De ce ai nevoie de o hartă a riscurilor companiei și cum să o întocmești. Informații de contact

Într-un mod simplificat, tehnologia de management în conceptul de risc acceptabil este percepută ca o succesiune a trei etape mari de identificare, evaluare și minimizare. Să presupunem că în timpul implementării primei etape, managementul a formulat obiective și a stabilit sarcini pentru managementul riscului companiei. Următorul pas este identificarea și identificarea principalelor amenințări la adresa activităților curente și viitoare. Unul dintre instrumentele eficiente și vizuale pentru o astfel de muncă este harta riscurilor.

Etapa de cartografiere a riscurilor

Lupta independentă împotriva riscurilor în afaceri, de regulă, începe cu o analiză SWOT tradițională și descrierea amenințărilor. Aceasta include analiza documentației: de reglementare, financiară, managerială, de marketing, contractuală. Sunt examinate politicile, reglementările actuale și rezultatele activităților strategice de sesiune. În cursul cercetării și muncii colegiale, se formează o compoziție de factori externi și interni care pot influența nivelul riscurilor.

Ca urmare, amenințările identificate sunt supuse compilarii într-un singur tabel, care este un sistem de factori de risc cu o listă a acestora, uneori numit profil de factori de risc. Pe lângă tabelul rezumativ, este de asemenea recomandabil să se elaboreze o schemă de clasificare a factorilor cu relații evidențiate între aceștia. O formă mai specifică de identificare a factorilor este identificarea acestora. Identificarea riscurilor presupune identificarea celor mai semnificative caracteristici calitative și cantitative ale acestora, care includ:

• probabilitatea de manifestare;
• amploarea daunelor potențiale;
• locul de origine;
• nivelul relaţiilor dintre factori etc.

Cu alte cuvinte, riscul trebuie comparat cu parametrii specificați. În momentul în care începem să înțelegem amploarea prejudiciului, are loc o tranziție la a doua etapă a tehnologiei de management - etapa de evaluare. Măsurarea riscului în cadrul identificării factorilor și evaluării inițiale se realizează instrumental, mai întâi calitativ și apoi cantitativ.

Al doilea instrument de măsurare este cartografierea. Când începem să lucrăm cu factorii, ne străduim să îi descriem la nivelul: probabil - nu probabil, periculos - nu periculos și cât de periculos. Pe această bază, este posibilă construirea unei hărți cu axele de abscisă, pe care este construită scara pericolului, și axele ordonatelor, cu plasarea scalei de probabilitate a riscului pe aceasta. Factorii se reflectă asupra câmpului creat și primesc poziționare vizuală asupra acestuia.

Model de hartă a riscurilor

Fiecare companie stabilește însăși conceptul de pericol și unitățile sale de măsură. Pentru managerii unei companii, asta înseamnă pierdere de profit pentru alții, înseamnă venituri; De exemplu, putem presupune că pericolul în cadrul pierderii de profit până la 33% nu este periculos, în intervalul de la 33% la 67% pericolul este acceptabil, iar peste 67% nu mai este acceptabil. Unii autori consideră că un factor poate fi periculos dacă poate duce la o pierdere completă a profitului (100%). Intervalul de probabilitate de la 0 la 1 este împărțit în trei sau mai multe grupuri, să presupunem:

• de la 0 la 0,2 – puțin probabil;
• de la 0,21 la 0,65 – probabil;
• peste 0,65 – foarte probabil.

Exemplul de mai sus de partiționare a intervalelor nu este o dogma în fiecare caz specific, abordarea este individuală. În continuare, angajații responsabili, luând datele din tabelul completat al factorilor de risc (formularul se află mai jos), transferă fiecare factor pe harta de risc, ținând cont de probabilitate și pericol. În funcție de sectorul matricei în care se încadrează factorii, puteți vedea pe hartă cărei zone de risc aparțin.

Tabelul sistemului de factori care influențează nivelul de risc

Analiza hărții riscurilor

Se recomandă construirea sau corectarea hărții o dată pe trimestru. De fiecare dată după o astfel de muncă ar trebui efectuată o analiză. Vă permite să tăiați un grup de riscuri care sunt periculoase (deasupra liniei roșii trasate pe hartă). În plus, riscurile nepericuloase care se încadrează în cadranele sub linia întreruptă albastră devin evidente. Harta riscurilor din timpul analizei face posibilă tragerea următoarelor concluzii.

1. Pentru grupul de risc aflat deasupra liniei roșii, ar trebui elaborat un plan de acțiune imediat (prioritar).
2. Pentru grupul de riscuri cuprins în zona dintre liniile roșii și albastre, este necesară elaborarea unui plan anual de acțiuni.
3. Pentru riscurile situate sub linia albastră este necesar să se creeze un plan de măsuri controlate astfel încât în ​​timp acestea să nu devină acceptabile sau chiar periculoase.

Exemplu de formă vizuală a unei hărți de risc

Mai sus este un exemplu de vizualizare diferită a hărții. Valorile probabilității factorului sunt indicate în interiorul cercurilor. În partea de sus a hărții vedem două riscuri care pot fi numite cu încredere cheie. Riscurile cheie ar trebui înțelese ca amenințări care pot cauza daune ireparabile și catastrofale unei afaceri. Daunele de acest tip includ oprirea producției continue din cauza riscului de dezastre provocate de om, de exemplu, în metalurgie, sau chiar pierderea afacerii în sine din cauza amenințării apariției așa-numitelor „tehnologii ucigașe”.

Hărțile de risc pot fi generate nu numai în formă grafică, ci și în formă tabelară. Mai jos este un exemplu de astfel de hartă. Factorii de risc sunt plasați de-a lungul rândurilor, iar scalele de probabilitate și pericol sunt plasate secvenţial în coloane. Tabelul se completează prin introducerea „+” în celulele corespunzătoare factorilor de risc pentru cei doi parametri principali de evaluare. Zona celor mai periculoase riscuri include factori care au o notă în fiecare a treia coloană. În exemplul nostru, aceasta este „creșterea costurilor de producție”. Riscurile controlate, dimpotrivă, au semne în fiecare primă coloană. În exemplu, acestea includ „creșterea inventarului” și „schimbarea personalului”.

Exemplu de hartă a riscurilor în formă tabelară

Când construim o hartă a riscurilor, apare o întrebare rezonabilă: „Putem greși?” Cu siguranţă! Greșeala poate consta în selecția experților. Și experții înșiși sunt capabili să greșească, dezvăluind situația într-o evaluare subiectivă a factorilor. Dar evaluând și aducând în mod regulat rezultatele în centrul atenției, factorii de decizie învață din când în când să identifice problemele de lungă durată și să identifice noi amenințări. În plus, se dezvoltă abilitatea de a stabili corect prioritățile și de a minimiza riscurile în timp util. În orice caz, acest instrument este eficient în sine.

Sau alte metode sau combinații ale acestora) trebuie să fie procesate și prezentate vizual pentru a efectua lucrări ulterioare de evaluare și management cu acestea. Cel mai vizual, simplu și popular mod este de a construi carduri sau matrice de risc .

Cea mai simplă opțiune de prezentare a informațiilor despre riscuri este alcătuirea unei liste de riscuri în ordinea descrescătoare a caracteristicilor importanței acestora.

Totuși, importanța riscului din punct de vedere al managementului nu este determinată de un singur parametru, care se datorează naturii probabilistice. Evident, un risc care, dacă se realizează, presupune pierderi mari, poate fi considerat periculos și necesită management. Dar dacă probabilitatea apariției acestui risc este extrem de scăzută, atunci acesta poate fi neglijat. În consecință, și invers: un risc cu o mică pierdere potențială, dar realizată foarte des, va duce în cele din urmă la pagube totale semnificative. Prin urmare, este necesar să se caracterizeze fiecare risc identificat folosind cei doi parametri principali ai săi: probabilitatea de apariție și amploarea posibilelor daune.

Să observăm că, deși consecințele realizării riscurilor nu sunt doar financiare, ci și morale, reputaționale, însoțite de pierderea vieții și a sănătății etc., în situațiile economice se obișnuiește să le considerăm principale pe cele financiare și materiale. . Acest lucru se datorează faptului că în activitatea economică acest tip de pierdere are cea mai mare importanță și, de asemenea, pentru că în majoritatea cazurilor pierderile rămase pot, deși cu un anumit grad de convenție, să fie exprimate în termeni monetari.

Astfel, fiecare risc identificat, dacă este evaluat, va fi caracterizat de două valori: probabilitatea apariției acestuia și valoarea pierderilor. O listă de riscuri poate fi alcătuită prin aranjarea riscurilor în ordinea descrescătoare a uneia dintre valori, totuși, se acceptă în general folosirea ambilor indicatori concomitent cu construirea așa-numitului hărți sau matrice de risc .

În cazul în care ambele cantități - probabilitatea apariției riscului și a daunei potențiale - au o expresie cantitativă, putem construi harta riscurilor .

Harta riscurilor– aceasta este o reprezentare vizuală a riscurilor identificate sub formă de puncte pe un plan de coordonate, unde de-a lungul uneia dintre axe (de obicei OY), sunt reprezentate grafic probabilitățile de realizare a riscului (în fracțiuni de unitate sau ca procent) și de-a lungul celuilalt (de obicei OX) - daune din vânzări (în unități monetare). Un exemplu de hartă a riscurilor poate fi văzut în Figura 1.

Figura 1 – Reprezentarea schematică a hărții riscurilor

După cum se poate observa în figură, riscurile 1 și 4 au aceeași cantitate de daune potențiale, dar probabilitatea apariției riscului 1 este mai mare. Riscurile 2 și 5 au aceeași probabilitate de apariție, în timp ce paguba potențială este mai mare pentru riscul 5. Aceste perechi de riscuri pot fi comparate și se poate spune care dintre ele are un nivel mai ridicat (dacă perechea probabilitate/daune este luată ca nivelul de risc). Cu toate acestea, pentru alte riscuri, o astfel de comparație este dificilă. Astfel, riscul 1 are mai puține daune decât riscul 5, dar probabilitatea de apariție a acestuia este semnificativ mai mare.

Pentru a determina dacă un risc este acceptabil sau nu, poate fi trasată o hartă a riscurilor limita de toleranță la risc , sau limita de acceptabilitate a riscului (vezi Fig. 1). Reprezintă o curbă deoarece riscurile cu daune mari chiar și cu o probabilitate scăzută pot fi considerate inacceptabile, precum și riscurile cu daune reduse, dar cu probabilitate mare. Este construit pe baza ideilor despre apetitul pentru risc al organizației, și separă zona riscurilor acceptabile, adică cele pe care organizația le acceptă și le gestionează, de cele inacceptabile. Riscurile inacceptabile sunt riscuri pe care, dacă nu pot fi gestionate în așa fel încât să se încadreze în cele din urmă în zona riscurilor acceptabile, organizația le refuză. În funcție de politica de gestionare a riscurilor și de natura specifică a riscurilor, riscurile inacceptabile pot fi abandonate imediat, fără a se clarifica posibilitățile de gestionare a acestora.

Pentru a îmbunătăți claritatea, riscurile de pe hartă, pe lângă numere, pot fi indicate în culori diferite în funcție de tipul lor. Harta riscurilor trebuie să fie însoțită de o listă de riscuri.

Astfel, harta riscurilor este o imagine foarte vizuală și destul de simplu de construit a riscurilor unei întreprinderi sau organizații.

Cu toate acestea, în unele cazuri nu este posibil să se măsoare probabilitatea și daunele în termeni cantitativi. Acest lucru este valabil mai ales pentru probabilitate. Cu toate acestea, este nevoie de o anumită clasificare a riscurilor în funcție de probabilitatea apariției acestora. În acest caz, sunt utilizate estimări de probabilitate calitative, atributive precum „foarte probabil”, „putin probabil”, „incredibil”, etc. Numărul de gradări ale scalei de calitate poate fi oricare. Daunele sunt evaluate în mod similar, de exemplu ca „înalt”, „mediu” și „scăzut”. Numărul de gradații pe scalele de probabilitate și daune poate fi egal sau diferit.

Pe baza acestor informații, se construiește o matrice de risc - o imagine a riscurilor sub forma unui tabel, în care coloanele sunt gradații ale cantității daunelor din implementarea riscurilor, iar rândurile sunt gradații ale probabilităților lor. implementare. Riscurile în sine sunt localizate în celulele tabelului. Fiecare celulă are o interpretare în ceea ce privește nivelul de risc. Un exemplu clar de matrice de risc este prezentat în Tabelul 1.

Tabelul 1 – Matricea de evaluare a riscurilor (exemplu)

În matricea de risc, puteți descrie și limita de toleranță la risc, dar mai des se obișnuiește să colorați celulele din tabel în diferite culori: verde - risc scăzut, galben - risc mediu, roșu - risc ridicat (cu cât culoarea roșie este mai saturată). , cu atât riscul este mai mare). Această versiune a imaginii este mai vizuală.

De asemenea, anumite valori pot fi atribuite celulelor tabelului (vezi Tabelul 1), reflectând nivelul de risc. Pe baza acestor valori se pot face calcule, de exemplu, ale riscului total. Cu toate acestea, aceste valori sunt condiționate, arbitrare, la fel ca și calculele bazate pe ele și nu pot fi considerate caracteristici statistice.

Estimările calitative ale probabilității și daunelor pentru fiecare risc pot fi obținute în două moduri.

În primul caz, ele pot fi determinate din estimări cantitative, adică sunt o simplificare. De exemplu, politica de management al riscului stabilește că un risc cu o probabilitate de la 0 la 0,05 este extrem de scăzut, de la 0,05 la 0,1 este scăzut, de la 0,1 la 0,4 este mediu, de la 0,4 până la 0,7 - mare și de la 0,7 la 1 - extrem de ridicat. Având estimări ale probabilității de apariție a riscurilor identificate, putem transforma harta riscurilor într-o matrice. Același lucru este valabil și pentru cantitatea de daune potențiale. În acest caz, construcția unei matrice de risc poate fi, deși poate mai vizuală, o modalitate mai puțin informativă de prezentare a informațiilor despre riscuri decât o hartă a riscurilor.

Cu toate acestea, mai des se construiește o matrice de risc atunci când nu este posibil să se obțină evaluări cantitative ale riscurilor. De exemplu, este imposibil să se estimeze probabilitatea apariției riscurilor fie folosind metodele teoriei probabilităților, fie pe baza statisticilor relevante. În astfel de cazuri, pot fi folosite așa-numitele probabilități subiective, sau evaluări ale experților, sau pur și simplu rezultatele prelucrării interviurilor de risc despre cât de des sunt realizate (sau pot fi realizate) anumite riscuri în opinia persoanelor intervievate. Evident, în acest caz, estimările obținute mai degrabă în formă calitativă decât cantitativă vor fi mai fiabile. În astfel de situații, utilizarea unei matrice de risc nu este doar vizuală și convenabilă, ci și o modalitate destul de fiabilă (dacă sunt respectate regulile de obținere a evaluărilor calitative) de prezentare a informațiilor despre riscurile unei întreprinderi sau organizații.

Este important de remarcat că „probabilitatea” utilizată pentru a construi matricea în astfel de cazuri nu este în general probabilitate în sensul clasic sau statistic. În literatura de limba engleză termenul este folosit pentru a-l desemna probabilitate, care poate fi tradus ca „plauzibilitate”, iar în contextul riscurilor – ca „posibilitatea ca riscurile să fie realizate”. Înțelegând că probabilitatea este o măsură a posibilității ca riscurile să fie realizate, totuși, cuvântul „oportunitate” poate fi interpretat mai degrabă ca o caracteristică calitativă și nu ca o caracteristică cantitativă.

Astfel, harta și matricea de risc sunt, de fapt, aceeași modalitate de prezentare a informațiilor despre riscuri, diferind unele de altele prin tipul de evaluare a caracteristicilor riscului.

Literatură

1. Sinyavskaya T.G., Tregubova A.A. Managementul riscului economic: teorie, organizare, metode. Ghid de studiu. / Universitatea Economică de Stat Rostov (RINH). – Rostov-pe-Don, 2015. – 161 p.

În practica mea de consultanță, lucrez cu mulți directori generali și comerciali, șefi de departamente de vânzări și manageri. O serie de manageri de succes folosesc hărți mentale, sau hărți mentale, în munca lor pentru a rezolva probleme de afaceri de zi cu zi: scrierea scripturilor de vânzări, instrucțiuni pentru personal, planificarea vânzărilor și a producției, analiza concurenților, crearea de liste de verificare, regulamente pentru planificarea întâlnirilor și întâlnirilor, analiza SWOT, descrieri ale proceselor de afaceri, structurilor organizatorice, modelelor funcționale etc. Toate aceste mecanisme de producție sunt descrise în paginile acestei cărți.

Aici veți găsi exemple practice de rezolvare a problemelor de afaceri folosind hărți mentale. Prin implementarea și dezvoltarea acestor soluții pentru afacerea dvs., veți putea să vă ridicați la un nivel superior de organizare a activităților dvs. comerciale, să creșteți vânzările, să stabiliți lucrul cu personalul, să optimizați și să reglementați procesele de afaceri.

Cartea va fi utilă atât persoanelor care folosesc activ hărți mentale în practica lor de mult timp, cât și începătorilor pentru a-și duce afacerea la un nivel calitativ nou.

Carte:

Experiența companiilor cu care cooperez arată că pentru a realiza o afacere stabilă și prosperă, indiferent de amploarea și specificul acesteia, este necesar să fii capabil să gestionezi riscurile. Managementul riscului este o secțiune a managementului care este dedicată acestui lucru. Vă permite să luați decizii de management care elimină pe cât posibil rezultatele nefavorabile. Riscul în sine este o evaluare a probabilității apariției unui factor/împrejurare care va afecta planurile companiei și va deveni un obstacol în atingerea obiectivelor sale.

De ce este important să controlăm riscurile?

Sistemul de management al riscului se străduiește să minimizeze pierderile companiei din circumstanțe care nu au fost luate în considerare în timp. Prin urmare, această secțiune ar trebui inclusă în planurile de afaceri și în planificarea obiectivelor de afaceri pe 12 săptămâni. Managementul riscului identifică factorii de risc înșiși și motivele apariției acestora, ajustează deciziile și planurile companiei, dezvoltă strategii de protecție împotriva riscurilor și stabilește obiectivul final de a maximiza impactul factorilor adversi pentru a atinge obiectivele companiei. Cu ajutorul ei, o afacere poate lua decizii mai informate și corecte, ceea ce îi îmbunătățește poziția financiară.

Gestionarea riscurilor înseamnă identificarea posibilelor abateri de la rezultatele planificate și reale, exercitarea controlului asupra acestor discrepanțe, eliminarea consecințelor negative cauzate de acestea și folosirea lor în avantajul dumneavoastră. Managementul riscului vă permite să alegeți vectorul potrivit pentru dezvoltarea ulterioară și garantează eficacitatea planului.

De regulă, dacă o companie folosește un sistem de management al riscului, este mai degrabă analfabetă. De exemplu, riscurile sunt luate în considerare doar de un departament separat dintr-o companie, nu în ceea ce privește întreaga afacere, ci doar în parte din sarcinile pe care acest departament specific trebuie să le îndeplinească. În plus, cel mai adesea managementul riscului se realizează sporadic, adică din necesitate, în timp ce acest lucru ar trebui efectuat sistematic. Managementul riscului este un proces complex, deoarece necesită gândire anticipată, dar este posibil. Ar trebui să se acorde atenție echipei care va efectua evaluarea riscului. Trebuie să aloce în mod clar puteri și responsabilități. Acțiunile trebuie coordonate, deoarece calitatea evaluării riscurilor este în mare măsură determinată de eficacitatea interacțiunii echipei.

Analiza riscurilor ar trebui efectuată la toate nivelurile de luare a celor mai importante decizii de management, ceea ce necesită includerea acesteia în toate procesele de afaceri. Este deosebit de inacceptabil să se realizeze planificarea strategică, managementul proiectelor și formarea bugetului fără a lua în considerare riscurile potențiale.

Procesul de management al riscului include mai multe etape:

1. Identificarea riscurilor, evaluând probabilitatea apariției sale, evaluând gradul de influență asupra planurilor dumneavoastră. Adică, din totalitatea pericolelor posibile, trebuie să le gestionezi doar pe cele care îți pot afecta afacerea. În plus, riscul implică încă un impact negativ. Ele pot fi detectate folosind opinia experților, conștientizarea situației geopolitice, cercetări de marketing, analiza pieței muncii etc.

2. Selectarea metodelor de reducere a consecințelor nedorite din impactul riscului identificat. Adică trebuie să te gândești la o strategie comportamentală menită să elimini riscul potențial.

3. Implementarea strategiei alese.

Standardul național pentru managementul riscurilor, GOST R ISO/IEC 31010-2011, conține mai mult de o duzină de metode de evaluare a riscurilor, inclusiv brainstorming.

Cu toate acestea, puteți evita să citiți texte standardizate și să utilizați acele metode care s-au dovedit eficiente în practică.

Înainte de a analiza riscurile, vă ofer un instrument simplificat care vă va permite să înțelegeți care pericole sunt cele mai probabile și care dintre ele necesită o luare în considerare prioritară, deoarece sunt cele mai periculoase.

Acest lucru se poate face, desigur, în formatul unei hărți mentale.

1. Miezul hărții mentale este managementul riscului unui proiect/obiectiv specific.

Orez. 45.Miezul unei hărți mentale atunci când se evaluează pericolul unui risc este un proiect

2. Primul nivel va forma toate riscurile potențiale care ar putea avea un impact negativ asupra proiectului dumneavoastră. Ele sunt localizate radial în sensul acelor de ceasornic de la miezul hărții mentale.

De exemplu, pentru a vă atinge obiectivul aveți nevoie de personal înalt calificat. Cu toate acestea, știți că piața muncii din regiunea în care lucrați nu are astfel de personal.

Sau furnizorii v-au informat că din cauza schimbărilor în direcția politicii externe a statului pot apărea dificultăți de aprovizionare.

Înregistrați toate riscurile identificate pe primul nivel al hărții mentale.

Orez. 46.Harta mentală atunci când se evaluează pericolul unui risc - riscuri potențiale (nivel 1)

3. După identificarea riscurilor, trebuie să le evaluezi în funcție de două criterii: probabilitatea de apariție și gradul de impact asupra obiectivelor tale. O scară de trei puncte este suficientă pentru aceasta. De exemplu, la nivelul 1 ați identificat un risc precum lipsa personalului suficient de calificat. Cu toate acestea, decizi că pot fi atrași din altă regiune. Dar din cauza costurilor de cazare ale acestora, nu veți putea recruta numărul de persoane planificat inițial. Adică riscul este destul de periculos. În exemplul de mai jos, probabilitatea apariției sale este estimată la 2 puncte, iar gradul de influență este de 3 puncte.

În ceea ce privește al doilea risc, întârzierile la livrări, furnizorii au raportat că din cauza schimbărilor în direcția politicii externe a statului pot apărea dificultăți la livrări. Cu toate acestea, aveți un contract cu alții care sunt interni și nu depind de provizii externe. Iar volumul de provizii de la acestea va fi suficient pentru proiectul dvs. Prin urmare, probabilitatea unui astfel de pericol precum o întârziere a livrării este minimă și este evaluată la 1 punct. Cu toate acestea, dacă se întâmplă acest lucru, proiectul va fi înghețat. Prin urmare, impactul acestui risc este evaluat cu un scor maxim de 3.

Aceste criterii sunt probabilitatea apariției unui risc și gradul de impact al acestuia asupra proiectului - și punctajul lor formează nivelul 2 al hărții mentale atunci când se evaluează pericolul unui risc.

Orez. 47.Harta mentală la evaluarea pericolului unui risc - criterii pentru pericolul unui risc (nivel 2)

4. În pasul următor, aveți nevoie de scorurile celor două criterii separat pentru fiecare risc. Și afișați rezultatul într-un bloc separat. De exemplu, riscul de „întârzieri de livrare” este evaluat la 3 puncte. Cu un maxim de 9 puncte, acest lucru este sub medie, adică probabil, dar nu atât de evident. Riscul de „lipsă de personal” este evaluat la 6 puncte, adică cu o probabilitate mare. Prin urmare, atunci când alegeți dintre cele două riscuri date în exemplu, este necesar să acordați o atenție deosebită personalului și să dezvoltați un plan strategic pentru eliminarea acestei complexități.

Programul Mind Manager oferă un șablon bine dezvoltat și convenabil pentru managementul riscului.

Pasul final în construirea hărții este plasarea riscurilor pe harta riscurilor pe baza rangurilor lor de impact și a gradelor de probabilitate. Grupul de lucru plasează fiecare risc în celula corespunzătoare.

Apoi, echipa determină limita de toleranță la risc. Harta identifică acele riscuri care necesită monitorizare constantă. Acele amenințări care se află sub graniță sunt considerate în prezent acceptabile, dar asta nu înseamnă că nu trebuie deloc gestionate.

Dacă participanții la proiect au un nivel scăzut de toleranță, atunci va trebui elaborată o planificare atentă a managementului riscului. În schimb, toleranța ridicată face planificarea riscurilor mult mai ușoară.

1.3.1 Managementul riscului

Prin managementul riscului în activitățile unei întreprinderi vom înțelege un set de măsuri analitice, organizaționale, economice și financiare care vizează identificarea, evaluarea, prevenirea, controlul în timp util a evenimentelor de natură adesea întâmplătoare și imprevizibile și minimizarea consecințelor pentru întreprindere. Smirnova E. Riscul de producție: esență și management // Risk Management, 2001, Nr. 2.

Există două niveluri de management al riscului.

Scopul primului nivel este de a menține dezvoltarea durabilă a întreprinderii. Al doilea este menținerea nivelului de risc în limite acceptabile pentru o anumită întreprindere.

Unul dintre principalele obiective ale sistemului de management al riscului într-o organizație este creșterea stabilității financiare (întrucât pericolul principal al riscurilor financiare constă în instabilitatea fluxurilor de numerar în timp) și îmbunătățirea mecanismelor de management.

Există multe abordări ale conținutului procesului de management al riscului. (Tabelul 7).

Fiecare întreprindere este interesată de creșterea valorii afacerii sale, ceea ce poate fi asigurat printr-un sistem de management al riscului. Vă permite să gestionați eficient evenimentele viitoare care se află într-o stare de incertitudine, precum și să reduceți posibilitatea unor evenimente negative care contribuie la scăderea fluxului de numerar.

Karzhaev A.T. identifică următoarele etape ale managementului riscului de inovare: Karzhaev A.T. Riscurile de inovare ale capitalului de risc și gestionarea acestora. M.: Economie, 2003.P. 28.

§ analiza incertitudinii;

§ identificarea si clasificarea riscurilor;

§ crearea unui registru de rezultate potențial posibile, nedorite posibile, nedorite;

§ analiza evoluției evenimentelor de risc și evaluarea cantitativă a riscului;

§ selectarea indicatorilor si modelului matematic al riscului general de inovare al capitalului de risc (proiect);

§ dezvoltarea unei strategii de gestionare a riscurilor de inovare;

§ monitorizarea procesului de inovare, a ciclului de risc și luarea deciziilor privind managementul riscurilor, prevenirea și eliminarea impactului negativ al riscurilor.

Sistemul de management al riscului este un mecanism complex format din două subsisteme: un subsistem gestionat (obiectul managementului) și un manager (subiectul managementului).

Fig.3. Sistem de management al riscului

Organizarea managementului riscului este un sistem de măsuri care vizează combinarea eficientă a tuturor elementelor sale într-o singură tehnologie a procesului de management al riscului. În funcție de dimensiunea afacerii, atitudinea față de managementul riscului în companie se schimbă. Gestionarea intuitivă a riscurilor este de obicei tipică pentru întreprinderile mici, unde pur și simplu nu este furnizată funcția de manager de risc. CEO-ul își asumă adesea responsabilitatea pentru riscurile companiei, care nu pot decât să aibă un impact negativ asupra rezultatelor financiare. Cu această abordare, angajaților le este frică să identifice probleme posibile sau existente. Din cauza fricii de management, multe situații, precum și consecințele lor, nu sunt identificate la timp și uneori sunt complet ascunse.

Fig.4. Abordări ale managementului riscului în funcție de dimensiunea afacerii

Acest lucru indică faptul că managementul riscului ar trebui considerat nu ca o acțiune unică, ci ca un sistem de acțiuni direcționate care formează un singur mecanism de management al riscului.

Pentru întreprinderile mari și mijlocii este necesară crearea unui departament/departament de management al riscurilor - o unitate specială care va monitoriza, identifica și controla nivelul riscurilor. Acest lucru va ajuta compania să răspundă în timp util la schimbările din mediul extern și să obțină succes atunci când introduce un nou produs pe piață.

Departamentului de management al riscurilor i se încredințează atât munca metodologică generală privind elaborarea principiilor și metodelor de evaluare a riscurilor, cât și munca practică privind eliminarea limitelor de risc și monitorizarea respectării acestora. Departamentul identifică riscurile, întocmește o hartă a riscurilor și oferă managementului recomandări pentru minimizarea acestora. Responsabilitățile departamentului includ, de asemenea, analiza poziției pe piață, a bazei de clienți și a contrapărților organizației. El ar trebui să coreleze procesul de management al riscului de crearea valorii companiei. Pentru a gestiona rapid riscurile din portofoliul unei companii, este necesar să se coreleze riscurile cu indicatorii cheie de performanță ai întreprinderii.

Compartimentul de management al riscurilor ar trebui să fie structural independent de departamentele financiare și operaționale din cauza posibilității unui conflict de interese între acestea, care va afecta gradul de adecvare a deciziilor de management luate. CEO-ul și consiliul de administrație ar trebui să vadă sistemul de management al riscului ca un canal de informare important de care depinde viabilitatea companiei în ansamblu. În absența acestei unități structurale, există riscul de inadecvare a informațiilor. Succesul multor companii care gestionează riscul în mod competent se datorează faptului că funcția de senior risk manager este ocupată de un profesionist cu experiență. Compania trebuie să introducă o separare a sarcinilor, adică acelorași angajați nu pot fi lăsați să determine strategia de risc și să monitorizeze modul în care activitățile companiei se conformează cu aceasta și, în același timp, să inițieze decizia de a accepta riscurile și de a le gestiona. Tot în cadrul departamentului este necesar să se definească clar responsabilitățile personale ale fiecărui angajat și responsabilitatea pentru risc.

În practică, departamentul de management al riscului este ghidat de reglementările privind departamentul/departamentul de management al riscurilor. Acest document descrie funcțiile specificate, precum și procedura de interacțiune a departamentului cu alte divizii ale companiei.

În plus, pentru oficializarea procesului de management al riscului, este necesară elaborarea și aprobarea unui standard de management al riscului. Ar trebui să ofere linii directoare pentru identificarea și analiza riscurilor, păstrarea evidenței acestora și pregătirea rapoartelor privind rezultatele muncii în această direcție. Dezvoltarea unui astfel de standard la nivel de întreprindere ar trebui să asigure un astfel de management al riscului în care elementelor principale ale structurii și activităților companiei li se garantează o stabilitate ridicată și protecție împotriva riscurilor economice interne și externe.

Elaborarea standardului se bazează pe două etape - pregătitoare și principală. În etapa pregătitoare, managerul anti-risc trebuie să se familiarizeze cu antecedentele și informațiile specifice actuale care îi vor permite să ia decizii și să întocmească un standard. Etapa principală este dezvoltarea efectivă a programului de management al riscului.

Principiile care ghidează managerul în dezvoltarea și implementarea unui standard sunt determinate în primul rând de strategia întreprinderii. Astfel, dacă o întreprindere este concentrată pe asigurarea stabilității sale financiare, principiile corespunzătoare care ar trebui să ghideze dezvoltatorul programului vor dicta alegerea metodelor de management al riscului care să asigure această stabilitate financiară. Un astfel de principiu specific ar putea fi, de exemplu, principiul orientării companiei către transferul tuturor riscurilor către mediul extern.

Departamentul de management al riscurilor întocmește anual un plan de management al riscurilor. Acesta reflectă costurile procedurilor de atenuare a riscurilor, precum și activitățile de management al riscului în sine. În plus, conține informații despre responsabilitățile personalului pentru îndeplinirea sarcinilor de gestionare a riscurilor. Planul de management al riscului conține o listă de măsuri financiare pentru protejarea întreprinderii, instrucțiuni pentru acțiuni în situații critice și reglementări de siguranță.

Pentru fiecare proiect al companiei este întocmit un plan de management al riscului, care facilitează o luare în considerare mai detaliată a riscurilor în timpul implementării proiectului, iar planificarea activităților de management al riscului va fi mai eficientă. Ar trebui să includă un buget de management al riscului. Se stabilește frecvența realizării unui set de acțiuni de neutralizare a riscurilor de-a lungul întregului ciclu de viață al proiectului. Este indicat și nivelul de toleranță la risc. Pe parcursul procesului de planificare, departamentul de management al riscului trebuie să determine indicatori de risc (un set de parametri care caracterizează starea pieței). Introducerea unui astfel de sistem ne va permite să verificăm și să acumulăm informații despre fenomenele negative. Planul de management al riscului ar trebui utilizat de managerii de nivel superior și mediu atât pentru managementul strategic, cât și pentru managementul tactic al întreprinderii.

Să luăm în considerare rolul și locul serviciului de management al riscului în structura companiei. În prezent, structurile liniar-funcționale sunt caracteristice în principal companiilor mici. Printre companiile mari, abordarea divizională domină.

Structura funcțională se bazează pe crearea de unități structurale (departamente) bazate pe experiență similară, pregătire și utilizare a resurselor. De exemplu, departamentul de marketing, departamentul de resurse umane, departamentul de management al riscului. Fiecare departament are propria sa misiune și responsabilități clar definite. Această structură se caracterizează prin specializarea muncitorilor și diviziunea muncii după funcție. În consecință, un departament funcțional este responsabil doar pentru o anumită zonă de lucru.

Principalul avantaj al structurii funcționale este simplitatea acesteia, atât în ​​ceea ce privește controlul, cât și în ceea ce privește construirea de comunicații între manager și executant. Acest nivel de interacțiune reduce costurile de management și oferă forme rapide și eficiente de luare a deciziilor. Avantajul structurii funcționale este, de asemenea, că angajatul dobândește un nivel ridicat de profesionalism în îndeplinirea funcțiilor de specialitate și responsabilitate personalizată.

Această structură are însă o serie de dezavantaje: manifestarea unui stil de conducere autoritar, care reduce inițiativa subordonaților și duce la o repornire a managerului. Pe măsură ce numărul întreprinderilor crește, șefii de departamente acordă mai multă atenție responsabilităților lor funcționale decât obiectivelor întregii companii. Din acest motiv, dezeconomiile de scară încep să apară devreme.

Această structură este ineficientă atunci când extindeți gama de produse sau extindeți geografia vânzărilor, deoarece nu există specialiști responsabili pentru un anumit produs sau piață. Mai mult, structura funcțională nu promovează dinamism și inovația. Având în vedere structura funcțională, cea mai optimă structură pentru serviciul de management al riscului este prezentată în Fig. 5.

Fig.5. Construirea unui serviciu de management al riscului cu o structură de management funcțională

O structură divizionară presupune prezența mai multor unități structurale axate pe producția de bunuri diferite, pentru consumatori diferiți sau vânzarea unui produs în regiuni diferite. Prin urmare, se face o distincție între structuri divizionare-produs, structuri diviziale orientate spre consumator și structura divizională-regională.

În această structură, rolul cel mai important îl au nu șefii departamentelor funcționale, ci șefii departamentelor de producție, care poartă întreaga responsabilitate pentru rezultatele activităților departamentului pe care îl conduc. Șefii serviciilor funcționale secundare sunt în subordinea directorului unității de producție. Responsabilitatea pentru profit este transferată la nivelul diviziei.

O structură divizională se caracterizează prin prezența managementului operațional la nivelul producției unui anumit produs și a managementului strategic centralizat la nivelul managementului suprem al companiei. Șeful companiei controlează strict cercetarea și dezvoltarea, finanțele și investițiile.

Dacă o companie operează în mai multe regiuni, atunci în fiecare dintre ele este numit un director care controlează aceste activități și raportează directorului general.

Utilizarea structurilor diviziale permite unei companii să dedice la fel de multă atenție unui anumit produs, client sau regiune geografică ca și unei companii mai mici, specializate. Drept urmare, puteți răspunde rapid la schimbările care apar în mediul extern și vă puteți adapta la condițiile în schimbare.

În același timp, trebuie subliniate dezavantajele acestui tip de structură organizatorică. Structurile divizionare se caracterizează printr-o creștere a ierarhiei, adică. management vertical. Ei au cerut formarea unor niveluri intermediare de conducere care să coordoneze activitatea departamentelor, grupurilor etc.; contrastând obiectivele departamentelor cu obiectivele generale de dezvoltare ale companiei.

În cadrul acestei structuri se manifestă utilizarea ineficientă a resurselor, incapacitatea de a le folosi pe deplin datorită alocării resurselor unui anumit departament; o creștere a costului de întreținere a aparatului de management din cauza dublării acelorași funcții în departamente și o creștere corespunzătoare a numărului de personal; dificultate în exercitarea controlului de sus în jos, precum și dublarea muncii pentru diferite departamente.

O structură organizațională adaptativă își poate schimba relativ ușor forma în funcție de condițiile în schimbare. Absența reglementărilor birocratice, responsabilitatea individuală a fiecărui angajat pentru rezultatele generale ale activităților sale, posibilitatea de autorealizare creativă și interes sporit pentru muncă - acestea sunt principalele avantaje ale acestui sistem.

O structură adaptativă este creată pe durata proiectului sau programului. Într-o astfel de structură nu există diviziune a muncii după tipul muncii.

Fig.6. Structura organizatorică divizială a managementului riscului unei entități de investiții

O astfel de structură, însă, nu este lipsită de dezavantaje: necesită un număr mare de profesioniști capabili să rezolve o mare varietate de probleme; dificultate în determinarea priorității proiectelor, deoarece fiecare manager de proiect consideră munca sa cea mai semnificativă pentru companie. Ca urmare, sunt posibile conflicte între șeful unității funcționale și managerul de proiect. Dublarea funcțiilor este posibilă în cadrul proiectului.

Astfel, fundamentele managementului riscului unei companii ca direcție a activității de management sunt criteriile de clasificare a riscurilor cele mai relevante pentru companie, evaluarea acestora pe baza diverselor metode și ierarhizarea pe baza unei hărți a riscurilor, întocmirea unui plan de minimizare a riscurilor ținând cont. ia în considerare avantajele și dezavantajele organizației de management și implementarea acestui plan, pe baza autorității serviciului de management al riscurilor

Descrierea structurii hărții riscurilor

Această hartă de risc afișează probabilitatea sau frecvența pe axa verticală și impactul sau semnificația pe axa orizontală. În acest caz probabilitatea de apariție riscul crește de jos în sus pe măsură ce vă deplasați de-a lungul axei verticale și expunerea la risc crește de la stânga la dreapta de-a lungul axei orizontale.

Cifrele arabe de pe hartă reprezintă riscuri care au fost clasificate în patru categorii importanță și șase categorii probabilitate și astfel încât fiecărei combinații probabilitate/semnificație să i se atribuie un tip de risc.

O astfel de clasificare, plasarea fiecărui risc într-o „casetă” separată specifică, nu este obligatorie, dar simplifică procesul de stabilire a priorităților, arătând poziția fiecărui risc față de ceilalți (mărește rezoluția acestei metode). Linia groasă întreruptă este limita critică a toleranței la risc.

La identificarea riscurilor critice, scenariile (relația cauză-efect a proceselor, evenimentelor și factorilor de risc existenți) care conduc la riscuri peste această limită sunt considerate intolerabile.

Atunci când se elaborează o strategie de diminuare a riscurilor, de exemplu, pentru riscurile intolerabile identificate, înainte de adoptarea acestei strategii, este necesar să se înțeleagă cum să se reducă sau să se transfere astfel de riscuri, în timp ce riscurile sub frontieră sunt gestionabile într-o manieră operațională.

Construirea unei hărți a riscurilor

În general, procesul de cartografiere a riscurilor vă permite să:

evidentiaza riscurile

prioritizează riscurile

cuantifica (despărțirea în clase) riscurile organizației.

Pentru a crea o hartă a riscurilor puteți folosi:

interviu

chestionare formale și informale

recenzii și cercetări din industrie

analiza setului de documentație al companiei

metode de estimare numerică

Etapele de bază ale procesului de cartografiere a riscului propriu

pregătire primară

definirea limitelor analizei

formarea componenţei echipei

analiza scenariilor și clasamentul

determinarea limitei de toleranţă la risc

elaborarea unui plan de actiune

tehnologii pentru evaluări cantitative și modelare

La definirea granițelor, trebuie să se găsească un echilibru între:

lăţimea graniţelor

profunzimea informatiilor

valoarea informaţiei care va fi obţinută din procesul de cartografiere a riscurilor.

Tabel cu rezultatele analizei scenariilor și clasarea riscurilor

Tema 5 Metode de management al riscului

1. Clasificarea metodelor de management al riscului

2. Metode de evitare a riscurilor

3. Metode de localizare a riscului

4. Metode de disipare (distribuire) a riscului

5. Metode de compensare a riscului

1. Clasificarea metodelor de management al riscului

Metodele de management al riscului în sine sunt destul de diverse. Acest lucru se datorează ambiguității conceptului de risc și prezenței unui număr mare de criterii de clasificare a acestora. În secțiunea următoare a acestui capitol ne vom uita la principalele metode mai detaliat, dar aici ne vom limita doar la o scurtă prezentare generală a acestora.

În primul rând, abordările de management al riscului pot fi grupate ca metode de minimizare a impactului negativ al evenimentelor adverse, după cum urmează.

Metode de management al riscului pre-eveniment– măsuri luate în prealabil care vizează modificarea parametrilor de risc semnificativi (probabilitatea apariției, amploarea pagubei). Acestea includ metode de transformare a riscului (Controlul riscului, Controlul riscului pentru a opri pierderile), care sunt asociate în principal cu prevenirea realizării riscului.

De obicei, aceste metode sunt asociate cu măsuri preventive. Tehnici de management al riscului post-eveniment

Metodele post-eveniment și pre-eveniment sunt combinate în direcția generală a metodelor compensare.

Metodele de management al riscului pot fi împărțite în patru grupe:

tehnici de evitare a riscurilor;

metode de localizare a riscului;

metode de disipare a riscului;

metode de compensare a riscului.

Metodele de evitare a riscurilor presupun:

eliminarea situațiilor de risc din afaceri;

evitarea tranzacțiilor cu parteneri și clienți nesiguri;

refuzul serviciilor de la companii necunoscute sau dubioase;

refuza proiectele de inovare sau investiții dacă acestea provoacă chiar și cea mai mică incertitudine în implementarea cu succes.

Dacă conducerea decide să folosească asigurarea ca o „evaziune”, atunci este necesar să se dezvolte un program cuprinzător de protecție, și nu cereri individuale către o companie de asigurări.

Dacă o întreprindere nu are suficiente fonduri pentru protecția cuprinzătoare de asigurare, este necesar să se identifice acele riscuri, a căror implementare este asociată cu cele mai mari pierderi și să le asigure.

Metoda de localizare a riscului

Aplicați numai atunci când sursele de risc pot fi identificate în mod clar.

Cele mai periculoase zone ale procesului de producție sunt localizate, se stabilește controlul asupra acestora, iar nivelul riscului financiar este redus.

O metodă similară este folosită de marile companii pentru a implementa proiecte inovatoare, a dezvolta noi tipuri de produse etc.

În cele mai simple cazuri, pentru a localiza riscul, în cadrul structurii companiei se creează o divizie specializată, care implementează proiectul.

Metode de disipare a riscului

Sunt instrumente de management mai flexibile. Una dintre ele este legată de distribuirea riscului între partenerii strategici. Atât alte întreprinderi, cât și persoane fizice pot acționa ca parteneri. Aici pot fi create societăți pe acțiuni și grupuri financiare și industriale. Întreprinderile se pot alătura consorțiilor, asociațiilor și preocupărilor.

Se numește combinarea întreprinderilor într-unul sau într-un grup integrare .

Există patru tipuri principale de integrare a riscurilor:

integrare (înapoi) - presupune asocierea cu furnizorii;

integrare (directă). - presupune o asociere cu intermediari care formează o rețea de distribuție pentru vânzarea produselor companiei;

integrare orizontală - implică fuziunea cu concurenții; De obicei, astfel de asociații sunt create cu scopul de a coordona politicile de prețuri, delimitarea zonelor de afaceri și orice acțiuni comune;

integrare verticală este o asociație de organizații care desfășoară diferite tipuri de activități pentru a atinge obiective strategice comune.

Un alt tip de metode de disipare a riscului este diversificare .

presupune creşterea diversităţii activităţilor, pieţelor sau canalelor de aprovizionare.

Diversificarea achizițiilor– aceasta este o creștere a numărului de furnizori, ceea ce face posibilă slăbirea dependenței întreprinderii de un anumit furnizor. (încălcare program, forță majoră, faliment etc.)

Diversificarea pieței de vânzare(dezvoltarea pieței) - presupune distribuirea produselor finite ale unei întreprinderi între mai multe piețe sau contrapărți. În acest caz, eșecul pe o piață va fi compensat de succesul pe altele.

Diversificarea tipurilor de activități economice presupune

extinderea gamei de produse, a serviciilor oferite și a gamei de tehnologii utilizate. Dacă apar probleme cu vânzarea unui tip de produs, organizația va putea să compenseze pierderile cu ajutorul altor domenii de activitate sau chiar să se mute într-o altă industrie.

Disiparea riscului la formarea unui portofoliu de investiții

presupune implementarea concomitentă a mai multor proiecte caracterizate de o intensitate redusă a capitalului. Se poate numi diversificarea investiţiilor.

Metode de compensare a riscului

Acest grup de metode se referă la metode de management proactiv

(managementul schimbării).

1.CUplanificare strategică deosebit de eficient dacă

Dezvoltarea strategiei trece prin toate domeniile din cadrul întreprinderii.

Elaborarea unui set de măsuri compensatorii, crearea și utilizarea rezervelor.