Managementul general al unei organizații teorie și practică. Conducerea generală a organizației

Disponibil în formate: EPUB | PDF | FB2

Pagini: 304

Anul publicarii: 2010

Manualul reprezintă o dezvoltare ulterioară a problemelor din teoria și practica managementului general al unei organizații, care au făcut obiectul lucrărilor publicate anterior ale autorului. Noi capitole și materiale suplimentare reflectă teoria şi practica managementului în casă şi companii străine(organizații), care au predeterminat denumirea manualului. Pentru studenți, absolvenți, specialiști care studiază probleme moderneși capacități organizaționale.

Recenzii

Cei care au vizualizat această pagină au fost interesați și de:

Întrebări frecvente

1. Ce format de carte ar trebui să aleg: PDF sau FB2?
Totul depinde de preferințele tale personale. Astăzi, fiecare dintre aceste tipuri de cărți poate fi deschis atât pe un computer, cât și pe un smartphone sau tabletă. Toate cărțile descărcate de pe site-ul nostru se vor deschide și vor arăta la fel în oricare dintre aceste formate. Dacă nu știți ce să alegeți, atunci alegeți PDF pentru citire pe computer și FB2 pentru smartphone.

3. Ce program ar trebui să utilizați pentru a deschide fișierul PDF?
Pentru a deschide un fișier PDF, puteți utiliza programul gratuit Acrobat Reader. Este disponibil pentru descărcare de pe adobe.com

Managementul organizației: Manual / Porshnev A.G., Azoev G.L., Barancheev V.P., Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P.; Ed. Salomatina N.A. - Ed. a IV-a, revăzută și completată - M.: SIC INFRA-M, 2016. - 736 p.: 60x90 1/16. - (VO:Licență) (Copertă) ISBN 978-5-16-009693-3 - Mod de acces: http://site/catalog/product/550093 citiți

978-5-16-009693-3

Porșnev Anatoli Georgievici

Managementul organizației: Manual / A.G. Porshnev, G.L. Azoev, V.P. Barancheev; Ed. A.G. Porshneva - ed. a 4-a, revizuită. si suplimentare - M.: NIC INFRA-M, 2014. - 736 p.: 60x90 1/16. - (Studii superioare). (copertă cartonată) ISBN 978-5-16-009693-3 - Mod de acces: http://site/catalog/product/453480 citire

978-5-16-009693-3

Porșnev Anatoli Georgievici

Managementul organizației: Manual / A.G. Porshnev, G.L. Azoev, V.P. Barancheev; Ed. A.G. Porshneva și alții - ed. a 4-a, revizuită. si suplimentare - M.: NIC INFRA-M, 2015. - 736 p.: 60x90 1/16. - (Studii superioare). (copertă) ISBN 978-5-16-009865-4 - Mod de acces: http://site/catalog/product/484522 citire

978-5-16-009865-4

A patra ediție a manualului „Managementul organizațiilor” a fost pregătită de oamenii de știință de la Universitatea de Stat de Management. Au fost aduse modificări în structura unui număr de capitole, au fost incluse materiale noi care reflectă rezultatele ultimelor cercetări științifice în domeniul managementului, precum și experiența acestora. utilizare practică in organizatii. Pentru studenți, studenți absolvenți și specialiști ai organizațiilor care studiază problemele moderne de management. Manualul va oferi asistență reală în studierea și lucrul la formarea sistemelor de management care să îndeplinească cerințele economiei ruse în curs de dezvoltare dinamică.

Rumyantseva Zinaida Petrovna

: Manual / Z.P. Rumyantseva. - M.: INFRA-M, 2005. - 304 p.: 60x90 1/16. - (Studii superioare). (copertă cartonată) ISBN 5-16-002276-7 - Mod de acces: http://site/catalog/product/90583 citire

Azoev Ghenadi Lazarevici

Managementul organizației: Manual / Porshnev A.G., Azoev G.L., Barancheev V.P., Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P.; Ed. Salomatina N.A. - Ed. a IV-a, revăzută și completată - M.: SIC INFRA-M, 2016. - 736 p.: 60x90 1/16. - (VO:Licență) (Copertă) ISBN 978-5-16-009693-3 - Mod de acces: http://site/catalog/product/533595 citiți

978-5-16-009693-3

A patra ediție a manualului „Managementul organizațiilor” a fost pregătită de oamenii de știință de la Universitatea de Stat de Management. Au fost aduse modificări în structura unui număr de capitole, au fost incluse materiale noi care reflectă rezultatele ultimelor cercetări științifice în domeniul managementului, precum și experiența utilizării lor practice în organizații. Pentru studenți, studenți absolvenți și specialiști ai organizațiilor care studiază problemele moderne de management. Manualul va oferi asistență practică în studierea și lucrul la formarea sistemelor de management care îndeplinesc cerințele economiei ruse în curs de dezvoltare dinamică.

Rumyantseva Zinaida Petrovna

Conducerea generală a organizației. Teorie și practică: Manual / Z.P. Rumyantseva. - M.: NIC INFRA-M, 2015. - 304 p.: 60x90 1/16. - (Studii superioare: licenta). (copertă cartonată) ISBN 978-5-16-010536-9 - Mod de acces: http://site/catalog/product/492741 citire

978-5-16-010536-9

Porșnev Anatoli Georgievici

Managementul organizației: Manual / Universitatea de Stat de Management; Ed. A.G. Porshneva și alții - ed. a 4-a, revizuită. si suplimentare - M.: INFRA-M, 2007. - 736 p.: 60x90 1/16. - (Studii superioare). (copertă cartonată) ISBN 5-16-002768-8 - Mod de acces: http://site/catalog/product/121385 citire

Rumyantseva Zinaida Petrovna

Rumyantseva, Z.P. Conducerea generală a organizației. Teorie și practică: Manual / Z.P. Rumyantseva. - Moscova: NIC INFRA-M, 2020. - 304 p.: - (Învățămînt superior: diplomă de licență). - ISBN 978-5-16-102552-9. - Text: electronic. - URL: https://site/catalog/product/1052228 citit

978-5-16-010536-9

Manualul reprezintă o dezvoltare ulterioară a problemelor din teoria și practica managementului general al unei organizații, care au făcut obiectul lucrărilor publicate anterior ale autorului. Noile capitole și materiale suplimentare reflectă teoria și practica managementului în companii (organizații) naționale și străine, care au predeterminat numele manualului. Pentru studenți, studenți absolvenți și specialiști care studiază problemele și oportunitățile moderne pentru organizații.

Alte carti ale autorului:

Vezi și în alte dicționare:

I Medicină Medicina este un sistem de cunoștințe științifice și activități practice, ale căror obiective sunt întărirea și conservarea sănătății, prelungirea vieții oamenilor, prevenirea și tratarea bolilor umane. Pentru a îndeplini aceste sarcini, M. studiază structura și... ... Enciclopedie medicală

LITERATURA MEDICALĂ- LITERATURA MEDICALĂ. Cuprins: I. Literatură științifică medicală....... 54 7 II. Lista medicală reviste (1792 1938)....... 562 III. Literatură medicală populară..... 576 (grădini cu flori), clinici medicale (vindecători, medici), farmacopei (farmacii).... ...

- (KhSU „NUA”) Motto Educație. Inteligența. Cultura... Wikipedia

- (legea financiară, stiinta financiara, știința finanțelor). Cuvântul finanțe își are originile în Evul Mediu termen latin finatio, fonancia, folosit în secolele al XIII-lea și al XIV-lea. în sensul de plată obligatorie a banilor şi termen de plată. ÎN… …

Costuri- (Costuri) Conceptul de cheltuieli și costuri, norme și contabilitate costurilor Informații despre conceptul de costuri și costuri, norme și contabilitate costurilor Cuprins Cuprins Formarea bugetelor locale Sprijinul bugetar al subiecților Venituri fiscale Cheltuieli de... ... Enciclopedia investitorilor

EDUCAȚIA MEDICALĂ I- EDUCAȚIA MEDICALĂ I. Istoria educației medicale. Primele informații de încredere despre M. o. aparțin celor mai vechi monumente istorice ale culturii orientale. În Mesopotamia, Codul lui Hammurabi (circa 2250 î.Hr.) se ocupă deja de probleme medicale... Marea Enciclopedie Medicală

- (din latinescul universitas totality). În prezent, conceptul de U. este combinat cu ideea de cel mai înalt instituție de învățământ, care, în scopul predării și dezvoltării libere a tuturor ramurilor științei (universitas litterarum), indiferent de... ... Dicţionar enciclopedic F.A. Brockhaus și I.A. Efron

RSFSR. eu. Informații generale RSFSR a fost fondată la 25 octombrie (7 noiembrie) 1917. Se învecinează la nord-vest cu Norvegia și Finlanda, la vest cu Polonia, la sud-est cu China, MPR și RPDC, precum și cu republicile unionale care fac parte din URSS: la V. din... ...

Gazprom Neft- (Gazprom neft) Compania Gazprom Neft, proprietarii și conducerea companiei, crearea și dezvoltarea Gazprom Neft Informații despre compania Gazprom Neft, proprietarii și conducerea companiei, crearea și dezvoltarea Gazprom Neft Cuprins Cuprins „”… … Enciclopedia investitorilor

Diferenţial- (Diferenţial) Definiţia diferenţialului, funcţiei diferenţiale, diferenţialului de blocare Informaţii despre definiţia diferenţialului, funcţiei diferenţiale, diferenţialului de blocare Cuprins Conţinut matematic Descriere informală... ... Enciclopedia investitorilor

Filosofia Fiind parte integrantă a filosofiei mondiale, gândirea filozofică a popoarelor URSS a parcurs un drum istoric lung și complex. În viața spirituală a societăților feudale primitive și timpurii de pe pământurile strămoșilor moderni... ... Marea Enciclopedie Sovietică

într-un ritm. Pentru a atinge valorile-scopuri, fiecare corporație își alege propriul sistem de valori-mijloace, cele mai comune sunt onestitatea, respectul, îmbunătățirea și inovația.

Folosind informații despre valorile corporative, managementul poate formula o listă de orientări valorice care sunt înregistrate în portretul valoric al angajatului „ideal” și care permit cel mai bine realizarea obiectivelor corporative. Toate elementele identificate trebuie prezentate sub forma unui sistem de valori: valori - obiective; - valori - mijloace - orientări valorice ale angajatului ideal.

Necesitatea îmbunătățirii eficienței corporației în conditii moderne necesită identificarea orientărilor valorice reale pe care le posedă angajații săi. Orientările valorice asigură stabilitatea individului, continuitatea unui anumit tip de comportament și activitate și sunt exprimate în direcția nevoilor și intereselor, acționează ca măsură a socialității individului, datorită acestor trăsături au o influență majoră. asupra sistemului de valori al companiei.

Consecvența orientărilor valorice determină calități ale personalității precum integritatea, fiabilitatea, loialitatea față de anumite principii și idealuri, capacitatea de a depune eforturi voliționale în numele acestor idealuri și valori, activitate. pozitia de viata; inconsecvenţa orientărilor valorice dă naştere la inconsecvenţă în comportament. Orientările valorice stabilesc direcția generală a intereselor și aspirațiilor unui individ; ierarhia preferințelor și modelelor individuale; programe țintă și motivaționale; nivelul aspirațiilor și al preferințelor prestigioase; idei despre modele de comportament adecvate. Orientări valorice, fiind un mecanism crestere personalași autodezvoltarea, se dezvoltă în natură și sunt dinamice. Dacă existența lor nu este susținută de mediu, atunci se pierd treptat. Acceptarea și stăpânirea valorilor corporației este un proces lung și îndelungat: conștientizarea valorile corporative generează idei de valoare, iar pe baza acestora se creează orientări valorice.

Literatură

1. Groshev I.V., Yuryev V.M. management cultura organizationala. - M.-Voronezh: Editura. NPO „MODEK”, 2010.

2. Nezamaikin I.V. Managementul valorii si modernizarea // Buletinul Universitatii. - M.: Universitatea de Stat de Educație, 2012. - Nr. 17.

Z.P. Rumyantseva

DESPRE ABORDĂRI PENTRU ÎNȚELEGEREA ESENȚEI STRATEGIEI ȘI A MANAGEMENTULUI STRATEGIC

Adnotare. Sunt rezumate unele rezultate ale cercetării științifice pe tema „Evoluție”. concepte cheie management” finalizat în 2012. Studiul evoluției conceptelor asociate cu cuvântul cheie „Strategie” a fost realizat în următoarele direcții: esența strategiei; bazele economice ale strategiei; probleme de formulare a strategiei; planificare strategică și management strategic.

Cuvinte cheie. Strategie, fundamente economice, planificare strategică, management strategic.

© Rumyantseva Z.P., 2013

Luarea în considerare a esenței strategiei, care determină compoziția și conținutul acesteia, a făcut posibilă identificarea definițiilor care sunt în concordanță cu opiniile unui număr mare de teoreticieni și practicieni în management care studiază aceste probleme în contextul unei economii de piață.

Conform definiției lui M. Porter, strategia este o alegere complexă care determină modul în care compania va obține rezultate înalte în conditii competitive. Esența strategiei este definită de el ca alegerea a ceea ce organizația nu trebuie să facă. Strategia trebuie să arate cum organizația, într-un mediu competitiv, poate obține rezultate mai bune decât concurenții săi. Strategia este poziționarea pe care o alege o companie pentru a-și atinge obiectivele. Poziționarea devine realitate prin implementarea acțiunilor (activităților) adecvate.

Conform definiției date de W. Peterson, strategia este un set de alegeri pe care o organizație le face cu privire la locul în care va concura, cum va crea valoare mai mare pentru clienți și cum va oferi o rentabilitate adecvată a capitalului investit.

Lucrarea lui W. Peterson evidențiază întrebările cheie la care strategia ar trebui să răspundă:

Unde va concura compania (pe ce piețe, pentru a satisface ce grupuri de clienți, ce valoare oferă clienților);

Stabilirea țintei strategiei (ce parametri vor evalua rezultatul);

Abordări ale atingerii obiectivelor (diferențe față de concurenți);

Priorități cheie ale companiei (concentrarea resurselor în vederea obținerii rezultatelor).

Concurența ca bază economică a strategiei este subiectul cercetării multor autori, subliniind particularitățile concurenței în condițiile moderne. Potrivit lui M. Porter, acesta este unul dintre cei mai importanți factori care provoacă necesitatea dezvoltării unei strategii. Concurența implică nu numai relațiile dintre organizațiile concurente, ci și între o companie și clienții săi, furnizorii, producătorii de produse substitutive și noii potențiali concurenți.

Avantajul competitiv - așa cum este definit de M. Porter - este indisolubil legat de economia concurenței. Pentru organizatii comerciale- acesta este profitul și rezultatele obținute. Pentru determinarea acestora, se recomandă analizarea factorilor care au condus la creșterea profiturilor (prețuri mai mari, costuri mai mici sau o combinație a ambelor), precum și formularea clară a parametrilor prin care sunt evaluate rezultatele strategiei. Se atrage atenția asupra faptului că afirmații precum „obține rezultate mai bune”, „fii cea mai buna companie"etc. Scopurile strategiilor companiilor comerciale nu sunt de a învinge adversarii, ci de a maximiza rentabilitatea resurselor folosite (în primul rând, de a obține cât mai mult profit).

Pentru organizatii non-profit Avantajul competitiv înseamnă producerea unei sume mai mari de valoare pentru societate pentru fiecare unitate monetară de cheltuială sau producerea aceleiași sume de valoare la un cost mai mic.

Elementele de bază ale avantajului competitiv sunt tipurile de activități desfășurate de companie și întregul lanț valoric.

Poziția lui M. Porter este pusă sub semnul întrebării de o serie de autori care consideră că ideea de concurență în noul mediul de afaceriînvechit deoarece reflectă urmărirea maniacă a profitabilității capitalul social. În noile condiții, Christopher Meyer și Julia Kribi notează în articolul „Eșecul în evoluția capitalismului”:

trebuie să creăm reguli diferite pentru capitalism. În opinia lor, este necesar să dezvoltăm și să menținem cooperarea ca o sursă foarte promițătoare de inovare în lumea noastră nou unită. Capitalismul se va putea dezvolta evolutiv, găsind noi linii directoare care să coincidă cu obiectivele principale ale societății. Dacă ca baza economica acceptă inovațiile și proiectele, atunci concurența recunoaște avantajele cooperării, iar misiunea companiei (și acesta este sufletul ei) poate fi definită ca creând cel mai mare beneficiu pentru cel mai mare număr indivizii. Ideea de rentabilitate, cred autorii, rămâne, dar nu este pe primul loc.

Ideea unor noi abordări ale esenței strategiei în noile condiții de dezvoltare a capitalismului este fundamentată de B.A. Raizberg, L.Sh. și Starodubtseva E.B. , subliniind rolul responsabilitatea socială corporații. În opinia lor, capitalismul modern este orientat spre scopuri sociale, progresul științific și tehnologic, se bazează pe atingerea interesului angajaților pentru muncă și rezultatele muncii. Capitalul devine nu doar un factor de obținere a profitului, ci și de progres social, iar capitalismul capătă trăsăturile unei economii orientate social.

Legătura dintre avantajul competitiv și responsabilitatea socială corporativă este recunoscută și de M. Porter într-un articol împreună cu M. Kramer. Cu toate acestea, autorii notează că acțiunile companiilor în această direcție sunt pur natura cosmetică, fiind un răspuns la opiniile publicului și mass-media mass-media. Dar, în practică, companiile se limitează cel mai adesea la a publica rapoarte de responsabilitate socială care descriu ceea ce se face în general, fără nicio legătură clară cu afacerea. Potrivit autorilor, integrarea este necesară aspecte sociale Cu afaceri cheie, practica și strategia acesteia, iar pentru aceasta este necesară crearea de corporații integrate social. Cu toate acestea, corporațiile nu ar trebui să fie responsabile pentru toate problemele lumii și nu au puterea de a face acest lucru. resursele necesare. Fiecare companie trebuie să stabilească specific probleme sociale, la care poate participa și ca urmare a primi un avantaj competitiv uriaș.

Problemele de formulare a strategiei apar din cauza faptului că mulți manageri nu pot formula clar și fără ambiguitate strategia companiei. Această imagine este observată la toate nivelurile ierarhiei - de sus în jos, iar acest lucru afectează negativ nu numai dezvoltarea, ci și punerea în aplicare a strategiei. Este nevoie de un limbaj simplu, clar și concis, care să permită fiecărui angajat să înțeleagă și să îmbrățișeze strategia, folosind-o ca ghid în perioadele de alegeri dificile.

Există trei elemente critice ale formulării strategiei: obiective, format (limite) și avantaje (beneficii, beneficii).

Atunci când se determină rezultatele finale (obiectivele) care se preconizează a fi obținute, este necesar să se determine cu exactitate perioada de timp necesară pentru aceasta. Se recomandă ca o ierarhie specifică a declarațiilor legate de tinte companii: misiune, valori, viziune și obiective strategice dezvoltare. Acestea din urmă arată cum va fi plan competitiv companiile pe anumită perioadă timp.

Stabilirea formatului (cadrului) unei afaceri într-un mediu extrem de competitiv presupune trei dimensiuni ale limitelor acțiunilor unei companii: client sau ofertă, geografie și integrare verticală. Definirea clară a granițelor în aceste domenii le arată managerilor pe ce activități să se concentreze și, la fel de important, pe ce să nu facă. Cadrul întreprinderii nu oferă instrucțiuni precise cu privire la ceea ce trebuie făcut în limitele descrise. De fapt, ele încurajează experimentarea și inițiativa.

Esența strategiei este exprimată prin avantaje competitive. Acestea conțin componente externe și interne complementare: propunere de valoare,

explicând de ce consumatorii țintă ar trebui să-ți cumperi produsul din toate opțiuni posibile alegere, precum și o descriere a modului în care activitati interne vor fi organizate pentru a livra clientului valoarea propusă. Modul în care afacerea ta va fi diferită de ceilalți sau ce vei face tu mai bine decât alții va determina mijloacele prin care îți vei atinge obiectivele. A fi clar ce diferențiază o firmă de ceilalți îi ajută pe angajați să înțeleagă cum contribuie ei la execuția cu succes a strategiei.

Planificarea strategică a jucat roluri diferite în diferite etape de dezvoltare a strategiei. În anii 1960 și 1970 a fost un element central abordare științifică la conducere. Acest lucru a fost foarte facilitat de munca lui A. Chandler și I. Ansoff. În ele, pentru prima dată, strategia a fost asociată cu organizarea activităților companiei. Potrivit lui I. Ansoff, strategia se referă de fapt la dezvoltarea organizațională, deoarece principalele lucruri pentru aceasta sunt piața și perspectivele companiei. Această abordare a strategiei ca planificare a însemnat că strategiile ar putea fi dezvoltate ca rezultat al procedurii de planificare, iar strategia corporativă ar putea fi reprezentată ca un set de obiective pe termen lung și alocarea de resurse pentru a le atinge.

Această perioadă se caracterizează prin schimbări semnificativeîn rolul de servicii specializate pt planificare strategică care a elaborat planuri de dezvoltare pe termen lung pentru organizație, diviziile și serviciile acesteia. Ei au fost cei care au determinat conținutul strategiei. În procesul de utilizare pe scară largă a acestui instrument de formare a strategiei, planificarea s-a transformat într-un proces de rutină, formalizat, efectuat anual, luând mult timp și bani (amploarea acestei lucrări, de regulă, a necesitat implicarea consultanților) și nu întotdeauna legate de nevoile reale ale organizației.

În anii 1980, condus de dinamism și complexitate crescând mediu companiile au fost nevoite să reconsidere frecvent obiectivele de dezvoltare și, în consecință, strategiile pentru atingerea acestora. Planificarea ca parte integrantă a procesului de formare a strategiei și-a pierdut sensul, iar companiile au început să se îndrepte treptat către formarea unei strategii, a cărei bază este „viziunea”.

Potrivit lui W. Peterson, legătura dintre strategie și planificarea strategică pe scena modernă poate fi exprimat prin regula de aur: mai întâi strategie, apoi planificare strategică.

Diferențele dintre aceste concepte sunt prezentate în Tabelul 1.

Tabelul 1

Diferențele dintre conceptele de „strategie” și „planificare strategică”

Strategie Planificare strategică

Stabilește unde să concurezi și cum să câștigi concurenţă Asigură ordinea și disciplina de execuție

Definește cele mai bune alegeri Determină cum să transforme strategia în acțiune, dar nu o modelează

Intensifică eforturile în domenii vitale de activitate Creează previziuni, bugete și dependențe logistice

M.: 2007. - 304 p.

Manualul reprezintă o dezvoltare ulterioară a problemelor din teoria și practica managementului general al unei organizații, care au făcut obiectul lucrărilor publicate anterior ale autorului. Noile capitole și materiale suplimentare reflectă teoria și practica managementului în companii (organizații) naționale și străine, care au predeterminat numele manualului.

Pentru studenți, studenți absolvenți și specialiști care studiază problemele și oportunitățile moderne pentru organizații.

Format: pdf/zip

Dimensiune: 3,08 MB

/Descărcați fișierul

Cuprins
INTRODUCERE 10
CAPITOLUL 1. MANAGEMENT GENERAL: CONCEPTE, EVOLUȚIE
Obiectivele de învățare 12
1.1. CONCEPTUL DE MANAGEMENT GENERAL 12
1.1.1. Conducerea generalăși management 12
Definiția „managementului general” 12
„Management” și „management” sunt concepte interschimbabile 14
1.1.2. Managementul ca funcție și proces 15
Specie activitati de management 15
Managementul ca proces 15
1.1.3. Managementul este manageri 15
Organizația este condusă de oameni 15
Aparat de control 16
1.1.4. Managementul este o artă și o știință 16
Managementul ca artă 16
Managementul este o știință 17
1.2. DEZVOLTAREA FUNDAMENTELOR TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI 17
1.2.1. Evoluția gândirii managementului în secolul al XX-lea 17
Secolul XX: primele lucrări despre teoria controlului 18
Principii științifice ale managementului 20
Dezvoltarea științei managementului în prima jumătate a secolului al XX-lea 23
A doua jumătate a secolului XX: o întorsătură în dezvoltare fundamente teoretice control 26
Noi principii de management 29
Aspecte manageriale ale reformelor economice 30
1.2.2. Noi abordări ale managementului organizațiilor în Federația Rusă 31
Paradigma pre-reformei a managementului producției socialiste 31
O nouă paradigmă de management în tranziție 33
Concluzii 38
Întrebări de test 38
CAPITOLUL 2. OBIECTUL MANAGEMENTULUI – ORGANIZAREA
Obiectivele de învățare 40
2.1. CONCEPTUL ȘI FUNDAMENTELE TEORETICE ALE ORGANIZĂRII 40
2.1.1. Definirea conceptului și rolului organizațiilor în societate... 40
Organizare: concept și caracteristici 40
Rolul organizației în societate 41
Organizații și management 42
2.1.2. Organizarea ca sistem 44
Concept sistem organizatoric 44
Mediul extern al sistemului organizatoric 44
Mediul intern al sistemului organizatoric 50
Legătura dintre mediul intern și cel extern al organizației... 50
2.1.3. Organizarea ca sistem de procese 51
Tipuri de procese într-o organizație 51
Compoziția principalelor procese 52
Compoziția proceselor auxiliare 53
Procese de management 54
2.1.4. Descrierea organizației ca obiect de management 56
Parametri de descriere 56
Valoarea parametrilor pentru caracterizarea unei organizații.... 56
2.2. CLASIFICAREA ORGANIZAȚILOR 61
2.2.1. Criterii de clasificare a organizațiilor 61
Prin clasificarea organizațiilor ca formale și informale 61
După tipul de proprietate 62
În raport cu profitul 62
După forme organizatorice și juridice 62
După dimensiunea organizației 62
2.2.2. Integrarea organizațiilor 66
Conceptul de integrare 66
Tipuri de integrare 66
2.3. ASOCIAȚII, REȚELE, SINDICAȚII CA OBIECTE DE MANAGEMENT 70
2.3.1. Asociații corporative 70
Fuziuni 70
Grupuri financiare și industriale (FIG) 71
2.3.2. Rețele antreprenoriale, alianțe 73
Motive pentru creație și beneficii rețele antreprenorialeși sindicatele 73
Caracteristici formațiuni de rețea 76
Principii de gestionare a entităților din rețea 76
Caracteristici ale administrării unei corporații virtuale 78
Concluzii 79
Întrebări de test 79
CAPITOLUL 3. MANAGER ÎN ORGANIZARE
Obiectivele de învățare 81
3.1. MANAGER - MANAGER PROFESIONAL 81
3.1.1. Caracteristici și conținut munca manageriala 81
Caracteristicile muncii managerilor 81
Conținutul muncii managerilor - funcții de conducere 83
3.1.2. Cerințe pentru manageri 84
Personalul de conducere 84
Rolul managerilor într-o organizație 85
Cerințe pentru cunoștințe și abilități speciale 88
Cerințe pentru calitatile umane 89
3.1.3. Caracteristicile unui manager al secolului XXI 92
Condiții și factori care modelează trăsăturile managerului 92
Model manager modern 94
Antreprenoriat și manager 95
Noul rol al conducerii 97
3.2. DIVIZIUNEA MUNCII ÎN MANAGEMENT 100
3.2.1. Diviziunea funcțională a muncii în management 100
Manageri specializați în îndeplinirea funcțiilor de conducere 100
Directori generali (de linie) 100
3.2.2. Diviziunea structurală a muncii 101
Două abordări ale diviziunii structurale a muncii 101
Diviziunea verticală a muncii 102
Diviziunea orizontală a muncii 105
3.2.3. Diviziunea muncii în funcție de rolul managerilor în procesul de management 105
Categorii de angajați de conducere 105
Șeful organizației 106
3.3. COOPERAREA MUNCII ÎN MANAGEMENT 109
3.3.1. Mecanisme de cooperare a muncii în management 109
Cooperare și coordonare 109
Noi mecanisme de cooperare 110
3.3.2. Munca în grup (în echipă) și noul său rol 110
Definirea conceptelor 110
Tipuri de grupuri în organizații 111
Beneficii și eficacitate munca de grup 113
Concluzii 114
Întrebări de test 114
CAPITOLUL 4. PROCESUL ŞI METODE DE MANAGEMENT
Obiectivele de învățare 116
4.1. CONCEPTE DE BAZĂ ALE PROCESULUI DE MANAGEMENT 116
4.1.1. Conceptul și elementele principale ale procesului de management... 116
Definirea conceptelor 116
Componentele procesului decizional 118
4.1.2. Problemă sau oportunitate 119
Definirea conceptelor 119
Reguli pentru formularea unei probleme 120
Situația problemă 120
4.1.3. Participanții la procesul de luare a deciziilor 123
Subiectele deciziei 123
Deciziile luate individual 124
Deciziile luate de grupuri de oameni 125
4.1.4. Soluția 127
Cerințe pentru soluții 127
Clasificarea soluțiilor 128
Soluții programabile și neprogramabile 129
4.2. CONCEPTE DE BAZĂ ALE PROCESULUI DE LUARE A DECIZIILOR... 130
4.2.1. Modelul rațional (clasic) al procesului decizional 131
Etapele procesului 131
Obiective și criterii de evaluare a acțiunilor 133
Organizarea și controlul punerii în aplicare a deciziilor 136
Limitări în utilizarea unui model decizional rațional 137
4.2.2. Modele alternative ale procesului decizional... 137
Modelul raționalității limitate 137
Model retrospectiv 139
4.3. METODE DE PROCES DE CONTROL 139
4.3.1. Metode științifice generale 140
Abordare sistematică 140
Abordare integrată 140
Modelare 141
Metode economice și matematice 141
Experimentarea 142
Abordare istorică specifică 143
Metode de cercetare sociologică 144
4.3.2. Metode specifice de management 144
Metode de gestionare a subsistemelor funcționale ale unei organizații 144
Metode de execuție funcții generale control 145
Metode de rezolvare a problemelor 146
Concluzii 156
Întrebări de test 157
CAPITOLUL 5. PLANIFICARE ŞI STRATEGIE PENTRU DEZVOLTAREA ORGANIZĂŢIILOR
Obiectivele de învățare 159
5.1. PLANIFICAREA CA FUNCȚIE DE MANAGEMENT 159
5.1.1. Sistemul planurilor de organizare 159
Definirea conceptelor 159
Planificarea într-o organizație 161
Abordări moderne ale planificării strategice și rolul acesteia 163
5.1.2. Obiective organizaționale 165
Misiunea 165
Viziune și obiective 168
Gruparea țintă 170
Arborele obiectivelor 176
5.1.3. Sistem de management bazat pe obiective (rezultate) 177
Principiile unui sistem de management pe obiective 177
Etapele procesului de management prin obiective 178
Conceptul de management bazat pe rezultate 179
Avantajele și dezavantajele unui sistem de management bazat pe obiective (rezultate) 180
5.2. STRATEGIA ORGANIZAȚIONALĂ 181
5.2.1. Model management strategic 181
Definiția strategiei 181
Etape și elemente ale modelului de management strategic... 182
5.2.2. Munca analitică în alegerea și justificarea strategiei organizației 187
Analiza factorială mediu extern 187
Analiza factorială mediu intern 191
Alternative strategice 194
5.3. ORGANIZAREA IMPLEMENTĂRII PLANURILOR 197
5.3.1. Condiții de implementare a strategiei 197
Modelul de implementare a strategiei 197
Instrumente pentru implementarea planurilor strategice 198
5.3.2. Efectuarea schimbări planificateîn organizație 200
Principiile implementării și conținutul modificărilor 200
Organizarea muncii pentru implementarea planurilor 202
Concluzii 204
Întrebări de test 204
CAPITOLUL 6. STRUCTURA DE MANAGEMENT ORGANIZAȚIONAL
Obiectivele de învățare 206
6.1. CONCEPTUL, PRINCIPII ȘI ABORDĂRI PENTRU CONSTRUIREA O STRUCTURĂ DE MANAGEMENT 206
6.1.1. Structura de management ca parte structura organizatorica 206
Structura organizatorică și structura de conducere a organizației 207
Definirea conceptelor structurii manageriale 208
Caracteristicile structurii de conducere 209
6.1.2. Principiile structurilor de management al clădirilor 213
O nouă înțelegere a principiilor clasice de management.... 213
Principiile formării structurilor de conducere 215
6.1.3. Abordări tipice pentru construirea structurilor de management. . . 216
Formarea structurilor de conducere ierarhice și birocratice 216
Formarea structurilor organice de conducere 218
Compararea a două abordări ale structurilor de management al clădirii 220
6.2. TIPURI DE STRUCTURI DE MANAGEMENT ORGANIZAȚIONAL 222
6.2.1. Alegerea unei structuri de conducere 222
Factori situaționali de alegere 222
Diviziunea muncii manageriale 223
Nivelul de centralizare și descentralizare 224
Mecanisme de coordonare 224
6.2.2. Tipuri de structuri de conducere 225
Structura de management liniar-funcțională 225
Structura de conducere divizială 228
Structura managementului proiectului 234
Structura de management matrice 236
Structurile de lucru și conducere ale brigadei 238
6.3. TENDINȚE MODERNE ÎN DEZVOLTAREA ȘI EVALUAREA STRUCTURII DE MANAGEMENT A O ORGANIZĂȚIE 242
6.3.1. Tendințele actuale în dezvoltarea structurilor de conducere 242
6.3.2. Structuri de management în diferite stadii de creștere organizațională 244
6.3.3. Evaluarea structurii de conducere a organizației 246
Pentru a atinge obiectivele organizației 246
Conform parametrilor sistemului de control 246
Concluzii 249
Întrebări de test 250
CAPITOLUL 7. MOTIVAȚIA, CONTROLUL ȘI EFICACIA MANAGEMENTULUI
Obiectivele de învățare 251
7.1. FUNCȚIA MOTIVAȚIEI ÎN MANAGEMENT 251
7.1.1. Rolul motivației în management 252
oameni - sursa principala dezvoltare eficientă 252
Personal motivat - o echipă unită 252
7.1.2. Motivația ca funcție a procesului de management 253
Definiția motivației ca proces 253
Baza teoretică a motivației 254
Metode de motivare 256
7.1.3. Sistem învăţare pe tot parcursul vieţii ca factor de motivare 258
Vederi moderne asupra organizației de învățare 258
Piramida dezvoltării abilităților manageriale 259
Sistem de formare continuă pentru manageri 260
Abordări moderne ale formării managerilor 262
Diferențierea pregătirii pentru manageri 263
7.2. FUNCȚIA DE CONTROL ÎNTR-O ORGANIZAȚIE 266
7.2.1. Conceptul și conținutul controlului 266
Control - funcția procesului de management 266
Etapele procesului de control 267
7.2.2. Tipuri de control într-o organizație 270
După frecvența controlului 270
Pe subsisteme funcționale 272
7.2.3. Metode de control 272
Metode generale 272
Benchmarking 273
Control total al calității și management total al calității (TQM) 275
7.3. EFICIENTA MANAGEMENTULUI 277
7.3.1. Conceptul de „eficiență a managementului” 277
Eficiență și economie 277
7.3.2. Modele de organizații 278
Modelarea ca modalitate de a studia proprietățile și conexiunile organizațiilor 278
Modele de bază ale organizațiilor 279
7.3.3. Metode de evaluare și măsurare a eficacității managementului 283
Necesitatea evaluării performanței 283
Indicatori de măsurare a performanței 283
Metode de comparare a organizațiilor după eficiența activităților financiare și economice 290
7.3.4. Management eficient organizații 292
Sarcinile managerilor pentru funcționarea operațională eficientă a organizațiilor 292
Sarcinile managerilor pentru eficientizare dezvoltare strategică organizații 293
7.3.5. Restructurare și eficacitate organizațională 294
Definiția conceptelor 294
Model organizare eficientă 296
Rezultatele restructurarii 297
Concluzii 300
Întrebări de test 300
CITTURA RECOMANDATĂ 303