Domeniul de cunoștințe și managementul resurselor umane (MRU). activitati practice care vizează asigurarea organizaţiei cu personal de calitate şi utilizarea optimă a acestora. Utilizarea optimă a personalului din punct de vedere... Wikipedia

Management anti-criză- (Managementul crizelor) Cuprins Cuprins 1. Conceptul "" 2. Principiile strategice managementul crizelor 3. Factori de criză 4. Domenii de management al crizei 5. Mijloace universale de management al crizei 6. Schimbarea orientării... ... Enciclopedia investitorilor

Politica de personal este un set de reguli și reglementări, scopuri și idei care determină direcția și conținutul lucrului cu personalul. Prin politica de personal se realizează scopurile și obiectivele managementului personalului, de aceea se consideră... ... Wikipedia

- (cariera italiană alergând, calea vieții, câmp, din lat. carruș, căruță) urcând pe scara carierei. În teoria managementului personalului, o carieră este rezultatul poziției și comportamentului conștient al unei persoane... ... Wikipedia

Caracteristicile culturii organizaționale organice Organizația este ghidată de acordul cu o idee comună Problemele sunt rezolvate pe baza unui acord inițial cu scopuri și obiective Conducerea se bazează pe opinii împărtășite despre direcția mișcării generale ... ... Wikipedia

Acest articol sau secțiune necesită revizuire. Vă rugăm să îmbunătățiți articolul în conformitate cu regulile de scriere a articolelor. O cultură participativă este o cultură în care oamenii privați (publicul) nu acționează doar ca consumatori, ci ... ... Wikipedia

Acest articol nu are legături către surse de informații. Informațiile trebuie să fie verificabile, altfel pot fi puse sub semnul întrebării și șterse. Poți... Wikipedia

Wikipedia conține articole despre alte persoane cu acest nume de familie, vezi Fatkhutdinov. Rais Akhmetovich Fatkhutdinov (26 iunie 1938, Zlatoust, regiunea Chelyabinsk 26 iunie 2009, Moscova) om de știință onorat al Federației Ruse. Academician al Academiei problema calității... Wikipedia

Întocmită pe baza cărții de referință de S. D. Miliband „Orientaliștii Rusiei” (în 2 volume. M.: Vost. lit., 2008) Lista, de regulă, nu include traducători de literatură japoneză (cu excepția cazurilor în care traducerea este însoțită de un comentariu și are ... ... Wikipedia

Institutul de Management al Afacerilor și Tehnologice al Universității de Stat din Belarus universitate de stat(IBMT BSU) Nume internațional Școala de Afaceri și Management de Tehnologie a Universității de Stat din Belarus (SBMT BSU) Motto Răspunzând provocărilor prezentului, ... ... Wikipedia

Solicitarea „Manager” este redirecționată aici; vezi și alte sensuri. Management (din engleza management, management, leadership, management, administration, direction, ability to own) înseamnă dezvoltare (modelare), creație... ... Wikipedia

15
Mar
2008

Bazarov T. Yu., Eremin - Managementul personalului

Gen:
Bazarov T. Yu.,
Editor: " "
Ţară:
An fabricatie: 2007
Numar de pagini: 219

Descriere:

Specificul managementului personalului se dezvăluie în funcție de etapă ciclu de viață organizatii. O atenție deosebită concentrat pe tipurile de culturi organizaționale ale organizațiilor moderne. Problemele de planificare a personalului, recrutare competitivă, evaluare și certificare a muncii, formare rezerva de personal, stimulentele de muncă, precum și caracteristicile managementului personalului într-o situație de criză. Pentru studenții instituțiilor de învățământ secundar profesional. Seria „Învățămîntul secundar profesional”

Calitate: pagini scanate
Format: DOC

24
feb
2009

Managementul personalului: tehnologie team building

ISBN: 5-279-02380-9, 0
Format: ,
An fabricatie: 2002
Autor: V.V.Avdeev
Gen: tutorial
Editor:
Numar de pagini: 544
Descriere: manualul dezvăluie abordare modernă la formarea unei echipe de conducere. Este ilustrată tehnologia de optimizare a utilizării resurselor umane în management și practica psihologică. CUPRINS Prefață Introducere Capitolul 1 ECHIPĂ Capitolul 2 ECHIPA DE MANAGEMENT A UNEI COLERICE „DURA-DURA” SAU „NEOCHISAT” Capitolul 3 ECHIPA DE MANAGEMENT A UNEI COLERICĂ „AGRESIVĂ” SAU „EXCITABILĂ” Capitolul 4 MANAGEMENT...

24
feb
2009

Notare: tehnologie pentru construirea unui sistem de management al personalului

ISBN: 978-5-9626-0365-0, -
Format: ,
An fabricatie: 2007
Autor:
Gen: diverse
Editor:
Numar de pagini: 208
Descriere: În cartea oferită atenției cititorilor, autorul examinează abordare sistematică La tehnologii HR(notare, evaluare a performanței, certificare), care se bazează pe măsurarea și descrierea posturilor. Datele obținute ne permit să formulăm cerințe pentru căutarea unui candidat, efectuarea certificării, instruirea și construirea unui sistem de tarife. În cele din urmă, acest lucru vă permite să creați sistem corporativ managementul stimulentelor...

06
Mar
2016

Lucrări alese în 2 vol. (William Somerset Maugham)

Format: ,
Autor:
An fabricatie: 1985
Gen: proză clasică
Editor: " "
Limba: rusa
Număr de pagini: 560 pp. + 736 pp.
Descriere: (1874–1965) - un prozator englez remarcabil, un clasic al secolului XX. Setul în două volume include cele mai bune romane ale sale, dedicate problemelor esteticii și moralității burgheze: „Luna și bănuțul”. „The Patterned Veil”, „The Razor’s Edge”, precum și o carte non-ficțiune despre scrierea „Summing Up” și povestiri scurte ani diferiti. Autorul cuvântului înainte: V. Skorodenko. Cuprins

24
oct
2019

21 de lecții pentru secolul 21 (Harari Yuval Noah), Vladimir Eremin, Vladimir Levashev, Vladimir Zaitsev]

Format: carte audio, MP3, 56 kbps
Autor:
Anul lansării: 2019
Gen: literatură științifică populară,
Editor:
Interpret: ,
Durata: 13:06:45
Descriere: „21 de lecții pentru secolul 21” este a treia carte a lui Yuval Harari, autorul bestsellerului mondial „Sapiens. Scurt istoric umanitate” și „Homo Deus. O scurtă istorie a viitorului.” Unul dintre cei mai originali gânditori ai timpului nostru reflectă la ce înseamnă să fii om într-o eră a pierderii direcției. Pe baza ideilor de...

21
ian
2017

Management (Natalia Kolesova) [Elena Korostenskaya, 2017, roman de dragoste, carte audio, MP3, 192 kbps]

Autor:
Anul lansării: 2017
Gen: roman de dragoste
Editor: " "
Executor testamentar:
Durata: 03:20:00
Descriere: Iar agenții speciali se îndrăgostesc! O poveste sentimentală cu elemente detective. Să piardă un frate și un prieten și, în schimb, să primească femeia pe care o iubește... Înlocuire? Sau consolare? Și cum poate cineva să rămână uman în împrejurimile unei instituții militare, să găsească dragoste, să o înțeleagă și să o accepte? Mulțumiri speciale lui Alexey() pentru coperta
Adăuga. informaţii:

24
sept
2017

Managementul timpului (Marina Lukashenko)

Format: carte audio, MP3, 128 kbps
Autor:
An fabricatie: 2008
Gen:
Editor:
Executor testamentar:
Durata: 02:04:13
Descriere: Funcțiile de bază ale managementului timpului, principiile cheie ale planificării timpului, precum și principalele secrete ale atingerii obiectivelor în cursul audio de management al timpului de la antrenorul de afaceri Marina Lukashenko

03
aug
2016

Managementul atenției (Alexander Korol)

Format: , (inițial computer)
Autor:
Editor:
An fabricatie: 2011
Gen: , psihologie, filozofie, jurnal
Numar de pagini: 8
Descriere: Managementul atenției – în carte am descris exemple în care puteți vedea clar că totul în viața noastră este construit pe atenție. Datorită atenției, oamenii se îndrăgostesc, se îmbolnăvesc și se recuperează. Atentia este folosita in orice viata ta depinde de atentia ta. La urma urmei, atenția ești tu.

24
Iunie
2017

Managementul timpului (Baksht Konstantin)

Format: carte audio, MP3, 192 kbps
Autor:
An fabricatie: 2015
Gen:
Editor:
Executor testamentar:
Durata: 02:58:07
Descriere: Problema lipsei de timp este familiară tuturor. Cum să te asiguri că ai timp să lucrezi, să te relaxezi, să comunici cu familia și să te distrezi cu prietenii? Dar timpul este singura resursă de neînlocuit. Banii cheltuiți pot fi returnați, dar timpul trecut nu poate fi returnat niciodată. De aceea, capacitatea de a-ți gestiona timpul este unul dintre cei mai importanți factori care influențează îmbunătățirea calității vieții. Cunoscut antrenor de afaceri, consultant...

04
iul
2012

Gestionarea emoțiilor (Igor Vagin)

Format: carte audio, MP3, 160 kbps
Autor:
An fabricatie: 2007
Gen:
Editor:
Executor testamentar:
Durata: 02:33:05
Descriere: oferă tehnici psihoterapeutice speciale care vă vor ajuta să învățați să controlați emoțiile, să depășiți frica și anxietatea cronică, să câștigați încredere și să creșteți stima de sine, să depășiți sentimentele de vinovăție și să scăpați de timiditate, să gestionați furia și să faceți față nemulțumirilor. CuprinsCapitolul 1. Controlul emoțiilor Capitolul 2. Natura și mecanismele fricii Capitolul 3. Managementul riscului Capitolul 4. Gestionarea fricii...

24
oct
2019

Managementul sistemelor tehnice (Demenkov N.P., Vasiliev G.N.)

Anul publicării: 2013
Autor: Demenkov N.P., Vasiliev G.N. Gen sau temă:
Editura: MSTU im. N. E. Bauman ISBN: 978-5-7038-3745-0
Limbă:
Format:
Calitate: pagini scanate + strat de text recunoscut
Numar de pagini: 400
Descriere: Prevederile teoretice ale procedurilor de analiză și sinteză a sistemelor de control la proiectarea mașinilor-unelte cu program controlat bazat pe integrarea modulelor de putere, informații și control. Sunt date exemple de calcule de sistem control automatși elementele lor. Pentru studenții specialităților de inginerie mecanică la...

24
oct
2019

Management în sisteme tehnice (Demenkov N.P., Mikrin E.A.)

978-5-16-006052-1

Copertele manualului starea actuală, conexiuni interdisciplinare și zone promițătoare cercetare dezvoltată într-o nouă disciplină științifică și aplicată – psihologia organizațională. Descris abordări metodologiceși tehnologii psihologice complexe utilizate în rezolvarea problemelor de diagnosticare organizațională, oferirea de asistență consultativă, evaluarea personalului, efectuarea procedurilor de formare și susținerea sănătății mintale a profesioniștilor. Conținutul manualului este pregătit pe baza curricula, elaborat în conformitate cu cerințele pentru noua generație de standarde educaționale de stat studii superioare V Federația Rusă, activând în domeniul pregătirii psihologilor la specializările „Psihologie organizațională” și „Consultanță organizațională”. Recomandat studenților de licență, masterat și postuniversitar care studiază la nivel superior institutii de invatamant profil psihologic și specialități conexe, precum și pentru manageri, specialiști în management, angajați agentii de recrutare, servicii HR și recalificare profesională la intreprinderi.

978-5-16-006052-1

Manualul examinează starea actuală a lucrurilor, conexiunile interdisciplinare și domeniile promițătoare de cercetare în curs de dezvoltare într-o nouă disciplină științifică și aplicată - psihologia organizațională. Sunt descrise abordări metodologice și tehnologii psihologice complexe utilizate în rezolvarea problemelor de diagnosticare organizațională, acordarea de asistență consultativă, evaluarea personalului, efectuarea procedurilor de formare și susținerea sănătății mintale a profesioniștilor. Conținutul manualului a fost pregătit pe baza curriculum-ului elaborat în conformitate cu cerințele pentru noua generație de standarde educaționale de stat ale învățământului superior din Federația Rusă, care operează în domeniul formării psihologilor la specializările „Psihologie organizațională” și „ Consultanță organizațională”. Recomandat studenților, masteranzilor și absolvenților care studiază în instituții de învățământ superior de psihologie și specialități conexe, precum și pentru manageri, specialiști în management, angajați ai agențiilor de recrutare, servicii de personal și recalificare profesională la întreprinderi.

Bazat pe domestice și experiență străină abordări eficiente de lucru cu personalul în conditii moderne(managementul comenzii, responsabilitatea contractării, managementul crizelor). Sunt luate în considerare fundamentele organizării managementului, conceptele de management al personalului, strategiile de management al personalului, tehnologiile și metodele de management al personalului. Problemele managementului personalului sunt luate în considerare ținând cont de specificul culturii organizaționale și fazele vieții organizației.
Pentru studenții universitari, studenții institutelor și cursurilor de perfecționare, angajații serviciilor de management al personalului, managerii întreprinderilor și organizațiilor.

I. Fundamentele organizării şi managementului personalului 3

Capitolul 1. Managementul personalului în sistem management modern 3
1.1 Paradigme ale managementului personalului în secolul XX 4
1.2. Evoluția formelor activități comuneși formarea managementului personalului 4
1.3. Principalele tipuri cultura profesionala Managementul resurselor umane 6
1.4. Managementul personalului: de la managementul personalului la managementul resurselor umane 8
1.5. Managementul personalului: provocările XXI la 13
1.6. Principalele roluri profesionale ale unui manager de resurse umane 17
1.7. Etică relații de afaceriîn munca unui manager de personal 19

Capitolul 2. Contextul organizațional al managementului resurselor umane 30
2.1. Elemente de organizare 30
2.2. Etapele viețiiși ciclurile de organizare 40

II. Concepte de management al resurselor umane 45

Capitolul 3. Abordări de bază ale managementului personalului 46
3.1. Abordarea economică 46
3.2. Abordare organică 47
3.3. Abordare umanistă 50
3.4. Culturile organizaționale ca obiect activitati de management 52

Capitolul 4. Concept " capitalul uman" 56
4.1. Teoria capitalului uman 57
4.2. Conceptul „Analiza resurselor umane” 58
4.3. Măsurarea valorii individuale a unui angajat 61
4.4. Modelul pozițional stocastic 62
Atelierul 66

III. Strategii HR 68

Capitolul 5. Politica de personal 68
5.1. Tipuri politica de personal 69
5.2. Etapele construirii unei politici de personal 71
5.3. Activități de personal și strategia HR 73
5.4. Condiții pentru elaborarea politicii de personal 75
Atelierul 77

Capitolul 6. Managementul personalului unei organizații în curs de dezvoltare 78
6.1. Stadiul formării organizației 79
6.2. Etapa de creștere intensivă a organizației 84
6.3. Etapa de stabilizare 88
6.4. Etapa de declin (situație de criză) 92
Atelierul 95

IV. Tehnologii și metode de management al personalului 101

Capitolul X. Metode de formare personal 101
7.1. Designul structurii organizaționale 101
7.2. Evaluarea nevoilor de personal 110
7.3. Analiza situației personalului din regiune 112
7.4. Analiza activitatii. Descrierea postului 113
7.5. Atragerea de candidați pentru locuri de muncă în organizație 117
7.6. Evaluarea candidaților la angajare 122
7.7. Recrutare competitivă pentru muncă 126
7.8. Adaptarea personalului 133
Atelierul 137

Capitolul 8. Metode de menținere a performanței personalului 140
8.1. Creșterea productivității și raționalizarea forței de muncă 141
8.2. Evaluarea postului 144
8.3. Certificarea personalului 150
8.4. Formarea rezervei de personal 153
8.5. Planificarea carierei 157
8.6. Dezvoltarea programelor de stimulare a muncii 162
8.7. Formarea personalului 167
Atelierul 172

Capitolul 9. Metode de optimizare a personalului și reorganizare a structurii 172
9.1. Formarea echipelor de conducere 174
9.2. Audit HR 183
9.3. Metode nedirective de reducere a personalului 188
9.4. Organizații reformatoare 191
9.5. Managementul personalului unei întreprinderi de criză 195
Atelierul 199

Capitolul 10. Conflictul ca instrument de dezvoltare 202
10.1. Excursie istorică în conflictologie 203
10.2. Ce este conflictul? 204
10.3. Concepte de bază 207
10.4. Cum să faceți față distructivității 212
10.5. Când începe conflictul? 212
10.6. Ce să faci cu conflictul? 214
10.7. Conflictul în organizație 216
10.8. Relațiile publice și managementul comunicării în conflict 220
Atelierul 224

Dicţionar de concepte 229

Format: HTML
Limba: rusa

MANAGEMENTUL PERSONALULUI

O ORGANIZAȚIE ÎN DEZVOLTARE

Capitolul 1. Contextul organizațional al managementului resurselor umane

Capitolul 2. Managementul personalului în etapa formării organizaţiei

Capitolul 3. Managementul personalului în stadiul de creștere intensivă a organizației

Capitolul 4. Managementul personalului în stadiul de funcționare stabilă a organizației

Capitolul 5. Managementul personalului în stadiul de declin (în situație de criză)

^

Îl dedic binecuvântatei amintiri a mamei mele

Introducere
Fiecare organizație înțelege evenimentele care au loc în interiorul și în jurul ei doar prin percepțiile oamenilor care o alcătuiesc. Și deși aceste convingeri sunt în general greu de explicat, ele au o influență decisivă asupra acțiunilor pe care oamenii le întreprind în diferite situații.

În același timp, este aproape imposibil să se formuleze o înțelegere holistică a tiparelor de funcționare a unei organizații bazată doar pe cunoștințele despre caracteristici individuale personalități și/sau analiza activităților membrilor individuali ai acestei organizații.

Poate că această contradicție explică interesul inepuizabil al cercetătorilor și practicienilor pentru un astfel de domeniu de management precum managementul personalului.

Scopul acestui manual, care nu pretinde să răspundă la întrebarea cu privire la prioritatea componentei individuale sau de grup a eficacității unei organizații, este de a încerca să ia în considerare caracteristicile activităților de management al personalului în diferite etape ale ciclului de viață al organizației.

Lucrarea propusă se bazează atât pe experiența activităților practice de consultanță, în comun cu colegii, cât și pe experiența de a conduce sesiuni de antrenament cu studenți ai Facultății de Psihologie a Universității de Stat din Moscova și studenți ai cursului „Managementul personalului” al Serviciului Public IPK.

Autorul exprimă profundă recunoștință personalului departamentului psihologie socială Universitatea de Stat din Moscova și Departamentul de Management al Personalului al Serviciului Public IPK pentru sprijinul și comentariile critice care au ajutat la pregătirea acestei lucrări.

Managementul personalului unei organizații în curs de dezvoltare. Bazarov Tahir Yusupovich |

^ Capitolul 1. Contextul organizațional al managementului resurselor umane

1. Abordări de bază ale managementului personalului
2. Ciclul de viață al unei organizații

1. Abordări de bază ale managementului personalului

Managementul personalului, una dintre cele mai importante componente ale activității de management, se bazează de obicei pe o idee (nu neapărat declarată) despre locul unei persoane în organizație. Potrivit lui L.I. Evenko, în teoria și practica gestionării laturii umane a unei organizații, se pot distinge patru concepte care s-au dezvoltat în cadrul a trei abordări (sau paradigme) principale ale managementului - economică, organizațională și umanistă (vezi Evenko L.I., 1996).

^ Abordare economică la management a dat naștere conceptului de „folosire resurse de muncă” (utilizarea resurselor de muncă). În cadrul acestei abordări, locul de frunte este ocupat mai degrabă de pregătirea tehnică (în cazul general instrumentală, adică de stăpânire a tehnicilor de lucru), decât de pregătirea managerială a oamenilor din întreprindere. Organizarea înseamnă aici ordinea relațiilor dintre părți clar definite ale unui întreg care au o anumită ordine. În esență, o organizație este un set de relații mecanice și trebuie să acționeze ca un mecanism: algoritmic, eficient, fiabil și previzibil.

Printre principiile de bază ale conceptului de „utilizare a resurselor de muncă” se numără următoarele:
1) asigurarea unității conducerii: subordonații primesc ordine de la un singur superior;
2) aderarea la o verticală strictă de management: lanțul de comandă de la superior la subordonat coboară de sus în jos în întreaga organizație și este folosit ca canal de comunicare și de luare a deciziilor;
3) stabilirea cantității necesare și suficiente de control: numărul de persoane subordonate unui șef trebuie să fie astfel încât acest lucru să nu creeze probleme de comunicare și coordonare;
4) menținerea unei separări clare între sedii și structuri liniare organizații: personalul personal, fiind responsabil de conținutul activităților, în niciun caz nu poate exercita competențele conferite conducătorilor de linie;
5) realizarea unui echilibru între putere și responsabilitate: nu are rost să facem pe cineva responsabil pentru vreo lucrare dacă nu i se acordă autoritatea corespunzătoare;
6) asigurarea disciplinei: supunerea, diligența, energia și manifestarea semnelor exterioare de respect trebuie efectuate în conformitate cu regulile și obiceiurile acceptate;
7) realizarea subordonării intereselor individuale cauzei comune prin fermitate, exemplu personal, înțelegeri oneste și control constant;
8) asigurarea egalității la fiecare nivel al organizației, bazată pe bunăvoință și corectitudine, pentru a inspira personalul să își îndeplinească în mod eficient sarcinile; o recompensă binemeritată care îmbunătățește moralul, dar nu duce la plăți excesive sau la supramotivare.

În tabel 1 oferă o scurtă descriere a abordării economice a managementului.

^ Tabelul 1. Caracteristicile condițiilor de eficiență și dificultăți deosebite în cadrul abordării economice

În paradigma organizatorica Conceptul de „managementul personalului” și conceptul de „managementul resurselor umane” s-au format în mod constant. A fost abordarea organizatorică cea care a conturat noua perspectiva managementul personalului, ducând acest tip de activitate de conducere cu mult peste funcțiile tradiționale de organizare a muncii și a salariilor. Funcția de personal de la înregistrare și control a devenit treptat în dezvoltare și s-a extins la căutarea și selecția angajaților, planificarea carierei unor figuri importante pentru organizație, evaluarea angajaților din conducere și îmbunătățirea calificărilor acestora.

Concentrându-se pe resurse umane a contribuit la nașterea unei noi idei a organizației. A început să fie perceput ca un sistem viu existent în mediu. În acest sens, au fost folosite cel puțin două analogii care au contribuit la dezvoltarea unei noi viziuni asupra realității organizaționale. Prima, bazată pe identificarea organizației cu personalitatea umană, a introdus în circulația științifică astfel concepte cheie, cum ar fi scopurile, nevoile, motivele, precum și nașterea, maturizarea, îmbătrânirea și moartea sau renașterea unei organizații. Al doilea, luând funcționarea creierului uman („organizația ca creier care procesează informații”) ca model de descriere a realității organizaționale, ne-a permis să privim organizația ca pe o colecție de părți conectate prin linii de management, comunicare și controla.

O ilustrare a primei posibilități este utilizarea prevederilor teoriei motivației lui A. Maslow ca bază pentru identificarea direcțiilor și conținutului activităților de management al personalului (vezi Tabelul 2).

^ Tabelul 2. Corespondența activităților de management al personalului cu nevoile dominante ale individului

În ceea ce privește analizarea realității organizaționale prin analogie cu activitatea cerebrală a ființelor vii înalt organizate, cercetările în domeniul ciberneticii, fiziologiei creierului și neuropsihologiei au contribuit la această posibilitate. În aceste studii, concepte precum „funcție”, „localizare” și „simptom”, „conexiune” și „ feedback”, care sunt esențiale pentru domeniul managementului personalului.

Astfel, „funcția” a fost înțeleasă în mod tradițional ca funcția unui anumit organ. De exemplu, secreția de bilă este o funcție a ficatului. Totuși, o astfel de înțelegere, după A.R Luria (1973), este în mod evident insuficientă pentru a explica mai multe procese complexe, cum ar fi digestia și respirația. Fondatorul neuropsihologiei ruse notează: „Este ușor de observat că sarcina inițială (restabilirea homeostaziei) și rezultatul final (aducerea de nutrienți în pereții intestinali sau oxigen în alveole) rămân aceleași în toate cazurile. Cu toate acestea, modul în care este îndeplinită această sarcină poate varia foarte mult. Așadar, dacă grupul principal de mușchi ai diafragmei care lucrează în timpul respirației încetează să funcționeze, mușchii intercostali sunt incluși în lucru și, dacă dintr-un motiv oarecare suferă, mușchii laringelui sunt porniți și aerul este înghițit, așa cum ar fi. ..” Drept urmare, autorul formulează cel mai important postulat: „Prezența unei sarcini constante (invariante), realizată folosind mijloace variabile (variabile), permițând ca procesul să fie adus la un rezultat constant (invariant), este una dintre caracteristicile principale ale muncii fiecăruia sistem functional” (A.R. Luria, 1973, p. 71).

Se pune întrebarea cum sunt localizate organele responsabile de activitatea sistemelor funcționale. A.R Luria răspunde: „... „funcțiile” mentale superioare ca sisteme funcționale complexe nu pot fi localizate în zone înguste ale cortexului cerebral, ci trebuie să acopere sisteme complexe de zone de lucru în comun, fiecare dintre acestea contribuind la implementarea complexului. procesele mentaleși care pot fi localizate în zone ale creierului complet diferite, uneori îndepărtate” (ibid., p. 74).

Se pare că, pe de o parte, ei vorbesc despre localizare, adică. locația și, pe de altă parte, nu este atât de ușor să determinați unde se află acest loc în sine. Mai mult, „deteriorarea fiecăreia dintre aceste zone (adică zone ale cortexului cerebral) poate duce la dezintegrarea întregului sistem funcțional și, astfel, un „simptom” (deteriorarea sau pierderea unei anumite funcții) nu spune nimic despre localizarea ei” (ibid., p. 77).

Astfel, analogia cu creierul, spre deosebire de analogia cu mecanismul, a făcut posibilă imaginarea atât a realității organizaționale în general, cât și a managementului personalului în special într-un mod complet diferit. Dacă folosim metafora unei holograme, din care orice parte conține imaginea ca întreg, este ușor de observat că diferite părți ale creierului sunt specializate în diferite tipuri activitate, dar controlul asupra comportamentului specific nu este localizat. Secretul principal creierul - nu diferențierea și specializarea îngustă, ci sistematicitatea și complexitatea, pentru care sunt importante conexiunile, care se creează în exces în fiecare moment.

Din aceasta putem formula următoarele principii de structurare holografică a unei organizații:
- Păstrați întreaga organizație în fiecare parte (în departament și până la fiecare angajat).
- Creați conexiuni multiple între părți ale organizației (și cele redundante).
- Dezvoltați simultan atât specializarea personalului, cât și universalizarea acestora (fără a uita cât de mult ar trebui să cunoască și să poată face toată lumea).
- Crearea condițiilor de auto-organizare a fiecărui angajat și a echipei în ansamblu decizii de management nu poate fi niciodată complet rațional, deoarece, în realitate, angajații aparatului administrativ:
a) actioneaza pe baza unor informatii incomplete;
b) sunt capabili să exploreze doar un set limitat de opțiuni pentru fiecare soluție;
c) imposibilitatea de a evalua cu acuratețe rezultatele.

În cele din urmă, abordarea organizațională, recunoscând principiul „raționalității limitate” (limitată la căutarea informațiilor și controlul rezultatelor prin scopuri și obiective, mai degrabă decât controlul comportamentului prin reguli și programe), se concentrează pe următoarele puncte cheie:
1. Accentul trebuie pus pe mediul în care trăiește organizația.
2. Organizația trebuie înțeleasă în termeni de subsisteme interconectate - intra și inter-organizaționale, identificând subsisteme cheie și analizând modalități de gestionare a relațiilor lor cu mediul. O modalitate populară de analiză este identificarea unui set de nevoi cheie pe care o organizație trebuie să le satisfacă pentru propria supraviețuire.
3. Este necesar să se creeze echilibru între subsisteme și să se elimine disfuncționalitățile.

În tabel 3 oferă o scurtă descriere a abordării organizaționale.

^ Tabelul 3. Caracteristicile condițiilor de eficacitate și dificultăți deosebite în cadrul abordării organizaționale

Depășirea contradicțiilor caracteristice abordării organizaționale a managementului a făcut posibilă formularea următoarelor recomandări, semnificative din punctul de vedere al creșterii eficienței managementului personalului:
1. Recunoscând că greșelile sunt inevitabile atunci când se lucrează într-un mediu complex, este necesar să se încurajeze astfel de calități precum deschiderea și reflexivitatea la angajați.
2. Este important să se încurajeze moduri de analiză care să recunoască posibilitatea implementării diferitelor abordări pentru rezolvarea problemelor. În același timp, este necesară inițierea unor conflicte constructive și discuții între reprezentanți de puncte de vedere diferite. Acest lucru duce adesea la o regândire a obiectivelor organizației și la reformularea modului de realizare a acestora.
3. Este important să se evite permiterea structurii activității să determine direct structura organizatorică. Scopurile și obiectivele nu trebuie stabilite de sus, ci să apară în procesul de lucru. Planurile specifică limitări (lucruri de evitat) mai degrabă decât ceea ce trebuie făcut exact.
4. Este necesar să selectați oameni, să creați structuri organizatoriceși sprijinirea proceselor care facilitează implementarea acestor principii.

Dezvoltându-se în în ultima vremeparadigmă umanistă provine din conceptul de „management al ființei umane” și din ideea de organizare ca fenomen cultural. În același timp, cultura este privită prin prisma standardelor corespunzătoare de dezvoltare, reflectate în sistemul de cunoaștere, ideologie, valori, legi și ritualuri cotidiene ale comunităților sociale.

Influența contextului cultural asupra managementului personalului pare astăzi destul de evidentă. De exemplu, în Japonia, o organizație nu este privită ca locul de munca, unind lucrători individuali, dar ca o echipă. O astfel de organizație se caracterizează printr-un spirit de cooperare și interdependență; angajarea pe viață transformă organizația într-o extindere a familiei; Între superiori și subordonați se stabilesc relații modelistice.

Conform abordării umaniste, cultura poate fi privită ca procesul de creare a unei realități care le permite oamenilor să vadă și să înțeleagă evenimente, acțiuni, situații într-un anumit mod și să dea sens și sens propriului comportament. Se pare că întreaga viață a unei persoane este determinată de reguli scrise și mai ales nescrise. Cu toate acestea, în realitate, regulile sunt de obicei doar un mijloc, iar acțiunea principală are loc numai în momentul alegerii: care dintre reguli să se aplice în în acest caz,. Înțelegerea noastră a situației determină ce set de reguli folosim.

Adesea, înțelegerea noastră a unei organizații se bazează pe acele procese care dau naștere la sisteme de semnificații care sunt împărtășite de toți membrii organizației. Procedând astfel, ne putem adresa următoarele întrebări: care sunt schemele interpretative generale care fac posibilă existența acestei organizații? De unde vin? Cum sunt create, transmise și stocate?

Fiecare aspect al unei organizații este încărcat cu semnificație simbolică și ajută la crearea realității. Mai ales „obiective” sunt structurile organizaționale, regulile, politicile, scopurile, fișele postului, proceduri de operare standardizate. Astfel, întâlnirile săptămânale sau anuale, despre care toată lumea știe că sunt o pierdere de timp, pot fi înțelese ca un ritual care servește o anumită funcție ascunsă. Chiar și apariția unei săli de ședințe goale (rânduri stricte de scaune, dosare paralele, pahare etc., sau haos prietenos) poate spune multe despre cultura organizațională. Abordarea umanistă se concentrează pe latura cu adevărat umană a organizației, despre care alte abordări spun puțin.

Din punctul de vedere al acestui parametru, este important în ce măsură sunt integrați angajații întreprinderii sistem existent valorile (în ce măsură o acceptă necondiționat ca fiind „proprie”) și cât de sensibile, flexibile și pregătite sunt la schimbările din sfera valorilor în legătură cu schimbările în condițiile de viață și activitățile. De asemenea, este important dacă întreprinderea în ansamblu trăiește după aceleași reguli și principii de luare a deciziilor sau dacă întreprinderea grupuri diferite trăiesc după reguli diferite și profesează principii diferite(Bazarov T.Yu., Malinovsky P.V., 1996).

^ Tabelul 4. Corelația dintre aspectele normative și valorice ale organizației
cultura tion

Culturi organizaționale

Nivelul modern de management (anii 80 - 90) presupune că „obiectul” activităților de management este cultura organizațională diverse tipuri, și nu procese, oameni, activitățile acestora etc. Prin urmare, stăpânirea celor mai recente tehnologii de management imposibil fără stăpânirea fundamentelor abordării organizațional-culturale, care oferă o înțelegere cuprinzătoare a proceselor de evoluție și funcționare a diferitelor organizații, ținând cont de mecanismele profunde ale comportamentului oamenilor în contexte multifuncționale, în schimbare dinamică.

Diferitele culturi diferențiază membrii unui grup de oameni de alt grup. Oamenii îl creează ca un mecanism de reproducere a experienței sociale, ajutând să trăiască în mediul lor și să mențină unitatea și integritatea comunității atunci când interacționează cu alte comunități. Fiecare organizație, ca o anumită colecție de oameni, realizând anumite scopuri și obiective pe o perioadă suficient de lungă de timp, este forțată să reproducă experiența socială împrumutată.

Literatura identifică următoarele tipuri istorice principale de culturi organizaționale:
organic (OOC);
antreprenorial (ProOK);
birocratic (BOK);
participativ (PartOK).

Scurtă descriere culturile organizaţionale prin principalele caracteristici sunt prezentate în tabel. 5.

^ Tabelul 5. Caracteristicile principalelor tipuri de culturi organizaționale

De obicei, cultura care există în organizații este un amestec original al tipurilor istorice de culturi organizaționale de mai sus. Lideri moderni iar managerii văd cultura organizației lor ca fiind puternică instrument strategic, permițându-vă să orientați toate unitățile și indivizii pe scopuri comune, mobilizează inițiativa angajaților și facilitează comunicarea productivă între aceștia. Ei se străduiesc să-și creeze propria cultură pentru fiecare organizație, astfel încât toți angajații să o înțeleagă și să adere la ea. Organizații moderne, de regulă, sunt entități multiculturale. Determinarea semnificației unei anumite culturi în viața acestei organizații se poate face ținând cont de faptul că fiecare dintre ele se caracterizează prin forme specifice de management care îndeplinesc funcția de reproducere a experienței sociale în paralel cu funcția de reglare a activităților oamenilor. in aceasta organizatie. Formele de management (sau combinarea acestora) asigură reproducerea unui set de norme, valori, principii filozofice și atitudini psihologice care predetermina comportamentul oamenilor dintr-o organizație.

În literatura străină dedicată problemelor de management sunt identificate cinci tipuri de forme de management și pârghiile lor de control corespunzătoare și domeniile de stabilire a obiectivelor (a se vedea Tabelul 6).

^ Tabelul 6. Indicatori de tipuri de culturi organizaționale

În organizațiile multiculturale, prezența acestor forme de management face posibilă găsirea diferitelor opțiuni pentru rezolvarea problemelor emergente. În special, în cazul unor conflicte, participanții săi pot apela la normele de comportament general acceptate (CUF) și la considerente de beneficiu (RUF) și la înființarea autorităților (BUF) și la opinia legitimă a majorității. de participanți interesați (DUF) și, în cele din urmă, recurgeți la o argumentare extinsă pentru a vă convinge adversarii (ZUF).

^ Tabelul 7. Mecanisme și instrumente ale procesului de stabilire a obiectivelor

Contribuția pozitivă a abordării umaniste la înțelegerea realității organizaționale este, cel puțin, următoarea.
În primul rând, viziunea culturală a organizațiilor oferă managerilor un sistem coerent de concepte cu ajutorul cărora își pot face experiențele de zi cu zi inteligibile. Acest lucru face posibilă vizualizarea anumitor tipuri de acțiuni ca fiind normale, legitime, previzibile și, astfel, evitarea problemelor determinate de incertitudinea și inconsecvența de bază din spatele multor valori și acțiuni umane.
În al doilea rând, ideea unei organizații ca fenomen cultural ne permite să înțelegem cum, prin ce simboluri și semnificații, se desfășoară activitățile comune ale oamenilor într-un mediu organizațional. Dacă abordările economice și organizaționale pun în evidență latura structurală a organizației, atunci cea organizațional-culturală arată cum realitatea organizațională poate fi creată și influențată prin limbaj, norme, folclor, ceremonii etc. În timp ce mulți manageri se considerau anterior în primul rând oameni care au creat structuri și fișe de post, au coordonat activități sau au creat scheme de motivare a angajaților, ei se pot vedea acum ca oameni care desfășoară acțiuni simbolice menite să creeze și să dezvolte anumite semnificații.
În al treilea rând, abordarea umanistă ne permite, de asemenea, să reinterpretam natura relației organizației cu mediul în direcția în care organizațiile sunt capabile nu numai să se adapteze, ci și să-și schimbe mediul pe baza propria viziune despre tine și misiunea ta. Dezvoltarea strategiei unei organizații se poate transforma într-o construcție și transformare activă a realității înconjurătoare.
În cele din urmă, în al patrulea rând, în cadrul acestei abordări există o înțelegere a faptului că eficient dezvoltare organizatorica- Aceasta nu este doar o schimbare a structurilor, tehnologiilor și competențelor, ci și o schimbare a valorilor care stau la baza activităților comune ale oamenilor.

^ 2. Ciclul de viață al unei organizații

Conform abordare organizatorica pentru management, funcționarea unei organizații pe o scară de timp poate fi prezentată în termeni de „ciclu de viață”, adică atât procesualitatea dezvoltării, cât și natura ei etapizată.

De regulă, experții, în ciuda discuțiilor în desfășurare, sunt de acord că întregul ciclu de viață al unei organizații include în mod necesar etapele precum formarea unei organizații, creșterea sau „reproducția” acesteia, stabilizarea și declinul. Mai mult, ultima etapă nu trebuie neapărat să se încheie cu „moartea” sau lichidarea organizației. Opțiunea „renașterii” sau „transformării” acesteia este, de asemenea, considerată destul de posibilă (vezi diagrama 1).

^ Diagrama 1. Ciclul de viață al unei organizații

Privind o organizație prin prisma ciclului său de viață, ne permite să identificăm cu mai multă acuratețe principalele sale obiective și obiective și orientări strategice. Mai mult, devine posibil să se determine în ce măsură acestea sunt adecvate situației interne din organizație (vezi Tabelul 8).

^ Tabelul 8. Corelația etapelor ciclului de viață și tipurile de strategie organizațională

Astfel, abordarea formală ne permite să identificăm următoarele caracteristici principale ale orientării țintă a organizației în diferite stadii de dezvoltare:
1) prima etapă în condițiile relațiilor de piață se caracterizează printr-un scop care se numește de obicei „aplicație” în piață cu accent pe produs (mai precis, un produs sau serviciu) și căutarea consumatorului „dvs.” ;
2) pentru al doilea - consolidarea pe piață cu accent pe căutarea și producția altora (pe lângă cele care s-au dovedit cu partea cea mai bună) bunuri și servicii, extinderea cercului de consumatori, furnizori și parteneri, precum și consolidarea propriei imagini unice. Și deoarece atingerea unui obiectiv stabilit este adesea asociată cu extinderea din partea organizației, nu se poate exclude necesitatea de a fi pregătiți pentru faptul că va exista opoziție din partea concurenților și, prin urmare, o orientare importantă este disponibilitatea de a lupta;
3) a treia etapă pare la prima vedere a fi același vis prețuit pentru care organizația s-a străduit de la bun început. Totuși, scopul principal urmărit în această etapă - consolidarea a ceea ce s-a realizat - va necesita nu mai puțin, dacă nu mai mult, efort din partea organizației decât obiectivele etapelor anterioare. În primul rând, acest lucru se datorează faptului că problemele care trebuie rezolvate în această etapă sunt predominant de natură internă, adică. asociat cu organizația în sine. Dacă prima etapă a fost caracterizată de o anumită „pasionaritate a părinților fondatori”, adică o anumită cantitate de inspirație și creativitate extra-standard, care a determinat succesul întreprinderii, iar a doua - entuziasmul luptei, atunci pentru a treia etapă există o astfel de cerință ca următoarea standarde interne(și fără nicio creativitate) devine decisiv. În al doilea rând, succesul organizației în această etapă depinde de „autenticitatea” acesteia față de existent mediu extern mostre. Uneori, acest lucru poate duce la o respingere a istoriei de viață anterioară a organizației, care se realizează cel mai adesea sub forma creării unui mit;
4) a patra etapă a ciclului de viață al organizației arată ca punctul cel mai dificil al existenței sale, deoarece este rezistența la criză și căutarea căilor de ieșire dintr-o stare critică și găsirea de alternative. La fiecare etapă, organizația implementează un specific strategia de dezvoltare (Ivantsevich J.M., Lobanov A.A. . - M., 1993) (vezi tabelul 9).

^ Tabel 9. Caracteristici ale personalului în funcție de stadiul ciclului de viață și de strategia de dezvoltare a organizației