Formarea culturii organizaționale, conținutul și parametrii individuali ai acesteia este influențată de o serie de factori de mediu externi și interni, dar în toate etapele dezvoltării unei organizații, cultura personală a liderului acesteia determină în mare măsură cultura organizației. Această influență este deosebit de puternică dacă organizația este la început și liderul ei are abilități personale și profesionale remarcabile. Mediul extern are un impact semnificativ asupra organizației, care afectează în mod natural cultura acesteia. Cu toate acestea, după cum arată practica, două organizații care operează în același mediu pot avea culturi foarte diferite. Acest lucru se datorează faptului că, prin experiențele lor comune, membrii organizației se confruntă cu două probleme foarte importante în moduri diferite. Prima este adaptarea externă. Procesul de adaptare externă și de supraviețuire este asociat cu căutarea și găsirea de către organizație a nișei sale pe piață și adaptarea acesteia la mediul extern în continuă schimbare. Acesta este procesul prin care o organizație își atinge obiectivele și interacționează cu reprezentanții mediului extern. ÎN acest proces sunt rezolvate problemele legate de sarcinile care se execută și metodele de rezolvare a acestora. A doua problemă este integrarea internă. Procesul de integrare internă se preocupă de stabilirea și menținerea unor relații de muncă eficiente între membrii organizației. Este procesul de găsire a modalităților de a lucra împreună și de a coexista în cadrul unei organizații. Procesul de integrare internă începe adesea cu stabilirea specificului în definirea propriei persoane, care se aplică atât grupurilor individuale, cât și întregii echipe a organizației. Acest lucru duce adesea la diferențierea organizației.
Probleme de adaptare externă și de supraviețuire:
- 1. Misiune și strategie. Definirea misiunii organizației și a principalelor sarcini ale acesteia; alegerea unei strategii pentru îndeplinirea acestei misiuni.
- 2. Goluri. Stabilirea unor obiective specifice; atingerea unui acord asupra obiectivelor.
- 3. Mijloace. Metode utilizate pentru atingerea obiectivelor; ajungerea la un acord asupra metodelor utilizate; solutii pentru structura organizatorica, sisteme de stimulare și subordonare.
- 4. Controla. Stabilirea criteriilor de măsurare a rezultatelor obținute de un individ și de grupuri; crearea unui sistem informatic.
- 5. Corecţie. Tipuri de acțiuni necesare în legătură cu indivizii și grupurile care nu reușesc să îndeplinească sarcinile.
Probleme de integrare internă:
- 1. Limbaj comun și categorii conceptuale. Selectarea metodelor de comunicare; determinarea sensului limbajului şi conceptelor folosite.
- 2. Limitele grupului și criteriile de intrare și ieșire. Stabilirea criteriilor de apartenență la organizație și grupurile acesteia.
- 3. Putere și statut. Stabilirea regulilor de dobândire, menținere și pierdere a puterii; determinarea si repartizarea statusurilor in organizatie.
- 4. Relații personale. Stabilirea regulilor privind nivelul și natura relațiilor sociale în organizarea între gen și vârstă; determinarea nivelului acceptabil de deschidere la locul de muncă.
- 5. Recompense și pedepse. Definiția comportamentului dezirabil și nedorit.
- 6. Ideologie și religie. Determinarea semnificației lucrurilor care nu pot fi explicate și sunt în afara controlului organizației; Credința ca eliberator de stres.
În orice organizație, angajații săi tind să participe la următoarele procese:
- - identifica din mediul extern ceea ce este important si neimportant pentru organizatie;
- - să dezvolte modalităţi şi mijloace de măsurare a rezultatelor obţinute;
- - găsiți explicații pentru succesul și eșecul în atingerea obiectivelor.
Trebuie avut în vedere faptul că pentru întreprinderile din industria turismului, în special complexele hoteliere, resurse umane stau la baza tuturor activitatilor. De aceea sarcina principalăîn procesul de formare a culturii organizaționale a unui hotel se află crearea unei echipe unice unice, care va fi capabilă să-și servească eficient, rapid și amabil atât clienții, cât și angajații săi.
Fiinţă parte integrantă produs hotelier, personalul, în opinia mea, ar trebui să fie foarte clar cu privire la ce aspecte afaceri hoteliere se va întâlni în munca sa și pe care dintre colegii săi îl poate ajuta să rezolve anumite probleme care apar atunci când comunică cu un client. Pentru aceasta serviciul de personal trebuie să dezvolte o cultură organizațională care să maximizeze îmbunătățirea comunicațiilor dintre anumite servicii hoteliere și conștientizarea personalului cu privire la particularitățile activității serviciilor hoteliere și la schimbările care au loc în acestea.
Unul dintre trăsături caracteristice serviciul hotelier este intangibilitatea sa. Nu poate fi atins, văzut sau auzit până în momentul livrării imediate. Pentru a da potential client oarecare garanție a calității serviciului, este necesar să-i arăți ceva tangibil, material. În consecință, ar trebui să se acorde o atenție sporită unor metode de formare a culturii organizaționale, cum ar fi utilizarea simbolurilor corporative, sloganurilor și declarațiilor de management, crearea imaginii personalului și a întregului complex hotelier.
De asemenea, este necesar să se creeze condiții care să încurajeze munca bună cu clientul, să se acorde atenție așa-numitului „marketing intra-corporat”. În consecință, atunci când se dezvoltă conceptul de cultură organizațională a unui hotel, ar trebui să se acorde prioritate dezvoltării în rândul personalului unor valori precum prioritatea intereselor clientului, coeziunea, asistența reciprocă și sentimentul de apartenență la o singură companie.
O altă caracteristică specifică a unui serviciu hotelier este inseparabilitatea acestuia de sursa și obiectul serviciului. În cele mai multe situații, prestarea serviciilor hoteliere necesită prezența atât a celui care le asigură, cât și a celui căruia îi sunt furnizate. Prin urmare, angajații fac parte din produsul vândut. O cameră de hotel poate fi decorată și echipată perfect, dar comportamentul neprofesionist sau chiar nepoliticos al unei menajere va reduce impresia generală a clientului despre hotel și, cel mai probabil, ratingul acestuia va fi negativ. Prin urmare, conducerea hotelului trebuie să monitorizeze nu numai starea acestuia resurse materiale, dar și starea resurselor umane. Acest lucru necesită inspecții periodice și certificare.
Folosirea unei astfel de metode de formare a unei culturi organizaționale ca reacție a conducerii la comportamentul angajaților într-o situație critică poate fi un mijloc eficient de eliminare a impactului negativ asupra satisfacerii nevoilor clienților a unor caracteristici ale unui serviciu hotelier precum inconsecvența calității. . În plus, ar trebui să se acorde atenție programelor de formare și dezvoltare a personalului care insuflă un sentiment de mândrie în hotelul lor și satisfacție profesională în rândul angajaților.
Lipsa culturii organizaționale într-un anumit hotel înseamnă că nu există o înțelegere reciprocă între angajați și conducerea hotelului, precum și între angajații săi obișnuiți. Într-un astfel de hotel, domnește o atmosferă de neîncredere și suspiciune, asistența reciprocă este exclusă, deoarece motto-ul principal al întreprinderii devine sloganul primitiv „Fiecare pentru sine”. Atenția personalului este mai mult ocupată de intrigi decât de servirea clienților, care devin ostatici ai disputelor interne ale echipei. Nu este greu de presupus că pe o piață saturată a serviciilor hoteliere o astfel de întreprindere nu ar fi viabilă. Încă există organizații pe piața hotelieră din Rusia care neglijează să creeze un climat de producție sănătos. Managementul unor astfel de hoteluri se bazează doar pe partea tehnică a procesului de servicii. De ce acest lucru devine posibil a fost demonstrat de studiile speciale realizate de specialiști din cadrul asociației „Universitatea Hotelieră, Turism și afaceri cu restaurante„, în baza rezultatelor cărora, în special, s-au tras următoarele concluzii:
unul dintre motivele atenției insuficiente a directorilor întreprinderilor hoteliere față de problemele de personal este bariera psihologică existentă între manageri și interpreți, care creează o situație de neînțelegere reciprocă și neîncredere;
specializarea excesivă complică structura organizatorică a hotelurilor, ducând la fragmentarea unui singur mecanism în numeroase servicii izolate unele de altele, în care se creează și se cultivă adesea propria subcultură, bazată pe un sentiment de falsă superioritate a unui departament față de altul;
lipsa de stimulente pentru crestere profesionala reducerea interesului personalului angajat la niveluri inferioare de servicii pentru clienți pentru creșterea productivității.
Aceste descoperiri provoacă gândire, deoarece cercetările arată că nu există nicio alternativă la cultura organizațională. Personalul hotelului trebuie să vadă în spatele fiecăreia dintre acțiunile lor o anumită contribuție – negativă sau pozitivă – la ansamblu rezultat financiar activitati hoteliere.
Dialogul cu clientul este singura cale scop comun, care este organizarea unei vacanțe care se potrivește cel mai bine dorințelor și capacităților unui anumit cumpărător.
Astfel, furnizarea de servicii hoteliere este un tip special de afacere, care are caracteristici destul de specifice care pot deveni atât un factor de creștere a competitivității unei întreprinderi, cât și un motiv al eșecului acesteia. Unul dintre factorii pentru utilizarea cu succes a caracteristicilor menționate mai sus poate fi formarea și dezvoltarea unei culturi organizaționale în complexul hotelier care va contribui atât la îmbunătățirea calității serviciilor oferite, cât și la creșterea satisfacției personalului față de munca lor.
Este ușor să trimiți munca ta bună la baza de cunoștințe. Utilizați formularul de mai jos
Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.
Documente similare
Studierea climatului socio-psihologic și a culturii organizaționale prin analiza studiilor de psihologie străină și autohtonă. O metodologie cuprinzătoare pentru evaluarea relațiilor în forța de muncă și a impactului acestora asupra nivelului de cultură organizațională.
teză, adăugată 17.05.2012
Metode de diagnosticare a culturii organizaționale și studierea climatului motivațional al unei organizații. Caracteristici generale organizația „StroyTechno”. Dezvoltarea unei strategii de întreprindere mai eficiente. Recomandări pentru utilizarea culturii organizaționale.
test, adaugat 10.06.2016
Esența și mecanismul de formare a culturii organizaționale într-o organizație. Sistemul de interacțiune și relație între management și cultura organizațională a organizației. Modalități de îmbunătățire a culturii organizaționale în dezvoltarea Global Trans Logistics LLP.
teză, adăugată 27.10.2015
Structura și conținutul culturii organizaționale. Formarea culturii organizaționale. Structura culturii organizaționale a OAO Sibneft. Managementul culturii. Făcând schimbări. Recomandări pentru modificarea structurii organizatorice.
lucrare curs, adaugat 17.08.2004
Managementul culturii organizaționale: formare și întreținere. Analiză activitate economică compania „Sun Cinema” LLP. Aspecte sociale și psihologice ale activității. Recomandări pentru îmbunătățirea managementului culturii organizaționale a unei companii.
teză, adăugată 27.10.2015
Conceptul, esența și elementele culturii organizaționale, diagnosticul acesteia și principalele caracteristici. Gestionarea culturii organizaționale. Probleme de management și modalități de îmbunătățire a culturii organizaționale la o întreprindere folosind exemplul German Dvor LLP.
teză, adăugată 22.05.2015
Caracteristicile activităților unei întreprinderi de transport auto. Metode de motivare și stimulare a personalului. Construirea și analiza structurii organizatorice a întreprinderii. Proiectarea organizarii muncii unitate structurală. Evaluarea lucrărilor proiectate.
lucrare curs, adăugată 04.01.2014
Factorii în formarea culturii organizaționale
Personalitatea șefului organizației este de mare importanță pentru formarea culturii organizaționale în toate etapele de dezvoltare. Influența managerului devine deosebit de puternică în etapa de formare a companiei sau în cazurile în care managerul are caracteristici personale și calități de conducere remarcabile.
Un alt factor semnificativ în formarea culturii organizaționale este mediul extern în care își desfășoară activitatea organizația. Factorii externi influențează în mod natural caracteristicile culturale ale companiei. Cu toate acestea, trebuie remarcat faptul că organizațiile care operează în condiții similare de mediu pot diferi foarte mult în ceea ce privește o serie de caracteristici și caracteristici ale culturii lor organizaționale.
Diferențele în culturile organizaționale ale companiilor se datorează problemelor cu care se confruntă în procesul de dezvoltare a culturii lor organizaționale și abordări diferite la decizia lor. Toate problemele asociate cu cultura organizațională a unei companii și formarea acesteia pot fi împărțite în două grupe - probleme de adaptare externă și probleme de integrare internă.
Problemele de adaptare externă a unei companii sunt asociate cu căutarea de către companie a locului său pe piață și adaptarea la condițiile unui mediu extern instabil. Adaptarea externă este procesul de atingere a obiectivelor organizaționale prin interacțiunea cu factorii și reprezentanții mediului extern. În procesul de adaptare externă, organizația alege metode de rezolvare a problemelor atribuite, ținând cont și folosind factorii externi de mediu.
Nota 2
Problemele de integrare internă sunt legate de relațiile din cadrul organizației dintre membrii acesteia. Integrarea internă este procesul de găsire a căilor interacțiune eficientă si colaborare. În procesul de integrare internă, în primul rând, este necesară autodeterminarea atât a angajaților individuali, cât și a grupurilor acestora de diferite dimensiuni, până la organizația în ansamblu.
Probleme de adaptare externă
- Misiune și strategie - organizația trebuie să își formuleze misiunea, să identifice sarcinile a căror soluție este necesară pentru realizarea acesteia și să aleagă strategia de acțiune adecvată;
- Obiective - organizația stabilește obiective specifice, coordonându-le cu condițiile de mediu;
- Metode - întreprinderea alege mijloacele pentru atingerea scopurilor sale, adaptându-le la condițiile mediului extern, decide asupra unei structuri organizatorice care să corespundă scopurilor și obiectivelor și, de asemenea, dezvoltă sisteme de subordonare;
- Control – compania creează sistem informaticși formulează criteriile după care sunt evaluate activitățile organizației și condițiile de mediu;
- Corectare - organizația dezvoltă tipurile și formele de acțiuni care trebuie efectuate pentru a corecta cursul ales și a atinge obiectivele în cazul unei schimbări în orice condiții.
Probleme de integrare internă
- Limbajul comun - firma trebuie să determine metodele de comunicare acceptabile în cultura sa și limbajul de comunicare pentru a asigura coincidența categoriilor conceptuale între membrii organizației;
- Limitele grupului - organizația stabilește criteriile de apartenență la un anumit grup, precum și la organizație în ansamblu;
- Puterea și statutul - organizația elaborează anumite reguli pentru dobândirea, menținerea și pierderea puterii, distribuirea statutelor de angajați și criteriile de atribuire a acestora;
- Relații personale - organizația stabilește reguli pentru relațiile sociale care reglementează nivelul, natura și gradul acceptabil de deschidere a acestora;
- Recompense și pedepse - organizația stabilește criterii și limite pentru comportamentul dezirabil și nedorit al angajaților și sancțiunile și recompensele corespunzătoare;
- Ideologie - semnificația lucrurilor care nu pot fi explicate și controlate este determinată în cadrul companiei credința în principiile organizației este o modalitate de a uni echipa și de a scăpa de stres;
În condiții de mare variabilitate a mediului extern, cel mai important factor de adaptare cu succes este utilizarea managementului activ al schimbării. Într-o astfel de situație, o reacție timpurie devine o necesitate, deoarece timpul necesar pentru dezvoltarea și implementarea întregului set de inovații se dovedește a fi mai mare decât timpul necesar pentru ca schimbările să se dezvolte în mediu extern. Cu toate acestea, compania poate efectua complex complet schimbările interne înainte ca procesele externe să aibă timp să provoace pierderi financiare. O strategie planificată corespunzător în acest caz va avea rezultate avantaje competitiveși obțineți profit suplimentar.
Formarea experienței comune a membrilor unei organizații ca unitate socială are loc în cursul rezolvării a două probleme principale: problema adaptării externe și a supraviețuirii și problema integrării interne (Tabelul 1.15).
Tabelul 1.15
Formarea culturii unei organizații: probleme externe
Formarea și schimbarea culturii unei organizații se produce, potrivit lui E. Schein, sub influența factorilor primari și secundari. Cele primare includ factori asociați cu caracteristicile comportamentului organizațional al managerilor înșiși și cu responsabilitățile pe care le îndeplinesc.
Factorii secundari, potrivit lui E. Schein, reflectă în mare măsură ritualurile organizaționale și simbolismul organizației. Formarea culturii organizației are, de asemenea, un impact:
mediul de afaceri în general și industrie în special;
mostre de cultură națională;
personalitatea liderului sau fondatorului companiei
Pe baza rezultatelor cantitate mare Pe baza materialelor colectate, în cea mai generală formă, se pot distinge următoarele grupuri de probleme de schimbare a culturii organizaționale în succesiunea apariției lor.
Ciocnirea vederilor tradiționale și noi asupra problemei organizaționale. Probleme de origine și formare a inovației organizaționale, lupta de idei, reevaluarea formelor obișnuite de muncă (conexiuni), anterior efective, dar care nu mai întrunesc noile cerințe în acest stadiu de dezvoltare. În sfârșit, recunoașterea existenței problemei în sine și a necesității de a o rezolva.
Probleme de traducere a ideilor în soluții concrete (studii de proiectare, documente organizatorice și de reglementare). În acest moment, are loc adesea o transformare a ideii în sine, în urma căreia soluția implementată își pierde sensul inovator sau, dimpotrivă, semnificația ei crește. Primul este de obicei considerat ca un rezultat negativ al dezvoltării, iar al doilea ca fiind POZITIV;
Problema adaptării unei inovații la mediu și a mediului la inovație. Ea apare atât în stadiul experimentului, adică implementarea experimentală a unei inovații, cât și în stadiul răspândirii sale pe scară largă.
În termeni sistemici și organizatorici, înființarea oricărui conexiune nouă trebuie să fie precedată de desființarea celui vechi, sau trebuie să apară alte modificări în structura legăturilor stabilite. Cât de mult și cât de curând vor fi compensate de efectul inovației rămâne necunoscut managerilor și interpreților în stadiul pre-experimental.
4. Problema producției de masă. Această problemă este cea mai critică în proces de inovare. Ca urmare, eficacitatea așteptată a inovației nu este atinsă, iar campania în sine a fost discreditată în rândul lucrătorilor.
Motivele care stau la baza acestor probleme sunt nepregătirea organizațională a sistemului de producție, nepregătirea psihologică și profesională a oamenilor de a percepe inovația și aplicarea ei de zi cu zi și pe scară largă.
Rezolvarea problemelor necesită, în primul rând, o analiză serioasă a culturii organizaționale deja consacrate pentru a ține cont de gradul de influență a acesteia asupra implementării planurilor companiei, deoarece orice modificări trebuie să corespundă capacităților interne ale organizației. Pe scurt, ar trebui să evităm o situație în care liderii devin conștienți de nivelul de cultură al organizației lor doar atunci când încearcă să introducă schimbări pe care aceasta nu le acceptă. Apare o ciocnire a două culturi: veche și nouă.
De exemplu, la sfârșitul anilor 80, managementul s-a confruntat cu o problemă similară companie americană Boeing, temându-se că Airbusul european va ajunge din urmă Boeing din punct de vedere tehnic și va scădea prețurile, introducerea metodelor japoneze în practica de management a provocat respingere persistentă și chiar rezistență din partea managerilor companiei, mulți dintre care pur și simplu nu erau interesați de schimbare. Boeing s-a despărțit treptat de astfel de angajați, făcând acest lucru cu mult tact și grijă. Jack Welch, șeful General Electric, nu a fost atât de blând și a concediat sute de manageri atunci când a simțit rezistență la schimbări urgente din cultura organizațională stabilită.
John Kotter a publicat un articol în 1995 intitulat „De ce eșuează eforturile de schimbare?”, în care și-a rezumat experiența de lucru cu peste o sută de companii de diferite profiluri și dimensiuni din America și Europa. El remarcă opt greșeli tipice angajat de managerii majorității companiilor:
nu există un sentiment de urgență suficient de puternic;
nu este creată o coaliție suficient de puternică pentru a ghida schimbările;
lipsa vederii;
comunicare insuficientă a viziunii către angajații companiei;
obstacolele din calea unei noi viziuni nu sunt înlăturate;
nu există o planificare sistematică pentru a obține câștiguri pe termen scurt;
victoria este declarată prea devreme;
schimbările nu sunt înrădăcinate în cultura corporativă.
În activitatea companiilor rusești, aceste erori apar mai des decât ne-am dori.
Multe companii rusești se confruntă deja sau se vor confrunta în următorii ani cu nevoia de a face schimbări. Din păcate, liderii companiilor rusești sunt mult mai puțin înarmați cu cunoștințe despre teoria schimbării și recomandari practice asupra implementării lor. Acest lucru se întâmplă din mai multe motive:
Teoria domestică dezvoltare organizatorica face primii pași și nu are o istorie lungă și tradiții care să-i permită să acumuleze și să analizeze experiența existentă.
Există foarte puține publicații în limba rusă dedicate în mod special managementului schimbării.
3. Folosind experiența unor astfel de companii multinaționale precum General Electric, AT&T și IBM, care sunt adesea menționate în manualele traduse, precum și utilizare directă Recomandările bazate pe experiența americană sau vest-europeană sunt extrem de discutabile din cauza diferențelor mari între resursele de care dispune firma, a mediului macroeconomic în care își desfășoară activitatea și a caracteristicilor afacerilor naționale. Prin urmare, întâlnim adesea situații în care liderii companiilor rusești încep să implementeze procesul de schimbare, bazându-se pe experiența lor anterioară, pe bunul simț și pe intuiție. Din păcate, în marea majoritate a cazurilor acest lucru nu este suficient pentru a obține succesul.
Implementarea schimbări organizatorice- aceasta este cea mai înaltă acrobație din munca managerilor de companie, care necesită cunoașterea psihologiei procesului de schimbare, a filozofiei și tehnologiei acestuia, precum și studiul experiențelor de succes și nereușite ale altor companii. Puteți compara implementarea schimbării organizaționale cu escaladarea unui vârf necunoscut. Există întotdeauna posibilitatea eșecului, dar pregătirea atentă și cunoașterea greșelilor pe care le-au făcut alții măresc probabilitatea de succes.
Deci, conform observațiilor (Fig. 1.13), ale căror date au fost obținute pe baza interacțiunii cu aproximativ două sute de companii cu capital rusesc și străin de-a lungul a aproximativ cinci ani, raportul dintre cultura organizațională formată conștient și inconștient în limba rusă și străină companii este aproximativ după cum urmează:
1) Companii rusești ( management rusesc fără influență semnificativă din partea partenerilor occidentali)
20% - cultură organizațională formată în mod conștient; 80% - existent, dar practic inconștient;
2) Companii occidentale: 70% - în mod conștient;
Orez. 1.13. Atitudine de cultură organizațională formată conștient și inconștient
Astfel, cultura organizațională se formează în mare parte în organizații rusești inconştient
Probleme de formare organizatorică valorile culturaleîn Rusia sunt legate nu atât de calitatea legislației, cât de lipsa de practică guvernanța corporativă.
În 2003, a fost efectuat un studiu privind normele și principiile comportamentului organizațional și culturii organizațiilor a 31 de societăți pe acțiuni din regiunile Sverdlovsk, Perm, Chelyabinsk și Kurgan, aparținând diferitelor industrii și domenii de activitate. Numărul total de respondenți a fost de 72 de persoane. (38 - membri ai Consiliului de Administrație, 34 - membri ai consiliului de administrație).
Considerați că este important să asigurați conformitatea cu activitățile corporației normele legislative- 21%, divulgarea informațiilor - 29%. Doar 68% dintre respondenți au răspuns afirmativ că Consiliul de Administrație exercită un control efectiv asupra managementului.
La întrebarea adresată managerilor de top ai structurilor chestionate dacă se menține un echilibru al intereselor între conducere și acționari, doar 11% au răspuns afirmativ, 54% cred că un astfel de echilibru apare într-o oarecare măsură, 28% - la minim. măsură, 7% - absent. Acest lucru indică faptul că cultura existentă a organizațiilor este departe de normele și regulile civilizate de comportament corporativ.
Acest lucru este confirmat de o slabă cunoaștere a principiilor și valorilor culturii organizaționale. Astfel, doar 27% dintre membrii Consiliului de Administrație și 22% dintre membrii consiliului de administrație au, în opinia lor, o înțelegere corectă a acestor principii. Majoritatea respondenților (67, respectiv 60%) au răspuns că îi cunosc doar într-o oarecare măsură. Este alarmant faptul că mulți oameni (6 și 18%) performează funcții cheie management în corporații, sunt familiarizați cu principiile guvernanței corporative într-o măsură minimă. Prin prisma unei astfel de cunoștințe (sau mai degrabă ignoranță) ar trebui luate în considerare alte răspunsuri privind problemele de bază ale culturii organizaționale și guvernării corporative.
Atitudine față de dezvăluirea companiei
Răspunsurile au înregistrat poziții mixte cu privire la importanța transparenței informației (Tabelul 1.16).
37% dintre directorii seniori chestionați consideră că cultura unei organizații ar trebui să vizeze creșterea valorii companiei ca principal obiectiv strategic dezvoltarea afacerilor; 63% aderă la o poziție mai generală - cultura organizației ar trebui să combine armonios atât abordările economice, cât și cele sociale. Adevărat, în comparație cu sondajul din 1999, au existat schimbări pozitive în atitudinea managerilor față de problema necesității de a instrui angajații în normele și regulile culturii organizației. Dacă în 1999 80% dintre respondenți erau în favoarea unei astfel de pregătiri, atunci în 2002-2003. - 100%. Această unanimitate poate fi explicată prin faptul că managerii de top evaluează cu adevărat nivelul de dezvoltare a culturii organizaționale în companiile lor (22% dintre respondenți îl consideră scăzut și foarte scăzut, restul – mediu).
Managementul superior acordă atenție îmbunătățirii culturii organizației? Numărul covârșitor de respondenți (81%) au răspuns pozitiv la această întrebare. La întrebarea: „Credeți că conducerea întreprinderii este angajată în formarea unei organizații culturale?” Doar 48% dintre respondenți au fost în favoarea, 7% au respins responsabilitatea pentru formarea acestei componente, argumentând că normele de comportament corporativ nu depind de eforturile managementului.
Conducerea executivă este conștientă de necesitatea creării unei imagini pozitive a companiei (96% dintre respondenți au fost afirmativi în această privință). În același timp, nu arată o părere atât de unanimă că corporațiile ar trebui să se dezvolte pe principiile afacerilor responsabile din punct de vedere social (o treime dintre respondenți au fost această propunere negativ sau i-a fost greu să răspundă). Aparent, managerii nu asociază formarea unei imagini pozitive cu rezolvarea problemei responsabilitatea socială firme, ceea ce contravine tendințelor globale în dezvoltarea corporativă.
Nu mai puțin indicativ este răspunsul la întrebarea: „Este managementul pregătit să dezvolte o strategie corporativă bazată pe principiile luării în considerare a obligațiilor morale înalte și a responsabilității sociale?” Marea majoritate (59%) au avut grijă să noteze că acest subiect necesită discuție, 29% și-au atribuit decizia unei perspective pe termen lung, 4% dintre respondenți au fost categoric împotriva formulării înseși a întrebării. Doar 4% sunt pregătiți să țină cont de principiile responsabilității sociale atunci când elaborează o strategie corporativă. Această gamă de opinii caracterizează nivelul scăzut de dezvoltare a conceptelor de valoare în organizații și în societate în ansamblu.
Prin urmare, declarațiile managerilor despre atitudinea lor față de oameni ca resursă principală (70%) și despre caracteristicile lor ale întreprinderii ca luptă pentru creștere și schimbare (92%) ar trebui să fie considerate pur declarative. Până la urmă, mediul instituțional din organizații nu poate fi îmbunătățit fără a ține cont de moralitate, responsabilitate și alte valori.
Aproape 80% manageri superiori au exprimat nevoia unui cod de conduită corporativă pentru companiile lor ca ghid. În același timp, aproximativ 10% dintre membrii Consiliului de Administrație și 4% dintre membrii consiliului de administrație consideră că codul nu este deloc necesar. Acest lucru indică faptul că managementul nu este pregătit să perceapă în mod adecvat rolul crescând al culturii organizației și al normelor de comportament corporativ.
Cercetarea efectuată ne permite să concluzionăm că este necesar să se țină cont de procesul de evoluție a relațiilor intra-societate ca urmare a dinamicii schimbărilor în sistemul de valori și strategiile comportamentului corporativ.
Observând modalități de implementare a schimbărilor în cultura unei organizații, putem evidenția factori socialiși indicatori care cresc probabilitatea unui rezultat de succes sau nefavorabil al implementării decizii de management privind inovațiile culturale (Tabelul 1.17).
Tabelul 1.17
Factori și indicatori care cresc probabilitatea unui rezultat de succes sau nefavorabil al inovației culturale
Factori Indicatori Probabilitate
Rezultat favorabil Nsblatlr* rezultat ipnsh Factori Idsolopshs-skns Calitatea ideologiei Rezultat cunoscut, pozitiv Necunoscut (schimbare neobișnuită a statutului și rolului)
Cantitatea de beneficii așteptate Precis cunoscut, care coincide cu dorința subiectului Necunoscut, incapacitatea de a controla această cantitate din partea subiectului Factori sociali pe termen lung Cultură Acceptabilitate, credință în favoarea inovației Atitudine negativă, credință în distructivitate
Proprietăți
jimnjocTH
Fiziologie Stabil, deschis, încrezător în sine Instabil, inflexibil, nevrotic sau psihotic
Sănătos specific negativ
Abilități Experiență favorabilă dobândită Absență sau experiență negativă, nepregătire Factori externi
I Dispoziție Așteptări Calm, relaxat sau euforic Deprimat, supraexcitat, deprimat emoțional
Posibilități cunoscute Pericol, vătămare, manipulare a conștiinței, posibilități necunoscute
Dorințe Satisfacție generală, obiective personale specifice Neînțelegerea, dorințe (eventual suprimate) de a vă face rău pe sine sau societății Factori interni ai scopului mediu Climat moral Plăcut și atractiv din punct de vedere estetic Rece, impersonal, „cercetare științifică”
Relații sociale Instructiuni formale Relatii prietenoase, afectuoase intre angajati Lipsa de respect si manipulare a personalitatii, cruzime
Clar, înțeles, promovând încrederea și rezultate de succes Ambiguu, necinstit, creând un sentiment de neîncredere
Cerințe implicite Coinciderea cu elementele explicite de comunicare, încurajarea Contrazicerea a ceea ce s-a promis, contribuția la întărirea parametrilor negativi În cea mai mare parte a modernului publicații științifice Se susține că companiile de succes, capabile să mențină o rentabilitate și o cifră de afaceri financiară peste normal, se caracterizează prin îndeplinirea unui număr de condiții clar definite. Șase dintre ele sunt considerate fundamental importante. Primul este existența unor bariere semnificative care împiedică organizațiile externe să intre în sfera de activitate a unor astfel de companii. Când alte organizații se confruntă cu nevoia de a depăși diferite bariere în calea intrării într-o afacere în care organizația dvs. este deja implicată (de exemplu, costuri ridicate, tehnologie specializată sau cunoștințe de proprietate care împiedică alte firme să intre pe piața dvs.), veți avea puțini concurenți ; sau poate că nu se va întâmpla deloc. Un număr mic de concurenți înseamnă posibilitatea unei cifre de afaceri mari pentru compania dumneavoastră. A doua condiție este imposibilitatea înlocuirii produselor. Când alte organizații nu pot duplica produsul sau serviciile companiei dvs. și nu există alte alternative, de exemplu, dvs. sunteți furnizor unic, este rezonabil să ne așteptăm ca viteza să fie, cel mai probabil, crescută. A treia condiție pentru succes este o cotă mare de piață, permițând companiei dumneavoastră să investească cu succes capital folosind economii de scară. Cei mai mari jucători de pe piață pot negocia concesii, pot recurge la vânzări cu discount, pot realiza integrare verticală și chiar pot cumpăra concurenți mai mici, realizând astfel o cifră de afaceri mare. A patra condiție este puterea slabă de negociere a cumpărătorilor. Dacă, de exemplu, cumpărătorii produselor companiei tale devin dependenți de compania pe care o conduci din cauza faptului că nu au alte surse alternative, o creștere a cifrei de afaceri va fi un rezultat evident al acestei stări de fapt. A cincea condiție este slăbiciunea furnizorilor la încheiere oferte comerciale. Ca și în cazul a patra condiție, atunci când furnizorii, neavând alți contractori alternativi, se dovedesc a fi dependenți de compania dvs., veți avea mai multe nivel înalt cifra de afaceri financiara. Furnizorii vor fi obligați să vă ofere prețuri preferențiale ferme, programe de livrare care vi se potrivesc, niveluri crescute de calitate și/sau produse și servicii cu o proprietate mai mare. A șasea și ultima condiție este determinată de existența rivalității între concurenții tăi. Ajută la distragerea atenției de la dorința de a concura în condiții egale cu compania dvs. În loc să vă alegeți compania ca țintă a atacurilor lor colective, rivalii se luptă între ei. La fel de important este faptul că această competiție intensă este de natură să ridice standardele de performanță ale industriei în ansamblu. Stimulentele pentru îmbunătățirea performanței sunt un produs al concurenței tăioase.
Nu poate exista nicio îndoială că toate cele de mai sus sunt caracteristici dezirabile care pot contribui la succesul financiar. Ele corespund pe deplin conceptului general acceptat bunul simț. Cu toate acestea, este de remarcat faptul că, în ultimii douăzeci de ani, cele mai de succes firme din SUA nu au avut niciunul dintre aceste avantaje competitive. Primii cinci performeri din ultimele două decenii - firme care erau literalmente în afara concurenței în ceea ce privește cifra de afaceri financiară - nu aveau niciuna dintre așa-zisele premise necesare pentru succes. Cele mai de succes firme au fost South-West Airlines (21.775% cifra de afaceri), Wal-Mart (19.807% cifra de afaceri), Tyson Foods (18.118% cifra de afaceri), Circuit City (16.410% cifra de afaceri) și Plenum Publishing (15.689% cifra de afaceri) ( vezi: J. Pfeffer, 1995).
Putem vorbi mult timp despre tradiții interesante companii străine, care s-au format de-a lungul deceniilor, despre cultura lor organizațională complexă. Dar poate că este mai interesant de știut ce se întâmplă în companiile rusești, companii cu management integral rusesc.
Dacă comparăm situația care a avut loc acum 3-4 ani, atunci, atunci când vorbim despre nevoile lor de personal, managerii s-au limitat aproape întotdeauna la calificările și datele personale necesare. Poate că, când vorbeau despre secretară, și-au amintit date externe. Acum totul este diferit. Pe de o parte, pentru că piața a devenit mai diversă. Pe de altă parte, managerii au început să înțeleagă asta cultura corporativă iar angajații, în calitate de purtători de cuvânt, determină poziționarea companiei pe piață, nivelul de lucru cu clienții și imaginea acesteia. Un climat psihologic și relațiile de prietenie le permit oamenilor să-și atingă obiectivele mai unite pentru ei înșiși, și nu „pentru unchiul lor”. Cu cât situația este mai complexă, cu atât companiile sunt mai competitive cu o cultură corporativă puternică, cu tradiții, cu oameni care sunt gata să se susțină între ei și compania lor în momentele dificile.
Ancheta angajaților diferitelor bănci comerciale, comerț și firme de consultanta a arătat că conducerea de vârf a acestor organizații vede în spirit corporativ sursa averii companiei.
Potrivit directorilor intervievați, corporatismul include
eu insumi:
Profesionalismul angajatilor
Devotament și loialitate față de companie
Stimulente materiale și morale pentru încurajarea specialiștilor calificați
Angajații percep corporatismul ca:
Relații prietenoase cu colegii
Oportunitate de dezvoltare profesională
Beneficii materiale și recompense
Majoritatea respondenților consideră că fluctuația personalului este practic singurul criteriu de fidelitate a politicii corporative alese. Prin urmare, pentru angajați sunt oferite bonusuri și beneficii. Sunt încurajați și felicitați constant pentru ceva - o promovare, o zi de naștere sau o vacanță profesională. Dacă nu sunt suficiente sărbători, atunci puteți oricând să veniți cu ele (Ziua Contabilului, Ziua Secretarului etc.).
„Umanistica” din Sankt Petersburg
A. N. Asaul, M. A. Asaul, P. J. Erofeev, M. P. Erofeev
Sankt-Petersburg „Humanistica” 2006
ACADEMIA INTERNAȚIONALĂ DE MANAGEMENT INSTITUTUL PROBLEMELOR
RENALTAREA ECONOMICĂ
A. N. Asaul, M. A. Asaul, P. Erofeev, M. P. Erofeev
CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ: PROBLEME DE FORMARE ȘI MANAGEMENT
„Umanistica” din Sankt Petersburg
UDC 17.022.1(075.8) BBK 87.75.ya 73
Asaul, A. N. Cultura organizațională: probleme de formare și management / A. N. Asaul, M. A. Asaul, P. Erofeev, M. P. Erofeev - Sankt Petersburg: Umanistică, 2006.
În această carte, autorii consideră cultura organizațională ca parte integrantă a resurselor pe care orice companie le folosește pentru a crea valoare. Afisat este domestic si experiență străină formarea culturii organizaţiei. O analiză a principalelor direcții de eficientizare și creștere a eficienței proceselor de afaceri în activitate antreprenorială. Propus recomandări metodologice privind proiectarea culturii unei organizații, precum și metode de evaluare a nivelului culturii organizaționale. Sunt luate în considerare principiile auditului reputației și managementului creativ, comportamentul corporativ și managementul conflictelor.
Publicația nu este doar o prezentare a ideilor și concluziilor științifice individuale ale autorilor, ci și o generalizare a opiniilor teoretice și a experienței practice ale oamenilor de știință și practicienilor și, prin urmare, cartea va fi utilă unei game largi de cititori interesați de probleme. a culturii organizaționale.
Cartea este destinată economiștilor, studenților absolvenți, precum și unei game largi de cititori interesați de problemele culturii organizaționale.
Publicația este susținută de Institutul pentru Probleme de renaștere economică și de consiliul editorial al revistei „Renașterea economică a Rusiei”
ISBN 5-86050-278-8
O serie de cărți este publicată de editorii revistei „Renașterea economică a Rusiei” Manager de proiect - redactor-șef revista, constructor onorat al Federației Ruse, doctor în economie. Științe, profesor A. N. Asaul
Recenzători:
A. N. Degtyarev, doctor în economie. Științe, profesor, om de știință onorat al Republicii Bashkortostan (Academia de Stat de Economie și Servicii Ufa)
M. M. Omarov, doctor în economie. Științe, profesor (Universitatea de Stat din Novgorod numită după Yar. Înțeleptul)
© A. N. Asaul, M. A. Asaul,
P. Yu. Erofeev, M. P. Erofeev, 2006 © „Umanistică”, 2006
ETICA AFACERILOR ȘI CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ
CULTURA CORPORATIVĂ EFICIENTĂ CA FACTOR DE SUCCES AL COMPANIEI
CULTURA CORPORATIVĂ CA METODĂ ȘI INSTRUMENT DE MANAGEMENT DE CONTEXT
ANGAJATII COMPANIEI SUNT PORTATORUL CULTURII CORPORATE
INTRODUCERE
Pe scena modernă relevanța studierii culturii unei organizații crește odată cu concurența mai dură și cu o schimbare a accentului concurenţă de la tehnologie la intelligence, fuziuni și achiziții ale unor companii de către altele, dorința de a dezvolta noi domenii de afaceri, odată cu globalizarea economiei și formarea unui spațiu economic unic. Complexitatea evaluării metodologice, multidisciplinaritatea și esența sa interactivă unică creează anumite probleme atunci când se studiază cultura unei organizații. Din punct de vedere practic, cultura unei organizații este „sufletul” companiei, face posibilă gestionarea competentă și eficientă a organizației și este o direcție nouă, puțin studiată în Rusia. Astfel de valori general acceptate precum disciplina, ascultarea, ierarhia, puterea sunt înlocuite cu altele: participare, autodeterminare, colectivitate, dezvăluire a personalității, creativitate, capital intelectual. Companiile ale căror echipe au o cultură bine dezvoltată se ridică și se dezvoltă cel mai repede.
Ideea principală a cărții este acumularea de idei științifice despre direcțiile cele mai probabile pentru dezvoltarea culturii unei organizații, precum și dezvoltarea prevederilor metodologice și a rezultatelor aplicate care vizează crearea culturii unei organizații, diagnosticarea și managementul acesteia. atât cultura corporativă, cât și schimbările acesteia.
Această carte folosește termenii „cultură organizațională”, „cultură organizațională” și „cultură corporativă”. Există zeci de definiții ale acestor concepte. Analiza lor arată că fiecare dintre ele are propria sa fenomenologie, pe care autorii nu și-au propus să o exploreze.
Termenul „cultură organizațională” include conceptele de „cultură organizațională” și „cultură corporativă” și îndeplinește funcții de formare a sistemelor care vizează creșterea eficienței managementului și a activității umane la fiecare loc de muncă și a companiei în ansamblu, precum și creșterea indicatori ai rezultatelor finale ale activităților sale.
Scopul principal al formării și gestionării culturii unei organizații este de a debloca potențialul uman și capacitățile sale organizaționale.
Din moment ce oameni talentațiÎntrucât o resursă intelectuală este parte integrantă a resurselor utilizate de companie, iar resursele trebuie gestionate, autorii cărții își oferă viziunea de a conduce o echipă creativă și oameni talentați.
Etica 1
ETICA AFACERILOR ȘI CULTURA CORPORATIVĂ
1.1. Etica în afaceri și cultura economică
„...Etica trebuie să se extindă asupra tuturor și tuturor. Etica trebuie să fie prezentă în tot ceea ce se întâmplă în companie. Trebuie să servească în mod constant ca ghid de acțiune. Nu poți fi puțin etic sau etic când ți se potrivește. Etica este absolută.
Într-o eră a atașamentului emoțional și a abundenței, etica este o armă competitivă puternică. Poate fi o sursă de diferențiere deoarece este foarte rar ca această zonă să fie complet captată de concurenți.”
Nordström K., Ridderstrale J. Afaceri în stil funky
– un sistem de norme de comportament moral și responsabilități ale oamenilor unii față de alții și societatea în ansamblu.
Etică relații de afaceri- este un sistem de cerințe morale universale și specifice și norme de comportament implementate în activitati profesionale. Acesta include:
evaluarea etică a intern şi politica externă organizații; principiile morale ale membrilor organizației; climatul moral în organizație; standarde de etichetă în afaceri.
Fiecare companie are un anumit sistem de proceduri morale general recunoscute (norme, valori, cunoștințe) care sunt obligatorii pentru toți angajații. Miez etica corporativă este format din fondatorii organizației și are legătură directă cu acestora experiență de viațăși viziunea asupra lumii. Reputația și autoritatea liderului, eficiența muncii sale sunt percepute de subalterni ca date, iar ei, într-o măsură sau alta, încep să-l imite. Orice persoană care decide să devină antreprenor, adică să înceapă propria afacere, să intre în lumea afacerilor, este doar din acest motiv o persoană extraordinară. Iar calitățile acestei personalități încep să fie realizate, proiectate asupra organizației pe care o creează. În interacțiunea umană se formează valorile etice corporative.
Principiile etice pentru a face afaceri2 au fost dezvoltate de World Business Roundtable. Această structură a fost fondată în 1986 de oameni de afaceri din SUA, Europa și Japonia. Masa rotundă a creat un set de reguli bazate pe ideologia corporațiilor japoneze (termenul „kyosei” a fost adoptat pentru a desemna această ideologie - tradus literal „a trăi și a lucra împreună”).
Principiul 1: Companiile au obligații nu numai față de acționari, ci și față de toți cei implicați direct sau indirect în afacere. Valoarea afacerilor pentru societate constă în faptul că oferă bunăstare materială
1 Aristotel a definit conceptul de „etică” ca fiind „virtuțile sau virtuțile manifestate în comportamentul uman” și credea că etica „ajută să știm ce trebuie făcut și de la ce ar trebui să se abțină”.
2 Bazat pe materiale de la agenția Washington ProFile (SUA).
condiția și ocuparea forței de muncă a populației și, de asemenea, asigură bunuri de calitateși servicii pentru consumatori preturi rezonabile. Întreprinderile au un rol de jucat în îmbunătățirea condițiilor de viață ale clienților, angajaților, partenerilor și investitorilor lor, oferindu-le o parte din bogăția pe care au creat-o prin eforturile lor comune. Furnizorii și concurenții au, de asemenea, dreptul de a se aștepta să fie tratați corect și echitabil. Ca membri conștienți ai societății, oamenii de afaceri poartă o parte din responsabilitatea modului în care regiunile, țările și întreaga lume vor arăta în viitor.
Principiul 2. Companiile ar trebui să contribuie la progresul social al țărilor în care își desfășoară activitatea, asigurând activitati de productieși contribuind la îmbunătățirea bunăstării oamenilor din aceste țări. Companiile trebuie să contribuie la nivelul economic şi dezvoltarea socială prin utilizarea înțeleaptă a resurselor, concurență liberă și loială și îmbunătățirea tehnologiei, metodelor de producție etc. Afacerile ar trebui să aibă un impact pozitiv asupra educației, drepturilor omului și sănătății generale a țărilor în care își desfășoară activitatea.
Principiul 3. Secretele comerciale au dreptul de a exista, dar un om de afaceri trebuie să înțeleagă că sinceritatea, bunăvoința, onestitatea, capacitatea de a se ține de cuvânt și deschiderea nu numai că contribuie la întărirea reputației și stabilității, ci și asigură claritatea și eficiența tranzacțiilor, în special la nivel international.
Principiul 4. Pentru a evita fricțiunile și pentru a asigura comerțul liber, precum și pentru a crea şanse egale Pentru a concura și a trata toți participanții la afaceri în mod echitabil, un om de afaceri trebuie să respecte legile. În plus, el trebuie să recunoască faptul că unele acțiuni, chiar dacă sunt legale, pot avea consecințe nedorite.
Principiul 5: Companiile ar trebui să își unească forțele pentru a promova liberalizarea progresivă și legală a comerțului și relaxarea restricțiilor locale care împiedică comerțul în general, respectând în același timp obiectivele politice ale fiecărei țări.
Principiul 6: Companiile ar trebui să protejeze și, acolo unde este posibil, să îmbunătățească mediu, preveniți folosirea risipită a resurselor naturale.
Principiul 7: Companiile nu ar trebui să se angajeze în activități care tolerează mita, spălarea banilor sau alte acte asociate cu corupția. Comerțul cu arme sau alte materiale pentru activități teroriste, droguri, precum și participarea la alte tipuri de crimă organizată este inacceptabil.
Etica economiei naționale se formează prin eforturi comune în sfera statului, a cercurilor de afaceri, a sindicatelor, a societății civile și a bisericii1.
1 VII Consiliul Popular Mondial al Rusiei pe tema „Credință și muncă: tradiții spirituale și culturale și viitorul economic al Rusiei”, desfășurat în 2002, în documentul final
Cuvântul Conciliar - a afirmat că dezvoltarea eticii economice naționale bazată pe valorile ortodoxe este cea mai importantă sarcină pentru Rusia modernă.
Cultura este un ansamblu de producție, nevoi sociale și spirituale ale oamenilor sau un nivel înalt de ceva, dezvoltare înaltă, pricepere1. Există mult mai multe definiții, dar toate se rezumă la faptul că cultura este un concept care integrează diverse aspecte ale vieții, activității, comportamentului oamenilor, asociațiilor acestora, societății în ansamblu pe un anumit etapa istorica a dezvoltării sale.
Orice cultură, inclusiv corporativă (organizațională), conține două aspecte principale: valori și proceduri. Valorile sunt idealuri etice, calități care sunt cele mai înalte categorii morale. Procedura este înregistrată oficial și reguli de comportament nescrise pe baza unor valori specificate.
În prezent, se folosesc termenii „cultură a antreprenoriatului”, „cultura unei întreprinderi (companie)”, „cultură economică”, „cultură corporativă”, „cultură organizațională”. Toate acestea sunt concepte identice, ceea ce înseamnă viața spirituală a oamenilor din mediul de afaceri, în organizație, starea lor morală ideologică, sentimentele, gândirea și acțiunile2.
Cultura economică este un fel de proiecție a economiei în sfera culturală; Este adevărată și afirmația opusă, conform căreia este o proiecție a culturii în sfera economică. Cu alte cuvinte, componenta culturală a activității economice (cultura economică) este inseparabilă de această activitate în sine, este premisa ei necesară și este capabilă să o influențeze în mod activ, sporind sau încetinind dezvoltarea economiei. În același mod, se poate susține că componenta economică a culturii (cultura economică) afectează întregul mediu cultural al unei anumite societăți (inclusiv știința, arta, religia) și afectează direct, direct acele zone ale culturii care sunt cel mai strâns. legat de cel economic (cum ar fi cultura juridică și politică).
În raport cu activitate economică Mediul cultural este împărțit în extern și intern.
Mediul cultural extern este o parte integrantă a macromediului, care influențează comportamentul entităților de afaceri.
Mediul cultural intern se referă la micromediul unei entități de afaceri și este relevant atât pentru companie în sine, cât și pentru partenerii cu care interacționează.
Compoziția mediului cultural este caracterizată de o combinație de factori, care includ politică, tehnologie, educație, artă, valori și relații, religie, limbă, drept, statut social (Fig. 1.1).
1 Ozhegov S.I. Dicționar al limbii ruse.
2 Anikeeva N.P. Profesorului despre climatul psihologic din echipă.-M.: Educaţie, 1983.- 235 p.
Figura 1.1 - Compoziția mediului cultural
Politica este o categorie cunoscută, dar nu toți managerii țin cont de posibilitățile acestui factor cultural în organizație. Studierea politicii poate ajuta la înțelegerea potențialului contribuției sociale a unei țări la climatul de afaceri al unei firme. Stabilitatea climatului politic, caracteristicile grupurilor, partidelor care susțin afaceri străine sau prevenind-o, gradul de influenta al fiecaruia dintre aceste grupuri sunt factorii care ne permit sa evaluam gradul de risc al afacerii in termeni politici.
Tehnologia este domeniul conceptelor, metodelor, măsurătorilor și cunoștințelor precise. Studierea nivelului tehnic al mediului de afaceri poate oferi informații despre nivelul de dezvoltare și potențialul pieței, gradul de dezvoltare a infrastructurii acesteia, gradul de urbanizare și dezvoltarea „valorilor industriale”, precum și identificarea atitudinilor față de știință și inovare, stabilire potenţialul ştiinţific, oportunități de cercetare.
Educație și artă, nivelul și profilul lor sunt rareori luate în considerare în organizație. Analiză comparativă Acești factori culturali pot ajuta la studiul alfabetizării și a impactului acesteia asupra tehnicii și formare profesională, precum şi asupra eficienţei relaţiilor de piaţă şi relaţiile economice. În plus, nivelul educațional modelează atitudinea față de valori, de care este indicat să se țină seama la formarea și dezvoltarea activității economice.
Religia are o mare influență asupra activității economice. Toate religiile majore - budism, islam, creștinism etc. - au mai multe varietăți și confesiuni (de exemplu, catolicismul și protestantismul în creștinism). O viziune unică asupra lumii și a valorilor adevărate, practicarea ritualurilor religioase poate stimula sau împiedica dorința de schimbare și utilizarea de noi metode în antreprenoriat. Pentru a desfășura cu succes activitatea economică, este necesar să se țină cont de dezvoltarea, rolul și caracteristicile religiei în fiecare țară în care este planificată organizarea unei afaceri.
