Sam Walton je kralj maloprodaje s kraja 20. stoljeća. Za samo nekoliko decenija malu radnju u centru provincijskog grada pretvorio je u najveći trgovački lanac na svetu.
Prvi koraci.
Početkom stoljeća američki gradovi negdje u Oklahomi nisu se mnogo razlikovali od onih koje smo navikli gledati u filmovima. Centralna ulica, u kojoj su banka, gradska vijećnica, policijska stanica, bolnica, salon sa pozorištem, škola, biblioteka, pošta, crkva, vatrogasna jedinica i, konačno, najveća radnja u grada, nalazili su se. Od ove ulice odvajale su se mnoge trake sa kućama lokalnog stanovništva i desetine sitnih radnji. U jednom od ovih gradova u Oklahomi, Kingfisheru, Sam Walton je rođen 1918. Ubrzo nakon njegovog rođenja, porodica Walton preselila se u potpuno isti grad u Missouriju. Gotovo jedina razlika od Kingfishera bila je ta što se stadion, na kojem je Sam često trčao, i Kuća izviđača, gdje je shvatio osnove govorništva, nisu nalazili u centru, već na periferiji grada.
Općenito, Sam Walton se nije volio sjećati svog djetinjstva, zasjenjenog stalnim svađama njegovih roditelja koji su se mrzeli. Njegove detaljne biografije obično počinju 1940. godine, kada je diplomirao na Univerzitetu u Misuriju, gdje je diplomirao biznis i odatle otišao u trgovačku kompaniju J.C. Penney. Samu se tamo nije svidjelo - ni plata ni tim - i vrlo brzo se preselio u trgovačku kompaniju Claremore. Ovdje je bilo zabavnije, iako nije dobio mnogo u plati. Ali upoznao je svoju buduću suprugu, Helenu Robson, s kojom se oženio 1943. na Dan zaljubljenih. Srećom, ispostavilo se da je Helenin otac prilično bogat.
Ubrzo nakon vjenčanja, Sam je pozvan u vojsku: Sjedinjene Države su konačno odlučile ispuniti svoju savezničku dužnost i otvorile drugi front. Istina, Samova sudbina ga je spasila od hranjenja vaški u rovovima i dirljivog bratimljenja sa sovjetskim vojnicima na Elbi: dijagnosticirano mu je ili zatajenje srca, ili srčana aritmija, ili oboje odjednom. A kada su, uz to, u vojnom uredu saznali da Walton ima nekakvo iskustvo u trgovini, on je, bez oklijevanja, postavljen za intendanta (po našem mišljenju, zapovjednika-menadžera opskrbe) zrakoplovne jedinice. Tako je u vojsci Sam Walton konačno odlučio da je trgovina njegova sudbina.
Nakon njegove demobilizacije održano je prošireno (uz učešće Heleninog oca) porodično vijeće, na kojem je Sem postavio direktno pitanje svom tastu: ili će njegova kćerka izvlačiti mizernu egzistenciju kao supruga prodajni agent ili tata pun ljubavi pomoći će mladima da stanu na noge. Tata je jako volio svoju kćer, tako da nije bilo sumnje u njegov izbor - Sam Walton je dobio zajam od 20 hiljada dolara.
Sa ovim novcem, Sem i Helena su otvorili radnju u Newportu u Arkanzasu, sa ponosnim natpisom Ben Franklin. Samo su stručnjaci znali da to nije ime i prezime američkog predsjednika, čiji portret krasi novčanicu od 100 dolara, već zaštitni znak istoimene franšizne kompanije.
U roku od pet godina, Sam je svoju radnju pretvorio u najprofitabilniju radnju Ben Franklina, tako da je vlasnik brenda zaista odlučio da se ne radi o tome ko vodi radnju, već o njenom imenu. Jednom je odbio da produži ugovor sa Waltonom i sam je preuzeo stvar. Brzo je shvatio svoju grešku: čim je saznao kako se stvari uspješno odvijaju u novoj Walton radnji.
Bila je to prodavnica u Bentonvilu, još uvek u Arkanzasu, zvana Five & Ten Cents („Pet i deset centi“), čije značenje se ne može dešifrovati. Sada se u ovoj zgradi nalazi Wal Mart Stores Museum, koji prikazuje uzorke robe prije pola stoljeća. Među njima je i veliki termometar, koji je jedan kupac vratio u Walton, tvrdeći da "ne pokazuje tačno vrijeme".
Inovacije u upravljanju.
Tokom narednih deset godina, Sam je otvorio još devet prodavnica u Arkanzasu i Misuriju, proučavao teoriju trgovačkog poslovanja i praktikovao nekoliko samozamišljenih principa upravljanja prodavnicama. Do 1962. godine, kada je Sam otvorio svoj prvi supermarket, njegov šoping kredo je uglavnom uspostavljen.
Kako se prisjeća Helena Walton, u Samu su se oduvijek borile dvije strasti: jedna - prema trgovinama raštrkanim po periferiji grada poput Mom & Pop („Mama i tata“, gdje je mama računovođa i prodavač, a tata direktor i utovarivač); drugi - do supermarketa koji se nalaze u centru grada.
Vrlo često je posjećivao centar i proučavao njihov rad. " Gde god da smo Helena se prisjeća, da je na putu bila prodavnica, stali bismo i Sem bi je pogledao, ili čak ušao unutra". Ova strast za istraživanjem tuđih radnji ostala mu je doživotno.
Inače, sve Waltonove radnje opisanog perioda bile su Mom & Pop, iako je u principu mogao dugo otvoriti veliki supermarket. Jedini problem je bio gdje otvoriti takvu radnju. Semovi poznanici, takođe vlasnici malih radnji, sanjali su da će jednog dana otvoriti supermarket u centru grada. Međutim, Walton je odlučio da ga otvori na periferiji.
Supermarket, koji je otvoren 1962. godine na periferiji Rogersa u Arkanzasu, nazvan je Waltons Five & Dime. Od njega je počelo formiranje svjetski poznate mreže Wal Mart Stores, koja danas ima više od tri hiljade supermarketa u SAD-u, Kanadi, Meksiku, Brazilu, Argentini, Kini, Portoriku i Njemačkoj.
Ova mreža stalno raste: u proteklih pet godina kompanija je trošila 3-4 milijarde dolara godišnje na otvaranje novih prodavnica. U međuvremenu, ključni princip je ostao isti. Wal Mart otvara supermarkete u stambenim područjima, a ne u centru grada. Ovo je prvi izum Sama Waltona.
Drugi je da je svaka od Waltonovih prodavnica, u stvari, ista mama i tata, ali samo veoma velika. Kupca privlače ne toliko širok asortiman i niske cijene koliko prijateljska atmosfera trgovine: prilika da razgovarate o najnovijim tračevima s prodavačem, starim poznanikom i obavite kupovinu između. Danas je to, zahvaljujući brojnim sociološkim istraživanjima, poznato, ali je tada, početkom šezdesetih, bilo prilično teško izvući takav zaključak. Sam jeste. I u svojim samoposlugama pokušavao je održati atmosferu male radnje. Uvek je govorio zaposlenima: Što su robne kuće Wal Mart-a veće, to je više potrebno da izbjegnemo megalomaniju, a da pritom zadržimo osjećaj male trgovine.».
Walton je uvijek vodio primjer. Trudio se da što češće komunicira sa osobljem prodavnica, a isto je zahtevao i od članova upravnog odbora kompanije: “ Najbolje ideje su nam došle od službenika i skladištara. (među njima, besplatan parking u prodavnici i dozvola da se kolica sa robom odvoze direktno do automobila). Ako se brinete o zaposlenima u trgovini, onda će oni, zauzvrat, brinuti o kupcima na isti način.". Tokom svog života, Walton je, kao običan prodavac, vozio kamionet. A jednom je, izgubivši spor od svog partnera Davida Glassa, zaplesao havajski nacionalni ples hula na Wall Streetu u istoj havajskoj travnatoj suknji. Kupci u njegovim radnjama nakon toga su se samo povećali.
Skandali i tajne.
 |
Ipak, u istoriji Voltona postoji jedna, ali veoma velika tačka, na koju obraćaju pažnju svi njegovi zlobnici (a on ih je, kao i svaki bogataš, uvek imao mnogo). Uništio je vlasnike desetina hiljada malih Mom & Pop prodavnica: kupci su počeli da posećuju jednu veliku Mom & Pop - njegovu. Štaviše, Walton je optužen da je uništio temelje Amerike, njen koncept "centralne ulice", osudio provincijske gradove na izumiranje, izbrisao jedinstveni američki šarm sa svojim supermarketima.
Početkom 1990-ih, kada je godišnja prodaja Wal-Marta dostigla 50 milijardi dolara i kada je tok kritika bio na vrhuncu, Walton je bio primoran da sjedne za memoare, gdje je ispričao kako je nastao najveći trgovački lanac na svijetu. Javnost je konačno saznala veliku tajnu: locirajući svoje radnje na periferiji, Walton nije ni pomišljao da uništi temelje Amerike. Jednostavno ih je napravio tamo gdje je zemlja jeftinija, a porezi manji. Istovremeno je “ponudio niske cijene i uštedio milijarde dolara u novčanicima lokalnog stanovništva, a da ne spominjemo otvaranje stotina radnih mjesta”.
Još jedna otkrivena tajna je dobrotvorne svrhe, koje Walton nikada prije nije oglašavao. Pošto je čitav život proveo u provincijskim gradovima i vozeći se po njima u svom kamionetu, dobro je poznavao njihove probleme. Paralelno sa izgradnjom nove prodavnice, njeni zaposleni su saznali adrese lokalnih dobrotvornih fondacija. Od otvaranja, svaka trgovina ima ustanovljene stipendije za lokalne studente i ima povremene dobrotvorne akcije. Osim obrazovnim ustanovama, novac je doniran zoološkim vrtovima, bibliotekama, bolnicama, pozorištima, crkvama, vatrogascima – općenito svim onim institucijama koje se tradicionalno nalaze na glavnoj gradskoj ulici. Walton nije zanemario ni gradonačelnike malih gradova. Osmislio je American Hometown Leadership Award, koja se dodeljuje onim načelnicima pokrajinskih opština koji sprovode dugoročne projekte u svojim feudima.
Prosperity Recipes.
Naravno, Walton u svojim memoarima nije zaobišao tradicionalne recepte za prosperitet ovog žanra, posebno je naglasio: „ Vlasnici malih trgovina mogu koegzistirati uz Wal Mart ako stvore vlastitu nišu. Na primjer, oni će se specijalizirati za boje, koje su dostupne u ograničenim količinama u Wal Martu.».
Nije iznenađujuće da je Waltonova autobiografija iz 1992 « Made in America: Moja priča»
brzo je postao bestseler i izazvao takav odjek da se njegove usluge otadžbini više nisu mogle zanemariti. A u martu 1992. američki predsjednik George W. Bush uručio je Samu Waltonu Medalju slobode.
Walton je umro ubrzo nakon toga. Ali umro je, reklo bi se, uzdignute glave. Što se tiče njegovih kritičara, možete se kladiti da ponekad kupuju u njegovim robnim kućama. I ovo je, po mom mišljenju, dovoljno da se odbace sve optužbe.
Wal-Mart u Rusiji.
Glasine da najveći svjetski trgovac na malo, Wal-Mart, ulazi na rusko tržište, pojavljuju se od početka 2003. godine, ali do sada američka mreža nije poduzela konkretne korake u tom pravcu. Godine 2004. kružile su informacije da će manje zasićeno tržište Sankt Peterburga najvjerovatnije prvo upoznati Amerikance. Danas, prema A. T. Kearneyju, Rusija i dalje uspijeva zadržati vodeću poziciju u Indeksu razvoja trgovine na malo koji je razvila kompanija. Međutim, Amerikanci imaju svoja vlastita sredstva odvraćanja.
Glavna prepreka se službeno naziva nemogućnost pronalaženja odgovarajućeg mjesta za trgovinu u Moskvi s prilično razvijenom infrastrukturom. Kao rezultat toga, američki igrač riskira da se pojavi gotovo posljednji u Rusiji. Međutim, oni to i dalje čekaju, povezujući povećanje prisustva stranaca s nadom u dominaciju zapadnih standarda usluga i cijena u ruskoj maloprodaji.
Priča
Osnovan 2. jula 1962. u Rogersu u Arkanzasu od strane Sama Moorea Waltona. Svoju prvu radnju stekao je 1945. godine kao franšizu od lanca Ben Franklin, do kraja 1950-ih on i njegov brat James Lawrence Walton posjedovali su 9 trgovina ovog lanca. On je vlasnicima mreže predložio ideju otvaranja velikih trgovačkih centara u malim gradovima sa cijenama blizu veleprodajnih. Pošto je odbijen, 1962. godine osniva sopstvenu mrežu, nazvavši je Wal-Mart Discount City. Do kraja 1960-ih otvoreno je 18 Wal-Mart trgovačkih centara, au oktobru 1969. Wal-Mart Stores, Inc. je registrovana, izašla je na berzu 1970. godine, a kotirana je na njujorškoj berzi 1972. godine. Početkom 1970-ih, kompanija je počela graditi vlastita skladišta, što je, u kombinaciji sa niskim troškovima oglašavanja, održavalo cijene niže od konkurencije. Godine 1977. kupljeno je 16 Mohr-Value trgovina, a sljedeće godine posao je proširen kupnjom lanca trgovina obućom Hutchenson Shoe Company i osnivanjem farmaceutskih, servisnih stanica i nakita. Do 1979. godine kompanija je imala 276 trgovačkih centara u 11 država i imala promet od 1,25 milijardi dolara.
Godine 1983. otvorena su prva tri veleprodajna trgovačka centra Sam's Club, do 1991. njihov broj je dostigao 148. 1987. godine kompanija je otvorila prvi tržni centar Hypermart USA formata, koji je pored supermarketa uključivao i restorane, banke, dječje igrališta itd. Međutim, ovaj format se pokazao neefikasnim i 1990-ih kompanija je prešla na manji Wal-Mart Supercenters format (sa površinom od oko 10.000 m²). Do 1988. godine, kada je David Glass zamijenio osnivača na mjestu predsjednika, kompanija je bila prisutna u 24 države, 1.182 tržna centra i 90 veleprodajnih klubova. Istovremeno, kompanija je kritikovana zbog oštrih odnosa sa dobavljačima, izbacivanja manjih konkurenata i visokog udela uvozne robe (25-30%). 1990. Wal-Mart je postao najveći maloprodajni lanac u SAD-u i nastavio se brzo širiti. Godine 1990. kupljena je teksaška kompanija Western Merchandise, Inc., koja je isporučivala knjige, muzičke i video proizvode, i McLane Company, Inc. 1991. godine, The Wholesale Club, Inc., lanac veleprodajnih klubova, je kupljen i spojen sa Sam's Clubom. Takođe 1991. godine formirano je zajedničko preduzeće sa najvećim maloprodajnim lancem u Meksiku, Cifra, S.A. de C.V. Sa smrću Sama Waltona, njegov najstariji sin Robson Walton preuzeo je dužnost predsjednika odbora. U izvještaju NBC-a 1993. godine, Wal-Mart je optužio Wal-Mart da koristi niskoplaćeni dječji rad u Bangladešu za proizvodnju robe označene kao proizvedene u Sjedinjenim Državama. Do sredine 1990-ih, kompanija je dostigla svoje granice rasta na domaćem tržištu i počela se širiti u inozemstvo. Kanada je 1994. kupila 122 Woolco prodavnice od Woolworth Corporation za 335 miliona dolara. U narednim godinama osnovana su zajednička preduzeća u Argentini, Brazilu i Kini; 1997. je kupljen kontrolni paket dionica meksičkog partnera Cifra za 1,2 milijarde dolara. Razvoj Evrope započeo je u Njemačkoj, gdje je u decembru 1997. godine lanac Wertkauf, koji se sastojao od 21 hipermarketa, kupljen za 880 miliona dolara. Godinu dana kasnije od SPAR Handels AG kupljen je još jedan lanac, Interspar, koji se sastojao od 74 hipermarketa. Godine 1999. u UK je kupljena ASDA Group plc za 10,8 milijardi dolara, koja je upravljala sa 229 trgovačkih centara i imala promet od 13,2 milijarde dolara. Krajem 1990-ih proširilo se prisustvo i u Aziji, uz povećanje broja trgovačkih centara u Kini i ne baš uspješan ulazak na tržišta Koreje i Indonezije. Do 1998. godine, prekomorske operacije su činile 6,4% prometa (7,5 milijardi dolara), u to vrijeme (od 1997.) Wal-Mart Stores je bio među 30 kompanija koje čine Dow Jones Industrial Average. Na američkom tržištu kompanija je počela da razvija format minimarketa (English Neighbourhood Market), prodajna površina u kojoj ne prelazi 4000 m².
Tipičan Wal-Mart tržni centar u zaleđu SAD
Godine 2000., Lee Scott je imenovan za predsjednika kompanije, pod čijim je vodstvom Wal-Mart Stores nastavio rasti. Godine 2002. kupljeno je 35 posto udjela u japanskoj kompaniji Seiyu, Ltd. U 2003. godini, promet kompanije dostigao je 244,52 milijarde dolara, a Wal-Mart Stores, Inc. postala najveća kompanija na svijetu, kao i najveći nevladin poslodavac. Wal-Mart je činio 10% američkog uvoza iz Kine, a fokus kompanije na niske cijene odigrao je značajnu ulogu u niskoj američkoj inflaciji. Međutim, status najveće kompanije izazvao je i priličnu količinu kritika kako je takav uspjeh postignut. Posebno su se postavljala pitanja u vezi sa odnosima zaposlenih: fluktuacija zaposlenih među radnicima po satu iznosila je 44% godišnje, prosječna plata običnih radnika bila je ispod federalne plate, zaposleni su bili prisiljeni raditi prekovremeno, postojala je diskriminacija na osnovu spola, u vezi sa koje je kompanija pokrenula protiv mnogih kolektivnih i pojedinačnih tužbi. Wal-Mart je također optužen za kršenje američkih zakona o borbi protiv korupcije dok se širio u Meksiko, Brazil i Aziju. Do 2005. Wal-Martov uvoz iz Kine dostigao je 1% BDP-a te zemlje.
2006. godine, južnokorejski i njemački Wal-Mart projekti su zatvoreni. Na tržištu Južne Koreje poslovalo je 11 velikih maloprodajnih objekata. Wal-Mart je nekoliko godina pokušavao premostiti prag rentabilnosti na tržištu, ali je administracija mreže bila prisiljena priznati poraz i prodati prodajna mjesta konkurentu. U Njemačkoj su mreže Interspar i Wertkauf gubile 100 miliona dolara godišnje. Dana 27. jula 2006. godine pojavila se zvanična objava o prodaji Wal-Mart 85 radnji, koje su zapošljavale više od 11 hiljada ljudi, ukupan promet je bio 2 milijarde eura godišnje. Kupac je bila Metro grupa.
Godine 2011. kupljeno je 51% udjela u južnoafričkoj kompaniji Massmart Holdings Ltd, koja je posjedovala lanac supermarketa u Južnoj Africi, kao i u nekoliko drugih afričkih zemalja, za 4 milijarde dolara.
Kalifornija je 2016. godine kažnjena sa milion dolara zbog prodaje plastičnih vrećica kao biorazgradivih, iako su testovi pokazali da nisu 100% biorazgradive u tlu.
Walmart je 8. avgusta 2016. objavio da je kupio Jet.com, jednu od najbrže rastućih kompanija za online tržište, za 3 milijarde dolara, a osnivača i izvršnog direktora Marka Lohra (engleski)ruski i rukovodioci u Jet.com pridružit će se Walmart timu i voditi online prodaju maloprodaje nekoliko godina.
Dana 9. maja 2018. Walmart je objavio da je kupio 77% udjela u indijskom lideru na tržištu e-trgovine Flipkart za 16 milijardi dolara. Bila je to najveća akvizicija u Walmartovoj istoriji i najveća transakcija u istoriji e-trgovine. Također je vrijedno napomenuti da su investitori negativno reagirali na Walmartovu poruku o poslu sa Flipkartom, skeptični u pogledu izgleda kompanije na indijskom tržištu. Dionice Walmarta pale su za 3,1% nakon dogovora.
Vlasnici i menadžment
Ukupno je na kraju marta 2017. godine kompanija imala 236.000 dioničara. Najveći dioničari kompanije su nasljednici osnivača Sema Waltona preko Walton Enterprises LLC (43%) i Walton Family Holdings Trust (5,3%).
- Greg Penner Greg Penner), rod. 18. decembra 1969. u Athertonu (Kalifornija) - predsjednik Uprave od 2015., član Upravnog odbora od 2008. godine. Zet Robsona Waltona S. Robson Walton), nakon čije ostavke je preuzeo ovu funkciju. Obrazovanje: Georgetown University i Stanford Graduate School of Business.
- Douglas McMillon (ur. Doug McMillon), rod. 17. oktobra 1966. u Memphisu (Tennessee) - predsjednik i izvršni direktor od 2014. godine, od 2009. do 2014. bio je potpredsjednik i rukovodio internacionalnim odjelom kompanije, od 2005. do 2009. bio je na čelu divizije Sam's Club; sa kompanijom od 1984. Diplomirao na Univerzitetu u Arkanzasu i Univerzitetu u Tulsi.
Aktivnost
Walmart je lider u implementaciji tehnologija vezanih za korištenje RFID oznaka u trgovini.
Wal-mart u SAD-u
Wal-Mart Stores Inc. sastoji se od tri glavne divizije:
- SAD ( Walmart U.S.) - maloprodaja i internet prodaja, kao i povezane finansijske usluge kao što su transferi novca, unovčavanje čekova, prepaid kartice; uključuje 3522 supermarketa, 415 diskontnih centara i 735 prodavnica; najzastupljenije u državama Teksas (501), Florida (326), Kalifornija (281), Severna Karolina (194), Džordžija (192), Ilinois (162), Ohajo (145), Tenesi (139), Pensilvanija ( 138) , Virdžinija (136), Misuri (136), Oklahoma (123), Luizijana (122), Indijana (115), Južna Karolina (108), Njujork (100); promet na kraju finansijske godine završene 31. januara 2017. iznosio je 308 milijardi dolara, a imovina 104 milijarde dolara.
Međunarodno prisustvo Wal-Marta
Na Forbes Global 2000 listi najvećih javnih kompanija u svijetu za 2017., kompanija je zauzela 17. mjesto, uključujući 1. po prometu, 19. po neto dobiti, 154. po imovini i 22. po tržišnoj kapitalizaciji; također se nalazi na 9. mjestu među najvećim kompanijama u Sjedinjenim Državama i na 22. mjestu na listi najvrednijih brendova na svijetu.
Pokazatelji učinka
| Godina | 1998 | 1999 | 2000 | 2001 | 2002 | 2003 | 2004 | 2005 | 2006 | 2007 | 2008 | 2009 | 2010 | 2011 | 2012 | 2013 | 2014 | 2015 | 2016 | 2017 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| promet | 112,0 | 129,2 | 153,3 | 178,0 | 201,2 | 226,5 | 252,8 | 281,5 | 308,9 | 345,0 | 374,5 | 404,3 | 408,1 | 421,8 | 447,0 | 468,7 | 476,3 | 485,7 | 482,1 | 485,9 |
| Neto profit | 3,504 | 4,397 | 5,324 | 6,235 | 6,592 | 7,955 | 9,054 | 10,27 | 11,23 | 11,28 | 12,73 | 13,24 | 14,45 | 15,36 | 15,77 | 16,96 | 15,92 | 16,18 | 14,69 | 13,64 |
| Imovina | 44,22 | 47,07 | 67,29 | 74,32 | 79,30 | 90,23 | 102,5 | 117,1 | 136,2 | 151,6 | 163,5 | 163,1 | 170,4 | 180,8 | 193,4 | 202,9 | 204,5 | 203,5 | 199,6 | 198,8 |
| Equity | 18,52 | 21,14 | 25,88 | 31,41 | 35,19 | 39,46 | 43,62 | 49,40 | 53,17 | 61,57 | 64,51 | 64,97 | 70,47 | 68,54 | 71,32 | 76,34 | 76,26 | 81,39 | 80,55 | 77,80 |
| prodajnih mjesta, hilj | 3,373 | 3,493 | 3,884 | 4,073 | 4,294 | 4,563 | 4,799 | 5,182 | 6,037 | 6,779 | 7,262 | 7,909 | 8,459 | 8,970 | 10,13 | 10,77 | 10,94 | 11,45 | 11,53 | 11,69 |
Unutar Wal-Mart prodavnice
Wal-Mart prodavnice u Rusiji
Predstavnici kompanije su više puta isticali važnost ruskog tržišta za kompaniju. U septembru 2008. Wal-Mart Stores je registrovao supsidijarno pravno lice u Rusiji - OOO VM eastern europe holdings, LLK. Ova kompanija se pridružila Asocijaciji maloprodajnih kompanija (AKORT), koja je glavni lobista za interese ruskih maloprodajnih lanaca.
Nakon otvaranja ureda u Rusiji, Wal-Mart Stores je pokušao stvoriti zajedničko ulaganje sa X5 Retail Group baziranom na lancu hipermarketa Karusel, ali posao nije ostvaren. Zatim, 2008. godine, američki trgovac je učestvovao na tenderu za kupovinu 89% peterburške mreže hipermarketa Lenta, ali do posla takođe nije došlo.
2010. Wal-Mart Stores je bio u pregovorima o kupovini lanca Kopeika od kompanija u vlasništvu Nikolaja Cvetkova, šefa FC Uralsiba. Međutim, nakon akvizicije Kopeyke od strane ruske maloprodaje X5 Retail Group za 51,5 milijardi rubalja početkom decembra 2010. godine, Wal-Mart je odlučio zatvoriti rusko predstavništvo. Prema riječima predsjednika međunarodnog odjela Wal-Mart Storesa Douga McMillon-a, kompanija ostaje zainteresirana za rusko tržište prehrambenih proizvoda, ali ne vidi partnere za saradnju u bliskoj budućnosti.
U septembru 2011. godine, najavljeno je imenovanje ruskog menadžera Leva Khasisa, bivšeg šefa X5 Retail Groupa, za starijeg potpredsjednika Wal-Mart Storesa. Glavne oblasti njegovog rada treba da budu integracija stečenih mreža, globalna sinergija i inovacije.
Kritika
Brojni kritičari [ SZO?] Lanac tvrdi da Walmart pomaže istiskivanju malih trgovaca, uključujući male porodične radnje, s tržišta. Također, brojni pojedinci i organizacije pružaju dokaze u prilog činjenici da Walmart vrši pritisak na dobavljače, „cijedi“ iz njih niže otkupne cijene, lanci trgovina negativno utiču na okoliš, a često se krše prava osoblja.
Wal-Mart je postao poznat po svom oštrom protivljenju sindikalnim aktivnostima na izlozima svojih prodavnica. [ ]
Godine 2001. objavljeno je Counting Pennies: How to (ne)skupiti kraj s krajem u Americi Barbare Ehrenreich. Ova knjiga opisuje Wal-Mart iznutra i sadrži brojne opise kršenja prava radnika tokom rada u kompaniji.
Bilješke
- Godišnji izvještaj za fiskalnu godinu završenu 31. januara 2017. na obrascu SEC 10-K . Wal-Mart Stores, Inc. Pristupljeno 20. maja 2017.
- Wal-Mart Stores Inc - Citat. Reuters. Pristupljeno 20. maja 2017.
U kasnim 1940-im, kada je Sam Walton davao franšizu Ben Franklin's General Store u Newportu u Arkanzasu, bio je zaokupljen jednostavnim, ali važnim problemom. Kao i svaki trgovac, uvijek je bio u potrazi za odličnim ponudama dobavljača. Walton je znao da može učiniti bolje povećanjem profita uz veću prodaju. Ovo razumijevanje će postati kamen temeljac Samove poslovne strategije kada je osnovao Wal-Mart 1962. godine. On je jasno znao.
Želja za niskim cijenama bila je prirodna meta za Waltona. I iako se smatrao najbogatijim čovjekom u Sjedinjenim Državama 1980-ih, nikada nije dao napojnicu od 5 dolara lokalnom brijaču. Smanjenje troškova je za njega bila opsesija, a Sam je nastojao da uštedi ne samo na svojim ličnim troškovima, već čak i na svojim menadžerima. Slao je zaposlene na službena putovanja, isključivo je za njih kupovao autobuske karte i uvijek im je rezervisao hotelske sobe. Čak je i šoljica kafe u kancelariji koštala 10 centi.
Uticaj plata na cijenu kafe
Walton je shvatio da je jedan od glavnih zahtjeva za smanjenje troškova odsustvo plata. Kako je napisao u svojoj autobiografiji 1992. godine, u maloprodaji su plate jedan od najvažnijih dijelova troškova sa kojima se mora boriti kako bi se održao željeni nivo profita. Zato se uvijek borio protiv sindikata, i gotovo uvijek uspješno.
Ali preduzetnikova sposobnost da održi svoje osoblje srećnim pomogla mu je 1985. godine usred zabrinutosti oko trgovinskog deficita i otpuštanja radnih mesta u Americi. Sam je pokrenuo svoju kampanju "Made in America" kako bi kupio proizvode američke proizvodnje. Godine 1971. uveo je plan koji je omogućio zaposlenima da primaju postotak svoje plaće za kupovinu subvencioniranih dionica Wal-Marta.
Kako bi se zaposlenik trebao ponašati prema klijentu?
Jednako važna Waltonu je bila i sposobnost zaposlenih da mogu prodati robu. Radnici su bili obučeni. Naučio je svoje menadžere da kad god im klijent priđe, trebaju uspostaviti kontakt očima, pozdraviti ih i pitati mogu li pomoći.
Zaposlene je stimulirao govoreći o poboljšanju liderskih kvaliteta kroz komunikaciju i, shodno tome, karijernom rastu. Svaka osoba je imala priliku da se uzdigne od pozicije običnog prodavača do menadžera odjela, trgovine ili čak regionalnog menadžera.
Čak je uveo i simboličnu zakletvu. Svi zaposleni su prilikom prijema podigli desnu ruku i rekli: „Od danas svečano obećavam i izjavljujem da ću se svakom klijentu koji mi priđe na manje od tri metra nasmiješiti, uspostaviti kontakt očima i pozdraviti ga“. Kao što znate, ljudski faktor je jedan od glavnih.
Konkurentske prednosti Wal-Marta
Naravno, Wal-Martov uspjeh leži u više od samo harizme i štedljivosti. Tehnologije upravljanja koje se koriste u ovoj kompaniji pomogle su joj da ostane ispred svojih konkurenata. Još 1970-ih Wal-Mart je koristio kompjutere za uspostavljanje stalne komunikacije i računovodstva između trgovina i skladišta. Upravo u to vrijeme započeo je aktivan razvoj kompjuterske tehnologije, što je omogućila Apple Corporation. i druge kompanije.
Podaci o prodaji omogućili su Wal-Martu da prati artikle i smanji pogrešne proračune i greške u zalihama. Tokom svoje karijere, Walton će naglašavati ovu vrstu inovacija, čineći Wal-Mart dosljednim liderom u smislu produktivnosti i rasta.
Poteškoće oko Waltonove smrti
Kada je Walton umro 1992. godine, kompanija je imala težak period, jer je menadžment Wal-Marta godinama naglašavao da njihova firma ovisi o nizu principa i navika više od bilo koga drugog. Njegova smrt je promijenila percepciju ove kompanije.
Wal-Mart se počeo mijenjati nakon Waltonove smrti. Bilo je isto kao iu periodu kada je kompanija tek razvijala svoje poslovanje. Wal-Martovi novi lideri su uzeli k srcu jedan element poslovne filozofije osnivača, važnost smanjenja troškova, ali nisu uspjeli da ga ispune, zanemarujući važnost donošenja odluka i zaposlenika na prvoj liniji koji bi se, prema Samu, trebali osjećati kao ako budućnost kompanije zavisi od njih.
Ovim korakom, rukovodstvo se odmah stavilo u nepovoljan položaj. Međutim, kompanija je porasla. Walton je veliki čovjek koji je uspio postići mnogo. Pročitajte o drugim uspješnim biznismenima.
Koristeći novu strategiju
Između 1997. i 2001. godine vrijednost dionica kompanije porasla je za više od 500%. To je bez sumnje pomoglo da se umire zaposleni koji su bili nezadovoljni padom na početku decenije. Između 1996. i 1999. prodaja je porasla za 78%, a zalihe su porasle za 24%.
U ovoj fazi razvoja, pad popularnosti sedmične kupovine u supermarketima primorao je Wal-Mart da se okrene malim trgovinama, što je postala njegova nova strategija.
Osim toga, američka kompanija odlučila je da se okuša i na međunarodnom online tržištu prehrambenih proizvoda, gdje će joj konkurent biti Amazon, čija ulaganja u ovaj sektor dostižu značajne količine.
Recenzent stranice proučavao je povijest Wal-Marta, koji je više puta kritikovan i koji se našao u centru skandala, učinio njegovog osnivača najbogatijim čovjekom u Sjedinjenim Državama i, prema glasinama, utjecao na američku politiku financiranjem predsjedničkih kampanja.
Sam Walton, osnivač Wal-Marta, rođen je u običnoj farmerskoj porodici. Od djetinjstva se odlikovao svojim sposobnostima, aktivnošću i željom da uspije u svim slučajevima koje je preuzeo.
Prema Waltonu, ambiciju mu je usadila majka, koja je željela da njena djeca postignu mnogo više od nje. Bilo kako bilo, budući preduzetnik je, nakon što je dobio takav poticaj, bio uspješan u svim svojim nastojanjima, i to uprkos činjenici da je Sam bio član gotovo svih školskih klubova, bavio se sportom, zarađivao dostavljajući novine i pomagao njegovih roditelja na sve moguće načine.
Walton je bio lider među svojim kolegama iz razreda i jedan od najboljih učenika u školi. Njegovi učitelji su ga voljeli i polagali velike nade u njega. Općenito, čitajući njegovu ranu biografiju, mnogi analitičari ga nazivaju svojevrsnim tipom za pokrivanje: odličan učenik, skaut, državni prvak u nogometu, član gotovo svakog školskog vannastavnog kluba. Možda je jedina negativna tačka u djetinjstvu poduzetnika bio odnos njegovih roditelja koji su se teško snalazili, a njihove rasprave su se u većini slučajeva pretvarale u svađe.
Prema rečima samog preduzetnika, u školi je nastojao da pokaže svoje sposobnosti u potpunosti, i u tome je uspeo: Walton je postao jedan od najboljih učenika u državi. Naravno, sa takvim iskustvom, Sam je bez poteškoća ušao na Univerzitet u Missouriju, gdje je budući poduzetnik ušao u jedno od najboljih bratstava na univerzitetu, a godinu dana kasnije imenovan je odgovornim za odabir novih članova, intervjuisanje potencijalnih kandidata. iz cijele drzave.
Prema riječima Waltona, dok je studirao na fakultetu, došao je na ambicioznu ideju da postane predsjednik Sjedinjenih Država, međutim, odlučio se na manje korake ka takvom globalnom postignuću, prvo zauzevši sličnu poziciju u studentskom vijeću. Budući preduzetnik je shvatio da, da bi postigao ono što želi, mora postići mnogo veće priznanje i slavu među studentima. Walton je ovom zadatku pristupio na netrivijalan način: kandidirao se za različite pozicije u studentskom parlamentu i upoznao se sa svim studentima koje je sreo u kampusu. Tako se ubrzo upoznao sa gotovo svim studentima. Slava i naporan rad pomogli su Waltonu da u starijim godinama zauzme oko pet pozicija u studentskom vijeću i poziciju predsjednika univerzitetske organizacije za obuku rezervnih oficira. Istovremeno je i dalje ostao odličan učenik.
Na posljednjoj godini, Sam se zainteresirao za poslovanje, a posebno za maloprodaju. Walton je bio prodavac od svog tinejdžerskog doba. Tokom Velike depresije, kada su njegovi roditelji prolazili kroz teške trenutke, dječak je pokrenuo vlastiti mini-biznis distribuirajući novine. Da bi napravio više, čak je unajmio pomoćnike i na kraju zarađivao oko 5 hiljada dolara godišnje, što je bio solidan iznos za ta vremena.
Nakon što je završio fakultet, Walton je ozbiljno razmišljao da li da nastavi studije, ali je na kraju otišao da radi u lancu trgovina kao menadžer. Unatoč činjenici da pozicija nije izgledala baš prestižno, Sam je ostao pri sebi, postavši jedan od najprodavanijih, dok je karakteristike takvih trgovina učio iz vlastitog iskustva. Godine 1942. budući preduzetnik je skoro odveden u vojsku, ali se ispostavilo da ima problema sa srcem i da nije sposoban za front. Na kraju je regrutovan, ali nikada nije postao borbeni oficir - umjesto toga, radio je, po vlastitim riječima, dosadne stvari poput kontrole sigurnosti industrijskih preduzeća.
Tokom usluge, budući preduzetnik je imao priliku da prouči rad trgovinskih lanaca i osnove upravljanja prodavnicama. Literaturu je uzimao iz biblioteke, a nabavljao je i u knjižarama. Nakon demobilizacije, Walton je, po savjetu starog prijatelja, skrenuo pažnju na lanac Butler Brothers. Mlad i samouvjeren, otišao je kod njih, želeći da stekne franšizu. Posao ga je koštao oko 25.000 dolara. Ovdje je prošao posebnu obuku za početnike menadžera trgovina. Na nagovor supruge, koja nije željela živjeti u metropoli, Walton je otvorio malu robnu kuću u Newportu u Arkanzasu. Bilo je teško odmah postići uspjeh na ovom polju. Glavni razlozi bili su visoki troškovi najma i žestoka konkurencija obližnje radnje, čiji je vlasnik zarađivao skoro duplo više od Waltona.
Osim toga, poduzetnik je bio nezadovoljan radom franšize, koji se sastojao od čitavog niza zahtjeva - na primjer, potreba da se od njih naruči oko 80% robe, inače trgovina ne bi dobila popust, standardiziranu nivo cena koji nije dozvoljavao pravu konkurenciju i stalne provere. Na kraju je Waltonu puklo strpljenje i on je počeo postepeno da krši uslove, radeći to vrlo pažljivo, shvativši da bi ugovor koji je potpisao iz neiskustva mogao postati opasno oružje protiv njegovog poslovanja. U isto vrijeme, poduzetnik počinje razvijati novu metodu privlačenja kupaca. Da bi to uradio, postavlja mašinu za kokice u blizini prodavnice. Nakon nekog vremena mu je dodato isto, ali sa sladoledom. Dvije godine kasnije, Walton je uspio vratiti 20.000 dolara uloženih u posao. Očigledno je da su stvari išle dobro, ali preduzetnik tu nije stao.
Saznavši da je jedan od njegovih konkurenata odlučio proširiti posao maloprodajnim prostorom u istoj zgradi u kojoj je i Samova robna kuća, Walton je sebi osigurao prostor. Na kraju je to bila Samova druga radnja na ulici. Proširenje je, naravno, dovelo do povećanja osoblja i privuklo pažnju vlasnika zgrade. Ispostavilo se da Walton prilikom potpisivanja ugovora o zakupu nije uključio klauzulu o njegovom automatskom obnavljanju nakon isteka roka. Vlasnik zgrade je iskoristio ovaj detalj: odbio je dalju saradnju i, znajući da Sem nema druge mogućnosti da locira radnju, dao mu je ponudu da kupi posao. Preduzetnik je bio primoran da pristane, a njegovo potomstvo je ubrzo postalo poklon sinu vlasnika kuće. U budućnosti, ovaj neuspjeh će natjerati Sama da mnogo pažljivije potpisuje ugovore kako bi izbjegao takve greške.
Prvi posao preduzetnika omogućio mu je da razume osnovne mehanizme rada u oblasti maloprodaje. Kao rezultat toga, uspio ih je pretvoriti u "Valtonove zakone", koji se sastoje od sistema kupovine direktno od dobavljača, stalnih rasprodaja i popusta, te orijentacije na kupca.
Početkom 1950-ih Walton se našao bez posla, ali sa 50.000 dolara. Sam je otvorio novu radnju sa svojim bratom po imenu Budd u gradu Bettonville. Ovaj put preduzetnik nije potpisao kratkoročne zakupe, već je želeo da sklopi posao na 99 godina. Vlasnici zgrade nisu žurili da se odazovu na ponudu Voltona, koji je, između ostalog, želeo da dobije i prostor frizerskog salona koji se nalazi u istoj zgradi. Ugovor je zaključio svekar preduzetnika, koji je podržavao zeta u svim nastojanjima. Radnja je na kraju dobila ime Walton's Five and Dime.
Glavna karakteristika Waltonovog novog poslovanja bila je samoposluživanje: do sada je postojalo samo nekoliko takvih ustanova u zemlji, i to u metropolitanskim područjima. Zato nema ničeg iznenađujuće u činjenici da je na otvaranje došla masa koja je sve otkupljivala sa neviđenim entuzijazmom. Vrijedi, međutim, napomenuti da u budućnosti poslovanje trgovine nije išlo uzbrdo onako brzo kako bi poduzetnik želio. Na kraju godine, njegov prihod je bio oko 30.000 dolara, što je mnogo manje nego u Newportu (oko 250.000 dolara). Walton se nije uznemirio: jedina želja mu je bila da izgradi sopstvenu mrežu, a imao je ideja i mogućnosti da ostvari svoje planove.
Godinu dana kasnije otvoreno je još nekoliko radnji u obližnjim gradovima. Pristup je bio isti: velika površina, raznovrsna roba, fleksibilne cijene i samoposluživanje. I sam preduzetnik je voleo da priča kako je prilikom otvaranja u Firetvilu u razgovoru jednog para čuo da radnja neće živeti duže od nekoliko meseci. Istovremeno, Walton je, već na jačoj poziciji nego na početku karijere, nastavio sarađivati s franšizom Butler Brothers, a posebno s njihovom Ben Franklinom direkcijom trgovine.
Do ranih 1960-ih, Walton je bio vlasnik 15 objekata u nekoliko država, što je donosilo 1,5 miliona dolara prihoda, ogroman broj klijenata. Osim toga, zahvaljujući njemu Walton je uvidio izglede za veći posao, odlučivši otvoriti vlastiti trgovački centar.
Kao rezultat toga, ova trgovina je ozbiljno oštećena zbog tornada i, iako je kao rezultat toga obnovljena, nije joj vratila nekadašnju slavu, a poduzetnik, postepeno šireći mrežu, počeo je obraćati manje pažnje na nju. Kasnih 1950-ih, Sam je sanjao da otvori veliku porodičnu radnju u kojoj bi mogao implementirati svoje izume. U pokušaju da ostvari svoje planove, Walton se obratio Butler Brothers, nadajući se da će dobiti kompaniju kao partnera i dobavljača, ali je odbijen: menadžment brenda smatrao je projekat rizičnim.
Shvativši da će morati da se osloni samo na sebe, preduzetnik traži najuspešnije mesto gde bi smestio svoju prvu veliku radnju. Kao rezultat toga, odabrali su grad Rogers u Arkanzasu. Nije se mogao nagoditi ovdje s Benom Franklinom zbog jasne regionalne podjele njegovih predstavnika. U tom gradu je već postojao vlasnik franšize koji je odbio Waltonov posao.
Pošto nije dobio pomoć, preduzetnik je doneo jedinu ispravnu odluku - da sam pokrene posao. U tu svrhu uzeo je veliki kredit od banke i prionuo na posao. Radnja je otvorena 1962. godine, biznismen je dugo razmišljao o imenu, da bi na kraju izabrao Wal-Mart. Otvaranje je naišlo na negativan odgovor predstavnika franšize Ben Franklin, koji su posjetili Walton na dan otvaranja, zahtijevajući da više nikada ne otvaraju sličnu radnju u gradu.
Preduzetnik je upravo to i učinio, nakon nekog vremena otvorivši dva Wal-Marta u susjednim gradovima. Istovremeno se postepeno mijenjao koncept organizacije trgovina. Prvi Wal-Marts bili su diskonteri, odnosno bili su fokusirani na to da kupcima pruže najniže moguće cijene. U budućnosti je mreža rasla, a s njom su se pojavili i novi pravci, poput supercentra, koji pružaju mogućnost kupovine svih vrsta robe: od namirnica do alata, kao i susjednih trgovina. Cijeli ovaj sistem je dizajniran da zarobi kupca u mreži giganta i učini ga stalnim kupcem.
U početku, Wal-Mart prodavnice još nisu imale svoje ključne karakteristike: roba je bila aljkava (sam Walton će kasnije reći da je bila razbacana), nije bilo "Waltonovih pravila" koja bi postala nepokolebljiva za mrežu. Ali ovdje je bilo oko 20% jeftinije od konkurencije - suvišno je reći da je većinu ljudi zanimalo upravo to. Ipak, nešto se moralo uraditi sa plasmanom robe. Za brzo rješavanje ovog problema uveden je sistem kategorizacije.
Još jedan problem za kompaniju u ranim fazama bila je potraga za dobavljačima. Dok je radio s braćom Batler, Walton je rijetko nailazio na probleme sa opskrbom - sada je postao svojevrsni cirkus. Gradeći brend koji prodaje ogroman broj naziva proizvoda, trebao mu je stalno povećanje asortimana i fleksibilni popusti. Umjesto toga, rukovodioci su bili primorani da zovu urede velikih brendova kako bi se podsjetili. Određeni dio robe uglavnom se nabavljao od nasumičnih dobavljača, sa kojima se povremeno moglo sresti. Popusti su bili još gori: činilo se da su ih veliki brendovi nudili samo ako su računi plaćeni u roku od deset dana.
Između ostalog, bilo je potrebno održavati cijene niže od onih kod konkurenata. Walton je u tom pogledu bio neumoljiv: zabranio je povećanje otkupne cijene za više od 30%, znajući dobro da je to ključ pobjede. Cijene kozmetike i lijekova bile su još lojalnije.
Poduzetnik je, s obzirom na broj Wal-Marta i ostalih njegovih radnji, već vodio prilično veliku mrežu i morao je početi pažljivije voditi knjigovodstvo. Za to su angažovani relevantni stručnjaci, ali Walton se nije oslanjao samo na njih, već je aktivno učestvovao u procesu revizije. Istovremeno, učio je direktore svojih radnji da mu šalju kratke dnevne izvještaje, koji su sadržavali informacije o nivou prodaje i potražnji potrošača.
Savršeno razumijevajući specifičnosti trgovine, šef kompanije je davao naloge lokalnim menadžerima, pomažući im da povećaju prodaju, promijene plasman robe i još mnogo toga. U slučaju da je njegovo prisustvo bilo neophodno u određenoj radnji, nije gubio vreme i sam je seo za kormilo sopstvenog aviona. Tako je svaki od direktora osjetio povezanost s Waltonom i shvatio da njegov šef kontroliše proces.
Vrijedi napomenuti da poduzetnik nije otišao predaleko u kontroli, dozvoljavajući menadžerima da samostalno osmisle model za promociju robe. Jednog dana, jedan od direktora lanca prodavnica kupio je više praška za veš nego što je bilo potrebno. Walton ga nije kritikovao, već ga je provocirao pitanjem kako će ga prodati. Da bi dokazao svoju oštroumnost, vođa je poduzeo originalan korak: umjesto distribucije praha po policama, pribjegao je takvoj tehnici kao što je izložba i prodaja. Naredio je da se roba stavi u ogromnu piramidu, koja je bila vidljiva iz različitih delova prodavnice. Ljudi su počeli dolaziti u radnju samo da vide ovu zgradu. Nepotrebno je reći da je na kraju prah bukvalno pometen. Na isti način, brend je prodavao i drugu robu kupljenu na veliko i uz ozbiljan popust.
Ovdje dolazi u obzir zapošljavanje. Walton je regrutovao menadžere trgovina i prodavače na neobičan način, mameći mlade konsultante iz drugih trgovina. Preduzetnik je otišao u jednu veliku radnju, najavio da će kupiti nešto takvo, a onda je čekao da mu neko pokuša prodati robu. Ako je podnositelj zahtjeva bio prikladan, data mu je službena ponuda, uključujući tako ugodne bonuse kao što je rast u karijeri (od prodavača do direktora), kao i mogućnost naknadnog primanja postotka od prodaje.
Osim toga, direktori su mogli ulagati u vlastite radnje (iako iznos nije bio veliki: kasnih 1950-ih nije prelazio 1.000 dolara). Istina, vrijedno je napomenuti da mreža uvijek naglašava mogućnost karijernog rasta za sve zaposlenike, ali u različitim fazama njenog postojanja bilo je problema s tim. Na primjer, Lee Scott, koji je na kraju postao izvršni direktor mreže, morao je čekati 14 godina na promociju. Usput, on će pokušati otkloniti nedostatke u ovom, naravno, važnom smjeru.
U ranim danima Wal-Marta, kompanija se držala dva stuba: sajmova poput gore opisanog i kontinuiranog poboljšanja. Uzeli su u obzir sve činjenice, od popularnosti vlastitih proizvoda do proučavanja prednosti i mana konkurenata. Potonji su bili svojevrsni udžbenik za Waltona: šta treba implementirati, a šta ne raditi. Podsjećanje menadžera trgovina da uče od konkurencije postalo je Waltonov zaštitni znak, često s tim započinjući razgovore sa osobljem.
Još jedna karakteristika korporativne kulture brenda bila je samokritičnost. Na svakom sastanku čelnika, direktori su, pored svojih postignuća, morali da ukažu na propuste i manje propuste, predlažući načine za njihovo rješavanje. Sam Walton je započeo ovaj proces.
Kako je osoblje raslo, tako je rasla i mreža. Godine 1967. postojalo je više od 20 Wal-Martova u SAD-u, sa prodajom od 12 miliona dolara.Rast mreže doveo je do šire primjene pravila koja je Walton razvijao od svojih univerzitetskih dana. Jedan od ključnih bio je takozvani princip tri metra. Svaki trgovački pomoćnik, koji je bio na udaljenosti od tri metra od potencijalnog kupca, bio je dužan da ga pogleda u oči i ponudi pomoć.
Drugi najvažniji princip bio je odlazak od rada sa posrednicima. Visoke cijene dobavljača iznervirale su Waltona na početku njegove poduzetničke karijere. Tokom razvoja Wal-Marta, odlučio je potpuno napustiti posrednike koji su umjetno podizali cijene. U početku je ovaj pristup izgledao katastrofalno, s obzirom na poteškoće sa snabdijevanjem mreže. S rastom Wal-Marta situacija se promijenila, a većina proizvođača bila je spremna samostalno kontaktirati Walton, shvaćajući prednosti saradnje.
Kasnije će obim mreže dostići toliku veličinu da će njen menadžment moći kontrolirati neke proizvođače, prisiljavajući ih da povećaju proizvodnju određenih vrsta robe, mijenjaju ambalažu, smanje cijene ili zabranjuju prodaju proizvoda drugim mrežama. Zbog toga će brend biti dosta kritiziran.
Još jedna konceptualna karakteristika Wal-Marta bilo je otvaranje lanaca trgovina u malim gradovima. Ovaj pristup se činio prilično čudnim, s obzirom na veličinu prodavnica i količinu proizvoda. Ipak, Walton je shvatio da u malim gradovima, gdje se ljudi uglavnom bave malim radnjama, nema uvijek dovoljno potrebne robe, a cijene pojedinih ekskluziva su mnogo veće. Zato je, otvarajući ovdje Wal-Mart sa pristupačnim cijenama i širokim izborom proizvoda, poduzetnik lako primio većinu kupaca.
Zbog ovakvog pristupa Waltona i dalje kritikuju, jer je, prema mišljenju analitičara, zadao udarac malim preduzećima. Sam preduzetnik je na ovakve optužbe reagovao prilično rezervisano. U svojoj autobiografiji napominje da ništa nije uništio, a mali trgovci se mogu takmičiti, ali za to moraju izabrati užu nišu i raditi. Pad malih porodičnih radnji zbog dolaska lanca u grad nazvan je Wal-Mart efektom. Ovaj fenomen se često parodira u američkim animiranim serijama kao što su Simpsoni ili Family Guy.
Godine 1970. Wal-Mart još nije bio jedinstvena kompanija: u stvari, radilo se o nekoliko desetina trgovina pod istim imenom, ali s različitim vlasnicima. Pripadnost trgovina lancu izražavala se u činjenici da je većina svake od njih pripadala Waltonu. Istovremeno, preduzetnik je, aktivno proširujući svoje poslovanje, pozajmljivao od banaka, a početkom 1970-ih iznos duga dostigao je opasan nivo od 20 miliona dolara. Trebalo je nešto hitno učiniti u vezi s tim. Uz pravne savjete, Walton je konačno počeo da konsoliduje različite trgovine u kompaniju, osigurao restrukturiranje duga i počeo se pripremati za prvu javnu ponudu kompanija, koja se dogodila 1972. godine.
Zahvaljujući poduzetim hitnim mjerama, finansijska pozicija brenda je značajno poboljšana, a kompanija je uspjela ojačati svoju poziciju. U tri godine nakon njegove javne ponude, Wal-Mart-ov rast u Sjedinjenim Državama se nastavio, sa 125 trgovina 1975. godine. Postepeno su druge američke mreže bile prisiljene prepoznati pojavu velikog igrača.
Važan faktor u razvoju mreže bio je ispravan odabir lokacije trgovina. Sam Walton je u više navrata rekao da više voli sam pregledati prostorije. Istovremeno, nije postojala univerzalna formula, a pri odabiru sobe prvenstveno su se vodile računa o posebnostima grada i njegovog stanovništva.
Nemoguće je ne primijetiti odnos menadžmenta mreže prema oglašavanju. Na početku brenda, ovaj pravac je uzimao minimalna sredstva. Obično je to bio samo novinski oglas koji je najavljivao otvaranje radnje. Zapravo, ono što je uspjelo u ovom slučaju bila je popularnost brenda, prisutnost ogromnog broja proizvoda i niske cijene, o čemu su stanovnici susjednih gradova brzo saznali: bili su spremni da dođu u kupovinu, uprkos udaljenosti Wal-Marta. Walton nekoliko puta u svojoj autobiografiji napominje da je dobio mnogo pisama u kojima su ljudi molili da otvore radnje u njihovom gradu. Ponekad su preduzetniku čak nudili zgrade koje bi mu mogle odgovarati. Jednom riječju, mreža, koja možda nije bila poznata u megagradovima, bila je vrlo popularna i poznata u provinciji.
Osim toga, Wal-Mart je poznat po svom originalnom pristupu zaposlenima. Godine 1971. uveden je sistem prema kojem svaki zaposlenik koji je radio u mreži godinu dana (najmanje 1000 sati) prima dodatne procentualne naknade na svoju platu, koje može uzeti nakon otpuštanja.
Godine 1977. stopa rasta lanca dostigla je 50 radnji godišnje, a prema mišljenju mnogih zaposlenih u kompaniji, svako novo otvaranje bilo je potpuno drugačije od prethodnog. Utjecalo je Waltonovo pravilo prema kojem je bilo potrebno prilagoditi se potrebama ljudi u određenom gradu, a ne obrnuto. Ovo pravilo je govorilo da je klijent pravi šef svakog zaposlenog u kompaniji i da sve treba da bude fokusirano na njega. U istom periodu, brend, koji se dugo razvijao samo za sebe, počeo je da ostvaruje svoje prve akvizicije. Kupljen je mali lanac Mohr-Value prodavnica koje rade u Missouriju i Illinoisu.
Važna prekretnica u razvoju kompanije 1983. godine bilo je otvaranje "Samovih klubova", što je postalo odgovor na pojavu manjih trgovaca. Videvši u tome svoju nišu, preduzetnik je pokrenuo svojevrsne veleprodajne centre. Jedini uslov za one koji žele da koriste njihove usluge bila je pretplata od 40 dolara.
Početkom 1980-ih, jugoistočne Sjedinjene Države postale su ključni fokus brenda, gdje je kompanija dala sve od sebe da postigne vodstvo otvaranjem trgovina i akvizicijom manjih lanaca. Godine 1985. cilj je zapravo ostvaren: mreža je uključivala skoro 900 prodavnica, a u njoj je radilo više od 10 hiljada ljudi. Istovremeno, rukovodstvo je prestalo sebi postavljati regionalne ciljeve, nastojeći postići vodstvo u cijelom Sjedinjenim Državama.
Istovremeno, Walton je pokušao da stvori korporativnu kulturu u kompaniji zasnovanu na rivalstvu između različitih odjela, prisutnosti raznih rituala i slobodnom odnosu između menadžmenta i zaposlenih.
Godine 1985. spor koji je Walton izgubio postao je javan. Opklada je bila na havajski ples na Wall Streetu, a David Glass (za tri godine će voditi kompaniju), koji je želio da se zabavi, nije dozvolio svom šefu da to radi što je tajnije moguće. Vrhunski menadžer je angažovao cijeli ansambl da odsvira havajsku melodiju, dok je 67-godišnji Walton, koji je nosio havajsku košulju i suknju preko odijela, bio primoran da pleše pod prismotrom posmatrača i novinara. Sutradan su fotografije osnivača velike mreže tokom plesa bile na naslovnim stranicama svih publikacija. Iste godine, Walton se prvi put našao na vrhu Forbesove ljestvice najbogatije osobe u Sjedinjenim Državama.
Nisu svi aspekti kompanije izgledali tako oslobođeno. Na primjer, bilo je problema sa integracijom zaposlenih koji su stekli visoko obrazovanje. Ovdje je vrijedno pojasniti da su mnogi zaposlenici mreže bili prije svega vješti trgovci koji su u najboljem slučaju učili paralelno s poslom, želeći doći do viših pozicija u kompaniji. Rast popularnosti brenda privukao je pažnju još jedne vrste radnika - bivših studenata koji žele da dostignu vrh svoje karijere u Wal-Martu. Menadžment brenda je naglasio i ističe da su obje kategorije zaposlenih važne, ali nije bilo moguće do kraja riješiti probleme u njihovom odnosu.
Krajem 1980-ih, mreža je već djelovala u 27 država i počela je širiti svoj utjecaj u velikim gradovima. 1988. Wal-Mart je otvoren u Washingtonu. Ovaj događaj izazvao je izuzetnu reakciju lanca K-Mart, koji je odlučio da se uključi u žestoku konkurenciju sa Waltonovom kompanijom. Njihova borba će postati lajtmotiv ranih 1990-ih. Iste godine, Sam Walton napušta mjesto izvršnog direktora, predajući ga Davidu Glassu.
Waltonov odlazak isprva je malo utjecao na razvoj mreže, jer je osnivač i dugogodišnji šef kompanije ostao uključen u mnoge slučajeve. Zaslužan je za brzu implementaciju WalMart informacionog sistema, koji je preduzetniku omogućio da poveže sve prodavnice brenda u zemlji (skoro 1,5 hiljada), dobavljače i distributivne centre. Upravo je njegova implementacija, prema nekim analitičarima, bila ključni faktor u Waltonovoj pobjedi nad K-Martom.
David Glass, koji je preuzeo poziciju čelnika kompanije, pored ukupnog uspjeha i pozicije lidera na tržištu, suočio se i s problemom nedostatka fleksibilne strategije za brend. U SAD-u je pozicija mreže bila izuzetno stabilna, ali je model trebalo doraditi da bi se preselio u druge zemlje. Uprava lanca je neko vrijeme razmatrala mogućnost prodaje franšize u inostranstvu, ali je tada postalo jasno da se neke od konceptualnih karakteristika brenda ne mogu implementirati bez direktnog učešća menadžmenta. Od toga se odustalo, a počele su pripreme za samointegraciju u druge zemlje. Odabran je standardizirani pristup: otvaranje podružnica u različitim dijelovima svijeta, nakon čega je uslijedilo pokretanje robnih marki i akvizicija lokalnih mini lanaca za pojednostavljenu integraciju.
U početku je Wal-Mart došao u Kanadu i Latinsku Ameriku. Do 1997. brend je imao oko 1.000 trgovina. Istovremeno se počelo raditi na izlasku na evropsko tržište. Za brzu integraciju kompanije u Njemačku, gigant je 1998. godine kupio 21 trgovinu lokalnog trgovačkog lanca Wertkauf. 1999. Wal-Mart je ušao u UK koristeći Asdinu lokalnu mrežu za implementaciju. Krajem 1997. godine mreža je već bila prisutna u Kini, Indoneziji i drugim tržištima u razvoju. Kako bi svoju korporativnu kulturu prenijela u druge zemlje, kompanija je započela razmjenu zaposlenika koja je poznata takvim brendovima, šaljući radnike iz Sjedinjenih Država u svoje prekomorske podružnice.
Rast mreže i njen izlazak na međunarodna tržišta nisu spasili kompaniju od niza skandala visokog profila. Počeli su pod Waltonom, koji nije tražio mnogo da plati svoje zaposlenike, ali im je obećavao razne bonuse. Uspon Glassa na vlast je malo promijenio ovaj pristup, ali teški uslovi rada u radnjama kompanije postaju sve više tema razgovora.
Sredinom 1990-ih Wal-Mart je optužen za niske plate, prekovremene sate i rodnu diskriminaciju. Sindikat radnika kompanije je 1999. godine izneo optužbu da su plate običnih radnika ispod životne plate. Izjava je izazvala val kritika u javnosti i nanijela ogromnu štetu brendu. Glass je pokušao da se opravda, ali njegovi postupci nisu imali mnogo efekta. 2000. godine bio je primoran da podnese ostavku. Zamijenio ga je Lee Scott, koji je do tog trenutka radio na različitim pozicijama u kompaniji.
Upravni odbor zadužio je novog generalnog direktora da obnovi reputaciju brenda i eliminiše neprofitabilne filijale kompanije. Godinu dana nakon dolaska Lija Skota, kompanija se suočila sa novim talasom kritika. U to vrijeme je objavljena knjiga Counting Pennies: Kako (ne)sastaviti kraj s krajem u Americi, koja je ubrzo postala bestseler. Autorica knjige uspjela je raditi u Wal-Mart radnjama, tako da je iznutra poznavala situaciju u kompaniji.
Opisujući uslove rada i plate nelaskavim rečima, pisac je dodatno zakomplikovao situaciju. Brend je počeo da se aktivno kritizira u štampi - prvenstveno zbog borbe protiv sindikata: ako je uprava lanca saznala da se slična organizacija pojavila u jednoj od trgovina, osoblje je jednostavno otpušteno. Ovaj pristup je omogućio mnogim publikacijama da izjednače rad u prodavnicama brenda sa robovskim radom.
Situacija u kompaniji se dodatno zakomplikovala kada je nekoliko njenih zaposlenih podnelo tužbe zbog rodne diskriminacije. Prva je tužila bivša prodavačica Beti Djuks, koja je zakasnila minut na ručak. Za ovaj prekršaj je ili ukor ili novčano (u različitim izvorima na različite načine). Muškarci koji su radili u mreži za to nisu kažnjeni. Kada su advokati preuzeli slučaj Dukes, ispostavilo se da je sve izgledalo još žalosnije.
Na kraju se skoro 2 miliona tužitelja uključilo u slučaj (drugi izvori navode broj od 1,6 miliona) sa sličnim optužbama, kojima je dodato unapređenje muškaraca, zaobilazeći žene. Razmatranje predmeta sa svim žalbama na kraju je trajalo skoro 11 godina. Njegov rezultat bio je razočaravajući za tužitelje: sud je odbio da prizna tužbeni zahtjev kao kolektivni i predmet je zatvoren. Žrtve su imale priliku da okušaju sreću na sudu, ali ovaj put odvojeno.
Uz ogroman broj tužbi i novčanih kazni, Scott se morao nositi s radom pravne službe brenda. Istovremeno, morao je postati javna ličnost i aktivno komentirati ovu ili onu situaciju. Naučio je odgovarati na kritike, počeo se češće pojavljivati u raznim emisijama, što mu je dalo priliku da odmah odgovori na svaku promjenu situacije.
Scottov sljedeći fokus bio je na smanjenju troškova. U to vrijeme Wal-Mart je imao nekoliko problematičnih regija, uključujući Njemačku (brend je ovdje gubio skoro sto miliona dolara godišnje) i Južnu Koreju, gdje je kompanija također pretrpjela ozbiljne gubitke. Na kraju, oba ova područja su prodata 2006. godine.
Scott je također malo promijenio reputaciju brenda u javnosti. U početku je posebno popularna bila akcija kompanije koja je imala za cilj pomoć žrtvama uragana Katrina. Wal-Mart je tamo zaista slao konvoje kamiona za pomoć. Sljedeći korak bio je govor čelnika kompanije da se on uopće ne protivi podizanju plata svim zaposlenima, ali to nije mogao učiniti zbog velike konkurencije. Dvosmislena izjava imala je neočekivane posljedice: i dalje postoji verzija da je kompanija lobirala za zakon o povećanju plata za radnike u maloprodaji. Glasine da brend utiče na američku politiku proizilaze iz činjenice da je dijelom finansirao obje predsjedničke kampanje Georgea W. Busha.
Kompanija se i dalje smatrala veoma nelojalnom prema svojim zaposlenima i čak nije težila poboljšanju uslova rada - Skot se nikada nije uspeo osloboditi ozloglašenosti.
Još jedno važno postignuće Scotta kao čelnika kompanije bila je potraga za novim učinkovitim načinima za smanjenje cijene robe. Ovaj potez je bio prirodni odgovor brenda na sve popularniju ideju da Wal-Mart više nije najjeftiniji. Scott je odgovorio uspostavljanjem posebnog međunarodnog odjela za nabavku. Ubrzo je u ovoj oblasti postignut ozbiljan uspjeh – najvećim dijelom zahvaljujući uspostavljanju odnosa sa proizvođačima iz Kine, odakle dolazi značajan dio uvoza. Trenutno brend ima više od 50 odjela za nabavku u različitim zemljama svijeta.
Godine 2006. dogodio se još jedan izvanredan događaj - prodaja jeftinijih zamjena za dobro poznate lijekove u Wal-Mart radnjama. Tome je prethodila objava da ovi proizvodi ni po čemu nisu inferiorni u odnosu na svoje kolege, ali njihovi proizvođači ne naplaćuju novac za brend.
2008. izbio je novi skandal. Radnik je zgažen na smrt u jednoj od radnji lanca. Desilo se to prilikom još jedne rasprodaje pred praznike, kada je u radnju upalo više od dvije hiljade kupaca. Rođaci preminulog su insistirali da je uzrok njegove smrti nepoštovanje mreže za zaposlene. Slučaj visokog profila umalo je doveo do ograničenja broja kupaca koji su istovremeno mogli ući u Wal-Mart.
Godine 2009. Lee Scott je odstupio s mjesta izvršnog direktora, predavši ga drugom dugoročnom zaposleniku Wal-Marta, Michaelu Dukeu. Novi lider je doveo kompaniju u odlično stanje: njen promet je bio oko 400 milijardi dolara, imidž u javnosti bio je mnogo bolji nego prije Scottovog dolaska. Jedini problem su ostala sudska ročišta o rodnoj diskriminaciji, koja su okončana tek 2011. godine.
Duke je trebao nastaviti Scottovu politiku dalje integracije u druge zemlje svijeta. Očekivalo se, na primjer, da će novi šef nastaviti dugotrajnu ekspanziju u Rusiju, o čemu se razgovaralo još 2007. godine. Trgovac na malo nije bio posebno uspješan u ovoj oblasti. Prema glasinama, gigant je pregovarao sa nekoliko mreža unutar zemlje kako bi u prvim fazama pojednostavio rad na tržištu, ali nije bilo moguće postići dogovor. Godine 2010. postalo je poznato da je mreža odustala od planova za integraciju u Rusiju.
Mreža je 2011. godine stekla 51% udjela u Massmart Holdings-u, koji je otvorio svoja vrata brojnim afričkim zemljama: prema analitičarima, niska cijena robe omogućit će kompaniji da postigne liderstvo na ovom tržištu.
Godine 2012. brend je bio u središtu još jednog skandala. Informacije o podmićivanju meksičkih zvaničnika od strane lokalnog menadžmenta brenda postale su javne. Ovo je pomoglo kompaniji da postigne rekordne nivoe u regionu i poveća broj prodavnica u lancu. Čak je nazvan i konkretan iznos mita - 24 miliona dolara Duke je najavio početak interne istrage za identifikaciju prekršitelja američkih i meksičkih zakona.
Uz to, brend se suočio i sa problemom. Još 2007. godine trebalo je da počne ekspanzija na Indiju, ali su ih štrajkovi građana te zemlje, koji su verovali da će dolazak giganta potpuno uništiti privredu, naterali da čekaju. U 2010. godini postavljen je ambiciozan cilj - u roku od pet godina doći do liderskih pozicija u zemlji. Međutim, kada je počeo sa radom u Indiji, trgovac se suočio sa javnim protestima, teškim pregovorima i kašnjenjima u procesu kompletiranja neophodne dokumentacije. Kao rezultat toga, već 2013. godine postalo je jasno da bi bilo praktično nemoguće postići cilj u odabranom vremenskom okviru zbog niskih stopa ekspanzije.
Iste godine, Michael Duke je odlučio da napusti svoju funkciju. Pod njegovim vodstvom, dobit giganta porasla je za 16%, a cijena dionica - za 40%. Istovremeno, mnogi analitičari period njegovog vodstva ne smatraju revolucionarnim, ističući da je rast pokazatelja potpuno predvidljiv proces, a Duke nije uspio riješiti probleme sa ekspanzijom brenda, s obzirom na neuspjehe u Njemačkoj. , Koreju, Rusiju i Indiju.
Doug McMillon je postao novi izvršni direktor kompanije. Kao i njegovi prethodnici, on je dugo radio za kompaniju i stoga je iz prve ruke znao za njene prednosti i mane. Zvanično je počeo sa radom u februaru 2014. Tokom njegove vladavine, kompanija je nastavila rat u jednom od svojih glavnih područja - online prodaji. Na ovom tržištu gigant ima ozbiljnog konkurenta - Amazon, koji je mnogo bolje prilagođen za rad na internetu, sa stabilnom uslugom i provjerenim modelom rada.
Wal-Mart ovdje još nema tako jaku poziciju, ali analitičari vjeruju da će kompanija prije ili kasnije pobijediti, za šta će morati uložiti velika sredstva u poboljšanje usluga, oglašavanje i bonuse za kupce. Postoji i suprotno mišljenje: da se trgovac neće moći prilagoditi fleksibilnijem tržištu zbog svoje kolosalne veličine.
Osim toga, Wal-Mart još nije uspio stvoriti uspješan sistem isporuke kao što je Amazon. Iako s vremena na vrijeme kompanija implementira originalne ideje. U 2013. godini, na primjer, prodavnice mreže uvele su sistem popusta za kupce koji pristanu da isporuče robu svojim susjedima koji su naručili kupovinu putem interneta.
Razvoj Wal-Martovih online usluga se nastavlja, a u decembru 2015. godine pojavile su se informacije o pokretanju vlastitog platnog sistema brenda - Walmart Pay, koji će biti službeno predstavljen u SAD-u 2016. godine. U međuvremenu, šuška se da je izvršni direktor Amazona Jeff Bezos ozbiljno zainteresiran za offline poslovanje, što će natjerati dva giganta da zamijene uloge, jer Wal-Mart ima najjaču poziciju u ovoj oblasti.
Od 2012. do 2014. bilo je nekoliko velikih štrajkova radnika Wal-Marta vezanih za niske plate i loše uslove rada. Kao rezultat toga, 2015. godine konačno je objavljeno da će plata biti povećana na 9 dolara po satu, a godinu dana kasnije - na 10 dolara.
Iste godine je najavljeno da će profit kompanije sljedeće godine pasti za 12%. Menadžment brenda je objasnio da je do smanjenja došlo zbog ulaganja u online maloprodaju, poboljšanja uslova rada za zaposlene, kao i poboljšanja poslovanja prodavnica kako bi se povećao broj kupaca. Analitičari su uspjeli negativno reagirati na takve postupke brenda, nazvavši ih neučinkovitima. U 2015. godini brend je nastavio sa radom u cilju povećanja profitabilnosti. Procjena profitabilnosti završena je početkom 2016. godine, nakon čega je McMillon najavio zatvaranje 269 trgovina robnih marki, od kojih se većina nalazi u Sjedinjenim Državama.
U ovom trenutku, gigant je i dalje najveći maloprodajni lanac na svijetu, sa više od 10.000 trgovina širom planete. Položaj kompanije u SAD-u čini se nepokolebljivim, a čak ni famoznih 20 milijardi dolara za 20 minuta nije joj nanijelo ozbiljnu štetu.
Naravno, Wal-Mart ima i svojih nedostataka: problemi sa širenjem, borbe sa Amazonom, česte kritike javnosti. Međutim, svi su oni rješivi, uzimajući u obzir nivo kapitalizacije i utjecaj mreže. Prema mnogim analitičarima, Wal-Mart se može uništiti samo sam po sebi, odnosno svojom gigantskom veličinom. Nije poznato da li će se ogroman brend sa rigidnim sistemom rada moći razviti na sve nestabilnijem tržištu, na kojem svaki dan treba biti spreman za brzu transformaciju.
Predstavljam vam kratak opis Walmarta - trgovine s velikim asortimanom robe i niskim cijenama. Walmart također prodaje robu na mreži.
Wal-Mart Stores Inc. kupcima poznatiji kao Walmart (Walmart) - američka multinacionalna maloprodajna korporacija, koja je lanac velikih diskontnih radnji i magacina.
Prema Fortune Global 500 (2013), kompanija je druga najveća korporacija na svijetu; ujedno i najveći poslodavac - sa više od 2 miliona zaposlenih; najveći svjetski prodavac. Kompanija ostaje porodična firma. Kompaniju kontroliše porodica Walton, koja posjeduje preko 50% Walmarta. Ovo je jedna od najvrednijih kompanija na svetu.
Kompaniju je osnovao Sam Walton 1962. godine. U početku je njegova administracija bila sa sjedištem u Arkanzasu, ali je do kraja 80-ih prerasla iz regionalnog u nacionalnog giganta. Do 1988. Walmart je bio najprofitabilniji trgovac na malo u Sjedinjenim Državama, a do 1989. najprofitabilniji. Do sredine 1980-ih, budući geografski ograničena na jug i dio zapada zemlje, do početka 90-ih, kompanija je bila prisutna svuda u zemlji - od jedne obale do druge.
Sada Walmart ima 8.500 trgovina u 15 zemalja širom svijeta. Prodavnice su otvorene pod 55 različitih naziva. Kompanija upravlja prodavnicama pod imenom Walmart u Sjedinjenim Državama (uključujući 50 država i Portoriko). U drugim zemljama, na primjer, Walmart de Mexico y Centraamerica (Meksiko), Asda (Engleska), Seiyu (Japan)... Walmart je uspješan u većini zemalja (npr. Argentina, Brazil, Kanada, Engleska, Kina, Južna Amerika ) i neuspješno u nekima - u Njemačkoj i Južnoj Koreji. U 2009. Walmart je činio 51% od ukupnih 258 milijardi dolara u prodaji u trgovinama prehrambenih proizvoda.
Uspjeh ove korporacije položen je na samom početku njenog nastanka uspješnim izborom strategije razvoja. Kada je biznismen i bivši zaposlenik J.C. Penneyja Sam Walton 1945. kupio dio prodavaonice Ben Franklin, on je svoju pažnju usmjerio na prodaju robe visoke potražnje po niskim cijenama. To je povećalo prodaju proizvoda. Kupac je, s druge strane, bio zadovoljan srećom, koristi od kupovine.
Ova ideja, zasnovana na razumijevanju onoga što kupac želi i osjeća se dobro, bila je osnova za razvojnu strategiju lanca trgovina Sam Waltona. A 2005. Walmart je imao prodaju od 312,4 milijarde dolara, sa više od 6.000 lokacija širom svijeta, uključujući 3.800 trgovina u SAD-u i 2.800 u drugim zemljama. Imao je preko 1,6 miliona zaposlenih. Godine 2005. Walmart lanac trgovina bio je toliko raširen u SAD-u da su samo vrlo mali i izolirani gradovi bili udaljeni više od 60 milja (100 km) od najbliže trgovine.
Ko je glavni kupac ovako uspješnog lanca trgovina?
Uglavnom siromašni ljudi. Prosječan Walmart kupac zarađuje manje od američkog nacionalnog prosjeka. Walmart je 2006. analizirao bazu korisnika (200 miliona) i identifikovao ih kao 6 glavnih grupa. Ove grupe su: Afroamerikanci; bogati; roditelji koji su podigli djecu i sada žive odvojeno; Hispanic; stanovnici grada; stanovnici prigradskih naselja. Prodavnice mreže su orijentisane da zadovolje potrebe kupovine ovih grupa stanovništva.
Prema tome kako kupci misle o cijenama u trgovinama, dijele se u tri glavne grupe: 1. Ljudi koji malo zarađuju, ali su u potrazi za modnim brendovima. 2. Bogati, ali pokušavaju kupiti robu jeftinije. 3. Ljudi koji vole niske cijene, a ne mogu sebi priuštiti da kupe ništa po višim cijenama.
Naravno, Walmart istiskuje (posebno u malim gradovima) male lokalne trgovine. Profesor Kenneth Stone (Iowa State University) piše da mali gradovi gube više od polovine svojih prihoda u roku od 10 godina kada se Walmart otvori u blizini. Istina, neki drugi smatraju da na profit ne utiče Walmart, već drugi faktori.
Da li tako uspješna korporacija donira novac za socijalne potrebe stanovništva?
Sam Walton nikada nije bio filantrop. Vjerovao je da kada počne zarađivati puno novca, ljudi će očekivati da taj novac da u bescjenje. Međutim, kao uspješan biznismen, uložio je mnogo novca u obrazovanje, pomažući ljudima da postignu uspjeh u životu kroz rad. Od smrti Sama Waltona 1992., Walmart i Walmart fondacija dramatično su povećali sve donacije.
Dakle, Walmart lanac trgovina opslužuje siromašne kupce. Poznato je da ako kupac ne pripada bogatima, onda mu je, naravno, teže steći dobro obrazovanje, pridružiti se vrijednostima kulture itd. To ostavlja pečat na njegov stil života, prirodu komunikacije s drugim ljudima, sferu interesa.
Kada dođete u Walmart, trebali biste biti spremni za to. Ne možete očekivati da će proizvod koji ste kupili biti lijepo upakovan u markiranu papirnu vrećicu vezanu trakom (kao, na primjer, u Coldwater Creeku); oni će ga izvaditi i poslužiti vam, stojeći licem u lice (kao u Nordstromu), a ne kroz blagajnički sto; će vam se nasmiješiti tako iskreno da će vam raspoloženje biti dobro tokom cijelog dana (kao u Talbotsu)... U Walmart radnji stvari mogu biti malo drugačije. A roba koju ste kupili jednostavno će biti gurnuta u markiranu sivu plastičnu vrećicu, a u stjecaonici će vam prebrojati koliko ste stvari uzeli na ugradnju, a na izlazu mogu (iako samo ponekad) tražiti da vide račun za kupljena roba...
Međutim, i osoblje trgovine i kupci su ljubazni i rado se odazivaju na zahtjeve za pomoć. Naravno, niko neće pokušati da izađe iz reda do blagajne, niti da prođe između ljudi koji stoje u redu (mali redovi su u vreme kada se ljudi vraćaju sa posla i vikendom kada se kupuju namirnice i druga roba za nedelju dana) .
Ako ste kupili proizvod i želite ga vratiti, nema problema: rado će ga primiti natrag u posebnom odjelu i biti će vam dobrodošli kao i prilikom kupovine. Uprkos činjenici da su kupci radnje uglavnom ljudi koji broje svaki peni, oni nimalo ne izgledaju iznervirano, mrzovoljno ili ljutito. Naprotiv, u radnji se zabavljaju razgovarajući s djecom (ovdje je uvijek puno djece), razgovarajući o kupovini, stvarajući neku opuštenu, a istovremeno i poslovnu atmosferu Walmarta.
Kao i mnoge druge trgovine, Walmart ima specijalna električna invalidska kolica za osobe s invaliditetom ili samo stare ljude. Kada su besplatni, možete vidjeti kako ih mladi kupci koriste u trgovini (bilo za zabavu ili za kupovinu). Vjerovatno kupci, na primjer, Wegmans, to nikada ne bi učinili.
Naravno, postoje trenuci kada je nekim ljudima neprijatno da ih upozna neko koga poznaju u Walmartu. Ako je ranije osoba mogla priuštiti kupovinu u skupljoj radnji, ali se iznenada njegova finansijska situacija promijenila i posjeti Walmart, ovo može biti test za njega.
Ali ako vam treba neka sitnica ili nešto rijetko korišteno i posebno što ste tražili u svim trgovinama, a niste ga našli, idite u Walmart i tamo ćete, najvjerovatnije, pronaći pravu stvar. To može biti nešto za šivenje ili pletenje, za baštu, za kuhinju, za organizovanje dečije zabave, za renoviranje stana i dizajn... Ponekad se čini da ova prodavnica ima sve. Naravno, ono što tražite u Walmartu neće biti istog kvaliteta (a samim tim i vrijednosti) kao što biste mogli pronaći u drugim prodavnicama visoke neto vrijednosti. Međutim, možete biti sretni što ste uštedjeli novac.
Walmart čak ima odjel tkanina i dodataka, nimalo veliki, ali postoji (takvih odjela u drugim američkim trgovinama uopće nema).
Ne treba misliti da će apsolutno sve u ovoj radnji biti jeftinije. U trgovini je roba najčešće jeftinija, ali ne sva i ne uvijek. Ovo se posebno odnosi na prehrambene proizvode. Nije neuobičajeno pronaći kvalitetniji proizvod za nižu cijenu u dobroj trgovini (pogotovo ako je usmjerena na prodaju tzv. porodičnih paketa). Ali jeftine cipele, trendi majica, zabavna ljetna haljina za dijete, jeftine trenirke i još mnogo toga možete pronaći u Walmartu.
Koje marke možete kupiti u Walmartu? To su brendovi Samsung, Apple, LEI, Wrangler, Hanes, Faded Glory itd. U radnji ima dosta dječije robe, uključujući i igračke. U prodavnici se prodaju proizvodi za djecu brendova Disney, Hello Kitty, Fisher Price, Lego, Barbie, Sesame Street itd.
Walmart također ima svoje robne marke. To su, na primjer, Sam's Choice (različite vrste hrane), Great Value (tradicionalna osnovna hrana), Equate (neki lijekovi, testovi za trudnoću, kozmetika, itd.), Mainstays (namještaj, predmeti za kućni dekor), OI ' Roy (hrana za pse), Dr. Thunder (piće), Special Kitty (hrana za mačke), Parent's Choice (hrana za bebe, pelene, itd.), White Stay (ženska odjeća, cipele, nakit), George (svečana odjeća za muškarce, žene, djeca) itd.
Walmart svaki dan ima mnogo kupaca. Ovdje uvijek možete uštedjeti.
Kupujte online na: Walmart.com
POŠTOVANI POSREDNICI!
AKO KUPUJETE U WALMART-u, MOLIM VAS OBAVIJESTITE (NA VAS POGODAN NAČIN) SVOJE KOORDINATE I USLOVE KUPNJE.
