Konkurenčné stratégie zahŕňajú. Konkurenčná stratégia podniku a jej význam v činnosti organizácie

Konkurenčnou stratégiou je túžba spoločnosti dosiahnuť konkurencieschopnú trhovú pozíciu v odvetví – teda v hlavnej aréne, kde súperi bojujú. Konkurenčná stratégia je zameraná na dosiahnutie stabilnej a výhodnej pozície, ktorá umožňuje spoločnosti odolávať tlaku tých síl, ktoré určujú konkurenčný boj v odvetví, a to posilňovaním svojich konkurenčných výhod oproti súperom na trhu.

Ako zvoliť stratégiu? Ziskovosť odvetvia je jedným z dôležitých faktorov určujúcich výber konkurenčnej stratégie. Druhým ústredným problémom pri výbere konkurenčnej stratégie je umiestnenie spoločnosti v rámci určitého odvetvia. V závislosti od jej pozície v porovnaní s ostatnými účastníkmi trhu budú jej zisky nad alebo pod priemerom odvetvia. Firma s priaznivou pozíciou bude dosahovať vysoké zisky, aj keď sa štruktúra odvetvia ukáže ako nepriaznivá a priemerné ukazovatele ziskovosti sú preto nízke. Základom pre efektívnu výkonnosť spoločnosti v dlhodobom horizonte je udržateľná konkurenčná výhoda. A hoci každá spoločnosť má v porovnaní s konkurenciou veľké množstvo silných a slabých stránok, zvyčajne môže mať len dva typy konkurenčných výhod: nízke náklady a diferenciáciu produktov.

Dva hlavné typy konkurenčných výhod v kombinácii s odvetvím, v ktorom sa spoločnosť snaží tieto výhody dosiahnuť, jej umožňujú vyvinúť tri najbežnejšie konkurenčné stratégie, ktoré môžu dosiahnuť nadpriemernú úroveň výkonnosti v odvetví: vedenie v nákladoch, diferenciácia a zaostrovanie. Existujú dva typy stratégie zamerania: zameranie na náklady a zameranie na diferenciáciu. Tieto tri stratégie sú znázornené na obr. 1.

Obrázok 1.

Pri najbežnejších stratégiách je potrebné predovšetkým pochopiť, že každá z týchto stratégií je inherentne zameraná na získanie určitých konkurenčných výhod a na dosiahnutie týchto výhod si spoločnosť musí vybrať, to znamená rozhodnúť, aký typ konkurenčnej výhody má. potreby a v akom rozsahu spoločnosť tieto výhody dosiahne. Nie je možné byť „všetkým pre každého“ - to je strategický recept na priemernú a neefektívnu činnosť; to často znamená, že spoločnosti chýba akákoľvek konkurenčná výhoda.

Minimalizácia nákladov

Možno, že z troch najbežnejších stratégií je minimalizácia nákladov najzrejmejšia a najzrozumiteľnejšia. V rámci tejto stratégie je cieľom spoločnosti zaviesť nízkonákladovú výrobu priemyselného tovaru. Takáto spoločnosť má zvyčajne široký rozsah činnosti: spoločnosť obsluhuje niekoľko priemyselných segmentov, pričom vždy, keď je to možné, pokrýva aj súvisiace odvetvia. Často práve tento široký rozsah činností umožňuje spoločnosti dosiahnuť vedúce postavenie v oblasti minimalizácie nákladov. Zdroje nákladových výhod môžu byť rôzne a líšia sa v závislosti od typu odvetvia. Môžu zahŕňať zvýšenú efektívnosť prostredníctvom úspor z rozsahu, proprietárne proprietárne technológie, špeciálne prístupové práva k zdrojom surovín a mnoho ďalších faktorov. Napríklad v televíznom priemysle patrí vedúce postavenie v nákladoch k obrazovkám optimálnej veľkosti, nízkonákladovému dizajnu, automatizovanej montáži a globálnemu výrobnému rozsahu, ktorý financuje výskum a vývoj. Ak spoločnosť poskytuje bezpečnostné služby, nákladové výhody pochádzajú z nízkych režijných nákladov, množstva lacnej pracovnej sily a efektívnych vzdelávacích programov, ktoré si vyžaduje vysoká fluktuácia zamestnancov v tejto oblasti. Byť výrobcom lacného produktu znamená viac než len ťažiť z krivky učenia. Títo výrobcovia musia neustále hľadať nové zdroje nákladových výhod a využívať ich.

Ak sa spoločnosti podarilo dosiahnuť nesporné vedúce postavenie v oblasti znižovania nákladov a udržať si túto výhodu v priebehu času, efektívnosť takejto spoločnosti ďaleko presiahne priemernú úroveň trhu – avšak za predpokladu, že spoločnosť dokáže udržať ceny svojich produktov na priemernej úrovni. pre priemysel alebo na úrovni mierne prevyšujúcej. Firma, ktorá je lídrom v znižovaní nákladov, bude vďaka tejto výhode dosahovať vysoké zisky aj za ceny porovnateľné s konkurenciou alebo za ceny nižšie ako konkurencia. Takáto spoločnosť však nesmie zabúdať na základy diferenciácie. Produkt firmy musia zákazníci hodnotiť ako porovnateľný s produktmi konkurencie alebo aspoň celkom prijateľný, inak bude firma, aj keď je lídrom v minimalizácii nákladov, nútená výrazne znížiť ceny produktov, aby predaj dosiahol požadovanú úroveň. To by mohlo negovať akékoľvek výhody získané z pozície znižovania nákladov. Do tejto pasce sa dostali napríklad Texas Instruments (výroba hodiniek) a Northwest Airlines (letecká doprava): obom spoločnostiam sa podarilo výrazne minimalizovať svoje náklady. Ale potom Texas Instruments nedokázal vyriešiť svoje problémy s diferenciáciou produktov a musel opustiť trh. Northwest Airlines rozpoznala problém skoro a manažment sa snažil zlepšiť marketing, služby cestujúcim a služby predaja lístkov, aby zabezpečil, že produkty spoločnosti budú rovnako konkurencieschopné ako produkty konkurentov.

Akokoľvek sa teda firma spolieha na konkurenčnú výhodu v podobe znižovania nákladov, stále musí dosiahnuť rovnosť, alebo aspoň približnú rovnosť v základoch diferenciácie svojich produktov vo vzťahu k produktom konkurentov – len tak môže spoločnosť dosahuje ukazovatele výkonnosti presahujúce priemernú trhovú úroveň. Rovnosť v základoch diferenciácie umožňuje spoločnosti, ktorá je lídrom v oblasti minimalizácie nákladov, priamo pretaviť svoju výhodu v oblasti nízkych nákladov na vysoké zisky – vyššie ako zisky jej konkurentov. Ale aj pri približne rovnakých základoch diferenciácie nízke ceny potrebné na získanie kontroly nad požadovaným podielom na trhu žiadnym spôsobom neovplyvňujú výhody lídra pri minimalizácii nákladov, vďaka čomu líder dostáva vyššie príjmy, ako je priemer na trhu.

Logika stratégie nákladového vodcovstva zvyčajne vyžaduje, aby sa spoločnosť stala jediným vodcom, a nie jednoducho súčasťou skupiny ostatných, ktorí hľadajú túto pozíciu. Mnohé spoločnosti, ktoré túto skutočnosť odmietajú uznať, urobili vážnu strategickú chybu. Keď je viacero kandidátov na pozíciu lídra v minimalizácii nákladov, konkurencia medzi nimi je obzvlášť tvrdá – pretože každý, aj ten najmenší fragment trhu začína byť rozhodujúci. A kým jedna spoločnosť nezaujme vedúcu pozíciu, čím „presvedčí“ ostatných konkurentov, aby zmenili stratégiu, dôsledky tohto boja o ziskovosť (a z dlhodobého hľadiska aj o štruktúru odvetvia) môžu byť veľmi škodlivé. prípad s niekoľkými petrochemickými podnikmi.priemysel. Stratégia nákladového vodcovstva je teda v zásade založená na preemptívnom práve na určitú výhodu – na práve, ktorého je spoločnosť nútená vzdať sa, pokiaľ v určitom bode nie je schopná radikálne zmeniť svoju nákladovú pozíciu prostredníctvom významného technologického pokroku.

Diferenciácia

Druhou najbežnejšou konkurenčnou stratégiou je stratégia diferenciácie, ktorá spočíva v tom, že sa spoločnosť snaží zaujať jedinečnú pozíciu v určitom odvetví tým, že dáva produktu vlastnosti, ktoré ocení veľké množstvo zákazníkov. Môže existovať jedna alebo viac takýchto charakteristík alebo atribútov - hlavnou vecou je, že sú pre kupujúcich skutočne dôležité.

V tomto prípade sa firma, ktorej produkty uspokojujú špecifické potreby zákazníkov prostredníctvom týchto atribútov, umiestnila nejakým unikátnym spôsobom a odmenou za túto jedinečnosť je ochota zákazníkov platiť vysoké ceny za produkty firmy.

Metódy diferenciácie sa v jednotlivých odvetviach líšia. Diferenciácia môže byť založená na jedinečných vlastnostiach samotného produktu, predajných vlastnostiach, špeciálnych marketingových prístupoch, ako aj na širokej škále iných faktorov. Napríklad v priemysle stavebných zariadení je diferenciácia produktov Caterpillar založená na dlhej životnosti strojov, údržbe, dostupnosti dielov a vynikajúcej sieti predajcov. V parfumérskom a kozmetickom priemysle je základom odlíšenia najčastejšie imidž produktu a jeho umiestnenie na pultoch obchodných domov.

Spoločnosť, ktorá dokáže určitým spôsobom odlíšiť produkty a dlhodobo si udržať zvolený smer, bude fungovať efektívnejšie ako priemerná spoločnosť vo svojom odvetví – ale iba vtedy, ak prirážky na produktoch spoločnosti prevýšia dodatočné náklady na diferenciáciu, tj. aby bol produkt jedinečný. Spoločnosť, ktorá si vyberá stratégiu diferenciácie, preto musí neustále hľadať nové spôsoby diferenciácie – také, ktoré dokážu generovať zisky presahujúce náklady na samotnú diferenciáciu. Spoločnosť idúca cestou diferenciácie by však nemala zabúdať na náklady: akékoľvek, ani tie najvyššie prirážky nevedú k ničomu, ak spoločnosť zaujme pozíciu, ktorá nie je rentabilná z hľadiska nákladov. Ak si teda spoločnosť zvolí diferenciáciu ako stratégiu, mala by sa snažiť o paritu alebo približnú paritu nákladov vo vzťahu k svojim konkurentom, pričom by mala znižovať náklady vo všetkých oblastiach, ktoré priamo nesúvisia so zvoleným smerom diferenciácie.

Logika stratégie diferenciácie vyžaduje, aby podnik založil diferenciáciu na takých atribútoch produktu, ktoré by ho odlišovali od produktu konkurenčných firiem. Ak chce firma dostať za svoje produkty vysokú cenu, musí byť skutočne jedinečná alebo ju zákazníci vnímať ako jedinečnú. Ale na rozdiel od stratégie nákladového vodcovstva si implementácia stratégie diferenciácie nevyžaduje prítomnosť iba jedného lídra v odvetví - v tomto prípade môže existovať niekoľko spoločností, ktoré úspešne implementujú stratégiu diferenciácie, ale za predpokladu, že produkty v tomto odvetví majú niekoľko parametrov, ktoré si kupujúci obzvlášť vážia.

Zaostrovanie

Treťou všeobecnou konkurenčnou stratégiou je stratégia zamerania. Táto stratégia sa líši od ostatných: je založená na výbere úzkej oblasti hospodárskej súťaže v rámci konkrétneho odvetvia. Spoločnosť, ktorá prijala stratégiu zamerania, vyberá špecifický segment alebo skupinu priemyselných segmentov a riadi svoje aktivity tak, aby slúžili výlučne tomuto segmentu alebo segmentom. Optimalizáciou svojej stratégie podľa cieľových segmentov sa firma snaží získať špecifické konkurenčné výhody v týchto segmentoch, hoci nemusí mať celkové konkurenčné výhody v rámci celého odvetvia.

Stratégia zaostrovania prichádza v dvoch variantoch. Cost focusing je stratégia, pri ktorej sa firma pri pôsobení vo svojom cieľovom segmente snaží získať výhodu prostredníctvom nízkych nákladov. Pri zameraní sa na diferenciáciu sa podnik diferencuje v rámci svojho cieľového segmentu. Obe možnosti stratégie sú založené na tých charakteristikách, ktoré odlišujú vybraný cieľový segment od ostatných segmentov odvetvia. Cieľový segment bude pravdepodobne zahŕňať tak zákazníkov so špecifickými potrebami, ako aj výrobné a distribučné systémy, ktoré ich najlepšie uspokoja a na tomto základe sa líšia od priemyselných štandardov. So zameraním na náklady spoločnosť využíva rozdiely v štruktúre nákladov v rôznych priemyselných odvetviach, zatiaľ čo so zameraním na diferenciáciu spoločnosť ťaží zo skutočnosti, že určité segmenty trhu majú špeciálne skupiny zákazníkov so špecifickými potrebami. Existencia takýchto rozdielov v štruktúre nákladov a dopyte spotrebiteľov naznačuje, že tieto segmenty sú slabo obsluhované konkurentmi so širokými špecializáciami – takéto spoločnosti obsluhujú tieto špeciálne segmenty na rovnakom základe ako všetky ostatné. V tomto prípade spoločnosť, ktorá si zvolila stratégiu zamerania, získava konkurenčné výhody úplným zameraním svojej práce na tento segment. Nezáleží na tom, či ide o úzky alebo široký segment: podstatou stratégie zamerania je, že spoločnosť generuje príjmy vďaka tým vlastnostiam daného segmentu, ktoré ju odlišujú od ostatných odvetví priemyslu. Úzka špecializácia sama o sebe nestačí na to, aby podnik dosahoval ukazovatele výkonnosti, ktoré budú nad trhovým priemerom.

Zoberme si príklad Hammermill Paper Company. Práca tejto spoločnosti je vynikajúcim príkladom stratégie zamerania: spoločnosť prijala stratégiu založenú na rozdieloch vo svojom výrobnom procese a následne optimalizovala svoju výrobu podľa zvoleného cieľového segmentu. Hammermill sa čoraz viac posúva smerom k výrobe relatívne malých množstiev vysokokvalitného papiera na špecifické účely, zatiaľ čo veľké spoločnosti, ktorých zariadenia sú konfigurované na výrobu veľkých množstiev, by pri výrobe takéhoto produktu utrpeli značné straty. Zariadenie Hammermill je vhodnejšie na výrobu malých sérií tovaru a častú rekonfiguráciu na splnenie určitých parametrov produktu.

Firma, ktorá si zvolila zameranie ako konkurenčnú stratégiu, má oproti konkurentom so širokou špecializáciou významnú výhodu, a to: takáto firma si môže zvoliť smer optimalizácie – diferenciácie alebo znižovania nákladov. Môže sa napríklad stať, že konkurenti neobsluhujú určitý segment trhu dostatočne dobre na to, aby uspokojili potreby zákazníkov v tomto sektore, čo spoločnosti dáva veľkú príležitosť zamerať sa na diferenciáciu. Na druhej strane konkurenti so širokou špecializáciou pravdepodobne vynakladajú príliš veľa peňazí a úsilia na obsluhu tohto segmentu, čo znamená, že ich náklady na uspokojenie potrieb zákazníkov v tomto segmente sú príliš vysoké. V tomto prípade má spoločnosť možnosť zvoliť si zameranie sa na náklady – veď náklady môže znížiť tým, že vynaloží peniaze len na uspokojovanie potrieb zákazníkov v tomto segmente a nič viac.

Ak sa cieľový segment spoločnosti nelíši od ostatných segmentov, stratégia zamerania neprinesie požadované výsledky. Napríklad v priemysle nealkoholických nápojov Coca-Cola a Pepsi vyrábajú širokú škálu produktov s rôznym zložením a chuťou, zatiaľ čo Royal Crown sa rozhodla špecializovať len na výrobu kolových nápojov. Zvolený segment spoločnosti už dobre obsluhujú Cola a Pepsi, aj keď tieto spoločnosti obsluhujú aj iné segmenty. Cola a Pepsi majú preto v segmente koly na trhu jasnú výhodu oproti Royal Crown vďaka tomu, že vyrábajú širšiu škálu produktov.

Ukazovatele výkonnosti spoločnosti, ktorá si zvolila stratégiu zamerania, budú nad priemerom odvetvia, ak

a) spoločnosť bude schopná dosiahnuť udržateľné vedúce postavenie vo svojom segmente v minimalizácii nákladov (zameranie na náklady) alebo maximálne odlíšiť svoj produkt v tomto segmente (zameranie na diferenciáciu);

b) v tomto prípade bude segment atraktívny z hľadiska jeho štruktúry. Nevyhnutnou podmienkou je štrukturálna atraktívnosť segmentu, pretože niektoré segmenty v odvetví budú zjavne menej ziskové ako iné.

Odvetvie často poskytuje príležitosti na úspešnú implementáciu niekoľkých stratégií dlhodobého zamerania, ale iba v prípade, že spoločnosti, ktoré si túto stratégiu zvolia, ju presadzujú v rôznych segmentoch. Väčšina priemyselných odvetví má niekoľko rôznych segmentov, ktoré majú špecifické potreby zákazníkov alebo systémy výroby a dodávky, čo z nich robí vynikajúce testovacie plochy pre stratégiu zamerania.

Takže. Stratégie nákladového vodcovstva a diferenciácie sa zvyčajne zameriavajú na získanie konkurenčnej výhody v širokom spektre priemyselných segmentov, zatiaľ čo stratégie zamerania sa zameriavajú na získanie nákladových alebo diferenciačných výhod v rámci úzkych priemyselných segmentov. Špecifické opatrenia potrebné na implementáciu každej stratégie sa budú líšiť v závislosti od typu odvetvia a budú sa líšiť aj možnosti implementácie konkrétnej celkovej stratégie v konkrétnom odvetví. Nie je jednoduché zvoliť si všeobecnú stratégiu a ešte ťažšie ju implementovať do praxe, ale existujú logické spôsoby, ako získať konkurenčnú výhodu a tieto metódy možno vyskúšať v každom odvetví.

Je možné implementovať viacero stratégií súčasne?

Každá z najbežnejších konkurenčných stratégií predstavuje zásadne odlišný prístup k získaniu konkurenčnej výhody a ako si ju dlhodobo udržať. Každá takáto stratégia spája špecifický typ konkurenčnej výhody, ktorú sa firma snaží dosiahnuť, ako aj rozsah strategického cieľa.

Spoločnosť si zvyčajne musí vybrať konkrétny typ oboch, inak bude čeliť osudu „uviaznutia“ medzi lídrami a zaostávajúcimi. Napríklad, ak sa spoločnosť snaží súčasne obsluhovať veľké množstvo rôznych segmentov trhu tým, že sa rozhodne zamerať na náklady alebo diferenciáciu, stráca výhody, ktoré by mohla získať optimalizáciou svojej stratégie pre konkrétny cieľový segment (zameranie).

Pojem a podstata konkurenčných stratégií

Stratégia ako taká je zovšeobecnený model činností potrebných na dosiahnutie stanovených cieľov prostredníctvom koordinácie a alokácie organizačných zdrojov. Stratégia správania sa firmy na trhu vo vysoko konkurenčnom prostredí sa nazýva „konkurenčná stratégia“. Syntéza pojmov „súťaž“ a „stratégia“ je znázornená na obrázku 1.

Obrázok 1. Podstata konkurenčnej stratégie. Author24 - online výmena študentských prác

Konkurenčné stratégie sa odrážajú v túžbe podniku dosiahnuť konkurenčné postavenie na trhu v odvetviach, v ktorých súperia konkurenti. Spravidla sú zamerané na dosiahnutie stabilných a výhodných pozícií, ktoré by podniku umožnili odolať tlaku síl, ktoré určujú konkurenciu v odvetví.

Definícia 1

Konkurenčná stratégia je výsledkom voľby manažmentu podniku spôsobov a metód vedenia konkurencie v rámci stratégií správania. Objasňuje hlavné oblasti činnosti organizácie, v rámci ktorých dochádza k formovaniu hodnotového reťazca vo vzťahu ku konkurencii.

Základným cieľom konkurenčnej stratégie je potlačiť konkurentov z hľadiska poskytovania spotrebiteľom tovarov, po ktorých je na trhu veľký dopyt.

Poznámka 1

Základom konkurenčnej stratégie sú vždy určité konkurenčné výhody.

Konkurenčné výhody sú vlastnosti a vlastnosti produktu, ktoré spoločnosti poskytujú určité výhody oproti jej konkurentom. Vo vzťahu k spotrebiteľom poskytujú optimálnu kombináciu spotrebiteľských vlastností tovarov alebo služieb.

Dosiahnutie konkurenčnej výhody sa dosahuje úspešnými strategickými krokmi spoločnosti, ktorá ju chráni pred vplyvom konkurenčných síl a pomáha stať sa na trhu rozpoznateľnejším. Obvykle sú všetky rozdelené do dvoch typov:

• vnútorné;
• externé.

Prvé dosahujú a realizujú zamestnanci v rámci firmy a druhé sa formujú v externom prostredí. Nech je to akokoľvek, všetky firmy môžu mať iba dva druhy konkurenčných výhod – diferenciáciu produktov alebo nízke náklady. V závislosti od charakteru konkurenčných výhod a stupňa atraktivity trhu sa formujú základné typy konkurenčných stratégií.

Klasifikácia konkurenčných stratégií

Podľa M. Portera existujú tri hlavné typy konkurenčných stratégií, ktoré sú svojou povahou univerzálne a možno ich aplikovať na dosiahnutie všetkých konkurenčných výhod (obrázok 2). Tento prístup sa považuje za klasický. Pozrime sa na to podrobnejšie.

Obrázok 2. Základná typológia konkurenčných stratégií. Author24 - online výmena študentských prác

Stratégia nákladovej výhody alebo cenové vodcovstvo sa týka schopnosti firmy dosiahnuť najnižšiu úroveň nákladov. Hlavné možnosti jeho implementácie sú:

• stanovenie najnižších predajných cien a prilákanie všetkých spotrebiteľov citlivých na cenu;
• Stanovenie predajných cien na úrovni konkurentov.

Implementácia stratégie cenového vodcovstva umožňuje získať príjem, ktorý presahuje priemer odvetvia, a to aj v podmienkach vysokej úrovne konkurencie v odvetví. Pri dosiahnutí vyššej miery zisku je spoločnosť schopná reinvestovať ho do udržiavania a rozvoja povedomia o produkte alebo stanoviť najnižšiu cenu produktu.

Stratégia zamerania alebo špecializované vedenie znamená sústredenie všetkého úsilia spoločnosti na špecifickú úzku skupinu spotrebiteľov. Jeho charakteristickým znakom je úzka špecializácia a obmedzené predajné trhy medzi malým počtom kupujúcich.

Stratégie zaostrovania majú dva podtypy:

• stratégia zamerania nákladov;
• stratégia zamerania sa na diferenciáciu.

Stratégia nákladového zamerania predpokladá, že podnik pôsobiaci vo svojom cieľovom segmente sa snaží získať výhody prostredníctvom nízkych nákladov. Pri použití tohto typu stratégie sa spoločnosť odlišuje vo svojom cieľovom segmente.

Stratégia produktového vodcovstva, inak známa ako diferenciácia, sa spolieha na vytvorenie nového produktu, ktorý je jedinečný v tomto odvetví. Tento typ stratégie je založený na vytvorení nového produktu (služby) s jedinečnými vlastnosťami, alebo vylepšení bežného štandardizovaného produktu s cieľom predať ho za vyššiu cenu a získať vyššiu ziskovú maržu.

Uplatnením stratégie diferenciácie dáva organizácia svojim produktom jedinečné vlastnosti, ktoré sú najdôležitejšie pre cieľové publikum, čo im následne umožňuje účtovať vyššiu cenu za produkt. Rozdiely a jedinečné vlastnosti chránia produkt pred priamou konkurenciou a tlakom náhradných produktov. Navyše si budujú lojalitu spotrebiteľov k značke a znižujú ich citlivosť na cenu.

Každá z prezentovaných stratégií predurčuje zásadne odlišnú cestu k dosiahnutiu konkurenčných výhod podniku, ktoré spočívajú v kombinácii samotného výberu určitého typu hľadaných výhod, ako aj škály strategických cieľov, v rámci ktorých sa tieto výhody plánujú dosiahnuť. získané. Výber spôsobu dosiahnutia cieľa je kľúčovým strategickým rozhodnutím

Rozvoj konkurenčných stratégií

Rozvoj konkurenčnej stratégie sa tradične začína hĺbkovou analytickou štúdiou vnútorného a vonkajšieho prostredia organizácie. Osobitná úloha je venovaná priemyselnej analýze a štúdiu bezprostredného prostredia spoločnosti.

Na základe analýzy, na základe charakteru konkurenčných výhod a atraktívnosti odvetvia, sa určí optimálny (najvhodnejší) typ konkurenčnej stratégie, sformujú sa jej ciele a zámery.

Ďalej sa plánuje marketingový program a formujú sa funkčné obchodné stratégie (stratégia tvorby cien produktov, propagácia a stratégia predaja). Na ich základe sa zostavuje plánovaný marketingový rozpočet a určujú sa celkové náklady na implementáciu konkurenčnej stratégie. Potom sa vytvorí prognóza výkonnosti spoločnosti.

V tomto bode končia prípravné fázy a začína sa priama implementácia konkurenčnej stratégie. Jeho realizácia si zase vyžaduje neustále sledovanie a kontrolu. Na základe výsledkov implementácie stratégie sú vypočítané a hodnotené dosiahnuté výsledky.

Konkurenčná stratégia- dlhodobé opatrenia útočnej alebo obrannej povahy, určené na posilnenie postavenia podniku s prihliadnutím na faktory intenzívnej konkurencie.

Tvorba špecifickej podnikovej stratégie je zameraná na dosiahnutie jeho konkurenčných výhod.

V hospodárskej praxi existujú štyri úrovne konkurencieschopnosti podniku. Prvá úroveň konkurencieschopnosti zahŕňa malé podniky, ktoré získali „špecializovaný“ trh. Svoju úlohu vnímajú len vo výrobe určitého typu produktu, dôsledne napĺňajúceho plánovaný plán výroby, bez obáv z prekvapení pre spotrebiteľov a konkurentov. Akonáhle však takýto podnik začne rásť, zväčší rozsah svojej výroby, potom buď prerastie „výklenok“ na trhu, pre ktorý pôvodne pracoval, a vstúpi do súťaže v inom segmente trhu, alebo sa rozvinie počiatočný „výklenok“ na trhu. na rastúci trh a stáva sa atraktívnym pre iných výrobcov. V tomto prípade je potrebné dbať na získanie komparatívnej výhody, na prekročenie štandardov ponúkaných konkurentmi v oblasti kvality, presnosti dodávok, cien, výrobných nákladov, úrovne služieb atď. Preto sa za najlepšiu možnosť ekonomickej stratégie pre podniky tejto úrovne považuje neustále hľadanie nových a nových „medzier“ na trhu. Práve tento prístup, ktorý predstavuje najjednoduchšiu formu diverzifikácie výrobných a ekonomických aktivít podnikov, im umožňuje udržať si konkurencieschopnosť a udržať sa nad vodou.

Podniky druhej úrovne konkurencieschopnosti sa nazývajú „nasledovanie lídra“. Snažia sa čo najviac požičať všetky technické techniky, technológie a suroviny, spôsoby organizácie výroby, ako popredné podniky v odvetví. Mnohé z nich sa však nevyhnutne ocitnú v situácii, keď takéto stereotypy obchodných imperatívov, výlučne založené na preberaní osvedčených postupov, už nefungujú a nepridávajú podnikom konkurencieschopnosť ani pri najmenšom náraste vnútroodvetvovej konkurencie. Postupne sa tak dostávajú do tretieho stupňa konkurencieschopnosti, pri ktorom manažérsky systém začína aktívne ovplyvňovať výrobné systémy, podporuje ich rozvoj a zlepšovanie. Úspech v konkurenčnom boji podnikov na tejto úrovni sa stáva nie tak funkciou výroby, ale skôr funkciou riadenia (v závislosti od kvality, efektívnosti riadenia a organizácie výroby v širšom zmysle). Podniky, ktorým sa podarilo dosiahnuť štvrtý stupeň konkurencieschopnosti, sa ocitajú pred konkurenciou už mnoho rokov. V skutočnosti ide o spoločnosti svetovej úrovne, známe vo všetkých krajinách svojimi produktmi najvyššej kvality.

Ekonóm M. Porter identifikoval tri hlavné stratégie, ktoré sú univerzálne a použiteľné pre akúkoľvek konkurenčnú silu. To je nákladová výhoda, diferenciácia, zameranie.

Nákladová výhoda vytvára väčšiu slobodu výberu akcií tak v cenovej politike, ako aj pri určovaní úrovne ziskovosti.

Diferenciácia znamená, že spoločnosť vytvorí produkt alebo službu s jedinečnými vlastnosťami.

Zaostrovanie - je zameranie na jeden segment trhu, špecifickú skupinu kupujúcich, produkty alebo obmedzený geografický sektor trhu.

Z hľadiska efektívnosti výroby sa rozlišujú dva typy ekonomických stratégií (obr. 1).

Ryža. 1. Typy ekonomických stratégií z hľadiska efektívnosti výroby

Stratégie prvého typu sú zamerané na dosahovanie dlhodobých ziskov, zvyšovanie stability finančnej pozície spoločnosti a jej konkurencieschopnosti počas relatívne dlhého obdobia. Tie obsahujú:

· minimalizácia výrobných nákladov - rast zisku nastáva v dôsledku zníženia nákladov na pracovnú silu, používania produktívnejšieho vybavenia, ekonomickejších druhov surovín a úspor z rozsahu;

· rozšírenie podielu trhové - zvyšovanie efektívnosti výroby v dôsledku vyššieho podielu novovytvorenej hodnoty (podmienečne čistých produktov) na celkovom objeme predaných produktov, zrýchlenie obratu kapitálu podniku. Stratégia zahŕňa dosahovanie konkurenčných výhod zlepšovaním kvality produktov a úrovne zákazníckych služieb, ako aj znižovaním nákladov spojených s predajom produktov;

· inovatívne programovanie výskumu a vývoja - zameraná na tvorbu a implementáciu pokrokových technológií a vývoj zásadne nových typov produktov vyššej kvality, ktoré nemajú na trhu obdoby.

V praxi sa často prelínajú stratégie prvého typu: firma, ktorá vstúpila na trh s inovatívnymi produktmi, musí po čase začať znižovať výrobné náklady, aby zvýšila podiel na trhu.

Stratégie druhého typu zamerané na optimalizáciu aktuálnych finančných ukazovateľov a maximalizáciu krátkodobých ziskov. Medzi nimi sú:

stratégie maximalizácia (umelé nafukovanie) výrobných nákladov – zvýšenie výrobných nákladov (napríklad v dôsledku rastu cien surovín a dodávok) pri slabej vnútroodvetvovej konkurencii (napríklad pri vysokých dovozných clách) je zahrnuté v cene a odovzdané spotrebiteľovi. Spoločnosť nemá záujem znižovať výrobné náklady;

R&D simulačné programovanie - aktualizácia sortimentu prostredníctvom „kozmetických“ vylepšení na produkty už dostupné na trhu (balenie, farba, dizajn atď.);

· stratégia manipulácie s portfóliom kapitálové investície - nákup a predaj existujúcich podnikov a aktív firiem, fúzie a akvizície niektorých firiem inými sa uskutočňujú prostredníctvom obchodov s cennými papiermi na burze cenných papierov. Vzhľadom na stratégiu dochádza k neproduktívnemu odklonu kapitálu. Hlavný dôraz je kladený na optimalizáciu súčasnej finančnej výkonnosti spoločnosti, stabilné vyplácanie vysokých dividend a nie na zvyšovanie hodnoty akcií spoločnosti.

Alternatívnosť je najdôležitejším rozlišovacím znakom tvorby stratégie. Proces analýzy alternatív je spojený s klasifikáciou a klasifikáciou problémov, porovnaním skutočných údajov s prognózovanými ukazovateľmi, výberom najvýznamnejších faktorov a podmienok riešenia zadaných problémov. Najznámejší alternatívne metódy analýzy sú: situačná analýza; STEP analýza; SWOT analýza; GAP analýza.

Technika situačnej analýzy je založená na postupnom zvažovaní prvkov vonkajšieho a vnútorného prostredia a hodnotení ich vplyvu na schopnosti podniku.

STEP analýza je zameraná na posúdenie významných zmien a nových trendov vo vonkajšom prostredí, ako aj určenie ich významu pre spoločnosť.

Podstatou techniky SWOT analýzy je identifikácia a vyhodnotenie silných a slabých stránok spoločnosti a ich korelácia s trhovými príležitosťami a hrozbami. Analýza sa vykonáva v piatich funkčných oblastiach – marketing, financie, výroba, personál, organizačná kultúra a imidž.

Analýza GAP je analýza strategickej „medzery“, ktorá nám umožňuje určiť nesúlad medzi požadovaným a skutočným v činnostiach spoločnosti.

Výber metódy závisí od štádia životného cyklu podniku, od charakteristík vnútorného a vonkajšieho prostredia, od obdobia, na ktoré sa stratégia vyvíja, atď.

Stratégie spoločnosti sú špecifikované v plánoch výroby a predaja produktov, logistiky, práce a personálu, výrobných nákladov, financií, investícií a sociálneho rozvoja.

Ruské spoločnosti úspešne zvládajú skúsenosti západných spoločností v oblasti strategického plánovania. V roku 2008 dve ruské spoločnosti naraz - korporácia UralSib a finančná skupina Life - patrili medzi najlepšie strategicky orientované spoločnosti na svete a boli prijaté do Siene slávy Balanced Scorecard, ktorá zahŕňa takých „majstrov“ svetového biznisu ako Canon. , Dupont, Nordea, Motorola, Siemens, HSBC, LG Philips.

Podľa povahy interakcie s vonkajším prostredím Existujú dve skupiny konkurenčných stratégií: defenzívne a útočné.

Konkurenčné stratégie firmy možno rozdeliť do dvoch skupín: defenzívne a útočné.

Defenzívne stratégie odrážať reakciu spoločnosti na konanie konkurentov a nepriamo na potreby a správanie spotrebiteľa.

Ofenzívne stratégie zvyčajne vyžadujú úverové investície, a preto sú použiteľnejšie v spoločnostiach s dostatočne vysokým finančným potenciálom a kvalifikovaným personálom. Ofenzívne stratégie spravidla zahŕňajú rastové stratégie.

Konkurencia je súperenie medzi výrobcami komodít o výhodnejšie podmienky na výrobu a predaj tovaru s cieľom získať na tomto základe maximálny možný zisk. Hospodárska súťaž je najefektívnejšou metódou ekonomickej kontroly, pretože spoločnosť stojí minimálne náklady.

Konkurencieschopnosť organizácie je schopnosť vykonávať efektívnu podnikateľskú činnosť a jej ziskovú realizáciu na konkurenčnom trhu. Konkurencieschopnosť ako fenomén je súbor kvalitatívnych a nákladových charakteristík, ktoré zabezpečujú uspokojenie konkrétnej potreby.

Ako príklad na obr. 1. Pre porovnanie ukazovateľov konkurencieschopnosti dvoch organizácií je uvedený grafický model podľa ôsmich parametrov.

Ryža. 1. Orientácia na konkurencieschopnosť

Kombinácia rôznych produktov na trhu a spotrebiteľov rôzneho zamerania nám umožňuje hovoriť o určitých typoch konkurentov, z ktorých hlavné sú uvedené v tabuľke. 1.

Na vykonanie analýzy konkurentov je potrebné identifikovať všetkých skutočných a potenciálnych konkurentov a zvážiť ich z hľadiska možných stratégií; Aktuálna pozícia; finančné možnosti; podnikateľská filozofia a kultúra a ciele.

Výskum prebieha v troch etapách, ktoré zahŕňajú:

• identifikácia súčasných a potenciálnych konkurentov;
• analýza ukazovateľov, cieľov a stratégií konkurentov;
• identifikácia silných a slabých stránok konkurentov.

Podľa klasifikácie P. Doyla sa skupiny priamych konkurentov využívajúce stratégiu nákladového vodcovstva snažia dobyť trh nízkymi cenami minimalizovaním všetkých typov výrobných a predajných nákladov. Snahy diferenciačnej skupiny sú zamerané na čo najväčšie uspokojenie požiadaviek spotrebiteľov na hlavné parametre produktov.

Tabuľka 1. Typy súťažiacich

Fokusová skupina sústreďuje svoje úsilie nie na trh ako celok, ale na jeho segmenty, kde sa konkurenti snažia získať kupcov prvých dvoch skupín. Nepriami konkurenti so svojimi náhradnými produktmi alebo podobnými službami však často predstavujú pre organizáciu rovnako veľkú hrozbu. Okrem toho konkurenti časom získavajú znalosti a skúsenosti, ktoré im umožňujú posunúť sa do strategickej skupiny obsadenej organizáciou a stať sa priamymi konkurentmi.

Ryža. 2. Strategické skupiny priamych konkurentov: A, B, C, D, E, E - konkurenti

Identifikácia konkurentov sa vykonáva na základe jedného z prístupov.

Prvý prístup je spojený s hodnotením potrieb uspokojovaných na trhu hlavnými konkurenčnými firmami, druhý je zameraný na klasifikáciu konkurentov podľa typu trhovej stratégie, ktorú používajú.

V prvom prístupe sú konkurenčné firmy zoskupené podľa typu potrieb, ktoré uspokojujú ich produkty. V druhom prípade sú konkurenti klasifikovaní podľa kľúčových aspektov ich orientácie vo výrobe a marketingových aktivitách.

Strategické smery konkurencie

Konkurenčná výhoda vzniká ako výsledok implementácie jednej z konkurenčných stratégií: nákladového vodcovstva, stratégie diferenciácie, optimálnych nákladov a zamerania. Existujú dva spôsoby, ako vytvoriť nákladovú výhodu: 1) robiť lepšiu prácu ako konkurenti; 2) opraviť štrukturálne a funkčné ukazovatele nákladov - hodnotové reťazce (ďalej len VC).

Potrebné informácie sú uvedené v kompaktnej forme v tabuľke. 2.

Tabuľka 2. Faktory určujúce nákladové vodcovstvo

Charakteristika typických konkurenčných stratégií

Nízka stratégia náklady sú obzvlášť dôležité v týchto prípadoch:

• cenová konkurencia medzi predajcami je obzvlášť silná;
• produkt vyrobený v priemysle je štandardný;
• rozdiely v cene pre kupujúceho sú značné;
• väčšina zákazníkov používa produkt rovnakým spôsobom;
• náklady kupujúceho na prechod z jedného produktu na druhý sú nízke;
• existuje veľký počet kupujúcich, ktorí majú vážnu silu znížiť cenu.

Riziká stratégie na dosiahnutie nízkych nákladov: technologický prielom konkurentov; jednoduché spôsoby kopírovania zručností nákladového lídra; nadmerné zameranie sa na znižovanie nákladov a slepota voči iným oblastiam; zmeny v preferenciách kupujúcich a želaniach po lepšej kvalite tovaru; zraniteľnosť skratu v danej technológii.

Diferenciačná stratégia sa stáva atraktívnym, keď sa preferencie spotrebiteľov diverzifikujú. Spoločnosť musí študovať potreby a správanie zákazníkov. Konkurenčná výhoda vzniká vtedy, keď sa veľký počet kupujúcich zaujíma o ponúkané vlastnosti a vlastnosti produktu.

Úspešná diferenciácia umožňuje firme účtovať prémiovú cenu za produkt; zvýšiť objem predaja; získať lojalitu zákazníkov k vašej značke.

Odrody diferenciačných schém: výrazná chuť, špecifické vlastnosti, malé poštové doručenie, doručenie produktu do 24 hodín, vyššia hodnota za rovnaké peniaze, prestíž a odlišnosť, kvalita spracovania, technologické prvenstvo, plnohodnotný servis, najvyšší imidž a reputácia. Diferenciácia je atraktívna, pretože:

• vytvára bariéry vstupu;
• vyrovnáva vplyv kúpnej sily;
• pomáha predchádzať hrozbám zo strany náhradného tovaru.

Diferenciácia funguje najlepšie na trhoch, kde existuje veľa spôsobov, ako zmeniť produkt a kupujúci uznáva, že tieto rozdiely majú hodnotu; potreby kupujúceho a spôsoby použitia produktu sú rôzne; malý počet konkurentov má podobný prístup k diferenciácii.

Riziká diferenciačnej stratégie. Ak kupujúci vidí malú hodnotu v jedinečnosti, potom vyhrá nákladová stratégia. Okrem toho môžu konkurenti kopírovať všetky inovácie.

Optimálna nákladová stratégia. Stratégia je zameraná na poskytovanie „väčšej hodnoty“ zákazníkom za ich peniaze. Ide o strategické zameranie na nízke náklady pri poskytovaní viac ako minimálnej prijateľnej kvality, služieb, výkonu a atraktívnosti produktu zákazníkovi.

Strategickým cieľom je stať sa nízkonákladovým výrobcom produktu s dobrými až vynikajúcimi vlastnosťami a následne využiť jeho nákladovú výhodu na podhodnotenie podobných produktov vyrábaných konkurenciou.

Stratégia je atraktívna z pohľadu konkurenčného manévrovania. Firma s optimálnymi nákladmi môže ponúknuť priemerný produkt za podpriemernú cenu alebo kvalitný produkt za priemernú cenu.

Zameraná stratégia nízke náklady a diferenciácia zameraná na úzku časť trhu. Cieľom je lepšie slúžiť zákazníkom cieľového segmentu.

Zameraná nízkonákladová stratégia je spojená s trhovým segmentom, v ktorom sú požiadavky zákazníkov na náklady (a teda aj ceny) významné na rozdiel od zvyšku trhového priestoru. Náklady sa znižujú používaním značky (žiadna reklama, náklady na marketing), zacielením na klientov, ktorí si nerobia prieskum trhu (neplatia za konzultácie).

Zameranie funguje dobre, keď spoločnosť nájde spôsoby, ako znížiť náklady obmedzením počtu kupujúcich, aby jasne definovala svoje miesto. Zaostrovanie je užitočné, keď:

• segment je príliš veľký na to, aby bol atraktívny;
• segment má dobrý rastový potenciál;
• segment nie je rozhodujúci pre úspech väčšiny konkurentov;
• spoločnosť využívajúca stratégiu zamerania má dostatok zručností a zdrojov na úspešné pôsobenie v segmente;
• spoločnosť sa môže chrániť pred náročnými konkurentmi vďaka dobrej vôli zákazníkov voči svojej vynikajúcej schopnosti slúžiť segmentovým zákazníkom. Riziká cielenej stratégie: existuje možnosť, že konkurenti nájdu príležitosť priblížiť sa k činnostiam spoločnosti v úzkom cieľovom segmente; požiadavky a preferencie spotrebiteľov cieľového segmentu trhu sa postupne šíria na celý trh;
• segment sa môže stať natoľko atraktívnym, že pritiahne pozornosť mnohých konkurentov.

Strategické výhody vertikálnej integrácie. Ak vertikálna integrácia nevedie k výraznému zníženiu nákladov alebo dodatočným výhodám, potom nie je strategicky opodstatnená.

Spätná integrácia vedie k nižším nákladom, keď je požadovaný objem výroby taký veľký, že poskytuje rovnaké úspory z rozsahu ako dodávatelia (a naopak). Tým sa znižuje aj závislosť firmy od dodávateľov.

Dopredná integrácia vytvára sieť angažovaných predajcov, ktorí zastupujú produkty spoločnosti koncovému užívateľovi (to môže viesť k úspore nákladov).

Pre výrobcov surovín môže integrácia do výroby podporiť väčšiu diferenciáciu produktov a pomôcť vyhnúť sa cenovej konkurencii s inými výrobcami surovín.

Čím je však dodávateľ bližšie k aktivitám výrobcu, tým má spoločnosť viac príležitostí vymaniť sa z tohto konkurenčného prostredia a odlíšiť finálny produkt prostredníctvom dizajnu, služieb, kvality, balenia atď.

Strategické nevýhody vertikálnej integrácie:

• zvyšuje investície do priemyslu, technológie sú zachované;
• obmedzuje slobodu spoločnosti pri výbere dodávateľov;
• vyžaduje vyrovnávaciu kapacitu v každej fáze hodnotového reťazca (keď výrobné kapacity v jednom z článkov prevyšujú potreby iného, ​​prebytok sa musí predať);
• vyžaduje rôzne zručnosti, obchodné schopnosti a schopnosť analyzovať situáciu;
• Integrácia s výrobcami dielov môže znížiť flexibilitu výroby spoločnosti (časté zmeny sú nákladné).

Integračná stratégia má teda silné aj slabé stránky. Výber závisí od nasledujúceho:

1) či je integrácia schopná zlepšiť strategicky dôležité oblasti práce spoločnosti v smere nákladov alebo zvýšenia diferenciácie;

2) ako to ovplyvňuje kapitálové náklady, flexibilitu a schopnosť reagovať a administratívne náklady;

3) či je schopný vytvoriť konkurenčnú výhodu.

Štrukturálna analýza aktivít konkurentov je súčasťou celkového systému hodnotenia a vykonáva sa tak, aby sa objasnili formy a metódy produktovej politiky konkurentov; dynamika zmien cien konkurentov; analýza nástrojov podpory predaja konkurentov.

Najdôležitejším parametrom konkurencieschopnosti je kvalita produktu. Kvalita je súbor vlastností a vlastností produktu, ktorý mu dáva schopnosť uspokojovať stanovené alebo očakávané potreby.

Tento a ďalšie parametre konkurencieschopnosti nám umožňujú hodnotiť skúmanú organizáciu v porovnaní s jej konkurentmi. Príklad takéhoto porovnania je uvedený v tabuľke. 3. Strategické hodnotenie vonkajšieho prostredia firmy si vyžaduje zodpovedanie siedmich otázok. Nižšie sú uvedené tieto otázky.

Tabuľka 3. Identifikácia silných a slabých stránok organizácie v porovnaní s konkurenciou

Faktory ovplyvňujúce situáciu v odvetví

1. Aké sú hlavné ekonomické ukazovatele odvetvia?

Odvetvia sa navzájom výrazne líšia v takých charakteristikách, ako je veľkosť trhu, rozsah konkurencie, miera rastu trhu, počet kupujúcich (predávajúcich) firiem a ich relatívne veľkosti, náročnosť vstupu do odvetvia a výstup z neho, stupeň vertikálnej integrácie predajcov, tempo technologického zmeny. Medzi tieto ukazovatele patrí aj veľkosť úspor z rozsahu a efekt krivky skúseností, stupeň štandardizácie alebo diferenciácie produktov konkurentov a ziskovosť.

Faktory, ktoré je potrebné študovať na určenie hlavných charakteristík odvetvia:

• Veľkosť trhu;
• rozsah hospodárskej súťaže;
• tempo rastu trhu a štádium, v ktorom sa trh nachádza;
• počet konkurentov a ich relatívna veľkosť;
• počet kupujúcich a ich finančné možnosti;
• integrácia smeruje „dopredu“ alebo „dozadu“;
• smery a tempo technologických zmien;
• jednoduchosť vstupu a výstupu z odvetvia;
• produkty konkurenčných firiem sú vysoko diferencované alebo takmer identické;
• Majú spoločnosti možnosť dosiahnuť úspory z rozsahu vo výrobe, doprave a marketingu pri realizácii reklamných podujatí?
• či je vysoké využitie kapacity najdôležitejšou podmienkou dosiahnutia nízkych výrobných nákladov;
• či je krivka učenia a skúseností v odvetví taká, že priemerná cena produktu klesá so zvyšujúcim sa kumulatívnym výstupom;
• či sa v odvetví vykonávajú potrebné kapitálové investície;
• či má odvetvie ziskovosť nad alebo pod priemernou úrovňou zisku ako celku.

Príklad: súbor kľúčových ekonomických ukazovateľov a strategický význam kľúčových ekonomických charakteristík odvetvia.

2. Aké konkurenčné sily pôsobia v odvetví a aký je ich vplyv?

Úroveň konkurencie určuje päť síl: rivalita medzi predajcami v rámci odvetvia, atraktívnosť substitučných produktov, možnosť vstupu nových konkurentov do odvetvia, sila dodávateľov a schopnosť spotrebiteľov diktovať svoje podmienky. Úlohou analýzy konkurencie v odvetví je posúdiť každú silu, určiť mieru jej tlaku a následne analyzovať konkurenčnú stratégiu, na ktorú by sa mala spoločnosť zamerať, berúc do úvahy existujúce „pravidlá“ konkurencie v odvetví, na ktoré sa zameriava. na:

a) čo najviac izolovať firmu od účinkov piatich konkurenčných síl;

b) používať „pravidlá“ hospodárskej súťaže v odvetví v prospech spoločnosti;

c) získať konkurenčnú výhodu.

Model piatich síl:

1. Rivalita medzi predajcami:

• nízke ceny;
• zlepšené vlastnosti produktu;
• úroveň služieb;
• podmienky záručnej doby;
• spôsoby propagácie produktu na trhu;
• nové produkty (všetky zdroje a konkurenčné sily).

Faktory intenzity súťaže:

• počet firiem;
• rast dopytu po produktoch;
• zníženie cien, zvýšenie objemu predaja, zníženie zásob;
• náklady kupujúcich na zmenu firmy;
• nespokojnosť niektorých spoločností s podielom na trhu;
• ziskovosť odvetvia;
• výstupné náklady z odvetvia;
• kolísanie trhu v dôsledku rozdielov medzi spoločnosťami;
• kúpa outsidera, ktorý by sa mohol stať lídrom v odvetví, veľkou spoločnosťou iného odvetvia.

2. Vstup nových konkurentov do odvetvia (prekážky):

• úspory z rozsahu (ťažko vyrábať veľké objemy naraz, riziko, nadprodukcia);
• nemožnosť prístupu k know-how a technológiám (vyžadujú sa špeciálne znalosti a skúsenosti);
• efekt krivky učenia (výrobná skúsenosť);
• vernosť spotrebiteľov značkám (zľavy, kvalita, servis);
• výška kapitálových investícií (% z úverov, výhra klienta);
• nerovnosť v nákladoch (lacné suroviny, know-how, krivka skúseností, geografia, % kreditu);
• prístup k distribučným kanálom (veľkoobchod, maloobchod, reklama, predajcovia);
• činnosti regulačných orgánov (udeľovanie licencií, ochrana životného prostredia);
• tarify a netarifné obmedzenia (vládne obmedzenia).

3. Vplyv substitučného tovaru - konkurencia s firmami v inom odvetví:

• dostupné ceny;
• kvalita a vlastnosti produktu;
• problémy so zmenou pre spotrebiteľov;
• náročnosť rekvalifikácie zamestnancov, technická pomoc;
• čas strávený kontrolou spoľahlivosti a kvality;
• psychologické náklady.

4. Konkurenčná sila dodávateľov:

• význam pre spotrebiteľa;
• štandardizácia produktov dodávateľov;
• množstvo;
• naliehavosť potreby;
• objem dávky náhradného tovaru;
• úzke vzťahy s dodávateľmi;
• podiel produktov dodávateľa na výrobnej cene;
• vplyv produktov dodávateľa na kvalitu;
• náklady na prechod k inému dodávateľovi;
• tendencia dodávateľov robiť ústupky;
• možnosť vertikálnej integrácie.

5. Konkurenčná sila kupujúcich:

• veľkosť kupujúcich;
• ponuka;
• vplyv na ceny, kvalitu a úroveň služieb.

Strategickým významom piatich síl je štruktúra síl a povaha boja.

Konkurenčná štruktúra odvetvia je neatraktívna, ak je rivalita medzi predajcami vysoká; prekážky vstupu sú nízke; konkurencia zo strany náhradníkov je vysoká; Kupujúci a predávajúci môžu mať veľký úžitok zo zapájania sa do transakcií.

Ideálne konkurenčné prostredie: dodávatelia a nákupcovia majú slabé pozície; neexistujú žiadne dobré náhrady; bariéry vstupu sú vysoké; konkurencia medzi predajcami je mierna.

Stratégia musí robiť nasledovné:

1) izolovať spoločnosť od piatich síl;

2) ovplyvňovať konkurenciu smerom, ktorý je prospešný pre spoločnosť;

3) zabezpečiť si silnú pozíciu v konkurenčnej hre.

3. Čo spôsobuje zmeny v štruktúre konkurenčných síl v odvetví a životnom prostredí?

Hnacou silou sú zmeny v trendoch dlhodobého ekonomického rastu odvetvia; zmeny v zložení spotrebiteľov; zavádzanie nových produktov; vstup alebo výstup veľkých firiem na trh; globalizácia; zmeny v štruktúre nákladov a produktivity; prechod spotrebiteľských preferencií na štandardné produkty od diferencovaných; vplyv zmien v legislatíve a vládnej politike; zmena spoločenských hodnôt a životného štýlu, zníženie neistoty a rizika.

Zvyčajne existujú 3-4 hlavné hnacie sily. Cieľom analýzy hnacích síl je:

1) určiť, ktoré hnacie sily majú najväčší vplyv;

2) určiť veľkosť a dôsledky vplyvu;

3) prispôsobiť stratégiu pôsobeniu hnacích síl.

4. Ktoré spoločnosti majú najsilnejšie (najslabšie) konkurenčné pozície?

Na zodpovedanie tejto otázky sa pripravuje mapa strategických skupín. Súperi patriaci do rovnakých alebo blízko príbuzných strategických skupín sú blízkymi konkurentmi.

Algoritmus na zostavenie mapy štruktúry skupiny (obr. 3):

• stanoviť celý rozsah charakteristík (úroveň ceny/kvality, geografický rozsah činnosti, stupeň vertikálnej integrácie, sortiment výrobkov, použité distribučné kanály, rozsah služieb);
• umiestniť spoločnosti na mapu;
• zjednotiť firmy, ktoré spadajú do približne rovnakého priestoru;
• nakreslite kruh (priemer je úmerný podielu skupiny na celkovom predaji).

• premenné mapového poľa by nemali byť vysoko korelované;
• premenné by mali vykazovať veľké rozdiely v konkurenčnom postavení firiem;
• premenné nesmú byť kvantitatívne ani spojité;
• použitie kruhov rôznych priemerov nám umožňuje odrážať relatívne veľkosti každej strategickej skupiny;
• Niekoľko máp poskytuje rôzne pohľady na konkurenčné pozície.

Šípky môžu byť umiestnené na označenie pohybu skupín na iné pozície.

Pokusy konkurenčných firiem vstúpiť do novej strategickej skupiny takmer vždy vedú k zvýšeniu intenzity konkurencie.

Čím bližšie sú skupiny na mape k sebe, tým silnejšia je konkurencia.

Z mapy môžete určiť, či rozdiely v potenciáli ziskovosti jednotlivých kategórií skupín sú spôsobené silou alebo slabosťou každej z nich.

Ryža. 3. Mapa konkurenčných pozícií na trhu predaja nábytku: úrovne pomeru kvality a ceny (Q/P) sú označené vertikálne; horizontálne - sortiment nastavený na trhu predaja nábytku vo Vladimíre; priemer kruhu je úmerný podielu objemu predaja; Čísla označujú organizácie, ktoré predávajú nábytok

5. Aký je ďalší najpravdepodobnejší strategický krok konkurentov?

Tento analytický krok zahŕňa určenie stratégií konkurentov, identifikáciu silných (slabých) súperov, posúdenie ich konkurenčných schopností a predpovedanie ich ďalších krokov. Dobre organizované prieskumné činnosti na zhromažďovanie informácií o nepriateľovi umožňujú predvídať jeho akcie.

Firma nemôže vymanévrovať svojich konkurentov, ak nemonitoruje ich konanie. Je dôležité určiť štruktúru konkurentov: ich postavenie v odvetví; Ciele; základné prístupy ku konkurencii.

je potrebné predpovedať ďalšie kroky konkurentov: pochopenie ich strategických zámerov; hodnotenie ich postavenia na trhu; uvedomenie si toho, koľko potrebujú na posilnenie svojej finančnej pozície; analýza verejných vyhlásení; flexibilita konkurenta; pochopenie spôsobu myslenia manažmentu; spravodajské činnosti.

6. Aké faktory sú kľúčové faktory konkurenčného úspechu?

Kľúčové faktory úspechu (KSF) sú opatrenia na implementáciu stratégie, konkurenčných príležitostí a výsledkov výkonnosti, ktoré musí spoločnosť poskytnúť, aby bola konkurencieschopná a dosiahla finančný úspech.

Kľúčovými faktormi úspechu sú akcie a konkurenčné príležitosti, ktorým je potrebné venovať osobitnú pozornosť: využitie kapacity, distribučná sieť, reklama, úroveň výrobných nákladov, umiestnenie spotrebiteľov. V rôznych odvetviach sú KFU rôzne, ale zriedka ich je viac ako 3-4.

7. Je toto odvetvie atraktívne a aké sú jeho vyhliadky na dosiahnutie vysokej úrovne ziskovosti (nad priemerom v iných odvetviach)?

Ak sa zistí, že odvetvie je atraktívne, zvyčajne sa prijme agresívna stratégia na vytvorenie silnej konkurenčnej pozície, rozšírenie predaja a investície do rozvoja výrobnej základne a modernizácie zariadení.

Ak je toto odvetvie relatívne neatraktívne, potom:

a) spoločnosti, ktoré nesúvisia s týmto odvetvím a zvažujú vstup doň, sa môžu rozhodnúť negatívne a začať hľadať iné príležitosti;

b) slabé spoločnosti sa môžu zlúčiť s konkurentmi alebo ich konkurenti pohltia;

c) silné spoločnosti môžu obmedziť ďalšie investície a zamerať sa na znižovanie nákladov a/alebo inovačné stratégie (uvádzanie nových produktov) s cieľom zlepšiť dlhodobú konkurencieschopnosť a zabezpečiť ziskovosť.

Problém výberu najvhodnejšej konkurenčnej stratégie je pomerne zložitá úloha, ktorá si vyžaduje zohľadnenie množstva okolností. Výber najvhodnejšej konkurenčnej stratégie teda závisí od schopností podniku pôsobiaceho na cieľovom trhu. Ak má zastarané vybavenie, nedostatočne kvalifikovaných manažérov a zamestnancov, nemá perspektívne technické inovácie, no jej mzdy nie sú príliš vysoké a ostatné výrobné náklady vysoké, potom je v tomto prípade najvhodnejšou stratégiou „nákladová orientácia“.

Ak sú suroviny veľmi drahé, ale podnik má dobré vybavenie, vynikajúci vývoj dizajnu alebo vynálezy a zamestnanci sú vysoko kvalifikovaní, potom je možné uplatniť stratégiu na zabezpečenie konkurencieschopnosti organizáciou výroby jedinečného tovaru alebo s takou vysokou úrovňou. kvality, ktorá v očiach kupujúcich ospravedlní vysokú ponuku.

Všetky typy konkurenčných výhod spoločnosti, v závislosti od zložitosti ich dosiahnutia, možno rozdeliť do dvoch skupín:

• výhody nízkej objednávky;
• výhody vysokej objednávky.

Výhody nízkej objednávky sú spojené s reálnou možnosťou využitia relatívne lacných zdrojov:

• pracovná sila;
• materiály (suroviny), komponenty;
• rôzne druhy energie atď.

Nízke poradie konkurenčných výhod je zvyčajne spôsobené tým, že sú veľmi nestabilné a možno ich ľahko stratiť buď v dôsledku rastu cien a miezd, alebo v dôsledku toho, že lacné výrobné zdroje môžu využívať (alebo prevyšovať) aj hlavné spoločnosti. konkurentov. Inými slovami, výhody nízkej objednávky sú výhody s nízkou udržateľnosťou, ktoré nedokážu dlhodobo poskytovať výhody oproti konkurentom.

Výhody vysokej objednávky zvyčajne zahŕňajú: prítomnosť jedinečných produktov; používanie najmodernejších technológií; vysoká úroveň riadenia; vynikajúcu povesť spoločnosti.

Ak sa to dosiahne napríklad uvedením jedinečných produktov na trh založených na našom vlastnom dizajnovom vývoji, potom na prekonanie takejto výhody musia konkurenti buď vyvinúť podobné produkty, alebo ponúknuť niečo lepšie, alebo získať tajomstvá. za najnižšie náklady. Všetky tieto spôsoby vyžadujú od konkurenta veľa nákladov a času. To znamená, že podnik, ktorý vstúpil na trh so zásadne novým produktom, sa na určitý čas ocitá vo vedúcej pozícii a mimo dosahu konkurentov. To platí aj pre jedinečné technológie, know-how a vysokokvalifikovaných odborníkov. Je ťažké ich dostatočne rýchlo reprodukovať.

Ďalšou veľmi dôležitou výhodou na trhu je dobré meno (imidž) firmy. Táto konkurenčná výhoda sa dosahuje veľmi ťažko, počas pomerne dlhého obdobia a vyžaduje si veľa peňazí na jej udržanie.

Môžeme teda konštatovať, že pomerne spoľahlivé konkurenčné stratégie sú tie, ktoré sú založené na takých strategických výhodách, ako je jedinečnosť produktu (služby, práce) a vedúce postavenie v jeho kvalite.

M. Porter identifikuje hlavné konkurenčné stratégie:

Stratégia vedenia nákladov. Jeho zmyslom je snažiť sa stať sa nízkonákladovým výrobcom, ktorý bude vyrábať produkty s najnižšími nákladmi v odvetví.

Jeho zmyslom je snaha odlíšiť produkty a služby tak, aby lepšie uspokojovali potreby a požiadavky spotrebiteľov, čo následne znamená vyššiu cenovú hladinu.

Jeho zmyslom je upriamiť pozornosť na hlavné segmenty trhu s cieľom uspokojiť potreby a nároky prísne vymedzeného okruhu spotrebiteľov, či už prostredníctvom nízkych cien alebo vysokej kvality.

Klasifikácia konkurenčných stratégií podľa L.G.Ramenského

Podľa takzvaného biologického prístupu navrhnutého ruským vedcom L.G. Ramensky, rozlišuj stratégie na zabezpečenie konkurencieschopnosti organizácie:násilný, trpezlivý, komutatívny, experentný(Stôl 1).

Násilná stratégia Zahŕňa aj zásobovanie trhu výrobkami prijateľnej kvality pre spotrebiteľov pri nízkych výrobných nákladoch, čo umožňuje výrobcom stanoviť nízke ceny na základe značného objemu dopytu. Násilná stratégia je typická pre veľké spoločnosti, ktoré dominujú na trhu a predbiehajú konkurentov vďaka nízkym výrobným nákladom (a následne nízkym cenám) a vysokej produktivite práce, čo je možné pri organizovaní hromadnej (veľkosériovej) výroby tovarov zameraných na u priemerného kupujúceho. Veľké organizácie so silnou reputáciou, ktoré postupne získali významné segmenty trhu, môžu uskutočniť násilnú stratégiu.

Patentová stratégia spočíva v obsluhe úzkych segmentov trhu so špecifickými potrebami na základe organizovania špecializovanej výroby produktov s jedinečnými vlastnosťami, navrhnutých tak, aby dobyli a udržali relatívne úzke medzery na trhu, v rámci ktorých sa predáva exkluzívny tovar špeciálneho určenia a veľmi vysokej kvality. Výrobcovia a predajcovia takéhoto tovaru ich predávajú na trhu za vysoké ceny, pričom počítajú s bohatými kupujúcimi, čo umožňuje dosiahnuť značný zisk pri malých objemoch predaja. Konkurencieschopnosť je dosiahnutá sofistikovanosťou produktu, uspokojovaním delikátnych chutí a požiadaviek a kvalitatívnymi ukazovateľmi, ktoré prevyšujú kvalitu podobných produktov konkurencie.

Komutatívna stratégia je navrhnutý tak, aby uspokojoval nie zriedkavé, ale rýchlo sa meniace krátkodobé potreby spotrebiteľov tovarov a služieb. Stratégia komutácie je zameraná na prispôsobenie sa podmienkam obmedzeného dopytu miestneho trhu, uspokojovanie rýchlo sa meniacich potrieb a napodobňovanie nových produktov. Preto sa komutatívna stratégia vyznačuje predovšetkým vysokou flexibilitou, ktorá kladie osobitné nároky na reštrukturalizáciu výroby na výrobu periodicky aktualizovaných produktov. Typicky sa touto stratégiou riadia nešpecializované organizácie s pomerne univerzálnymi technológiami a obmedzeným objemom výroby, keď implementácia tejto stratégie nestanovuje cieľ dosiahnuť vysokú kvalitu a predávať za vysoké ceny.

Prieskumná stratégia zameraná na radikálne inovácie a vstup na trh s novým produktom. Prieskumná stratégia je založená na dosahovaní konkurenčných výhod organizácie prostredníctvom implementácie konštruktívnych a technologických inovácií, ktoré jej umožňujú predstihnúť konkurentov vo výrobe a dodávaní zásadne nových typov produktov na trh investovaním kapitálu do sľubných, ale riskantných inovatívnych projektov. . Takéto projekty, ak sú úspešne realizované, umožňujú nielen predbehnúť konkurentov v kvalite výrobkov prezentovaných na trhu, ale aj vytvárať nové trhy, kde sa určitý čas nemusia obávať konkurencie, pretože sú jedinými výrobcami jedinečného produktu. . Realizácia takejto stratégie si vyžaduje značný počiatočný kapitál, výskumný a výrobný potenciál a vysokokvalifikovaný personál. Zavádzanie inovácií je jedným z radikálnych prostriedkov na získanie konkurenčných výhod, ktoré prispievajú k monopolizácii trhu. Objavy, vynálezy a iné inovácie umožňujú vytvoriť nový trh s perspektívou rýchleho rastu a veľkých príležitostí pre spoločnosť. Prevažná väčšina moderných lídrov na trhu vznikla práve v dôsledku vývoja a využívania inovácií, ktoré vedú k revolučným zmenám situácie na trhu. Príkladom sú lídri v leteckom, automobilovom, elektrotechnickom priemysle, ako aj v oblasti výpočtovej techniky, vývoja softvéru, ktorí vzišli z malých priekopníckych podnikov, ktorých inovácie svojho času doslova „vyhodili do vzduchu“ existujúce trhy.

Hlavnou výhodou stratégie implementácie inovácií je blokovanie vstupu konkurentov do odvetvia (na určitý čas) a garancia vysokých ziskov. Absencia substitučných produktov a vysoký potenciálny dopyt po inováciách vytvárajú priaznivé trhové podmienky pre inovujúci podnik.

Ako však ukazujú skúsenosti, v dôsledku veľkých rizík spôsobených neochotou trhu akceptovať inovácie, v niektorých prípadoch technickými a technologickými nedokonalosťami a nedostatkom skúseností s replikáciou a inými dôvodmi, 80 % týchto spoločností skrachuje. Ale vyhliadky stať sa lídrom v priemysle, na trhu as tým spojené ekonomické výhody vytvárajú stimul pre rozvoj inovácií.

Tí, ktorí implementujú prieskumnú stratégiu, majú spravidla vysoko kvalifikovaný personál, štruktúru projektového riadenia a organizáciu rizikového podnikania v počiatočných fázach inovačného procesu.

Predpoklady na uplatnenie takejto stratégie: nedostatok analógov (produktov, technológie atď.); prítomnosť potenciálneho dopytu po navrhovaných inováciách.

Výhody prieskumnej stratégie:

• blokovanie vstupu do odvetvia počas platnosti práv na inovácie;
• možnosť veľkých objemov predaja a nadmerného zisku. Riziká prieskumnej stratégie:
• veľká neistota ohľadom komercializácie inovácie;
• nebezpečenstvo napodobňovania a rýchleho vývoja podobných produktov konkurentmi;
• neochota trhu akceptovať inovácie;
• nedostatok distribučných kanálov pre nové produkty;
• konštrukčné, technologické a iné nedostatky inovácie.