает возможность кандидату проявить себя наилучшим образом. Тем не менее этот же фактор может стать причиной необъективности оценки. Эффективность такого интервью также зависит от того, насколько верно вопросы соотносятся с критериями работы.

Поведенческое интервью содержит структурированный перечень вопросов относительно опыта или способностей в определенных областях или применительно к критериям, связанным с работой. Эти критерии выявляются в процессе анализа, предметом рассмотрения которого были работа и поведение успешных сотрудников. Основное преимущество поведенческого подхода состоит в том, что он имеет дело с навыками, важными для работы. С другой стороны, подобное интервью может занимать много времени, так как необходимо обсудить все важные аспекты работы. Кроме того, в связи с тем, что интервью сосредоточено на процессе осуществления определенной работы, легко упустить из виду немаловажные вопросы, касающиеся общей профессиональной подготовки кандидата.

Ситуационное интервью основано на построении определенных ситуаций и предложении кандидату описать модель своего поведения или выхода из данной ситуации. В процессе оценки кандидат старается дать социально желательные ответы, то есть те, которые он считает социально верными. В ходе интервью появляется возможность оценить, насколько данные представления соответствуют ценностям организации, принятым моделям поведения, а также той работе, которую предстоит выполнять соискателю.

Проективное интервью основано на особом построении вопросов таким образом, чтобы кандидат оценивал не себя, а людей вообще или какой-то персонаж. Проективные методики базируются на том, что человек склонен переносить свой жизненный опыт и установки на интерпретацию действий других людей, а также на вымышленные ситуации. В ходе проективного интервью сотрудник с меньшей вероятностью будет давать социально желательные ответы. Однако процесс проведения проективного интервью достаточно длительный и полученные данные сложно обработать. Кроме того, значительное влияние на результат будут оказывать профессиональные и личностные качества интервьюера.

Одним из основных качественных методов оценки персонала также является традиционный анализ документов. Проведение анализа документов означает преобразование первоначальной формы информации, содержащейся в документах, в необходимую для специалиста по оценке персонала форму. Фактически это не что иное, как интерпретация содержания документа, его толкование. В процессе анализа документов могут исследоваться резюме, рекомендательные и сопроводительные письма, документы об образовании (дипломы, сертификаты, квалификационные свидетельства), научно-исследовательские и публицистические работы и др.

Существуют методы, содержащие в себе признаки как качественных, так и количественных методов. Прежде всего, это относится к бизнес-кейсам.

Бизнес-кейс - это всестороннее описание ситуации, в которой когда-то оказалась реальная компания. В кейсе, как правило, описываются внешнее окружение и внутренняя среда компании, а также их изменения во времени. События, с которыми столкнулись менеджеры, как и их действия, приводятся в том порядке, в каком они реально происходили. Но самое главное, в кейсе формулируется проблема, которую должен был решить тот или иной сотрудник компании. Точность и верность выбора типичной рабочей ситуации и профессионализм создателей бизнес-кейса определяют надежность прогноза при использовании данного метода. Этим методом выявляются и прагматичность кандидата, и одновременно его креативность, способность к нестандартным решениям.

В последнее время в рекрутинге все чаще применяются комплексные подходы к оценке кандидатов, включающие несколько методик с целью минимизации ошибок в ходе процедуры оценки. Однако важно не просто собрать вместе несколько методик, но объединить их в определенную систему, ориентированную на задачи организации и, соответственно, на критерии, выделенные в ходе этапов рекрутинга, предшествующих оценке кандидата, прежде всего, оценке должностей.

Библиография

1. Капустина А.Н. Многофакторная личностная методика Р. Кеттелла. СПб.: Речь, 2001.
2. Квасюк В.И. Анализ результатов работы с опросником Леонгарда-Шмишека [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.childpsy.ru/lib/articles/id/10464.php.
3. Практическая психодиагностика. Методики и тесты / Редактор-составитель Д.Я. Райгородов. Самара: БАХРАХ, 1998.
4. Психологические тесты (для деловых людей) / Сост. Н.А. Литвинцева. М., 1994.
5. Психосоматика: Справочник практического психолога. М.: Эксмо, 2005.

Читать также

• Кейс для кандидата на позицию юриста (договорная работа)

  Задание 1. Предоставьте юристу для оценки стандартный договор подряда, убрав оттуда все упоминания о сроках. Ключ: без четкого указания сроков исполнения работ договор считается незаключенным. Задание 2. Представьте, что…

• Тестирование при приеме на работу: быть или не быть

  Зачастую чтобы получить работу в хорошей компании, соискателям приходится проходить многоступенчатые собеседования, которые сложно назвать приятными. Кроме устных бесед и не всегда корректных вопросов, потенциального работника могут попросить заполнить ряд тестов. Соглашаться или нет - дело каждого, однако от этого может зависеть, возьмут ли вас на работу. О том, какие бывают тесты и с какой целью их составляют, читайте в этой статье.

• Тест для бухгалтера по расчету заработной платы

  Кейс: Когда компания должна оплатить больничный уволившемуся сотруднику? Далее следуют уточняющие вопросы, которые соискатель должен задать, и правильные ответы на них: Вопрос: Больничный лист открыт в течение 30 календарных дней с…

• Тест на должность Аудитора

  Вопрос 1. Из приведенных ниже компонентов оборотных активов выберите наиболее ликвидный: а) дебиторская задолженность б) денежные средства в) производственные запасы Ликвидность - способность активов превращаться…

• Оценка персонала: знакомство не вслепую

  Оценка персонала – не мода, а объективная необходимость при приеме на работу новых сотрудников, рассмотрении кандидатур на повышение, реорганизации предприятия, оптимизации структуры управления и выборе форм мотивации. Оценка персонала производилась всегда, но до недавнего времени для этого не существовало эффективных методик; приходилось полагаться лишь на субъективный опыт руководителя или кадровика. Но условия меняются, и принципы, незыблемо существовавшие многие годы, оказались малоэффективными, а бизнес, опирающийся на команду, построенную таким способом, неконкурентоспособным.

Использование оценки в подборе персонала позволяет ускорить закрытие вакансий, повысить качество кандидатов, приходящих в компанию, снизить срок, требующийся на достижение новым сотрудником компетентности. Последнее - дорогостоящий этап, о котором мало говорят. Каждый или почти каждый сотрудник, придя в компанию, может достичь компетентности. Только одному для этого требуется 2 месяца, другому полгода. А кто-то так и не найдет себя на новом месте. Текучесть персонала дорого стоит компании, равно как и время, требующееся на достижение компетентности. Оценка в рекрутменте позволяет минимизировать потери работодателя.

Можно выделить следующие новые тенденции в оценке:

1. Выведение оценки в on-line формат. Ежегодное исследование SHL показывает, что все больше респондентов предпочитают дистанционную on-line оценку. За счет качества психометрических инструментов оценки и их правильной и технологичной упаковки в онлайн решения теперь появилась возможно получать такое количество и качество информации, которые сопоставимы с результатами очного ассессмента.
2. Удаленная оценка персонала. Выведение оценки в онлайн дополняется тенденцией к предоставлению кандидатам доступа к оценке из любой географической точки в любое удобное для них время. Прогрессивные производители инструментов оценки предлагают тесты, не требующие администрирования, которые кандидат может заполнить самостоятельно. Излишне говорить, что для России с ее расстояниями это очень важно и позволяет компаниям экономить огромные деньги, связанные с поездками.
3. Руководители все больше понимают важность оценки. В свою очередь, инструменты оценки делают шаг им навстречу. Например, компания SHL раньше по результатам оценки предоставляла отчеты, которыми могли пользоваться только сертифицированные специалисты. Как правило, это были HR-ы. Они вынуждены были перекладывать содержание отчетов на общедоступный язык или пересказывать их руководителям. Сейчас наши отчеты изначально ориентированы на руководителя.
   Эта тенденция как бы вплетена в другую, более общую тенденцию приближения HR-службы к бизнесу. HR начинает говорить на языке бизнеса и фокусироваться на решении конкретных бизнес-задач. К нам все чаще обращаются с такими, например, вопросами: «Как нанять людей, которые смогут вырасти до определенного уровня за определенный срок?», «Как снизить текучесть персонала на определенный процент?» или «Сможет ли действующая управленческая команда стратегически изменить бизнес компании?». Качественно выстроенная по всем законам жанра оценка может дать ответы на подобные вопросы. А у HR-специалистов появится возможность рассчитать и продемонстрировать руководству компании возврат на инвестиции в оценку.
4. On-line оценка с использованием мобильных устройств. Это скорее не тенденция, а тема будущего. Пока запрос невелик. Но производители уже начали думать в этом направлении. Есть опросники, которые можно скачать в Apple store, заполнить и получить отчет c ориентацией на развитие. Возможно, через 5-7 лет мобильные устройства в оценке будут активно использоваться. По данным исследований SHL, на данный момент только 7% компаний имеют технические возможности для использования мобильной оценки. При этом треть респондентов позволили бы кандидатам участвовать в оценке через мобильные устройства, если бы такая возможность существовала.

Многие компании рассматривают зачастую «неожиданные» варианты для оценки кандидатов. Так, к примеру, некоторые проводят графологическую диагностику.

Почерк человека очень информативен для задач отбора и оценки соискателей на должности, при формировании кадрового резерва компании, составлении планов развития сотрудников. Специфическая задача графологического анализа - оценка благонадежности, определение лжи, что является сверх-актуальной задачей для службы безопасности. В наши дни все больше работодателей обращают внимание на графологический анализ как на эффективный метод отбора кандидатов на открытые вакансии.

Графологический анализ - это метод диагностики особенностей личности по почерку. Он позволяет изучить устойчивые черты характера, темперамент, тип мышления и поведения, степень откровенности и самоконтроля, внутренние устремления, вид мотивации (достижения/избегания), социальные качества, степень зрелости/инфантильности, стрессоустойчивость, предсказуемость и многое другое. Понять, что для человека важнее: карьерные амбиции, самореализация, отношения и оценка социума или же материальная составляющая и стабильность? Определить сильные и слабые стороны личности, оптимальные условия работы, сферу деятельности.

Метод оценки личности по почерку удобен и прост в применении. От человека требуется только образец почерка. Графоанализ способен заменить батарею различных методик по оценке, он снимает необходимость проводить многочисленные и долгие, а также дорогостоящие тестирования, интервью, тренинги. От кандидата потребуется лишь написанное собственноручно небольшое эссе на бумаге. Кстати, умение считывать информацию о человеке по почерку полезно и для понимания клиентов, заказчиков, партнеров по бизнесу, а также в повседневной жизни и общении.

Еще одним плюсом графологической экспертизы является возможность дистанционной оценки. Образец почерка может быть прислан курьером или в электронном виде по почте эксперту- графологу. Его автор может находиться в другом городе или даже в другой стране, писать на разных языках, что нисколько не помешает процессу диагностики.

Также явным преимуществом данного метода является тот факт, что к графологическому анализу невозможно подготовиться. Здесь нет правильных ответов, как нет «правильного почерка». На каждую позицию требуется определенный склад характера, способностей, свой вид мотивации. Графолог по почерку определяет наиболее подходящего кандидата к конкретным требованиям позиции, осуществляя тем самым тонкий индивидуальный подход.

В том случае, когда человек старается «подделать» или как-то скорректировать свой почерк, скорость и непосредственность письма снижается. Почерк не пишется, а рисуется. Такой искусственный почерк сразу бракуется специалистом и кандидату приходится писать заново своим настоящим стилем.

При графоанализе осуществляется комплексная оценка человека, многофакторность метода - главное достоинство этого подхода в диагностике личности кандидата.

А вот что нельзя определить по почерку, так это те вещи, которые не зависят от психологической составляющей: семейное положение, профессию (можно определить ту сферу деятельности, в которой человек мог бы себя раскрыть наилучшим образом, но не угадать, кем он работает сейчас) длительность жизни, будущее и так далее. Почерк показывает психологическое содержание индивида, его наполнение, то, что спрятано внутри и вызывает наибольший интерес работодателя, а более очевидные вещи (образование, опыт работы в тех или иных компаниях, семейное положение) можно узнать из резюме.

Какие компетенции может определить графолог по почерку? Энергичность, пробивательные способности, пнициатива, самостоятельность, амбициозность, стиль деятельности, работоспособность, результативность, развитие сотрудников, наставничество, лидерство, системный подход в работе, планирование, организаторские способности, стрессоустойчивость, ответственность, зрелость, степень надежности, степень психологического благополучия (невротизация, психоэмоциональные и личностные расстройства), определение благонадежности и детектор лжи по почерку.

Значимость использования комплексной оценки для описания и выявления идеального кандидата подтверждает новое исследование компании Target Training International (TTI). «Наша работа эмпирически доказывает, что использование комплексной оценки (в несколько этапов) для профилирования должности или отбора персонала намного более эффективно, чем всего один метод, - отметил вице-президент TTI д-р Рон Дж. Боннстеттер. - Это означает, что компании, которые используют более одного метода оценки, существенно экономят время, деньги и силы - потому что они ищут действительно подходящих для работы людей».

Ранее считалось, что одного общее исследование поведения по DISC достаточно для отбора, удержания и развития персонала ровно в той же мере, как и комплексное. Используя многокомпонентную оценку, которая включает в себя наблюдения за людьми и анализ более чем одного статистического параметра одновременно, TTI проанализировала базу данных о 176 серийных предпринимателях. Целью исследования было установить, какой метод оценки или комбинация методов оценки наиболее эффективно помогает выявить серийных предпринимателей.

Согласно исследованию Мичиганского университета, интервью (собеседование) при подборе персонала обеспечивает лишь 14% достоверности. При этом в 90% случаев решение о приеме на работу принимается только на основании собеседования.

Методы оценки включали оценку по DISC, анализ факторов мотивации и оценку личных качеств. По отдельности метод DISC позволил правильно выявить 60% предпринимателей, а анализ факторов мотивации - 59% предпринимателей. Когда же они применялись вместе, точность определения стала выше 80%. А использование вместе с ними также и оценки личных качеств улучшило результат - до 92%!

Оценка может быть разной. Она может быть творческой, она может быть автоматизированной. Однако в заключение хотелось бы привести слова Татьяны Хватининой, Генерального директора SHL: «Самый большой конкурент оценки персонала на российском рынке - это отсутствие какой-либо оценки».