Понятие и класификация на ключовите компетенции на предприятието. Компетенции и клиентска стойност

Представяме още една статия за собственици и мениджъри (не HR), разкриваща още един аспект от оценката на персонала. Ще спрем дотук:

• какви са компетенциите;
• видове компетенции;
• върху прилагането на компетентностния подход в;
• етапи на прилагане на компетенциите;
• ползите, които получава компания, формулираща компетенции.

Какво е компетентност?

За прилагане на системна оценка на персонала са необходими ясни критерии. Повечето методи се свеждат до оценка на ефективността (резултатите от работата) на служителя и набора от неговите лични качества. Един от водещите е компетентностният подход.

Компетентност- интегрална характеристика/критерий, който описва качеството на човешкото поведение в определена дейност. Като правило това е някакъв идеален модел на поведенчески прояви, който му позволява да постигне резултати и да бъде ефективен в този вид дейност.

Ясно е, че човешкото поведение във всяка ситуация се определя от много фактори: вътрешни нагласи и мотивация, умения, разбиране на технологиите, знания. И дори генетично предразположение.

Например мениджър продажби, работещ на пазараB2B (големи корпоративни продажби), силните комуникационни умения са от съществено значение за общуване с различни професионалисти и лица, вземащи решения. И всичко това може да се нарече „Преговори“:

• гъвкавост на поведението, способността съзнателно да се адаптира към стила на събеседника;
• вариативност в предлагането на алтернативи;
• развити умения за аргументиране и др.

Едновременно с тези качества „продавачът” трябва да притежава постоянство в постигането на целите, способност да планира и контролира дейността си и способност да работи под напрежение. И това е друга компетентност - „Ориентация към резултат“.

И по този начин можем да кажем, че всяка дейност може да бъде описана с облак от критерии - модел на компетентност. Освен това за всеки бизнес компетенциите ще бъдат уникални, отразяващи неговата специфика. Ето защо препоръчваме да развивате собствените си компетенции.

Може да намерите нашите услуги за полезни

Поведенчески показатели за компетентност

Както вече беше разкрито по-горе в примера с „Водене на преговори“, компетентността се състои от прости компоненти - специфични точки, съдържащи описание на действието. И тези компоненти се наричат ​​поведенчески индикатори. На базата на поведенчески показатели се базират оценките на персонала с помощта на структурирани интервюта.

Но това не е всичко; необходими са нива на проявление на компетентност.

Скала за развитие на компетенциите

За да се опише качеството на действията на служителя, да се зададат референтни стойности и да се сравни демонстрираното поведение с него, има скала за развитие на компетенции. Това са нива, които описват качеството на поведение. И скалата на нивото може да е различна. Например 4 нива (възможни са и междинни стойности - „половини“):

• 0—недоказана/липсваща компетентност;
• 1 - ниво на основно развитие;
• 2 — ниво на уверена компетентност в стандартни ситуации;
• 3 — ниво на умение (стандарт, възможност за излъчване).

Грубо казано, скалата на развитие на компетентността може да бъде представена като термометър „добър-лош“. В съответствие с този „термометър“ служителят се оценява.

Има няколко варианта за описание на нивата на компетентност. Примерите по-долу показват разликите. Може да се предположи, че те са създадени за различни методи за оценка.

Пример за описание на компетентност: изброяване на всички поведенчески показатели и нива със значения за представянето на служителя.

Пример за компетентност с разширено описание на поведенческите индикатори на всяко ниво.

Също така е обичайно да се използва терминът „целеви индикатор“, който определя стойността на проявата на компетентност за дадена целева аудитория. Например, за мениджър от най-високо ниво, компетентността „Стратегическо мислене“ трябва да бъде демонстрирана на ниво „2“. Докато целевата стойност за ръководителя на отдела ще бъде „1,5“.

Въз основа на получената оценка може да се прецени потенциалът на служителя, необходимостта от развитие, пригодността за тази дейност и др.

Видове компетенции

Трябва да се каже, че това е условна класификация. По-скоро това е разделение, което да посочи „обхвата на приложение“ на компетенциите. Всъщност в процеса на своята дейност човек използва много интегративни качества. Например, мениджър, който провежда среща, „използва“ няколко от своите компетенции едновременно - от различен тип.

Но все пак понякога можете да намерите разделение на компетенциите в клъстери:

• управленски
• комуникативен
• корпоративен (стойност)
• професионален (технически)

Управленски компетенции

Управленските компетенции описват действията на ръководителите в процеса на вземане на решения и комуникацията с подчинените. Това също са компетенции, които описват качеството на неговото поведение - често „Лидерство“.

Примери за управленски компетенции:

• Стратегическо (или системно) мислене
• Планиране (и организиране или контролиране)
• Развитие на подчинените
• Мотивация
• Лидерство

Комуникационни компетенции

Това е описание на качеството на поведение в процеса на комуникация в рамките на компанията и с външни партньори.

Примери за имена на комуникативни компетенции:

• Преговори
• Междуличностно разбирателство
• Влияние

В зависимост от акцента, в описанието на компетентността може да се види спецификата на дейността на служителите и приветстваните стилове на поведение (агресивност, напористост или позиция на партньор).

Корпоративни компетенции

Важна част от компетентностния модел са ценностните компетенции. Те отразяват корпоративната философия - ценностите и стандартите на поведение, които се приветстват в компанията. Ето защо някои компании формулират корпоративните компетенции отделно.

Примери за корпоративни (стойностни) компетенции:

• Ориентиран към резултат
• Фокус върху клиента (често дори вътрешен)
• Съвместна дейност

Професионални (технически) компетенции

Опишете знанията, уменията и поведението на професионална група от позиции. Например за посоката на ИТ или счетоводители.

Необходимо е да се разбере доколко е целесъобразно да се развиват професионални компетенции - дали тази група хора е достатъчно представена в компанията, колко често се случват промени в тяхната дейност и технологиите, които използват.

Приложение на компетенциите – оценка на персонала

Най-често използваните методи, при които се използват компетенции:

• центърът за оценка е най-ефективният начин по време на специално разработена бизнес игра;
• Оценка “180/360° обратна връзка”, при която служителят се оценява от всички страни – подчинени, ръководители, колеги, клиенти.

Развитие на компетенциите

Всяка компания, която редовно извършва оценки на персонала, използвайки подход, основан на компетентности, е изправена пред необходимостта от развитие на компетенции.

Вярно е, че създаването на модел на компетентност е времеемко (и често бюджетно) начинание. По правило вътрешните специалисти, извинете за играта на думи, нямат достатъчно компетентност, за да опишат качествено компетенциите. Основните грешки включват неясни формулировки и припокриващи се поведенчески индикатори (намиращи се в различни компетенции). И много време се отделя на тази работа.

Разбира се, можете да използвате универсални компетенции. Например, много компании вземат за основа произведенията на компанията Lominger и леко ги модифицират за себе си. Но ако задачата е да предадете спецификата на бизнеса по висококачествен начин, не можете да минете без да формулирате свой собствен модел. И в този случай е по-добре да се свържете с доставчиците.

Разработване на модел на компетентност. Основни етапи

Основните етапи на проекта за разработване на модел на компетентност могат да бъдат наречени:

1. Дефиниране на цели и задачи (защо ги формулираме и как ще ги приложим), методологии за развитие.
2. Формиране на проектна(и) група(и) с максимален възможен брой участници. Това допълнително ще намали съпротивата на служителите. Групите могат да бъдат напълно различни по фокус и време на съществуване.
3. Директно развитие на компетенциите.
4. Тестване чрез фокус групи и процедури за оценка.

Формиране на компетенции. Методи

Най-известните методи за развитие на компетенции са:

• Метод на репертоарната решетка— анализира се поведението на най-ефективните служители и се съставя списък от поведенчески показатели. Провежда се по-често под формата на интервюта с ръководители, в резултат на което се формира таблица (решетка) с имената на служителите и техните показатели.
• Метод на критичен инцидентсе основава на интервюта със служители (и мениджъри), по време на които те говорят за критични ситуации, действия, които са довели до успех или, обратно, не са позволили ситуацията да бъде разрешена.
• Метод на директен атрибут— най-бързо и лесно, когато на ключовите мениджъри се представят карти, описващи готови компетенции. От мениджърите се иска да изберат от този набор онези, които са най-значими за бизнеса.

Внедряване на компетентностния модел

Внедряването на компетентностния модел следва класиката на управлението на промените. Ако опростим модела, основните области на внимание могат да се считат за следните:

• Необходимо е да се създаде мотивация за използване на компетенции. Покажете на служителите, че това ще бъде инструмент за тяхното обучение и възможност за развитие в компанията. И ще позволи на мениджърите да вземат по-информирани решения. И това може да се случи по време на пилотни процедури за оценка, като се използват стандартни (неадаптирани за компанията) компетенции като пример.

Между другото, точно това е вариантът, който предлагаме на клиентите, когато компанията няма собствен модел - да започне отнякъде. Започнете процеса. Покажете поне на ниво една група или целева аудитория, че оценяването на персонала въз основа на компетенции „не е страшно, а полезно“.

В този случай прилагаме например лека оценка, въз основа на резултатите от която участниците получават препоръки за развитие.

• Максимална информация за служителите и ангажираност в процеса. И тук, както споменахме малко по-горе, е необходимо да се работи както преди развиването, така и след формулирането на компетенциите.

Това може да се случи под формата на имейли, описващи задачите за внедряване на модела, описващи всички етапи, искане за обратна връзка и т.н. Разбира се, най-ефективната форма може да се счита за работни групи лице в лице, посветени на развитието и излъчването.

Още по време на този подготвителен период (който може да се приложи и след разработването на модела) ще бъде получена обратна връзка, ще бъдат идентифицирани най-устойчивите служители или тези, на които може да се разчита при въвеждането на иновации.

• След като компетенциите са развити, е необходимо да се проведе първият епизод на оценка, като се използват те, за да се демонстрира ефективността на прилагането. Това решава проблема с „пропагандата“ на иновациите и премахването на съпротивата от някои съмняващи се (шестият етап от модела на промяна на Котър).
• Внедряване на промени на регулярна основа, консолидиране на модела на компетентност на ниво редовно управление.

Например, една от частите на въвеждането на компетенции в „живота на компанията“ може да бъде използването им от мениджърите по време на редовна обратна връзка с подчинените. Оперирането с терминологията на компетентностния подход и позоваването на поведенческите показатели на корпоративния модел формира концептуалното поле, в което живеят служителите.

И това не е пълен списък на областите на внимание. Те са различни за всяка компания. Но всички те трябва да са насочени към развиване на положително отношение към оценката на компетентността. Ясно е, че формирането на отношение е дълъг процес. Това имахме предвид, когато говорихме за възможната продължителност на проекта. И така, основните области на внимание са мотивация, информация, участие, пропаганда.

Модел на компетентност. Предимства

Основните предимства на наличието на корпоративен модел на компетентност включват:

• критериите, прилагани към служителите, отразяват спецификата на бизнеса, дейността на служителите и корпоративната култура на компанията;
• компетенциите се превръщат в уникални маяци за служителите, от които трябва да се ръководят - те определят стандарти на поведение, които им позволяват да бъдат успешни в тази дейност;
• в компанията се формира среда за развитие (разбира се, с редовна оценка на компетенциите на персонала);
• процесът на вземане на решения е опростен (в областта на кариерния трансфер на служители);
• значително намаляват разходите за търсене, адаптиране и развитие на персонала;
• взаимодействието с доставчиците на услуги в областта на оценката и развитието на персонала е опростено.

„Да имаш или да нямаш?“- това е въпросът. И всяка фирма си решава. А ние, „Лаборатория за бизнес игри“, просто помагаме за ефективното изпълнение на нашите планове: разработваме и внедряваме корпоративен модел на компетентност, оценяваме служителите и предлагаме програма за тяхното развитие.

Съществуващите термини „компетентност“ и „компетентност“ донякъде се повтарят. Нека се опитаме да го разберем.

Компетентност на компанията– съвкупност от характеристики на една компания, която я прави професионална на нивото на нейните конкуренти. Компетентността се състои от индивидуални компетенции и като цяло се основава на конкурентни и водещи технологии. Всяка от компетенциите е елемент от общата компетентност.

Терминът „компетентност“ е въведен от V. Makelville през 1982 г. Според Макелвил компетентността е набор от проблеми, област на дейност, в която даден човек има знания и опит; съвкупността от правомощия, права и задължения на длъжностно лице, обществена организация.
Компетентност на компанията (бизнес компетентност)– набор от взаимосвързани умения, способности и технологии, които осигуряват на компанията ефективно решение на определени проблеми и ситуации.

Стандартни компетенции на компанията– съвкупност от предимства, технологии, способности, знания и умения, които позволяват на компанията да решава проблеми, характерни за даден пазарен сегмент и да извършва оперативни процеси на ниво, прието за стандарт.
Тъй като повечето конкуренти имат стандартни компетенции, липсата на стандартни компетенции води до бързото изчезване на компанията от пазара.
Много стандартни компетенции се потвърждават от лицензи и сертификати.
Компетенциите понякога се наричат ​​погрешно ресурси на компанията.

За да се конкурирате успешно, е необходимо да формулирате всички компетенции на компанията и да подчертаете ключовите.

Ключ(отличителна, основна, изключителна, основна, уникална, бизнес компетентност) компетентност на компанията(използва се и терминът „критичен фактор за успех на компанията“, KFU) - такава компетентност, наличието на която позволява на компанията да решава проблеми, които са извън възможностите на повечето други играчи на пазара, поставя нов стандарт на дейност в индустрията и по този начин предоставя на собственика с конкурентно предимство.
Според Г. Хамел и С. К. Прохалад една компания трябва да се възприема не като сбор от съставните й бизнес единици, а като комбинация от ключови компетенции– умения, способности, технологии, които позволяват на компанията да предостави на своите потребители определени ценности.

Ключовата компетентност е стратегическият потенциал на компанията. Оперативното управление на една компания (способността за ефективно водене на бизнес) е начин да се възползвате от потенциала.
Признаци на ключова компетентност:

· значение за потребителите, тяхната готовност да плащат за компетентност като за по-голямата част от придобитата стойност;

· способност за промяна и адаптиране към новите изисквания на пазара;

· уникалност, ниска вероятност за повторение от конкурентите;

· основано на знание, а не на случайност

· връзка с няколко вида дейности или продукти;

· уместност, съответствие със стратегическите стремежи на пазара и компанията;

· възможността за партньорство за създаване на нова основна компетентност;

· яснота, достъпност на формулировката на компетентността за еднозначно тълкуване.

Ключовите компетенции могат да бъдат:

Познаване на нуждите на пазара и способност за редовно получаване на тези знания;
- способност за прилагане на практика на предложенията, необходими на пазара;
- способност постоянно да увеличавате и развивате своите ключови компетенции.

Създаването на изключителна клиентска стойност, която е резултатният елемент от пазарната ориентация на предприятието, изисква ефективно сътрудничество между всички функционални отдели на предприятието. Пазарната ориентация е предназначена да премахне традиционните бариери между различните функционални единици, за да създаде стойност за клиента.

Стойността за клиента е ползите, получени от даден продукт, минус разходите за придобиването му. Предимствата включват: самия продукт, съпътстващата го услуга, натрупания опит в процеса на получаване на продукта и лични впечатления от продукта. Разходите са парите, изразходвани за покупката, изразходваното време и усилия и моралните разходи (рискът, свързан с продукта). Изключителната клиентска стойност се характеризира с висока степен на превъзходство на благоприятните впечатления, свързани с опита от потреблението на продукт, над първоначалните потребителски очаквания и клиентската стойност, предлагана от конкурентите. Най-ефективните начини за създаване на клиентска стойност се определят въз основа на компетенциите на предприятието. Мерките за повишаване на потребителската стойност допринасят за установяване на пазарна ориентация на предприятието и укрепване на неговите ключови компетенции

Най-разпространено е разделението на компетенциите на материални и нематериални (по аналогия с активите). Материалните и нематериалните активи служат като компоненти на основната компетентност на фирмата; и по-нематериални елементи като организационни процеси и култура го оформят, когато се добавят координирана функция за разпределение на активи и ресурси. Създаването на компетенции се нарича „организационна алхимия“, тъй като те са изградени върху нематериалните, трудни за закупуване и трудни за имитиране способности на организациите. За една фирма е много по-трудно да създаде нови компетенции, отколкото да получи достъп до ресурси и активи. Сложните човешки и поведенчески аспекти на една организация могат да бъдат по-трудни не само за имитиране, но и за управление и трансформиране. Има три основни форми на компетентност: знания, ноу-хау и нагласи.

Според експертите вътрешните и външните компетенции на компанията трябва да включват само онези фактори, които й осигуряват значителни конкурентни предимства и не могат лесно да бъдат копирани от конкурентите. Обикновено това са фактори, чието създаване изисква значителен опит в индустрията. Например, за да вътрешни компетенцииСледното може да бъде включено:

• ноу-хау, уникални технологии, способност за създаване на конкурентни продукти;
• добре развити и ефективни бизнес процеси (управление на проекти, управление на качеството, продажби, маркетинг, планиране, бюджетиране, мотивация на персонала...);
• наличието на квалифициран персонал, който се намира доста трудно на пазара на труда и чието обучение изисква значително време.

Към външни компетенцииотнасям се:

• наличието на стабилни взаимоотношения с доставчици и потребители (агенти, дилъри и дистрибутори);
• възможности за лобиране на вашите интереси (наличие на връзки с държавни органи);
• възможност за предоставяне на финансиране в необходимия обем, във възможно най-кратки срокове и на достъпна цена (наличие на стабилни връзки с финансови институции и инвеститори).

Типология на компетентността

Ясното разбиране на ключовите компетенции прави възможно създаването на ново конкурентно пространство и развитието на нови видове бизнес. Това ще избегне „тиранията на обслужвания пазар“. Постигането само на паритет с конкурентите очевидно не е достатъчно; компаниите трябва непрекъснато да преминават от задоволяване на нуждите към тяхното предвиждане; да води потребителите; от фокусиране върху основен бизнес до диверсификация около основните компетенции.

По този начин стратегията на компанията трябва да бъде насочена към създаване и укрепване на нейните компетенции, както и към развитие на нейните динамични способности.

Лекция 10. Основни видове бизнес стратегии (стратегически модел на Портър). Съдържание и отличителни черти на бизнес стратегиите. Стратегия за лидерство в разходите: същност, необходими пазарни условия, основни рискове при прилагането. Стратегически анализ на разходите и верига на стойността. Аутсорсингът като метод за управление на веригата на стойността.

Стратегията на ниво бизнес единица обикновено определя как да работи в конкурентната среда в своята индустрия, за да постигне успех.

« Конкурентна стратегия -Портър пише: „Това са защитни или нападателни действия, насочени към постигане на силна позиция в индустрията, успешно преодоляване на петте конкурентни сили и по този начин постигане на по-висока възвръщаемост на инвестициите.“ Разработването на стратегия има три аспекта: решаване къде компанията има най-голям шанс да спечели конкуренцията; разработване на такива характеристики на предлаганите продукти, които могат да привлекат купувача и да отличат компанията от другите конкуренти; неутрализиране на конкурентните мерки на опонентите.

Въпреки че Портър признава, че компаниите са демонстрирали много различни начини за постигане на тази цел, той настоява, че превъзхождането на други фирми може да бъде постигнато само чрез вътрешно последователни и успешни стратегии. Това са типичните стратегии.

В съвременните условия всички компании, конкуриращи се в дадена индустрия, имат сходни характеристики - това са така наречените базови знания, без които не би било възможно съвместното съществуване в избраната индустрия. Такива основи, един вид „пропуск“ към индустрията, са общи компетенции. Общите компетенции означават съвкупност от предимства, технологии, способности, знания и умения, които позволяват на компанията да решава проблеми, характерни за даден пазарен сегмент и да извършва оперативни процеси на ниво, прието за стандарт.

Тъй като повечето компании имат стандартни компетенции, за да се конкурират успешно на пазара, една компания трябва да идентифицира своите ключови (основни) компетенции.

Преди да преминете директно към разглеждането на характеристиките на ключовите компетенции, трябва да разберете следните две понятия: компетентност и компетентност. Съществуващите термини „компетентност“ и „компетентност“ донякъде се повтарят.

Компетентността на компанията е набор от характеристики на компанията, които я правят професионална на нивото на нейните конкуренти. Компетентността се състои от индивидуални компетенции и като цяло се основава на конкурентни и водещи технологии. Всяка от компетенциите е елемент от общата компетентност.

Терминът „компетентност“ е въведен от V. Makelville през 1982 г. Според Макелвил компетентността е набор от проблеми, област на дейност, в която даден човек има знания и опит; съвкупността от правомощия, права и задължения на длъжностно лице, обществена организация.

Фирмената компетентност (бизнес компетентност) е набор от взаимосвързани умения, способности и технологии, които осигуряват на компанията ефективно решение на определени задачи и ситуации.

Нека се върнем към ключовите компетенции и да разгледаме няколко възможни интерпретации на това определение.

Ключова компетентност, според В. А. Баринов, е това, което компанията прави особено добре в сравнение с конкурентите си. Очевидно трябва да се припише на хората, работещи за компанията, а не на активите в баланса.

Ключовата (отличителна, основна, изключителна, основна, уникална, бизнес) компетентност на компанията е компетентност, наличието на която позволява на компанията да решава проблеми, които са извън възможностите на повечето други играчи на пазара, определя нов стандарт на дейност в индустрията и по този начин осигурява на собственика конкурентно предимство.

Според Д. Кембъл, Д. Стоунхаус и Б. Хюстън: Основната компетентност (отличителна черта) е най-доброто използване на ресурсите + най-доброто развитие на общите компетенции, т.е. знания, умения и способности.

Прахалад и Хамел (те бяха първите, които въведоха термина основна компетентност в бизнес обращение) твърдяха, че основните компетентности са колективното знание на организация, насочено към координиране на различни видове производствени умения и свързване на много технологични потоци. Според Прахалад и Хамел има голям брой примери, доказващи, че конкурентното предимство е резултат от основна компетентност.

Как на практика можем да различим ключовите компетенции от общите и да определим дали избраната компания ги притежава?

Ключови компетенции:

• са характерни само за тези компании, чието представяне надвишава средното ниво, характерно за този отрасъл;
• са уникални и често характерни само за една компания;
• винаги пряко свързани с удовлетвореността на клиента;
• допринасят за повишаване на стойността на продукта по-често от общите компетенции;
• се различават по сложност;
• не може да се копира;
• обикновено произтичат от специални взаимоотношения с клиенти, дистрибутори и доставчици;
• се основават на отличните умения и знания на служителите на компанията.

Познаването на основните компетенции на фирмата е от съществено значение за разработването на успешна стратегия. Наистина, като се фокусира върху основните компетенции и позволява на други фирми да доставят други стоки и услуги, една компания може:

• Използвайте ресурсите си по най-добрия начин, като се фокусирате върху това, което можете да правите най-добре;
• създават бариери пред навлизането на конкурентите на пазарите;
• пълноценно използване на силните страни на доставчиците, които не могат да бъдат възпроизведени без огромни инвестиции;
• намаляване на рисковете, намаляване на цикъла на разработване и пускане на пазара на нови продукти (услуги).

Тази идея за ключови компетенции се изразява в прост, но изчерпателен модел, показващ какво трябва да прави компанията.

Основната компетентност се отнася до уникален атрибут, който една компания има или може да притежава, който позволява на компанията да бъде по-добра от другите (Prahalad and Hamel, 1990). Концепцията за основните компетенции се основава на следната идея: най-важните компоненти, които определят устойчивостта на конкурентното предимство на една компания, са нейните уникални материални и нематериални активи (Barney, 1991).

Кога да използвате модела

Моделът на основната компетентност се използва като стратегически инструмент за определяне на състава на уникалните активи, които може да са необходими за създаване на стойност и предлагането й на клиентите. Самият процес на формулиране на основните компетенции насърчава мениджърите да обмислят и анализират силните страни и способности, които отличават компанията от нейните конкуренти. Ако той е изграден на принципа „отвън навътре“ и анализът на стратегическия процес при прилагането му започва с външната среда, то в модела на основните компетенции във варианта, предложен от Прахалад и Хамел (1990), обратното е вярно. Техният модел се основава на предположението, че конкурентоспособността на една компания в крайна сметка се определя от нейната способност да създава основни компетенции, които водят до неочаквани продукти, произведени на ниска цена и много по-бързо, отколкото могат да направят конкурентите. Именно с този подход може да се постигне устойчиво конкурентно предимство (фиг. 1).

Как да използвате модела

Ключовата компетентност се признава от бизнеса като централен елемент, който трябва да отговаря на три условия:

1. имат значителен принос към възприеманите от потребителите ползи от крайните продукти;
2. да е трудно за копиране от конкурентите;
3. да може да се използва широко за производство на голям брой продукти и да обслужва много пазари.

Компания, която може да идентифицира уникалните активи, от които се нуждае, за да произвежда ценни стоки и услуги, и след това да ги създаде или придобие, може да постигне устойчиво конкурентно предимство. През 1990 г. Прахалад и Хамел публикуват статия в Harvard Business Review за корпоративните основни компетенции, за която по-късно получават престижна награда. След това те изследват идеята по-задълбочено и я описват в книга, публикувана през 1994 г., която разглежда как индустриите могат да се конкурират в бъдеще. В тази статия авторите насърчават мениджърите да получат отговори на следните основни въпроси.

• Каква стойност ще предоставим на нашите потребители след, да речем, 10 години?
• Какви нови компетенции (комбинация от умения и технологии) ще трябва да развием или придобием, за да създадем такава стойност?
• На какво трябва да обърнем внимание, когато общуваме с нашите потребители?

Основните въпроси в случая са формулирани по следния начин: откъде имаме такава уникалност и как да я съхраним? Обмислянето на отговорите на тези въпроси и опитът да се разбере кои трябва да бъдат основните компетенции на компанията насърчава мениджърите да преразгледат предишните предположения и в идеалния случай да мобилизират всички вътрешни сили, с които компанията разполага. Важен компонент на този процес е предвидливостта. В бъдеще, разбира се, ще се появят нови стоки и услуги, чието създаване все още не е възможно. Ще се появят нови индустрии и нови продукти, за които дори не мислим в момента. Мениджърите трябва да разберат, че всички подобни несигурности ще имат някакво въздействие върху техния бизнес и затова трябва да решат как може да изглежда конкурентната арена в бъдеще. Прахалад и Хамел (1990) твърдят, че процесът на концептуализиране на основните компетенции помага да се изясни степента, до която една компания може да улови част от все още неизвестен бъдещ бизнес. За да развият чувство за предвидливост, мениджърите могат да използват две насоки.

1. Гледайте на компанията не като на група от бизнес единици, а като съвкупност от основни компетенции.
2. Определете какви са (или трябва да бъдат) уникалните компетенции на компанията. За да направите това, трябва да анализирате как работи компанията, както и да разгледате нейните показатели за ефективност от гледна точка на конкретни процеси, продукти и услуги. Например, вместо да мислим за Volvo просто като за производител на автомобили, трябва да го разглеждаме като компания с уникални компетенции в разработването на продукти, безопасността и защитата на работниците и тестването на своите автомобили.

• Освободете се от настоящите си идеи за това какво представлява или би могла да бъде вашата компания.
• Определете границите на вашия бизнес и ги разширете.
• Не се страхувайте да обсъждате неща, които не разбирате.
• Имайте добро отношение към парадоксите (ситуации, които нямат логично обяснение, изненади) и лошо отношение към парадигмите (ситуации, дадени като пример, модел за подражание).
• Представете си себе си на мястото на потребителя на вашия продукт.
• Мислете въз основа на нуждите.

След като ръководството има представа какви основни компетенции има или трябва да има тяхната компания, те преминават към разработване на стратегическа архитектура. Това не е бизнес план, а по-скоро обща рамка за бизнеса, така че компанията да може да улови (потенциално) значителен дял от бъдещи приходи от възникващи възможности. Създаването на стратегическа архитектура разглежда проблеми и времеви рамки, които могат да бъдат наречени общо широк подход към анализа на възможностите. В този случай трябва да получите отговори на следните въпроси.

• Какви компетенции трябва да се развият?
• Кои нови потребителски групи трябва да бъдат разбрани по-добре?
• Какви нови канали за разпространение трябва да проучите?
• Какви са приоритетите при разработването на нови продукти?

заключения

(Смята се, че процесът на определяне на основните компетенции насърчава ръководителите и мениджърите да мислят за силните страни и способностите, които отличават една компания от нейните конкуренти. Въпреки това, на практика процесът всъщност е толкова труден, че дори Хамел и Прахалад изглежда неспособни да в своите енергични опити да осигурят достатъчно примери, които да помогнат да се демонстрира универсалната природа на мисленето на основните компетенции, тези автори понякога се объркват и не правят ясна разлика между основните продукти и основните компетенции.

Дори с ползата от разглеждането на този модел в ретроспекция, което подобрява способността да бъде представен в по-добра светлина, е ясно колко трудно е да се идентифицират основните компетенции, да не говорим как точно да се формулира неизвестното бъдеще. Освен това ключовите компетенции не винаги са толкова уникални и неподражаеми, колкото ги смятат лидерите и мениджърите на компанията. И накрая, съществува фактът, че ако вашите основни компетенции се съхраняват само в съзнанието на хората, които след това напускат компанията, тогава може да искате да преосмислите кои компетенции всъщност са основни за вас.

Ключовите компетенции включват:

• колективно обучение, провеждано във фирмата;
• способност за интегриране на множество умения, способности и технологии;
• способността да се комбинират ресурси и знания по такъв начин, че да се предоставят на потребителите най-добрите продукти и услуги;
• всичко, което отличава компанията от другите и я прави конкурентоспособна;
• основата на компанията, онези „тухли“, от които компанията се формира в едно цяло.

Контролен списък за идентифициране на основните компетенции

• Важен източник ли е на конкурентно предимство?
• Това прави ли компанията уникална?
• Използва ли се широко в компанията?
• Трудно ли е да копирате?
• Трудно ли е да се разбере дали това е комбинация от технологии, процеси и рутинни процедури в тази компания?

Примери за основни компетенции

• Sony - миниатюризация на електронно оборудване.
• Honda - създаване на двигатели с висока производителност и мощни превозни средства.
• Apple – създаване на user-friendly (приятелски, както още ги наричат) компютърни интерфейси и добър дизайн на техните продукти.
• Canon - интеграция на прецизна механика, отлична оптика и микроелектроника.
• 3M предлага иновативни лепила и субстрати.