Aceste conflicte încep ca afaceri, dar se dezvoltă rapid în emoţional. Sunt mai degrabă distructive, deoarece sistemul „adversar-oponent” în sine este eliminat (managerul în marea majoritate a cazurilor are „întotdeauna dreptate”), în plus, mulți manageri actuali nu au suficientă experiență și abilități în lucrul cu personalul , sindicatele și legislația protejează slab drepturile angajaților.
Din punctul de vedere al problemei în discuție, este important ca unii manageri să creadă că există un anumit stil universal potrivit oricărei situații, sau să adere constant la unul singur, chiar și la cel mai progresiv stil. Acest lucru duce inevitabil la conflicte verticale. Un lider eficient trebuie să aplice cu pricepere diverse stiluri, dar acestea trebuie să fie întotdeauna adecvate situației și stării echipei pe care o conduce. Acolo unde este necesar să se acționeze rapid și dur, de exemplu, în situații extreme de management, întâlnirile nu ar trebui să aibă loc pentru a „să se sprijine pe echipă”. În situații care sunt bine controlate și previzibile, puteți chiar să transferați o parte din funcțiile dvs. de management, acest lucru va fi perceput încredere.
Studiile psihologice au arătat că utilizarea pe termen lung a unui singur stil de conducere duce la deformarea profesională a personalității liderului, la dezvoltarea trăsăturilor negative de caracter, a stereotipurilor de percepție și activitate, care afectează negativ performanța și climatul moral și psihologic.
Un caz special care duce la conflicte emoționale puternice care sunt insolubile este stilul de conducere numit pseudo-autoritate. Din păcate, pseudo-autoritatea este foarte comună și foarte tenace. Esența sa psihologică este unică. Fiecare lider are o dorință naturală de a crea un fel de distanța socială cu o echipă condusă, care este o consecință a avantajelor existente, a calităților puternice, care determină eficacitatea activităților. Această distanță simplifică managementul și stabilizează relațiile - personalul nu pune sub semnul întrebării deciziile luate de manager, se străduiește să le implementeze rapid și precis, tratează managerul cu respect și este influențat de autoritatea acestuia. Daca aceasta distanta scade sau dispare, devine mult mai dificil de condus., deoarece personalul dezvoltă o atitudine diferită față de manager („e ca toți ceilalți, de aceea...”). Prin urmare, managerii se străduiesc să creeze o astfel de distanță. Dar cum? În principiu, există două moduri.
1. Prima se datorează creșterii personale și profesionale avansate. În acest caz, se formează autoritatea.
2. În al doilea rând, atunci când liderul însuși „nu crește” - din cauza presiunii, barierelor și restricțiilor asupra creșterii personale și profesionale a echipei (la propriu - "ține și nu te lasă"). Aceasta este pseudo-autoritate.
Complexitatea problemei constă și în faptul că mulți astfel de lideri au avut de fapt merite serioase în trecut, dar apoi au încetat să crească și au decis să mențină distanța socială care li se potrivea cu orice preț.
· raționament, demagogie- frazeologia strălucitoare creează aparența de semnificație și amploare a activității;
· scepticism- este adesea percepută ca o manifestare a inteligenței înalte, „abilitatea de a vedea ceea ce este inaccesibil celorlalți”;
· acordând atenție detaliilor- astfel de lideri, chiar și din cea mai mică greșeală a subordonaților lor, sunt capabili să-și creeze imaginea unei catastrofe pe care au prevenit-o;
· atac violent- „răspuns rapid” fără pregătire serioasă, se prezintă ca abilitatea de a anticipa o situație, „ține degetul pe puls”;
· grosolănie și asprime- prezentat ca severitate;
· creând o atmosferă de frică- „Trebuie să-ți fie frică de șef, altfel nu va exista disciplină.”
Stilul de conducere este o modalitate, un sistem de metode prin care un lider de a-și influența subordonații. Unul dintre cei mai importanți factori pentru funcționarea eficientă a unei organizații, realizarea deplină a capacităților potențiale ale oamenilor și echipelor. Un tip tipic de comportament al unui lider în relațiile cu subalternii în procesul de realizare a unui obiectiv stabilit. Una dintre componentele funcțiilor de management este conducerea.
Stilul se caracterizează prin stabilitate, care se manifestă prin utilizarea frecventă a diferitelor tehnici de control. Dar această stabilitate este relativă, deoarece stilul este de obicei caracterizat de dinamism. Un stil de conducere dezvoltat corespunzător și adecvat situației actuale poate depăși obstacole aparent de netrecut. Și va conduce sistemul la rezultate neașteptat de înalte. Stilul de conducere este în mare măsură determinat de calitățile individuale ale liderului. Dar cu toată semnificația lor, trăsăturile de personalitate nu exclud alte componente care modelează stilul de management. Aceste componente constituie elementul subiectiv al stilului, dar stilul are întotdeauna o bază obiectivă comună Obiectiv, indiferent de stilul ales de lider, alegerea acestuia este determinată de un scop conștient care caracterizează modul și metoda acțiunilor sale. În plus, există și alte componente obiective ale stilului. Acestea includ: modelul de control; specificul activității specifice; cerințe uniforme pentru manageri; trăsăturile sociale și psihologice ale interpreților (vârstă, sex, calificări, profesie, interese și nevoi etc.); nivelul ierarhic de management; metodele și tehnicile de management utilizate de managerii superiori. Aceste componente obiective ale stilului arată îmbinarea în activitățile unui manager, funcția de producție și funcția de reglare a relațiilor într-o echipă, natura tradițiilor și tehnicilor de comunicare care s-au dezvoltat în ea și, prin urmare, stilul de lucru.
Există patru tipuri de modele de comportament organizațional:
Model autoritar – această abordare determină un control strict al managementului asupra procesului de muncă. Nu se acordă atenție angajatului ca persoană, acesta este forțat să lucreze prin umilință și amenințări. Angajații sunt concentrați pe subordonarea managerului, ceea ce are ca rezultat dependența psihologică de șef, a cărui putere este aproape absolută. Acest model nu implică feedback verbal de la subordonat către șef, deși angajatul ar dori uneori să vorbească. Lipsa „drepturilor de vot” provoacă uneori un sentiment de incertitudine, dezamăgire și agresivitate față de management. Punctul slab fundamental al modelului este rata mare de uzură a oamenilor.
Modelul de tutelă urmărește să dezvolte la lucrători un sentiment de satisfacție în muncă și un sentiment de securitate pentru a reduce nivelul de agresivitate și a îmbunătăți calitatea vieții în muncă (baza pentru afirmarea autorității este paternalismul). Eforturile conducerii vizează asigurarea plății salariilor și acordarea de beneficii angajaților. Eficacitatea modelului de tutelă este doar puțin superioară productivității realizate în cadrul unei abordări autoritare. Succesul modelului de tutelă depinde de resursele economice. Nevoile fizice ale lucrătorilor sunt satisfăcute nevoia de siguranță este considerată ca principalul factor de motivare. Tutela duce la o dependență crescută a angajatului de organizație. (Pe măsură ce dependența personală a angajatului de manager scade, subordonarea față de organizație crește).
Modelul de susținere se bazează pe principiul relațiilor de susținere al lui Rensis Likert, care sugerează că managementul și alte procese organizaționale creează și ajută la menținerea unui sentiment al stimei de sine și al valorii în rândul angajaților. Acest model nu se bazează pe bani sau putere, ci pe management sau leadership, în care managerii creează un climat care îi ajută pe angajați să se dezvolte individual și să-și folosească abilitățile în beneficiul organizației. O organizație este un sistem social, cel mai important element al căruia este angajatul. Este de mare importanță să studiem motivele comportamentului angajaților și să înțelegem dinamica grupului în contextul managementului de susținere. Modelul ajută la îmbunătățirea climatului moral și psihologic și la crearea unei atmosfere calde în echipă.
Modelul colegial - succesul acestui model este determinat de capacitatea de a forma în rândul angajaților un sentiment de parteneriat, un sentiment de necesitate și utilitate. Când angajații văd că managerii contribuie la atingerea unui obiectiv comun, par să accepte managerii în cercul lor și să respecte rolurile pe care le îndeplinesc. Managementul se concentrează pe munca în echipă, atunci când managerul este tratat ca un antrenor care creează o echipă câștigătoare. Reacția angajaților la o astfel de situație este un simț al responsabilității atunci când sarcina de muncă este îndeplinită la un nivel înalt, nu pentru că managerul a ordonat-o și nu sub amenințarea pedepsei, ci pentru că angajatul simte sentimentul datoriei de a realiza cea mai înaltă calitate.
Pe baza modelului situațional Hersey-Blanchard, este posibil să se identifice patru grupuri de oameni care se unesc în ele și, în funcție de acesta, se selectează modelul potrivit de comportament organizațional, precum și sursele potrivite de putere pentru lider, care va ajutati-l sa uneasca cu succes echipa si sa obtina eficienta maxima de la el.
1. Un grup incapabil și nu dorește să lucreze. Compoziția grupului variază de obicei în funcție de sex și vârstă și include lucrători cu calificare scăzută, cu un accent clar pe performanța scăzută. Eficacitatea grupului este foarte scăzută. Tipul de putere din grup este ochlocratic. Doar un lider autoritar poate organiza munca unui astfel de grup prin instrucțiuni. Managerului i se cere: să ofere briefinguri clare și frecvente, să explice clar standardele și cerințele; dezvoltarea abilităților tehnice ale personalului; monitorizați cu atenție prestația muncii, răspundeți imediat la efectuarea muncii (atât corecte, cât și incorecte); dezvolta un sentiment de mândrie pentru o muncă bine făcută.
2. Un grup receptiv, dar incapabil include indivizi care sunt destul de muncitori și eficienți, dar nu au calificările și abilitățile necesare și nu sunt în măsură să ofere calitatea și productivitatea cerute. Sarcina managerului este de a dezvolta comunicarea internă, de a identifica membrii echipei pe care se poate baza, de a determina sarcinile țintă și de a distribui munca. O atenție deosebită trebuie acordată dezvoltării abilităților, coaching-ului și recompenselor pentru munca bună.
3. Receptiv și parțial capabil să lucreze în grup. Un grup de indivizi care au anumite abilități de bază și pot oferi un nivel mediu de calitate și productivitate. Managerul ar trebui să implice oamenii în participarea la management. Tipul de guvernare este în principal democratic. De asemenea, liderul trebuie: să se concentreze asupra moralului echipei; reduceți numărul de instrucțiuni directe, învățați oamenii să rezolve singuri problemele curente; încurajează contribuția și inițiativa; oferi mai multe sfaturi decât instrucțiuni; reducerea controlului direct, dezvoltarea autocontrolului (control intern).
4. Un grup pe deplin capabil și dispus să facă treaba. Are cel mai înalt nivel de calificări, abilități, calitate și performanță. Oamenii din grup au o atitudine pozitivă și responsabilă față de muncă și organizație. Grupul are un climat psihologic bun și un moral puternic. Predomină un stil de conducere democratic sau liberal. Liderul este obligat să delege unele dintre puterile sale și să implice activ membrii grupului în luarea deciziilor. Controlul este complet intern. Remunerația se bazează în principal pe rezultate și calitatea muncii.
Leadership-ul este activitatea de gestionare a muncii în comun a oamenilor, influența personală asupra comportamentului subordonaților pentru atingerea obiectivelor stabilite și se bazează pe reglementări oficiale, exemplu personal și respect reciproc.
Ghidul include:
1) stabilirea sarcinilor,
2) coordonare,
3) lucrați la crearea unei echipe motivaționale.
Formulare de ghid:
a) putere,
b) influenta personala.
Puterea este abilitatea și capacitatea de a influența și determina acțiunile altor oameni și se poate raporta la o persoană, un grup sau o organizație. Acesta este potențialul pe care îl are utilizatorul său. Puterea există nu numai atunci când este exercitată. Puterea poate exista fără utilizarea anumitor instrumente. Puterea este întotdeauna o funcție a interdependenței; cu cât o persoană depinde mai mult de alta, cu atât mai multă putere are cealaltă. Managerul are putere asupra subordonaților săi - salariu, promovări, dar poate fi și invers. Managerul depinde de subordonații săi pentru a obține informațiile necesare și pentru a stabili contacte. Că. orice lider trebuie să mențină un echilibru de putere, adică puterea ar trebui să fie suficientă pentru atingerea scopurilor stabilite și să nu provoace un efect negativ în rândul subordonaților. Astfel, pentru a conduce trebuie să influențezi, iar pentru a influența trebuie să ai o bază de putere. Baza oricărei puteri este capacitatea de a influența satisfacerea nevoilor altor oameni.
Puterea poate fi: formală - puterea unei poziții, este determinată de locul oficial al deținerii puterii în structura organizatorică fără legătură cu calitățile sale personale, măsurată prin numărul de subordonați sau volumul resurselor materiale pe care o anumită persoană poate dispune; real - puterea de poziție și autoritate, determinată de locul în sistemul oficial și neoficial, măsurată prin numărul de subordonați care sunt gata să se supună voluntar unei anumite persoane. Granițele puterii formale și informale coincid rar. Cantitatea de putere reală este întotdeauna constantă.
Puterea există sub forma mai multor tipuri: putere de constrângere, competență, autoritate, poziție, informație. Puterea coercitivă este îndemnarea lucrătorilor să acționeze împotriva dorințelor lor. Sub această putere, subordonații se supun liderului ca urmare a fricii de diverse sancțiuni oficiale. Organizația conferă oricărui manager al unei întreprinderi puterea de constrângere. Instrumente - comentarii, mustrări, amenzi, concedieri. Puterea bazată pe constrângere legislativă se numește putere administrativă. Puterea coercitivă poate duce la schimbarea personalului, iar această putere necesită, de asemenea, un control constant asupra subordonaților. Competență de putere - orice lider acționează ca cel mai competent specialist. Competența este percepută de subordonați ca o formă de putere. Această putere este mai puțin stabilă și dobândită mai lent. Consecință negativă - atunci când iau o decizie de grup, subordonații pot accepta punctul de vedere al liderului lor și nu își pot exprima opinia. Puterea autorității - liderul poate să nu aibă informații. Puterea poziției oficiale - cu cât poziția este mai mare, cu atât mai multă putere, această formă de putere este impersonală. Puterea este o formă de putere bazată pe capacitatea managementului de a accesa informațiile necesare și importante.
Liderii ar trebui să folosească puterea în funcție de maturitatea grupului. Maturitatea grupului este capacitatea grupului de a-și asuma responsabilitatea pentru comportamentul său și dorința de a finaliza munca dată.
Toate grupurile sunt împărțite în 4 tipuri:
1) nivel scăzut de maturitate - grupul nu dorește și nu este capabil să finalizeze munca atribuită,
2) cu un grad tranzitoriu de maturitate - grupul percepe, dar nu este capabil să îndeplinească o anumită sarcină, este recomandabil să se folosească puterea poziției oficiale + puterea de constrângere,
3) nivelul mediu de maturitate - grupul percepe și este parțial capabil să îndeplinească o sarcină specifică un astfel de grup necesită puterea funcției oficiale, puterea de autoritate;
4) nivel ridicat de maturitate - grupul este atât capabil, cât și dispus să efectueze munca atribuită, se aplică puterea competenței și puterea informației.
Cu stimă, tânăr analist
P. Hersey și K. Blanchard iau în considerare patru stiluri specifice de conducere ale unui lider, legând eficacitatea acestora de nivelul de maturitate al membrilor grupului. În acest caz, maturitatea este înțeleasă ca abilitatea și dorința membrilor grupului de a-și asuma responsabilitatea pentru comportamentul lor.
1) maturitate profesionala acoperă cunoștințele și aptitudinile profesionale ale subordonaților. Un individ matur profesional are cunoștințele, aptitudinile, abilitățile și experiența care îi permit să-și îndeplinească sarcinile profesionale fără îndrumarea și instrucțiunile nimănui;
„Hersey R., Blanchard K. Deci vrei să-ți cunoști stilul de leadership? // Jurnal de formare și dezvoltare. 1974. feb. P. 1-15.
- 2) maturitatea motivațională datorită motivaţiei şi pregătirii psihologice de a-şi îndeplini munca. Oamenii care sunt maturi din punct de vedere psihologic nu au nevoie de stimulare și încurajare externă, sunt motivați intern.
- membrii grupului nu sunt capabili și nu doresc să își asume responsabilitatea pentru munca lor, le lipsește atât profesionalismul, cât și încrederea în abilitățile lor;
- membrii grupului nu sunt capabili să finalizeze munca atribuită, dar doresc să o facă, au motivație, dar le lipsesc abilitățile profesionale adecvate;
- membrii grupului sunt capabili, dar nu doresc să facă munca;
- membrii grupului sunt atât capabili, cât și dispuși să facă munca atribuită. Pe această bază, autorii au descris patru stiluri corespunzătoare
- (Tabelul 6).
Tabelul 6
Corespondența stilului de conducere cu nivelurile de maturitate a angajaților în modelul lui P. Hersey și C. Blanchard
liderul oferă subordonaților îndrumare și sprijin minim, încurajându-le inițiativa și delegându-le puterile de decizie, coordonare și autocontrol a activităților. Astfel, în modelul situațional al lui P. Hersey și C. Blanchard, stilul de conducere depinde de variabile situaționale precum maturitatea profesională și motivațională a membrilor grupului.
Ulterior, K. Blanchard a revizuit acest model și a făcut o serie de precizări și completări la acesta în legătură cu diverse situații ale activității manageriale, inclusiv cu etapele formării unei echipe profesionale. Autorul a numit noul model „Model de leadership situațional II”. Acest model este prezentat în detaliu în capitolul „Formarea și managementul unei echipe profesioniste”.
În concluzie, este util să reiterăm că nu există stiluri de conducere complet eficiente sau complet ineficiente. Există stiluri de conducere care sunt eficiente în unele situații și ineficiente în altele. Prin urmare, un lider trebuie să stăpânească diferite stiluri și să le folosească cu înțelepciune în conformitate cu situația de management, ale căror componente importante sunt nivelul de dezvoltare și caracteristicile echipei, natura sarcinii care urmează să fie rezolvată și momentul implementării acesteia.
Întrebări pentru autocontrol
- 1. Descrieți caracteristicile stilurilor de conducere autoritare, democratice și liberale.
- 2. Descrieți avantajele și dezavantajele situaționale ale diferitelor stiluri de conducere descrise de K. Levin.
- 3. Descrieți caracteristicile stilului modelului de leadership bidimensional al lui R. Blake și J. Mouton.
- 4. Ce stiluri sunt descrise în modelul lui P. Hersey și C. Blanchard și cum sunt legate de nivelul de maturitate al membrilor grupului?
- Stilul directiv este eficient în situațiile în care membrii grupului sunt incapabili și nu doresc să își asume responsabilitatea pentru munca lor. În acest caz, liderul este orientat spre sarcini și pe oameni, el definește rolurile subordonaților, le spune ce, cum și când să facă, îi motivează și îi controlează.
- Formatorul (persuaderul) este eficient într-o situație în care membrii grupului nu sunt capabili, dar doresc să facă munca atribuită. În acest caz, liderul implementează comportamentul de antrenament și coordonare. În același timp, este concentrat maxim pe sarcina pentru care îi antrenează pe acești oameni.
- Un susținător (participant) este eficient într-o situație în care membrii grupului sunt capabili, dar nu doresc să facă munca. În acest caz, subordonații au cunoștințele, aptitudinile și calificările necesare, dar motivația lor pentru activitate este redusă. În consecință, liderul este mai orientat spre oameni, iar stilul său se bazează pe implicarea acestora în activități comune și încurajarea acestora să ia decizii.
- Stilul de delegare este eficient în situațiile în care membrii grupului sunt atât capabili, cât și dispuși să facă munca atribuită. În acest caz
Există 5 niveluri de maturitate umană.
Nivelul de maturitate #1 - Programabil.
Dacă ești manager, atunci va trebui să lucrezi cu aceste niveluri de maturitate mâine, când vei veni la serviciu și vei începe să analizezi ce fel de angajați ai. Cărui nivel de maturitate aparțin?
Nu vei găsi a 5-a și a 4-a acolo. Dacă aveți o companie grozavă, atunci probabil veți găsi angajați de al patrulea nivel de maturitate. Dar cu siguranță nu există un al cincilea nivel acolo. Al cincilea ești adesea tu. Dacă ai succes.
Aproximativ 70% dintre oamenii de pe pământ sunt programabili.
Ce înseamnă?
O persoană programată acționează numai în cadrul programului care i-a fost introdus de altcineva sau de el însuși.
De exemplu, am avut o situație la întreprinderea mea cu foarte mult timp în urmă.
Stau la birou, am negocieri, nu pot pleca și trimit un angajat la depozitul nostru pentru ceai. Vine fără ceai. Era iarnă, afară era viscol. A venit acoperit de zăpadă.
vorbesc:
-« Unde ai fost? Ai fost plecat 20 de minute. Unde este ceaiul?»
El spune:
-« Am venit la depozit, era închis».
vorbesc:
-« Ai încercat să vii din cealaltă parte? Unde intrarea nu este prin toc, unde se acceptă mărfurile, ci din cealaltă parte?»
El spune:
-« Nu, nu am încercat».
vorbesc:
-« Ei bine, fă-o, adu niște ceai».
Nu a mai fost acolo încă 15 minute, a venit și a spus că și acolo este închis.
vorbesc:
-« Îți amintești că acolo este un sonerie și poți suna?»
El spune:
– « E târziu, seară, probabil că a plecat deja magazinul».
vorbesc:
– « Ai sunat sau ai bătut, măcar arătai cumva că ai fost acolo?»
El spune:
– « Nu».
vorbesc:
-« Ascultă-mă cu atenție: te duci la depozit, urcă la ușă, clopoțelul e în partea dreaptă sus, întinde mâna, apasă butonul, dacă nu răspunde nimeni, începe să bate. Dacă nu-l deschide nimeni, iată telefonul tău, sună la magazin, poate e undeva în sediu, înțelegi?»
El spune:
-« Înțeles».
vorbesc:
-« Spune-mi cum ai inteles».
N-o să crezi, bărbatul a repetat cuvânt cu cuvânt ceea ce i-am spus a opta oară. Înainte de asta, a repetat totul greșit.
Prin urmare, dacă lucrați cu oameni programabili, atunci regula cheie este să căutați feedback!
În niciun caz nu trebuie să trimiteți această persoană nicăieri fără a primi feedback 100% în oglindă. Pentru că el va face o greșeală și atunci vei fi responsabil pentru asta. Așa se întâmplă, te duci și începi să corectezi greșelile.
Acesta este unul dintre motivele când cei deja avansați recrutează angajați și apoi îi refuză, pentru că trebuie să-și facă singuri munca și să o refacă în locul lor. Acest lucru se întâmplă pentru că un astfel de lider nu cunoaște tipurile de maturitate și nu știe să lucreze cu ele. Nu știe să construiască relații.
Nivelul de maturitate nr. 2 - Problemă.
Aceste niveluri de maturitate sunt toate ierarhice. Fiecare dintre noi trece prin toate aceste niveluri de maturitate la un moment dat. Cineva rămâne la unul dintre aceste niveluri pentru totdeauna și nu vrea să crească mai departe. Sau alege situatii care nu-l stimuleaza spre crestere in continuare, alege acele situatii care ii permit sa ramana la nivelul de maturitate pe care il are.
Există aproximativ 15% dintre oamenii la nivel de sarcină pe planetă.
Folosind acest ceai ca exemplu, dacă această persoană era orientată spre sarcini, mergea și făcea același lucru ca și cel programabil, dar când mă suna înapoi, îmi oferea imediat 2-3 soluții.
Dacă angajați noi angajați, nu angajați niciodată oameni programabili, uitați de ei cu totul.
Dacă vezi o persoană programabilă, atunci începe să-l crești, iar dacă nu crește, duce-l până la gât. Aceasta este persoana care te va trage constant în jos. S-ar putea să nu observi singur din cauza rutinei cu care ești ocupat. Trebuie să stai departe de ei.
Tipul de sarcină, atunci când se confruntă cu o problemă, oferă 2-3 soluții, dar nu este responsabil pentru ele. El oferă 2-3 soluții, dintre care una trebuie să o avizați - dați-vă voie.
Rezolvatorii de probleme merită angajați; aceștia pot fi ridicați la al treilea nivel.
Ce ar face persoana însărcinată într-o situație cu ceai?
Ar fi venit și ar fi spus: „Am venit, a fost închis, am încercat pe partea cealaltă, am bătut, am sunat. Vă sugerez să o faceți așa. Lasă-mă să merg la magazin. Sau dă-mi numărul magazinului și o sun.”
Dacă ai un angajat sau un asistent de sarcină, acesta vine la tine și îți spune: „M-am întâlnit cu clientul, el nu vrea să semneze un contract exclusiv cu noi”. Întrebați: „Ce vă propuneți să faceți?” El oferă câteva dintre propriile sale opțiuni. Și deja vă întrebați de ce resurse are nevoie pentru asta. El își exprimă resursele necesare, iar apoi tu alegi. Decizia este a ta, nu ar trebui să-i încredințezi responsabilitatea, pentru că nu va face față.
Nivelul de maturitate nr. 3- Problemă.
Majoritatea angajaților și colegilor pe care i-am întâlnit sunt la al treilea nivel de maturitate. Tu și cu mine suntem la acest nivel, unii în mod constant, alții cad periodic pe el.
Aceasta este o persoană care poate acționa cel mai eficient numai atunci când termenul limită a sosit deja.
De ce este problematic?
Pentru că amână totul pentru mai târziu. Aceasta este exact persoana care iubește și este obișnuită să amâne lucrurile pentru mai târziu. Dacă rezolvă această problemă, va atinge următorul nivel de maturitate. Dacă nu se hotărăște, va „stinge incendii” în mod constant.
Aceasta este o persoană care „stinge incendiile” în mod constant. Dacă se întâmplă ceva în afacerea lui, el rezolvă și „rezolvă” aceste probleme, obține rezultate de succes înainte de următoarea urgență.
Cum reacționează un tip de problemă la o problemă care apare?
De îndată ce apare o problemă, o observă, o ține în minte, se gândește cum să o rezolve, dezvoltă diverse instrumente, proiectează, planifică și așteaptă până vine termenul limită, când apare situația când nu mai este posibil să nu mai faci. rezolva problema.
Aceștia sunt oameni care încep să se pregătească pentru examene într-o singură zi.
Aceasta este o persoană care are o înțelegere mâine, dar abia astăzi începe să-și amintească ce documente sunt necesare, cine este necesar pentru această afacere, poate pregăti un plan de conversație și așa mai departe. Acesta este un nivel problematic de maturitate.
Ești forțat la un nivel problematic de maturitate atunci când ai multe proiecte pe care nu le delegi. Nu vrei, nu știi cum, nu știi să delegi, cum să încredințezi aceste proiecte altor oameni și unde să găsești acești oameni, cum să aranjezi relații cu ei, cu ce să-i plătești.
Încarci toate proiectele pe tine și, ca rezultat, nu faci nimic.
Aceasta situatie mi se intampla si mie. Se mai întâmplă. Conduc două afaceri în același timp, așa că acum măresc echipa, măresc personalul de freelanceri cărora li se poate încredința toate acestea, care vor face față mai bine decât mine acestor sarcini.
Ce ar trebui să facă un manager problematic?
Dacă ești un lider problematic, dacă ești îngropat sub o mulțime de lucruri, tragi totul asupra ta. În primul rând, începe să găsești oameni care sunt vânzători mai buni decât tine, fie că vine vorba de vânzarea de bunuri sau de servicii. Găsiți vânzători mai experimentați, găsiți angajați mai cool.
Nu-ți fie teamă că acești oameni te vor putea împinge undeva. Nimeni nu te va obliga să renunți la afacerea ta.
Managerului îi este frică în mod subconștient să angajeze oameni cu potențial de conducere mai mare, cu potențial de vânzări mai mare decât el. Pentru că îi este teamă că acești oameni pot prelua o parte din afacerea lui sau chiar îi pot fura afacerea, îi fura baza de clienți, îi fura tehnologii, aptitudini, de fapt - crește un concurent.
Mulți s-au recunoscut probabil la nivel problematic.
Nivelul de maturitate nr. 4 - În căutarea unei probleme.
Acesta este exact nivelul de maturitate la care ar trebui să te străduiești.
Aceștia sunt angajații pe care trebuie să-i cauți.
Și adesea acești angajați trebuie să fie supralicitați și ademeniți.
Nu va fi un secret pentru nimeni că marii vânzători și marii specialiști sunt mereu ocupați cu ceva. Rareori există o situație când este gratuit pe piață. S-ar putea să ai noroc când o persoană își schimbă domeniul de activitate sau orașul și îl interceptezi în acel moment. Aceasta este o coincidență fericită. Adesea, angajații cu acest nivel de maturitate trebuie să fie vânați, observați și ademeniți pentru a putea lucra în afacerea dvs.
Aceasta este o strategie normală, așa funcționează majoritatea afacerilor. Doar așa funcționează cei mari. Toți managerii de top sunt sub supravegherea atentă a vânătorilor de capete.
De îndată ce această persoană se află într-o situație în care se poate stabili un contact cu ea, vânătorul de capete îl contactează imediat în diverse moduri, îi oferă condiții foarte favorabile ale soluției și trage această persoană la o altă companie. Aceasta este o vânătoare de minți, de talente.
Și recent această problemă a devenit și mai acută decât era acum 10 ani.
Cum este diferit acest tip de maturitate?
Sunt puțini astfel de oameni.
Diferă prin faptul că este un sistem uman.
Dacă persoana cu probleme este persoana care creează condițiile, persoana este un „akhtung”. Apropo, cel care creează condiții este și al 5-lea nivel de maturitate. Al treilea și al cincilea nivel de maturitate sunt oarecum similare.
De ce sunt nr. 3 și nr. 5 o persoană achtung?
Pentru că întotdeauna are o mulțime de idei, face o mulțime de lucruri, le implementează și realizează o grămadă de proiecte. Are nevoie de angajați cheie, parteneri cu un nivel de maturitate - cautator de probleme.
Căutătorul de probleme, atunci când se confruntă cu probleme din sectorul său de responsabilitate, le rezolvă. Nici măcar nu vorbește despre asta, de multe ori nici nu știi despre asta, ce probleme a rezolvat. Pur și simplu vine și spune că a apărut o problemă, a rezolvat-o, totul este în regulă.
Un cautator de probleme este o persoana care a facut totul in sectorul de munca incredintat.
Dacă aveți un sistem de sucursale, atunci există directori la sucursală pentru care totul merge bine în agenție.
Caut o problemă o persoană nu trebuie lăsată să zăbovească acolo, pentru că trebuie trimisă în acele teritorii unde totul este rău, dar de care ai nevoie și în care există potențial. Acestea sunt teritorii, proiecte, facilități potențial profitabile și așa mai departe. Aici trebuie trimisă o astfel de persoană. Nu poate trăi fără el.
Căutătorul de probleme are credința de bază că crește din probleme. Nu trebuie să fie convins de asta, nu trebuie să i se spună asta, trăiește după asta. Trăiește crescând cu probleme.
Cum să identifici o problemă pe care crești 100% și să o deosebești de problemele altora care nici măcar nu trebuie rezolvate.
Problema pe care crești are o singură calitate - atunci când te confrunți cu o astfel de problemă, în primul moment nu știi cum să o rezolvi. Înțelegi că dacă o rezolvi, vei obține o mulțime de resurse, dar nu știi cum să o rezolvi. Nu știi cum să rezolvi această problemă acum.
Pe aceste tipuri de probleme crește „eul” tău.
Dacă, atunci când te confrunți cu o problemă, știi și o poți rezolva cu ușurință, atunci nu crești din aceste probleme, regresezi de la ele și te degradezi ca persoană. Rezolvând probleme de aceeași complexitate de fiecare dată, nu te dezvolți, pierzi. Chiar dacă faci bani, nu este altceva decât o iluzie. Pentru că pierzi cel mai important lucru, îți irosești potențialul.
În loc să-ți investești potențialul rezonabil, toată puterea, în rezolvarea problemelor pe care crești cu adevărat, îl împrăștii pe acele probleme pe care trebuie să le facă față oamenii cărora le încredințezi. Începi să faci asta singur.
Și după ceva timp te blochezi în astfel de probleme și cazi la un nivel mai scăzut de maturitate, la unul problematic.
Scopul tău este să atingi nivelul de „căutare a problemelor”. Căutați probleme, căutați problemele pe care creșteți.
Odată ce întâmpinați o astfel de problemă, ar trebui să dansați de bucurie că ați întâmpinat o astfel de problemă.
Alți oameni se scarpină în cap, nu știu ce să facă în privința asta, încearcă să o evite, dar tu ai un zâmbet cu 55 de dinți și ești fericit și dansezi de bucurie că există o astfel de problemă. Îți va fi greu să o rezolvi, este normal. Dificultatea este un indicator că ați ales problema corectă.
Dar de îndată ce rezolvi o astfel de problemă, de îndată ce implementezi un astfel de proiect, simți literalmente fizic cât de mult ai devenit mai mare. Cei care au rezolvat fizic o astfel de problemă au simțit că și-au mărit puterea, spatele s-a îndreptat și au câștigat bani.
Această problemă nu este întotdeauna legată de a face bani.
Încercați să vânați numai astfel de probleme, din ele creșteți. Toate celelalte probleme pe care le puteți rezolva cu ușurință, încredințați-le unor oameni care le vor rezolva.
Majoritatea proiectelor constau într-o serie de acțiuni operaționale primitive și deja familiare - rutină.
În ce constă rutina?
Rutina constă în sarcini operaționale pe care le îndepliniți singur - imprimarea ceva, postarea ceva. Toate acestea sunt sarcini de rutină pe care nu ar fi trebuit să le faci de mult timp. Majoritatea dintre voi lucrați pe piață de mai mult de un an sau mai mult de o duzină de ani, nu ar fi trebuit să vă ocupați de aceste sarcini de foarte mult timp; Făcându-le, pierzi timp, potențial și te privezi de oportunitatea de a crește cu adevărat și de a câștiga bani reali, mari.
Să revenim la regulă - nu amâna. Voi însoți fiecare regulă cu o pildă, pentru că o pildă face ușor și figurat înțelegerea a ceea ce se spune și înțelegerea sensului fiecărei reguli.
Parabolă despre un general grec.
Din anumite motive, regele s-a întors la un moment dat împotriva acestui general. Un fel de conspirație de palat, un fel de intrigă. Era de ziua generalului.
Sărbătoria cu prietenii săi, când deodată a venit trimisul regelui și i-a spus generalului:
-« Îmi pare rău, îmi este greu să spun asta, dar regele a decis că ar trebui să fii spânzurat la ora 6. Pregătește-te să fii spânzurat timp de 6 ore».
Persoanei i s-a spus în esență data și ora morții.
Generalul și-a adunat prietenii și a aranjat un ospăț. Cânta muzică, toată lumea bea, cânta, dansa. Acest mesaj de la mesager a schimbat întreaga atmosferă. Cu toate acestea, nu toți erau fericiți, ci erau triști;
Atunci generalul a spus:
-« Nu fi trist, pentru că acesta este ultimul sărbătoare din viața mea. Să terminăm dansul pe care l-am făcut. Și nu mă lăsa într-o atmosferă atât de tristă, altfel mintea mea va tânji după viață din nou și din nou. Muzica oprită și sărbătoarea întreruptă vor deveni o povară pentru mintea mea. Să terminăm asta, acum nu este momentul să mă opresc, acum nu este momentul să fiu trist, mai am doar 2 ore de trăit».
Din cauza lui au continuat să danseze, a fost greu, dar totuși au dansat cumva și s-au ospătat. Doar generalul singur dansa cu și mai mare fervoare. El singur era într-o dispoziție mai festivă, dar restul grupului era neliniştit. Soția lui a plâns, dar el a continuat să danseze, să vorbească cu prietenii și să se distreze.
Era atât de fericit încât mesagerul s-a întors la rege și i-a spus:
-« Domnule, l-am văzut pe general după ce i-am spus vestea tristă a morții sale. Aceasta este o persoană unică! A auzit mesajul meu și nu a fost trist. El a perceput-o altfel, absolut de neînțeles pentru mine! Râde, dansează, este într-o dispoziție festivă. Spune că aceste momente sunt ultimele lui, iar acum nu are viitor, nu le poate irosi. Trebuie să le trăiască aici și acum, fără întârziere».
Însuși regele a venit să vadă ce se întâmplă. A văzut oaspeții întristați, toată lumea plângea și doar generalul dansa, bea, cânta și se distra.
Regele l-a întrebat:
-« ce faci?».
Generalul a răspuns:
-« Acesta a fost principiul meu de viață - să realizez constant că moartea este posibilă în fiecare moment. Datorită acestui principiu, am trăit cât mai total fiecare clipă. Astăzi am făcut acest lucru absolut clar. Întotdeauna am crezut și am presupus că moartea este posibilă, dar am sperat că nu se va întâmpla. Dar tu, Suveran, cu ordinul tău mi-ai aruncat complet viitorul pentru mine. Această seară este ultima din viața mea. Viața este atât de scurtă acum încât nu o pot amâna».
Regele, auzind aceste cuvinte, a fost atât de fericit încât a devenit discipolul acestui om.
El a spus:
-« Învață-mă. Așa trebuie trăită viața, este artă. Fii profesorul meu, învață-mă să trăiesc momentul».
Cred că această pildă va fi un motiv pentru care să te gândești la ceea ce pierzi atunci când amâni viața și treburile pentru „mai târziu”.
Pierzi cel mai important lucru pe care îl ai - momentul actual, această secundă pe care o trăiești acum la maxim, în gândul că îl poți trăi mâine. Și trăiești mâine în gânduri că poți să-l trăiești poimâine și așa mai departe.
Ca urmare, o persoană nu trăiește, ci există undeva în viitor și în trecut, dar nu în prezent.
Cum să scapi de obiceiul de a amâna lucrurile pentru „mai târziu”?
Cu această pildă, am vrut să arăt și al cincilea nivel de maturitate – crearea condițiilor.
Nivelul de maturitate #5 – Creator de condiții.
Aceasta este o persoană care creează ceva nou din nimic.
Acestea sunt personalități precum Steve Jobs, Isaac Newton.
Toți oamenii remarcabili care au schimbat cursul umanității au fost la nivelul maturității – creând condiții. Nu este respins de situația în care se află acum. Nu contează pentru el pe ce teritoriu se află, pe ce piață se află, nu este absolut interesat de asta. Nu este interesat de modul în care lucrează alții, cum lucrează concurenții, ce fac ei, dacă o fac bine sau greșit. Nu-i pasă, doar se uită la asta. Face totul în felul lui.
Iar dacă se găsește într-un teritoriu în care nu există afaceri, începe să creeze condiții pentru ca această afacere să se dezvolte aici. O persoană nu vine doar să rezolve unele probleme, el creează cele mai bune condiții pentru sine și pentru alții oriunde.
Într-o zi am luat o decizie fermă că nu voi lucra altfel, nu am vrut. Voi lucra în felul meu. Voi lua ca bază anumiți factori și voi face din aceasta propria mea tehnologie care mi se potrivește mie, echipei mele, întreprinderii mele din orașul în care lucrez.
Au trecut deja 6-7 ani și încă nu există oameni în orașul meu care să lucreze temeinic după sistemul meu.
Apoi intuiția mea mi-a dat un indiciu că am găsit nucleul în care trebuia să investesc toate eforturile mele, toți banii, tot timpul pentru a învăța cum să fac asta și a îmbunătăți această metodă pentru mine.
Există întotdeauna o alegere! Și trebuie să alegi pe cel mai bun! Nu este nevoie să luați tot ce vă iese în cale. Majoritatea oamenilor iau tot ce pot pune mâna.
Ideea este că în acea perioadă am creat condițiile pentru dezvoltarea afacerii mele, în care afacerea mea se dezvoltă acum. În aceste condiții, creștem, dezvoltăm, extindem și în același timp împărtășim aceste tehnologii cu prietenii noștri, chiar și cu concurenții. Vă spun tot ce facem. Nu ascund nimic.
Puteți să-mi puneți orice întrebare, voi răspunde. Și nu îmi va fi teamă că vei concura mai târziu. Asta nu mă deranjează deloc.
Ideea este că nu toată lumea le ia. El este nevoit să rămână în vechiul canal, în vechea mlaștină familiară în care trăiește, și să rezolve acele probleme care nici măcar nu necesită eforturi deosebite. Adică, rămâneți în zona dvs. de confort, nu o părăsiți, nu intrați într-o zonă de confort și mai interesantă și de înaltă calitate.
Și în timpul crizei, mulți au decis să rămână acolo unde erau și să lucreze așa cum lucrau. Majoritatea au fuzionat cu piața în acea perioadă, în timp ce restul își duce acum o existență mizerabilă în cea mai mare parte.
Așa se întâmplă în orașul nostru, adică sunt multe exemple care erau la apogeu atunci, făcând câștiguri colosale, dar acum s-au pierdut din vedere. Nu se aude nimic despre ele acum, nu se văd.
Pentru că nu au schimbat tehnologia. Vremurile s-au schimbat, dar oamenii nu s-au schimbat.
Același lucru s-a întâmplat și cu noii ruși. Când au venit alte vremuri, au dispărut ca dinozaurii.
Cineva a fost închis, cineva a murit, cineva a băut singur, cineva a fumat, s-a despărțit și așa mai departe. Un strat destul de mare al societății „jachetei de zmeură” practic a dispărut.
Au rămas doar cei care au putut să se schimbe, care au putut să recruteze în echipă cei mai puternici specialiști, care au putut să ajungă la un cu totul alt nivel, care au putut să-și schimbe obiceiurile anterioare. Au făcut un nou stil de viață. Vremurile s-au schimbat și s-au adaptat la aceste vremuri.
Aceștia sunt oamenii care creează condițiile. Vă doresc să fiți oamenii care creați condiții. Străduiește-te pentru asta! Acesta este unul dintre obiectivele principale în viață.
Trebuie înțeles că sunt mulți oameni destul de bogați care nu au respectat regulile despre care vorbim astăzi. Nici nu vă puteți imagina câte boli și nenorociri sunt în familiile lor. Și ei înșiși au probleme grave de sănătate. Există probleme în familiile lor pe care nici măcar nu le-ai dori inamicului tău.
Viața este foarte economică și trebuie să plătești pentru tot în viață. Dacă ai făcut greșeli, ai luat proprietatea altcuiva, atunci cu siguranță vei plăti pentru asta.
Chiar și cei mai TOP oameni din țara noastră au atât de multe probleme încât Dumnezeu ferește pe nimeni.
Nici măcar nu vorbim de specializări. Am probleme specifice de sănătate, acelea care sunt incurabile sau provoacă mari suferințe acelei persoane. Pare bogat, are de toate, dar suferă atât de mult încât Doamne ferește să se întâmple asta cuiva! Acest lucru nu este vizibil din exterior.
Cu toate acestea, nu toți VIP-urile o au rău. Există VIP-uri care se distrează foarte bine, pentru că nu greșesc, nu le iau pe ale altcuiva și sunt mereu ocupați să proiecteze ceva nou.
Comunicând cu unii dintre ei, deja creșteți rapid, cadrul de gândire se extinde. Au o scară uriașă de gândire și planuri. Ideea este că încep să implementeze aceste planuri foarte repede.
Și se pare că o persoană nu face absolut nimic 24 de ore pe zi. Călătorește, zboară în diferite țări, călătorește undeva, se ocupă de treburile lui, face diverse drumeții. În același timp, el are un număr mare de afaceri care se dezvoltă, cresc, fac profituri și cresc veniturile.
De continuat….
