Понятие и классификация ключевых компетенций предприятия. Компетенции и потребительская ценность

Мы представляем очередную статью для собственников и руководителей (не hr), раскрывающую еще один аспект оценки персонала. В ней мы остановимся:

• на том, что такое компетенции;
• видах компетенций;
• на применении компетентностного подхода в ;
• этапах внедрения компетенций;
• преимуществах, которые получает компания, формулирующая компетенции.

Что такое компетенция?

Для внедрения системной оценки персонала необходимы четкие критерии. Большинство методов сводится к оценке эффективности (результатов труда) сотрудника и набору его личностных качеств. Одним из ведущих является компетентностый подход.

Компетенция — интегральная характеристика/критерий, описывающий качество поведения человека в определенной деятельности. Как правило, эта некая идеальная модель поведенческих проявлений, позволяющих ему достигать результата, быть эффективным в этом виде деятельности.

Понятно, что поведение человека в каждой ситуации определяется многими факторами: внутренними установками и мотивацией, навыками, пониманием технологии, знаниями. И даже генетической предрасположенностью.

Например, менеджеру по продажам, работающему на рынке B2 B (крупные корпоративные продажи), важны развитые коммуникативные навыки для общения с различными специалистами и лицами, принимающими решения. И все это можно назвать «Ведение переговоров»:

• гибкость поведения, умение осознанно подстраиваться под стиль собеседника;
• вариативность в предложении альтернатив;
• развитые навыки аргументации и т.д.

Одновременно с этими качествами, «продавец» должен обладать настойчивостью в достижении цели, умением планировать и контролировать свою деятельность, возможностью работать под давлением. А это уже другая компетенция — «Ориентация на результат».

И таким образом можно сказать, что каждую деятельность можно описать облаком критериев — моделью компетенций. Причем, для каждого бизнеса компетенции будут уникальными, отражающими его специфику. Вот почему мы рекомендуем разрабатывать собственные компетенции.

Вам могут быть полезны наши услуги

Поведенческие индикаторы компетенции

Как уже раскрывалось выше в примере с «Ведением переговоров», компетенция состоит из простых составляющих — конкретных пунктов, содержащих описание действия. И эти составляющие называются поведенческими индикаторами. Именно на основании поведенческих индикаторов строится оценка персонала с применением или структурированного интервью.

Но это еще не все, необходимы уровни проявления компетенций.

Шкала развития компетенций

Для того, чтобы описать качество действия сотрудника, задать эталонные значения и иметь возможность сравнивать с ним проявленное поведение, существует шкала развития компетенций. Это уровни, описывающие качество поведения. И шкала по уровням может быть разная. Например, 4 уровня (также возможны промежуточные значения — «половинки»):

• 0 — компетенция не проявлена/отсутствует;
• 1 — уровень базового развития;
• 2 — уровень уверенного владения компетенцией в стандартных ситуациях;
• 3 — уровень мастерства (эталон, возможность трансляции).

Грубо говоря, шкалу развития компетенций можно представить в виде градусника «плохо-хорошо». В соответствии с этим «градусником», оценивается сотрудник.

Существует несколько вариантов описания уровней компетенций. В приведенных ниже примерах видны различия. Можно предположить, что и создавались они для разных методов оценки.

Пример описания компетенции: перечисление всех поведенческих индикаторов и уровни со значениями для деятельности сотрудника.

Пример компетенции с расширенным описанием поведенческих индикаторов на каждом уровне.

Принято еще применять термин «целевой показатель», которым задают значение проявления компетенции для данной целевой аудитории. Например, для руководителя топ-уровня компетенция «Стратегическое мышление» должно быть проявлено на уровне «2». Тогда как значение для руководителя подразделения целевой показатель составит «1,5».

По полученной оценке можно судить о потенциале сотрудника, необходимости развития, пригодности к данной деятельности и т.д.

Виды компетенций

Надо сказать, что это условная классификация. Скорее, это разделение для обозначения «сферу применения» компетенций. Ведь в процессе своей деятельности человек использует множество интегративных качеств. Например, руководитель, проводящий совещание, «использует» одновременно несколько своих компетенций — разных видов.

Но все же иногда можно встретить деление компетенций на кластеры:

• управленческие
• коммуникативные
• корпоративные (ценностные)
• профессиональные (технические)

Управленческие компетенции

Управленческие компетенции описывают действия руководителей в процессе принятия решений и общения с подчиненными. Также это компетенции, описывающие качество его поведения — часто «Лидерство».

Примеры управленческих компетенций:

• Стратегическое (или системное) мышление
• Планирование (и организация или контроль)
• Развитие подчиненных
• Мотивация
• Лидерство

Коммуникативные компетенции

Это описание качества поведения в процессе коммуникаций внутри компании и с внешними партнерами.

Примеры названий коммуникативных компетенций:

• Ведение переговоров
• Межличностное понимание
• Влияние

В зависимости от акцентов, в описании компетенции можно увидеть специфику деятельности сотрудников и приветствуемые стили поведения (агрессивность, ассертивность или партнерская позиция).

Корпоративные компетенции

Важной частью модели компетенций являются ценностные компетенции. Они отражают корпоративную философию — Ценности и стандарты поведения, приветствующиеся в компании. Именно поэтому в некоторых компаниях отдельно формулируют корпоративные компетенции.

Примеры корпоративных (ценностных) компетенций:

• Ориентация на результат
• Клиенториентированность (часто, даже, внутренняя)
• Работа в команде

Профессиональные (технические) компетенции

Описывают знания, навыки и поведение какой-либо профессиональной группы должностей. Например, для направления IT или бухгалтеров.

Следует понимать целесообразность разработки профессиональных компетенций — достаточно ли представлена в компании эта группа людей, насколько часто происходят изменения в их деятельности и технологиях, применяемых ими.

Применение компетенций — оценка персонала

Наиболее часто применяемые методы, где используются компетенции:

• ассессмент центр — наиболее эффективный способ в ходе специально разрабатываемой деловой игры;
• оценка «180/360° обратная связь», где оценку сотруднику дают со всех сторон — подчиненные, руководители, коллеги, клиенты.

Разработка компетенций

С необходимостью разработки компетенций встречается каждая компания, которая регулярно проводит оценку персонала с помощью компетентностного подхода.

Надо признать, создание модели компетенций — затратное по времени (и часто по бюджету) начинание. Как правило, внутренние специалисты, простите за каламбур, не обладают достаточной компетентностью для качественного описания компетенций. Основными ошибками можно назвать нечеткость формулировок, пересекающиеся поведенческие индикаторы (встречающиеся в разных компетенциях). И тратится на эту работу много времени.

Конечно, можно использовать универсальные компетенции. Например, многие компании берут за основу труды компании «Ломингер» и немного их модифицируют под себя. Но, если стоит задача качественной передачи специфики бизнеса, без формулирования собственной модели не обойтись. И в этом случае лучше обратиться к провайдерам.

Разработка модели компетенций. Основные этапы

Основными этапами проекта разработки модели компетенций можно назвать:

1. Определение цели и задач (для чего формулируем и как будем применять), методологии разработки.
2. Формирование проектных(ой) групп(ы) с привлечением максимально возможного количества участников. Это позволит в дальнейшем снизить сопротивление сотрудников. Группы могут быть совершенно разными по направленности и времени существования.
3. Непосредственно разработка компетенций.
4. Тестирование с помощью фокус-групп и оценочных процедур.

Формирование компетенций. Методы

Наиболее известными методами разработки компетенций считаются:

• Метод репертуарных решеток — анализируется поведение наиболее эффективных сотрудников, составляется список поведенческих индикаторов. Проводится чаще в виде интервью с руководителями, в результате которых формируется таблица (решетка) с фамилиями работников и их индикаторами.
• Метод критических инцидентов строится на основе интервью с сотрудниками (и руководителями), в ходе которых они рассказывают о критических ситуациях, действиях, приведших к успеху или, наоборот, не позволившие разрешить ситуацию.
• Метод прямых атрибутов — самый быстрый и простой, когда ключевым руководителям предъявляют карточки с описанием готовых компетенций. Руководителям предлагается выбрать из этого набора те, что являются наиболее значимыми для бизнеса.

Внедрение модели компетенций

Внедрение модели компетенций происходит по классике управления изменениями. Если упростить модель, то основными зонами внимания можно считать следующие:

• Необходимо создать мотивацию к использованию компетенций. Показать сотрудникам, что это станет инструментом их обучения и возможностью развиваться в компании. А руководителям позволит более обоснованно принимать решения. И происходить это может в ходе проведения пилотных оценочных процедур на примере стандартных (неадаптированных под компанию) компетенций.

Кстати, именно такой вариант мы предлагаем клиентам, когда в компании нет своей модели — с чего-то начать. Запустить процесс. Показать хотя бы на уровне одной группы или целевой аудитории, что оценка персонала по компетенциям это «не страшно, а полезно».

В этом случае мы реализуем, например, Лайт-ассессмент, по результатам которого участники получают рекомендации по развитию.

• Максимальное информирование сотрудников и вовлечение в процесс. И здесь, как уже говорилось чуть выше, необходимо работать, как до разработки, так и после формулирования компетенций.

Это может происходить в форме рассылок с описанием задач внедрения модели, описанием всех этапов, просьбой предоставления обратной связи и т.д. Конечно, наиболее работающей формой можно считать очные рабочие группы, посвященные разработке и трансляции.

Уже в ходе этого подготовительного периода (который может быть реализован даже после разработки модели) будет получена обратная связь, выявлены наиболее сопротивляющиеся сотрудники или те, на которых можно опираться во внедрении новшеств.

• После разработки компетенций необходимо провести первый эпизод оценки с их использованием и показать эффективность внедрения. Этим самым решается задача «пропаганды» новшеств и снятие сопротивления у части сомневающихся (шестой этап модели изменений по Коттеру).
• Внедрение изменений на регулярной основе, закрепление модели компетенций на уровне регулярного менеджмента.

Например, одной из частей внедрения компетенций в «быт компании», может стать их использование руководителями во время регулярной обратной связи подчиненным. Оперирование терминологией компетентностного подхода, отсылка к поведенческим индикаторам корпоративной модели формирует понятийное поле, в котором живут сотрудники.

И это не полный список зон внимания. Для каждой компании они свои. Но все они должны быть направлены на формирование положительной установки к оценке по компетенциям. Понятно, что формирование установки — долгий процесс. Что мы и подразумевали, говоря о возможной длительности проекта. Итак, основные зоны внимания — мотивация, информирование, вовлечение, пропаганда.

Модель компетенций. Преимущества

Основными преимуществами наличия корпоративной модели компетенций можно назвать:

• критерии, применяемые к сотрудникам, отражают специфику бизнеса, деятельности сотрудников и корпоративной культуры компании;
• компетенции становятся для сотрудников своеобразными маяками, на которые необходимо ориентироваться — задают стандарты поведения, позволяющего быть успешным в данной деятельности;
• в компании формируется развивающая среда (конечно, при проведении регулярной оценки персонала по компетенциям);
• упрощается процесс принятия решений (в области карьерного перемещения сотрудников);
• значительно снижаются затраты на поиск, адаптацию и развитие персонала;
• упрощается взаимодействие с провайдерами услуг в области оценки и развития персонала.

«Иметь или не иметь?» — вот в чем вопрос. И его решает каждая компания. А мы, «Лаборатория Деловых Игр» всего лишь помогаем эффективно осуществить задуманное: разработать и внедрить корпоративную модель компетенций, оценить сотрудников и предложить программу их развития.

Существующие термины “компетентность” и “компетенция” несколько повторяют друг друга. Попробуем разобраться.

Компетентность компании – совокупность характеристик компании, которая делает ее профессиональной на уровне конкурентов. Компетентность состоит из отдельных компетенций и в целом базируется на конкурентных и лидирующих технологиях. Каждая из компетенций – элемент общей компетентности.

Термин “компетенция” ввел в оборот В. Макелвил в 1982 году. По Макелвилу, компетенция – круг проблем, сфера деятельности, в которой данный человек обладает знанием и опытом; совокупность полномочий, прав и обязанностей должностного лица, общественной организации.
Компетенция компании (бизнес-компетенция) – набор взаимосвязанных навыков, способностей и технологий, обеспечивающий компании эффективное решение определенных задач, ситуаций.

Стандартная компетенция компании – набор преимуществ, технологий, способностей, знаний и умений, позволяющий компании решать типичные для данного сегмента рынка задачи, осуществлять операционные процессы на уровне, принятом как стандарт.
Поскольку стандартными компетенциями обладает большинство конкурентов, отсутствие стандартной компетенции ведет к скорому исчезновению компании с рынка.
Многие стандартные компетенции подтверждаются лицензиями, сертификатами.
Иногда компетенциями ошибочно называют ресурсы компании .

Для успешной конкуренции необходимо сформулировать все компетенции компании и выделить ключевые.

Ключевая (отличительная, базовая, исключительная, базисная, уникальная, бизнес-компетенция) компетенция компании (также используется термин “критический фактор успеха компании”, КФУ) – такая компетенция, наличие которой позволяет компании решать задачи, непосильные для большинства других игроков рынка, устанавливает новый стандарт деятельности в отрасли и тем самым обеспечивает обладателю конкурентное преимущество .
Согласно Г. Хамелу и С. К. Прохаладу, компания должна восприниматься не как совокупность составляющих ее бизнес-единиц, а как сочетание ключевых компетенций – навыков, умений, технологий, позволяющих компании предоставлять своим потребителям определенные ценности.

Ключевая компетенция – стратегический потенциал компании. Оперативное управление компанией (умение эффективно вести дела) – способ извлечения выгоды из потенциала.
Признаки ключевой компетенции:

· значимость для потребителей, их готовность платить за компетенцию как за большую часть приобретаемой ценности;

· способность изменяться и подстраиваться под новые требования рынка;

· уникальность, малая вероятность повторения конкурентами;

· основанность на знаниях, а не на стечении обстоятельств

· связанность с несколькими видами деятельности или продуктами;

· актуальность, соответствие стратегическим устремлениям рынка и компании;

· возможность партнерства для создания новой ключевой компетенции;

· ясность, доступность формулировки компетенции для однозначного толкования.

Ключевыми компетенциями могут стать:

Знание потребностей рынка и умение регулярно получать это знание;
- способность реализовать на практике предложения, необходимые рынку;
- способность постоянно наращивать и развивать свою ключевую компетенцию.

Создание исключительной потребительской ценности, являющееся результирующим элементом рыночной ориентации предприятия, предполагает эффективное сотрудничество всех функциональных подразделений предприятия. Рыночная ориентация призвана устранить традиционные барьеры между различными функциональными подразделениями для создания потребительской ценности.

Потребительская ценность – это полученные от товара выгоды минус издержки на его приобретение. К выгодам относятся: сам товар, сопроводительный сервис, опыт, полученные в процессе получения товара, и личные впечатления от товара. Издержки – это деньги, потраченные на покупку, затраты времени и усилий и моральные издержки (ассоциируемый с товаром риск). Исключительная потребительская ценность характеризуется высокой степенью превосходства благоприятных впечатлений, связанных с опытом потребления товара, над первоначальными потребительскими ожиданиями и потребительской ценностью, предлагаемой конкурентами. Наиболее эффективные способы создания потребительской ценности определяют, исходя из компетенций предприятия. Мероприятия по повышению потребительской ценности способствуют становлению рыночной ориентации предприятия и усилению его ключевых компетенций

Наиболее распространенным является деление компетенций на материальные и нематериальные (по аналогии с активами). Материальные и нематериальные активы служат в качестве компонентов основы компетенций фирмы; а более неосязаемые элементы, такие как организационные процессы и культура, формируют ее, когда добавляется координированная функция размещения активов и ресурсов . Создание компетенций называют «организационной алхимией», так они строятся на нематериальных, сложно покупаемых и сложно копируемых способностях организаций. Фирме намного сложнее создать новую компетенцию, чем получить доступ к ресурсам и активам. Комплексные человеческие и поведенческие аспекты организации могут быть более сложными не только для имитации, но и для управления и преобразования. Существует три основополагающие формы компетенции: знание, ноу-хау и отношения.

По мнению экспертов, к внутренним и внешним компетенциям компании следует относить только такие факторы, которые обеспечивают ей существенные конкурентные преимущества и не могут быть легко скопированы конкурентами. Как правило, это факторы, для создания которых требуется значительный опыт работы в определенной отрасли. Например, к внутренним компетенциям можно отнести следующие:

• ноу-хау, уникальные технологии, способность создавать конкурентоспособную продукцию;
• хорошо отработанные и эффективные бизнес-процессы (управление проектами, управление качеством, сбыт, маркетинг, планирование, бюджетирование, мотивация персонала…);
• наличие квалифицированного персонала, который достаточно сложно найти на рынке труда и на подготовку которого требуется значительное время.

К внешним компетенциям относятся:

• наличие устойчивых связей с поставщиками и потребителями (агентами, дилерами и дистрибьюторами);
• возможности лоббирования своих интересов (наличие связей с органами государственного управления);
• способность обеспечивать финансирование в требуемом объеме, в кратчайшие сроки и по приемлемой цене (наличие устойчивых связей с финансовыми институтами и инвесторами).

Типология компетенции

Четкое понимание ключевых компетенций дает возможности создания нового конкурентного пространства, разработки новых видов бизнеса. Это позволит избегать «тирании обслуживаемого рынка». Добиваться только паритета с конкурентами явно недостаточно; компании должны все время двигаться от удовлетворения потребностей к их предвидению; к тому, чтобы вести потребителей за собой; от сфокусированности на ключевом виде бизнеса к диверсификации вокруг ключевых компетенций.

Таким образом, стратегия компании должна быть направлена на создание и усиление своих компетенций, а также развитие ее динамических способностей.

Лекция 10.Основные типы стратегий бизнеса (стратегическая модель Портера). Содержание и отличительные черты деловых стратегий. Стратегия лидерства по издержкам: сущность, необходимые рыночные условия, основные риски применения. Стратегический анализ издержек и цепочка ценностей. Аутсорсинг как метод управления цепочкой ценности.

Стратегия на уровне бизнес-единицы обычно определяет, каким образом следует действовать в конкурентной среде в рамках своей отрасли, чтобы добиться успеха.

«Стратегия конкурентной борьбы, – пишет Портер, – это оборонительные или наступательные действия, направленные на достижение прочных позиций в отрасли, на успешное преодоление пяти конкурентных сил и тем самым на получение более высоких доходов от инвестиций». Разработка стратегии имеет три грани: решение вопроса о том, где фирма имеет наибольшие шансы выиграть конкурентную борьбу; разработка таких характеристик предлагаемой продукции, которые способны привлечь покупателя и выделить компанию из среды других конкурентов; нейтрализация конкурентных мер противников.

Хотя Портер признает, что компании продемонстрировали много разных способов достижения этой цели, он настаивает на том, что превзойти другие фирмы можно всего лишь с помощью внутренне непротиворечивых и успешных стратегий. Вот эти типовые стратегии.

В современных условиях все компании, конкурирующие в какой-либо конкретной отрасли, имеют схожие характеристики – это так называемые базовые знания, без которых не было бы возможно сосуществовать в выбранной отрасли. Такими основами, своеобразным «пропуском» в отрасль, являются общие компетенции. Под общими компетенциями подразумевается набор преимуществ, технологий, способностей, знаний и умений, позволяющий компании решать типичные для данного сегмента рынка задачи, осуществлять операционные процессы на уровне, принятом как стандарт.

Так как стандартными компетенции обладает большинство компаний, для успешного конкурирования на рынке, компании необходимо выявить свои ключевые (стержневые) компетенции.

Прежде чем переходить непосредственно к рассмотрению особенностей ключевых компетенций, следует разобраться в следующих двух понятиях: компетенция и компетентность. Существующие термины “компетентность” и “компетенция” несколько повторяют друг друга.

Компетентность компании – совокупность характеристик компании, которая делает ее профессиональной на уровне конкурентов. Компетентность состоит из отдельных компетенций и в целом базируется на конкурентных и лидирующих технологиях. Каждая из компетенций — элемент общей компетентности.

Термин “компетенция” ввел в оборот В. Макелвил в 1982 году. По Макелвилу, компетенция — круг проблем, сфера деятельности, в которой данный человек обладает знанием и опытом; совокупность полномочий, прав и обязанностей должностного лица, общественной организации.

Компетенция компании (бизнес-компетенция) – набор взаимосвязанных навыков, способностей и технологий, обеспечивающий компании эффективное решение определенных задач, ситуаций.

Вернемся же к ключевым компетенциям и рассмотрим несколько возможных вариантов толкования данного определения.

Ключевая компетенция, по мнению В. А. Баринова, — это то, что компания делает особенно хорошо в сравнении с конкурентами. Ее, очевидно, следует относить к работающим в компании людям, а не к активам в балансовом отчете.

Ключевая (отличительная, базовая, исключительная, базисная, уникальная, бизнес-компетенция) компетенция компании – такая компетенция, наличие которой позволяет компании решать задачи, непосильные для большинства других игроков рынка, устанавливает новый стандарт деятельности в отрасли и тем самым обеспечивает обладателю конкурентное преимущество.

По мнению же Д, Кэмпбела, Д. Стоунхауса и Б. Хьюстона: Стержневая компетенция (отличительная особенность) – наилучшее использование ресурсов + наилучшее развитие общих компетенций, т. е. знаний, умений и навыков.

Прахалад и Хэмел (именно они первыми ввели в бизнес-оборот термин core competency – ключевые компетенции) утверждали, что стержневые компетенции являются коллективным знанием организации, направленным на координирование разнотипных производственных навыков и связывание воедино множества технологических потоков. По мнению Прахалада и Хэмела, существует большое число примеров, доказывающих, что конкурентное преимущество есть результат действия ключевой (стержневой) компетенции.

Как на практике отличить ключевые компетенции от общих, и определить обладает ли выбранная компания ими?

Ключевые компетенции:

• присущи только тем компаниям, показатели которых превосходят средний уровень, характерный для данной отрасли;
• отличаются уникальностью и зачастую свойственны только одной компании;
• всегда напрямую связаны с удовлетворением запросов заказчика;
• способствуют повышению ценности продукта чаще, чем общие компетенции;
• отличаются сложностью;
• не поддаются копированию;
• обычно появляются в результате особых отношений с клиентами, дистрибьюторами и поставщиками;
• базируются на превосходных умениях и знаниях работников компании.

Знание фирмы своих ключевых компетенций является важнейшим условием для разработки успешной стратегии. Действительно, фокусируясь на корневых компетенциях и предоставляя другим фирмам поставлять иные товары и услуги, компания может:

• наилучшим образом использовать свои ресурсы, концентрируясь на том, что удается делать наилучшим способом;
• создавать барьеры на пути проникновения конкурентов на рынки;
• полностью использовать сильные стороны поставщиков, которые невозможно воспроизвести без массированных инвестиций;
• сократить риски, уменьшить цикл разработки и вывода на рынки новых товаров (услуг).

Данное представление о ключевых компетенциях нашло свое выражение в простой, но емкой модели, показывающей, чем должна заниматься компания.

Под ключевой компетенцией понимается уникальное свойство, которым обладает или может обладать компания и которое позволяет компании быть лучше других (Прахалад и Хэмел, 1990). В основе концепции ключевых компетенций лежит следующая идея: важнейшими составляющими, определяющими устойчивость конкурентного преимущества компании, являются ее уникальные материальные и нематериальные активы (Барни, 1991).

Когда следует применять модель

Модель ключевых компетенций используется как стратегический инструмент для определения состава уникальных активов, которые могут потребоваться для создания ценности и ее предложения потребителям. Уже сам процесс формулировки ключевых компетенций побуждает менеджеров осмысливать и анализировать сильные стороны и способности, наличие которых отличает компанию от конкурентов. Если построена по принципу «снаружи внутрь», а анализ стратегического процесса при ее применении начинается с внешней среды, то в модели ключевых компетенций в варианте, предложенном Прахаладом и Хэмелом (1990), все наоборот. Их модель создана на основе допущения, что конкурентоспособность компании в конечном счете определяется тем, насколько она умеет создавать ключевые компетенции, наличие которых приводит к появлению на свет неожиданных продуктов, производимых с низкими издержками и гораздо быстрее, чем это могут сделать соперники. Именно при таком подходе можно добиться устойчивого конкурентного преимущества (рис. 1).

Как следует пользоваться моделью

Ключевая компетенция осознается бизнесом как центральный элемент, который должен удовлетворять трем условиям:

1. вносить заметный вклад в воспринимаемые потребительские выгоды конечных продуктов;
2. быть сложной для копирования конкурентами;
3. иметь возможность широко использоваться для производства большого числа продуктов и обслуживания многих рынков.

Компания, способная выявить уникальные активы, нужные для производства ценных товаров и услуг, а затем создать их или приобрести, может добиться устойчивого конкурентного преимущества. В 1990 г. Прахалад и Хэмел опубликовали в журнале Harvard Business Review статью о ключевой компетенции корпорации, за которую потом они получили престижную награду. Потом они более глубоко проработали эту идею и изложили ее в книге, изданной в 1994 г. В ней рассказывалось о том, как отрасли могут конкурировать в будущем. В этой работе авторы призывали менеджеров получить ответы на следующие основные вопросы.

• Какую ценность мы будем предоставлять нашим потребителям, скажем, через 10 лет?
• Какие новые компетенции (сочетание навыков и технологий) нам потребуется развить или приобрести, чтобы создавать такую ценность?
• На что надо обратить внимание при взаимодействии с нашими потребителями?

Базовые в данном случае вопросы формулируются так: откуда мы получим такую уникальность и как ее можно сохранить? Обдумывание ответов на эти вопросы и попытка понять, какими должны быть ключевые компетенции компании, побуждают менеджеров пересмотреть прежние представления и, в идеале, мобилизовать все внутренние силы, имеющиеся у компании. Важной составляющей этого процесса является форсайт (предвидение). В будущем, конечно, появятся новые товары и услуги, создание которых пока невозможно. Возникнут новые отрасли и новые продукты, о которых сейчас мы даже не задумываемся. Руководителям надо понимать, что все подобные неопределенности окажут то или иное влияние на их бизнес, и поэтому им надо решить, как может выглядеть в будущем арена конкурентной борьбы. Прахалад и Хэмел (1990) утверждают, что процесс осмысления ключевых компетенций помогает уточнить, в какой мере компания сможет захватить часть неизвестного пока будущего бизнеса. Чтобы развивать у себя чувство предвидения, менеджеры могут воспользоваться двумя рекомендациями.

1. Рассматривайте компанию не как группу бизнес-единиц, а как совокупность ключевых компетенций.
2. Определите, какими являются (или какими должны быть) уникальные компетенции компании. Для этого надо проанализировать, как компания функционирует, а также рассмотреть показатели ее деятельности с точки зрения конкретных процессов, товаров и услуг. Например, вместо того чтобы считать компанию Volvo лишь производителем автомобилей, ее следует рассматривать как компанию с уникальными компетенциями в разработке продукции, обеспечении безопасности труда своих работников и их защиты, а также в тестировании своих машин.

• Откажитесь от ваших нынешних представлений о том, какой является ваша компания или какой она могла бы быть.
• Определите границы вашего бизнеса и расширьте их.
• Не бойтесь обсуждать те вещи, которые вы не понимаете.
• Хорошо относитесь к парадоксам (ситуациям, не имеющим логического объяснения, неожиданностям) и плохо - к парадигмам (ситуациям, приводимым в качестве примера, образца для подражания).
• Представьте себя на месте потребителя вашей продукции.
• Думайте исходя из потребностей.

После того как у руководства появится идея о том, какими ключевыми компетенциями обладает их компания или какие из них она должна иметь, следует переходить к этапу разработки стратегической архитектуры. Это не бизнес-план, а задание общих рамок бизнеса, благодаря чему компания сможет получить (потенциально) значительную долю будущих доходов от появляющихся возможностей. При создании стратегической архитектуры рассматриваются вопросы и временные рамки, которые в совокупности можно назвать широким подходом к анализу возможности. При этом надо получить ответы на следующие вопросы.

• Какие компетенции следует развить?
• В потребностях каких новых потребительских групп следует хорошо разобраться?
• Какие новые каналы дистрибуции следует исследовать?
• Каковы приоритеты при разработке новых продуктов?

Выводы

(Считается, что процесс формулировки ключевых компетенций побуждает руководителей и менеджеров обдумывать сильные стороны и способности, наличие которых отличает компанию от ее конкурентов. Однако на практике этот процесс на самом деле является настолько трудным, что даже Хэмел и Прахалад не могут, как складывается впечатление, справиться с ним. В своих активных попытках привести достаточное число примеров, которые помогли бы продемонстрировать универсальную сущность мышления, ориентированного на ключевые компетенции, эти авторы сами порой сбиваются и нечетко разделяют ключевые продукты и ключевые компетенции.

Даже с учетом рассмотрения этой модели в ретроспективе, что повышает возможности ее представления в более выгодном свете, видно, насколько трудно выявить ключевые компетенции, не говоря уже о том, как точно сформулировать неизвестное будущее. К тому же, ключевые компетенции не всегда являются на самом деле такими уникальными и неповторимыми, какими их считают руководители и менеджеры компании. И наконец, надо отметить тот факт, что если ваши ключевые компетенции хранятся лишь в головах людей, которые затем уходят из компании, то вы, вероятно, захотите переосмыслить то, какие компетенции на самом деле для вас ключевые.

К числу ключевых компетенций относятся:

• коллективное обучение, проводимое в компании;
• умение объединять многочисленные навыки, умения и технологии;
• умение объединять ресурсы и знания таким образом, чтобы предоставлять потребителям лучшие товары и услуги;
• все, что отличает компанию от других и делает ее конкурентоспособной;
• основа компании, те «кирпичики», из которых компания складывается в единое целое.

Контрольный список вопросов для определения ключевой компетенции

• Важный ли это источник конкурентного преимущества?
• Уникальной ли представляется благодаря ей компания?
• Имеет ли она в компании широкое применение?
• Трудно ли ее скопировать?
• Трудно ли ее понять, если она является комбинацией технологий, процессов и сложившихся в этой компании порядков?

Примеры ключевых компетенций

• Sony - миниатюризация электронного оборудования.
• Honda - создание двигателей с высокими характеристиками и мощных транспортных средств.
• Apple - создание удобных в пользовании (дружеских, как их еще называют) компьютерных интерфейсов и хороший дизайн их продукции.
• Canon - интеграция точной механики, отличной оптики и микроэлектроники.
• 3M - предложение инновационных клеящих веществ и субстратов.