Esența, scopurile și obiectivele serviciului de management al personalului întreprinderii. Sistemul de management al personalului organizațional (HRMS)

întreprinderilor

Tema 1. Personalul întreprinderii ca obiect de management.

1. Resurse de muncăși probleme de angajare.

2. Concepte de bază ale managementului personalului.

Piața muncii forta de munca Este competitiv atunci când este plin de tineri care își caută de lucru pe baza propriei viziuni asupra perspectivelor profesionale viitoare.

Piața muncii bazată pe idei generale despre muncă, poate fi atât legală, cât și ilegală.

Piaţa legală a muncii este un sistem de stat şi organizatii neguvernamentale cei implicați în ocuparea forței de muncă, precum și întreaga populație angajată în căutări oficiale de locuri de muncă.

Disponibilitatea oamenilor pe piata muncii solicitanti de locuri de munca, precum și cei care sunt în proces de trecere de la un loc de muncă la altul, indică prezența șomajului ascuns deschis.

În funcție de intervalul de timp, șomajul poate fi:

Pe termen lung (4-8 luni);

Pe termen lung (8-18 luni);

Stagnant (peste 18 luni).

UP – managementul personalului

HRM - management resurse umane

UTD - managementul activitatii muncii

SPP – managementul procesului de producție

În Rusia, subiectul managementului poate fi un angajat ca individ, precum și un grup de oameni ca un colectiv. Obiectul managementului poate fi un individ sau o echipă în condițiile specifice activității profesionale.

Managerul corespondent al nivelului pe care il conduce poate actiona si ca subiect de management, pe baza responsabilități de serviciu.

În timpul procesului de management există o influență continuă a subiectului asupra obiectului.

Serviciu SUP HR

managementul resurselor umane în structuri organizatorice ah reflectă de obicei specificul activității, un set calitati profesionale personal, tradițiile existente asociate cu structura corporativă management, etc.

În timpul procesului de muncă, angajatul trebuie să înțeleagă că:

1. Munca sa este evaluată în mod corespunzător din punct de vedere material.

2. El este recunoscut public în OS.

3. Standardele sanitare și igienice îndeplinesc cerințele standardelor.

4. Există perspective de dezvoltare în carieră.

5. Există o oportunitate de a continua să vă îmbunătățiți calificările profesionale.

6. Au fost stabilite relații optime, din punctul de vedere al angajatului, în echipă.

7. Există posibilitatea de a influența, cel puțin la nivel privat, deciziile luate într-un stil de management democratic.

Tema 2. Locul şi rolul managementului personalului în sistemul de management al structurilor organizatorice.

1. Esența și sarcinile managementului

2. Principii și metode de management al personalului

Rolul managementului personalului în structura organizatorică depinde de schimbarea situației socio-economice, de strategia adoptată și de calificarea personalului.

Pe baza acestui fapt, putem spune că managementul personalului este un ansamblu de activități ale angajaților OS care vizează organizarea potențialului existent.

Pe baza acestui lucru, pot fi determinate nivelurile de control în sistemul de operare. Acestea includ managementul administrativ, economic, al producției și al personalului în sine.

SARCINI ORGANIZAȚIONALE.

1. Organizarea eficientei productiei, pe baza strategiei implementate pe piata.

2. Eficiență crescută protecţie socială personal, pe baza capacităţilor structurii organizatorice.

3. Optimizarea relațiilor în cadrul echipelor OS la diferite niveluri.

4. Întărirea angajaților din OS, pe baza calităților profesionale și morale ale acestora.

5. Coordonarea obiectivelor de producție și sociale în procesul de implementare a strategiei.

6. Îmbunătățirea eficienței managementului personalului, ținând cont de utilizarea noilor tehnologii.

7. Creația conditiile necesare pentru a îmbunătăți calificările și recalificarea personalului.

8. Implementarea în practică a perspectivelor pe termen lung de selecție și angajare a personalului prevăzute în strategia OS.

9. Identificarea zonelor critice de contradicții sau conflicte între angajați.

În managementul personalului există două grupuri de principii :

1. Principii legate de însuși procesul de formare a unui serviciu de management al personalului.

2. Principii care caracterizează sistemul de funcționare a managementului personalului propriu-zis.

Principiul primatului functiilor de management al personalului caracterizează prezența subsistemelor de control în OS.

Principiul de optimizare raportul dintre activitățile OS de pe piață, capacitățile tehnologice și numărul de personal pe care OS trebuie să-l aibă. Implementarea acestui principiu se bazează pe repartizarea funcțiilor între crearea unui sistem de management al personalului și fundamentele organizatorice ale formării întreprinderii.

Principiu proces optim imitarea activităților oficiale.

Principiul economiei. De obicei presupune construirea eficientă a unui sistem de management, luând în considerare posibilă reducere costuri pentru organizarea sa, pe baza strategiei adoptate în sistemul de operare. Implementarea acestui principiu se bazează pe faptul că costurile creării unui sistem de management nu pot depăși costurile asociate departamentului de marketing; În același timp, șeful companiei trebuie să se gândească la ce priorități vede în viitor în construirea companiei.

Principiul progresivității. La crearea unui sistem de management, un manager trebuie să încerce să implementeze în practică tehnologii avansate de management al personalului recunoscute în domeniul său de activitate; creați-vă propriile tehnologii de management specifice cu ajutorul managerilor dumneavoastră calificați.

Principiul subordonării ierarhice.

Principiul perspectivelor. La crearea unui sistem de management, managerul trebuie să încerce să creeze un sistem de management care să țină cont de perspectivele de dezvoltare a sistemului de operare în sine.

Principiul științei.

Principiul autonomiei. În timpul implementării oricărei strategii, ținând cont de încrederea managementului în serviciul de management al personalului, precum și de responsabilitățile serviciului de serviciu, serviciul în sine ar trebui să aibă posibilitatea, reprezentat de manager și specialiști, de a lua decizii în mod independent, fără consultarea managerilor. conducerea superioară. Această condiție de lucru permite membrilor Consiliului de Administrație să simtă propria lor autosuficiență și responsabilitate pentru deciziile luate; acesta din urmă dă motive să presupună că conducerea serviciului, în competența sa, poartă întreaga responsabilitate față de OS pentru rezultatul final al activităților specialiștilor săi. Controlul asupra activităților specialiștilor trebuie consemnat de șeful centrului de control în notele sale de lucru, ajustându-se dacă este necesar proces implementarea managementului.

Principiul consecvenței.

Principiul eficienței.

Principiul de optimizare.

Principiul confortului.

Principiul concentrării.

Principiul specializării (diviziunea muncii).

Principiul fluxului direct. Primirea și schimbul continuu de informații operaționale între angajații PMS cu privire la problemele actuale și viitoare.

Principiul adaptabilității.

Principiul continuitatii. Atunci când se organizează un program de management, succesiunea implică transferul de cunoștințe privind funcțiile esențiale de conducere de la un manager cu mai multă experiență la unul mai puțin experimentat.

Metode de bază ale UE.

1. Metodă analiza sistemului.

2. Metoda de evaluare a experților.

3. Metoda întâlnirilor creative și discuțiilor științifice.

4. Metoda întrebărilor de control. Specialistul PMS, pe o problemă prestabilită și cu sesizarea managerului relevant, întocmește o listă de probleme problematice, repartizându-le între angajații relevanți ai departamentului.

5. Metoda morfologică. Implică un set de combinații, pe înțelesul tuturor membrilor sistemului de management, de categorii de activități de management

Tema 3. Structura organizatorică a sistemului de management.

1. Construirea structurii sistemului de management.

2. Repartizarea puterilor între membrii Consiliului Director.

În perioada inițială a activității companiei, sistemul de management, având deja un personal de angajați, de regulă, acționează ca verigă de sediu a întregului sistem de operare. De-a lungul timpului și pe măsură ce compania își desfășoară activitatea pe piață, sistemul de management dobândește funcții executive și de distribuție și este direct implicat în gestionarea activităților întregii companii.

Sistemul de management trebuie să aibă grijă să construiască un sistem de management al comunicațiilor la nivelurile sale.

Tipuri de conexiuni:

1. Conexiuni de management liniar.

2. Conexiuni de management funcțional.

3. Relații de management co-executiv.

4. Conexiuni de serviciu funcționale.

Comunicațiile liniare implică managementul direct al unităților subordonate de către manager. În acest caz, șeful de linie este cel care conduce, și, în consecință, îndeplinește sarcini de către personalul din subordinea acestuia, în baza drepturilor care i-au fost acordate, competențe obligatorii și delegate.

Conexiunile funcționale sunt concepute pentru a oferi suport metodologic și suport pentru sarcinile îndeplinite de personal, inclusiv opțiuni posibile legate de consultarea și monitorizarea managerilor de linie și a subordonaților acestora. Conexiunile funcționale asigură și procesul de distribuție și redistribuire functii de managementîntre manageri cu determinarea ulterioară a direcţiilor principale ale activităţii lor.

Conexiunile co-executive presupun combinarea funcțiilor îndeplinite de manager în cadrul specificat de managerul de vârf în direcția implementării decizii de management.

Conexiunile funcționale de servicii presupun alocarea subiecților în sistemul de management care sunt angajați în pregătirea, analiza și cercetarea informațiilor primite, elaborarea de propuneri care vizează îmbunătățirea activităților sistemului de operare și transferul ulterior al băncii de date atât direct. managerului si, prin ordin special, managerilor directi sau directi.

Furnizarea deciziilor de management poate depinde de:

Elemente ale structurii structurale a firmei;

Oportunități financiare legate de activitățile de management ale PMS;

Poziția luată de conducerea sistemului de management;

Ambițiile personale ale managerilor de linie și funcționali legate de participarea lor directă la PM.

Etapa inițială a activității: SUP - varianta sediu:

Poziția sistemului de management din punct de vedere al subordonării directorului companiei:

Drepturile și competențele în luarea deciziilor de management ale șefului sistemului de management sunt limitate, în funcție de responsabilitățile postului ale șefului sistemului de management.

Această poziție indică rolul pe care conducerea companiei îl atribuie sistemului de management.

Funcțiile de direcție ale sistemului de direcție pot fi limitate direct Activități de HR legate de intocmirea documentelor relevante, precum si de selectia si angajarea personalului.

Firma multifunctionala:

1. Selectarea și angajarea personalului.

2. Instruire, recalificare, certificare, control al personalului, formarea unui climat socio-psihologic.

3. Analiza și evaluarea performanței personalului, elaborarea unui grafic tarifar, stimulente economice pentru muncă, control asupra plății prestațiilor sociale.

4. Statistici sociale ale resurselor umane ale companiei pe sex și vârstă caracteristici profesionale, precum si intocmirea de propuneri de optimizare a comunicatiilor intra-firma.

5. Furnizarea siguranta tehnica, standarde sanitare și igienice, organizarea muncii sportive, analiza leziunilor din mediu, pregătirea propunerilor de îmbunătățire în acest domeniu.

Șef departament HR - specialist sef, îi sunt subordonate 4 persoane (specialist superior, inspector superior, inspectori).

Specialistul senior este responsabil de formarea unei bănci de date generale privind socio-profesionale, sex, vârstă etc. caracteristicile personalului. Munca lui este legată de cronometrarea și transferul ulterior al datelor în contabilitate.

Activitățile a trei inspectori sunt menite să asigure implementarea tehnologiei formale pentru angajare și concediere, transferul către alte divizii ale companiei, menținerea înregistrările de lucru, treburile personale, înregistrare militară, asigurari de sanatate, examen medical si probleme de impartire a muncii in companie.

Departamentul de dezvoltare a personalului are 5 manageri. 2 manageri sunt responsabili cu selectarea și angajarea personalului, organizarea interviurilor, pregătirea tehnică a documentelor legate de acest proces, organizarea publicității și căutarea potențialilor angajați OS în universități. Al 3-lea manager este responsabil pentru certificarea personalului. Managerul 4-1 este angajat în muncă legată de motivarea personalului, lucrând în domeniu. Al 5-lea manager este responsabil cu determinarea categoriilor de personal, formarea unei structuri de personal și pregătirea propunerilor de majorare a salariilor categorii separate personal, în funcție de vechimea în muncă, calitatea muncii, rentabilitatea producției.

Șeful sistemului de management are dreptul, fie inițial, fie pe baza situației în schimbare, să determine pentru orice manager al departamentului de dezvoltare o direcție suplimentară în lucru, pentru optimizarea căreia acesta din urmă poartă întreaga responsabilitate față de sistemul de operare. .

Cerințe de bază pentru memoriu pe baza rezultatelor muncii managerului într-o anumită divizie a companiei:

1. Eficiență.

2. Specificitatea materialului prezentat.

3. Formulare laconica.

4. Concizia textului (2-3 pagini).

5. Direcționare.

6. La elaborarea propunerilor, stabilirea unor termene-limită specifice pentru implementare.

7. La elaborarea propunerilor legate de finanțare, consultarea obligatorie cu specialiștii relevanți.

Niveluri de control:

1. Autocontrol.

2. Șeful departamentului relevant.

3. Adjunctul șefului SUP.

4. Şeful SUP.

5. Director comercial.

Structura organizatorică a întreprinderii (opțiune):

Tema 4. Managementul organizaţional în structurile relaţiilor de piaţă

1. Organele de conducere ale întreprinderilor private individuale.

2. Organe de conducere ale altor forme de proprietate

Caracteristicile organelor de conducere ale sectorului privat.

Nume organ de conducere	Numărul și termenii alegerilor	Cine modelează		Cine este numit	Funcții îndeplinite
1	2	3	4		5
Proprietar. El stabilește legile sectorului privat	Cel puțin 1 persoană înainte de a opri munca pe piață	Proprietar	Director executiv. Șef de departament		Crearea unui statut, formarea unui capital autorizat, planuri și rapoarte, crearea și lichidarea unei întreprinderi
Consiliul de familie	De comun acord	Fondatori	Președinte al Consiliului sau Director Executiv		Charte, capital autorizat, valoarea contribuțiilor, rapoarte, planuri, crearea și lichidarea OS.

Organizarea managementului unui parteneriat general.

Asociația include partenerii generali care poartă răspunderea integrală pentru obligațiile asociate cu toate bunurile lor, cu drept de vot decisiv la adunarea generală, precum și participanții-investitori care poartă obligații privind contribuțiile și nu participă la activitate antreprenorialăși nu au vot decisiv la adunarea generală.

1	2	3	4	5
Adunarea generală	Cel puțin 2 persoane juridice și persoane fizice	Persoane juridice și persoane fizice	Bord	Charter, acord, definiție depozit și capitalul autorizat, balanța profiturilor, pierderilor, creației și lichidarea intreprinderii
Parteneriat de credință
Adunarea generală a societății generale și a comandanților	Cel puțin 2 fizice sau persoane juridice, determinat de cartă	Tovarăși deplini	Președinte al Consiliului (consiliu, dacă este definit de cartă)	Charte, capital autorizat, valoarea contribuțiilor, planuri, rapoarte, creare și lichidare
Bord	1-2 persoane timp de 1-2 ani	Tovarăși deplini	Director executiv, șef de divizie	Politica de personal, finante, managementul personalului, politica sociala
Director	Prin decizie adunarea generală	Adunarea generală sau consiliu	Tot personalul	Conducerea OS în perioada dintre adunările generale ale camarazilor
Comisia de audit	În conformitate cu charter, pot exista cel puțin 3 persoane pentru o perioadă de 1-2 ani	Tovarăși deplini	Preşedinte	Auditul intern al parteneriatului

PARTENERIAT GENERAL

Societate cu răspundere limitată

Nume organ de conducere	Numărul și termenii alegerilor	Cine modelează		Cine este numit	Funcții îndeplinite
1	2	3	4		5
Adunarea generală a fondatorilor, cel mai înalt organ legislativ	Cel puțin 1 persoană juridică sau fizică	Fondator	Președinte (Președinte al Consiliului)		Adoptarea și modificarea statutului, determinarea capitalului autorizat, a sumei contribuțiilor participanților. Rapoarte înainte de adunarea generală
Bord	Conform statutului, dar nu mai puțin de 3 persoane dacă SRL-ul are mai mult de 10 persoane	Adunarea generală	Director executiv, șef de divizie		Elaborarea unei strategii de management, organizarea unui serviciu de management al personalului, implementarea problemelor de personal, furnizarea de activitati financiare, asigurarea politicii de personal
Director	Prin hotărârea adunării managerilor	Adunarea generală	Tot personalul		Conducerea operațională a societății în perioada dintre lucrările adunării generale și consiliului de administrație

Structura organizatorică a managementului SRL

Societate pe actiuni inchisa.

AOZT formează organizații de management care sunt concepute pentru a asigura consecvența managementului legat de asigurarea managementului în cadrul aporturilor de capital proprii ale acționarilor care poartă întreaga responsabilitate față de contribuțiile altor participanți la AOZT.

Tema 5. Politica de personal a întreprinderii.

1. Recrutarea si selectia personalului.

2. Tehnologie pentru angajarea personalului în sistemul de operare.

Selectarea personalului include:

1. Cerințe pentru un candidat pentru post. În aceste scopuri, se pot elabora în prealabil următoarele: fișe de post, fișe de calificare, fișe de competență.

Responsabilitățile postului sunt de un fel caracteristici functionale locul de muncă și reglementează procedura de îndeplinire a sarcinilor de serviciu ale angajatului, pentru rezultatele căreia este responsabil față de șeful de linie.

Responsabilitatile postului:

Responsabilități;

Răspunderea juridică.

În practică: blocul general - de ce este responsabil, blocul privat - ce este obligat să facă.

Responsabilitățile postului sunt întocmite de managerul de linie, posturile individuale sunt recomandate de manager manager de linie; semnat de managerul de linie.

Card de calificare:

Compilat în prealabil în sistemul de operare pentru o anumită poziție, acesta este un document care reflectă unii parametri. Acesta include:

Educația angajaților;

Experiență de lucru pe postul relevant înainte de angajare în OS;

Vârstă;

Gen;

Profesie și calificări.

Cartea de competenta:

Tehnologie pentru implementarea abilităților profesionale ale unui angajat într-un domeniu specific;

Calitatile personale ale angajatului;

Temperament;

calitatea conducerii;

Abilități de comunicare;

Tehnologia adaptării în echipă;

Naţionalitate;

Apartenența religioasă.

2. Atragerea candidaților.

Atragerea candidaților către sistemul de operare se poate face după cum urmează:

1. Căutați în sistemul de operare.

2. Selectia cu ajutorul angajatilor.

3. Selecția folosind candidați auto-desemnați.

5. Agenții publice și private.

6. Internet.

7. Lucru în universitățile orașului.

Selectarea personalului.

Selectarea personalului în sistemul de operare poate include:

1. Selecția primară.

2. Interviu.

3. Efectuarea de întrebări despre un potențial client.

4. Interviu cu șeful unității structurale.

5. Teste.

6. Luarea unei decizii de angajare.

Selecția primară.

De obicei, include analiza listei de candidați înlocuitori post vacant luând în considerare cerințele.

Scopul principal al selecției este de a elimina candidații care nu au setul minim de caracteristici pentru a ocupa postul.

Ofertă pentru implementare selecția primară, managerul de HR trebuie să aibă o idee despre buget, strategia adoptată, cultura corporativă și semnificația unei anumite poziții pentru sistemul de operare.

Pentru cele mai comune metode:

1. Analiza datelor cu caracter personal.

2. Testare.

3. Uneori sprijinul experților.

Analiza datelor personale presupune izolarea din gama generală de caracteristici disponibile despre candidați a celor mai importante din punctul de vedere al managerului și care pot fi o pârghie de control pentru managerii de linie.

Analiza datelor cu caracter personal vă permite să comparați datele reale ale candidatului cu propriul model al postului.

Întrebările din chestionar pot fi incluse în cantitate suficientă, dar cantitatea lor pentru analiza ulterioară trebuie să corespundă cu timpul pe care managerul îl poate analiza pentru a le analiza.

Această metodă destul de ieftin, dar foarte limitat în estimări.

Testele au două tipuri:

Conform parametrilor generali sociali si psihologici;

În domeniul unei profesii înguste.

Complexitatea testelor depinde de poziție și de setul corespunzător de întrebări de profilare, ale căror răspunsuri sunt asociate cu activitățile de piață ale SO.

La testare, este necesar să se țină cont de starea psihologică a celor care răspund la întrebări, să le respecte și în mod imperceptibil. ultima inregistrare manager al propriilor impresii.

Cercetarea scrisului de mână. Această metodă se bazează pe o teorie care explică trăsăturile de accentuare ale unei persoane.

Interviu.

Scopul principal al interviului este de a identifica un număr limitat de candidați cu care OS ar putea coopera.

Scop: evaluarea gradului în care candidatul corespunde portretului angajatului inițial pentru companie, capacitatea acestuia de a crestere profesionala, capacitatea de a se adapta la o situație nouă.

Lucrătorul CPS este chemat să se concentreze pe general și caracteristici specifice personalitatea potentialului angajat.

Tehnologia interviului poate depinde de:

tradiția OS;

Strategia adoptată;

Personalitatea managerului;

Sarcini stabilite de manager;

Ambițiile proprii ale candidatului etc.

Rezultatele interviului trebuie documentate.

Întrebări de bază la care un manager ar trebui să primească răspunsuri după interviu:

1. Candidatul va putea îndeplini viitorul loc de muncă?

2. Va face, în principiu, treaba eficient, ținând cont de cerințele OS?

3. Este candidatul potrivit pentru post?

Tehnologia interviului:

Unu la unu;

Caracter colectiv;

Cu participarea membrilor Consiliului de Administrație și ai administrației.

Pânză:

Decoratiuni minore;

Fără culori strălucitoare;

Costum de afaceri;

Fără fuste mini;

În mâinile ei este o geantă mică;

Caiet mic cu pix;

Nu colanti stralucitori.

Fara brate incrucisate;

Fără picioare încrucișate;

Nu întinde mâna mai întâi;

Dacă întindeți mâna peste masă, atunci abordați managerul din partea care este convenabilă;

Costum de afaceri (nu culori aprinse)

Dacă managerul este o femeie, atunci intră cu o privire respectuoasă;

Este mai bine să refuzi oferta de a fuma.

După interviu, managerul poate face întrebări suplimentare despre candidat. Surse principale:

1. Opinia selectivă a colegilor.

2. Instrucțiuni de la locul de muncă anterior.

3. Dacă este necesar și posibil, din organele de afaceri interne, poliția fiscală.

4. Informații despre candidat de la acele persoane ale căror nume și prenume sunt furnizate chiar de candidat.

Interviu cu managerul de linie.

Interviul se desfășoară cu viitorul manager în prezența unui membru al Consiliului de Administrație. Primul rezolvă probleme legate de evaluarea profesională a candidatului și capacitatea acestuia de a îndeplini sarcini viitoare. De asemenea, este chemat să evalueze personal gradul de posibilă compatibilitate profesională a candidatului cu echipa, precum și probabilitatea adaptării sale cu succes. Reprezentantul SUP rezolvă problemele obișnuite: selecția, angajarea personalului.

În plus, managerul de linie de obicei:

1. Oferă informații despre unitatea sa.

2. Informații despre caracteristicile calitative ale postului vacant.

3. Informații despre performanța viitoare a funcțiilor relevante.

4. Informații despre modul și programul de lucru.

5. Informații despre sistemul de remunerare.

6. Tradiții generale ale unității.

7. Sistemul de protecție socială.

Atât reprezentantul CMS cât și managerul de linie trebuie să se pregătească în prealabil pentru întâlnirea cu candidatul pe baza acesteia, se disting următoarele etape de pregătire a interviului:

1. Pregătirea de fapt pentru interviu.

2. Crearea unei atmosfere de încredere reciprocă.

3. Schimb intens de informații între părți.

4. Concluzie.

5. Analiza si evaluarea rezultatelor interviului.

Proces.

Următoarele sunt de obicei implicate în decizia de angajare:

Manager HR SUP;

Șeful SUP;

Manager de linie;

Unul dintre managerii funcționali responsabili de direcția în care va lucra potențialul candidat;

Unul dintre managerii lor de top;

Comision de personal, dacă este creat special în OS.

Decizia a fost luată:

Cartea de munca;

Paşaport;

Autobiografie;

Asigurare;

Cerere de admitere.

Derulați documente standard pentru admitere și angajare:

Fișa de evidență a personalului;

Cerere personală de angajare;

Cartea de munca;

Original și copie a diplomei;

Caracteristici de la ultimul loc de muncă;

Două fotografii;

Responsabilitățile postului;

Un contract care specifică drepturile, îndatoririle și responsabilitățile părților.

Personalul CPS

Necesar cantitativ şi compoziție de înaltă calitate lucrători în managementul personalului.

Compoziția cantitativă a sistemului de management este determinată de unitățile organizaționale și de carta organizației. La calcul numărul necesar angajați cu normă întreagă serviciul de personal Sunt luați în considerare următorii factori:

numărul total de angajați ai organizației;

condiţii specifice şi trăsături caracteristice organizații aferente domeniului său de activitate;

caracteristicile sociale ale întreprinderii;

complexitatea si complexitatea sarcinilor de rezolvat in managementul personalului;

suport tehnic.

Au fost dezvoltate o serie de metode pentru calcularea numărului de manageri, specialiști și angajați:

Analiza corelației multivariate.

Metode economice și matematice.

Metoda comparațiilor. Pe baza unei analize a componenței forței de muncă de specialitate, sunt în curs de elaborare proiecte de necesitate de specialiști pentru un sistem mai puțin dezvoltat.

Metoda expertului vă permite să vă faceți o idee despre nevoile specialiștilor pe baza opiniilor unui grup de experți.

Metoda de calcul direct determină numărul de specialiști și angajați pe baza calculului costurile necesare forța de muncă și costurile forței de muncă pentru implementarea funcției de conducere.

Metoda intensității muncii este cea mai accesibilă pentru angajații din HR. Complexitatea activității de management al personalului poate fi determinată în următoarele moduri:

normativ;

utilizarea fotografiilor zilei de lucru, cronometrare;

calcul si analitic;

expert.

Metoda conform standardelor de serviciu se caracterizează prin numărul de angajați ai organizației deserviți de un angajat al serviciului de management al personalului.

Suport de birou

include lucrul cu documentele care circulă în sistemul de management al personalului. Munca de birou constituie un ciclu complet de procesare și deplasare a documentelor din momentul în care acestea sunt create de către angajații HR până la finalizarea execuției și transferul către alte departamente.

Funcții de birou:

1. Prelucrarea la timp a documentației primite și transmise.

Diseminarea documentației către angajații relevanți ai sistemului de management pentru implementarea acestora.

Crearea de documente (dactilografiere) pe probleme de personal.

Inregistrarea, contabilizarea si pastrarea documentelor de personal.

Formarea cazurilor în conformitate cu nomenclatura.

Copierea si duplicarea documentelor.

Controlul asupra executării documentelor.

Transfer de documentație privind conexiunile verticale și orizontale.

În funcție de mărimea organizației, munca de birou poate fi efectuată centralizat (birou, departamentul general) și descentralizate (pe unități). În practică, se utilizează de obicei o formă mixtă.

PMS menține următoarea documentație unificată:

Planificat - plan de sarcini pe probleme de personal, cereri pentru tineri specialiști, calcule planificate ale numărului etc.

Contabilitatea primară a muncii și a salariilor.

Raportare și documentare statistică - după număr, solduri timp de lucru etc.

Documentatie pentru Securitate Socială- pensii, beneficii, beneficii etc.

Organizatorice și administrative - acte, scrisori, sarcini, rapoarte, chestionare, note explicative, carte etc. _

Managementul strategic al personalului într-o organizație

Tema 1. Personalul întreprinderii ca obiect de management.

Resursele de muncă și problemele de angajare.
Concepte de bază ale managementului personalului.

1

Piața muncii este competitivă atunci când este plină de tineri care își caută de lucru pe baza propriei viziuni asupra perspectivelor profesionale viitoare.

Piața muncii, bazată pe idei generale despre muncă, poate fi legală sau ilegală.

Piața legală a muncii este un sistem de organizații de stat și nestatale implicate în ocuparea forței de muncă, precum și întreaga populație de persoane în căutarea oficială de muncă.

Prezența pe piața muncii a persoanelor aflate în căutarea unui loc de muncă, precum și a celor care se află în proces de trecere de la un loc de muncă la altul, indică prezența șomajului ascuns deschis.

În funcție de intervalul de timp, șomajul poate fi:

pe termen lung (4-8 luni);

pe termen lung (8-18 luni);

stagnantă (peste 18 luni).

UP – managementul personalului

HRM – managementul resurselor umane

UTD - managementul activitatii muncii

SPP – managementul procesului de producție

Managerul corespunzător al nivelului pe care îl conduce, pe baza responsabilităților sale de serviciu, poate acționa și ca subiect de management.

În timpul procesului de management există o influență continuă a subiectului asupra obiectului.

Serviciu SUP HR

Managementul personalului în structurile organizatorice reflectă de regulă specificul activității, setul de calități profesionale ale personalului, tradițiile existente asociate structurii de conducere corporativă etc.

În timpul procesului de muncă, angajatul trebuie să înțeleagă că:

Munca lui este evaluată în mod adecvat din punct de vedere material.

El este recunoscut public în sistemul de operare.

Standardele sanitare și igienice îndeplinesc cerințele standardelor.

Există perspective de dezvoltare în carieră.

Există o oportunitate de a continua să vă îmbunătățiți calificările profesionale.

Optimal, din punctul de vedere al angajatului, s-au stabilit relații în echipă.

Există posibilitatea de a influența, cel puțin la nivel privat, deciziile luate într-un stil de management democratic.

Tema 2. Locul şi rolul managementului personalului în sistemul de management al structurilor organizatorice.

Esența și sarcinile managementului
Principii și metode de management al personalului

1

Rolul managementului personalului în structura organizatorică depinde de schimbarea situației socio-economice, de strategia adoptată și de calificarea personalului.

Pe baza acestui fapt, putem spune că managementul personalului este un ansamblu de activități ale angajaților OS care vizează organizarea potențialului existent.

Pe baza acestui lucru, pot fi determinate nivelurile de control în sistemul de operare. Acestea includ managementul administrativ, economic, al producției și al personalului în sine.

SARCINI ORGANIZAȚIONALE.

Organizarea eficientei productiei in functie de strategia implementata pe piata.

Creșterea eficienței protecției sociale a personalului, pe baza capacităților structurii organizatorice.

Optimizarea relațiilor în cadrul echipelor OS la diferite niveluri.

Întărirea angajaților din OS, pe baza calităților profesionale și morale ale acestora.

Coordonarea obiectivelor de producție și sociale în procesul de implementare a strategiei.

Îmbunătățirea eficienței managementului personalului ținând cont de utilizarea noilor tehnologii.

Crearea condițiilor necesare pentru pregătirea avansată și recalificarea personalului.

Implementarea în practică a perspectivelor pe termen lung de selecție și angajare a personalului prevăzute în strategia OS.

Identificarea zonelor critice de contradicții sau conflicte între angajați.

2

În managementul personalului există două grupuri de principii :

Principii legate de însuși procesul de formare a unui serviciu de management al personalului.

Principii care caracterizează însuși sistemul de funcționare a managementului personalului.

Principiul primatului functiilor de management al personalului caracterizează prezența subsistemelor de control în OS.

Principiul de optimizare raportul dintre activitățile OS de pe piață, capacitățile tehnologice și numărul de personal pe care OS trebuie să-l aibă. Implementarea acestui principiu se bazează pe repartizarea funcțiilor între crearea unui sistem de management al personalului și fundamentele organizatorice ale formării întreprinderii.

Principiul procesului optim de simulare a performanței la locul de muncă.

Principiul economiei. De regula presupune construirea eficienta a unui sistem de management, tinand cont de o eventuala reducere a costurilor organizarii acestuia, pe baza strategiei adoptate in sistemul de operare. Implementarea acestui principiu se bazează pe faptul că costurile creării unui sistem de management nu pot depăși costurile asociate departamentului de marketing; În același timp, șeful companiei trebuie să se gândească la ce priorități vede în viitor în construirea companiei.

Principiul progresivității. La crearea unui sistem de management, un manager trebuie să încerce să implementeze în practică tehnologii avansate de management al personalului recunoscute în domeniul său de activitate; creați-vă propriile tehnologii de management specifice cu ajutorul managerilor dumneavoastră calificați.

Principiul subordonării ierarhice.

Principiul perspectivelor. La crearea unui sistem de management, managerul trebuie să încerce să creeze un sistem de management care să țină cont de perspectivele de dezvoltare a sistemului de operare în sine.

Principiul științei.

Principiul autonomiei. În timpul implementării oricărei strategii, ținând cont de încrederea managementului în serviciul de management al personalului, precum și de responsabilitățile postului serviciului, serviciul în sine ar trebui să aibă posibilitatea, în persoana managerului și a specialiștilor, de a lua decizii. independent, fără a se consulta cu managerii superiori. Această condiție de lucru permite membrilor Consiliului de Administrație să simtă propria lor autosuficiență și responsabilitate pentru deciziile luate; acesta din urmă dă motive să presupună că conducerea serviciului, în competența sa, poartă întreaga responsabilitate față de OS pentru rezultatul final al activităților specialiștilor săi. Controlul asupra activităților specialiștilor trebuie consemnat de către managerul sistemului de management în notele sale de lucru, ajustând, dacă este cazul, procesul tehnologic de implementare a managementului.

Principiul consecvenței.

Principiul eficienței.

Principiul de optimizare.

Principiul confortului.

Principiul concentrării.

Principiul specializării (diviziunea muncii).

Principiul fluxului direct. Primirea și schimbul continuu de informații operaționale între angajații PMS cu privire la problemele actuale și viitoare.

Principiul adaptabilității.

Principiul continuitatii. Atunci când se organizează un program de management, succesiunea implică transferul de cunoștințe privind funcțiile esențiale de conducere de la un manager cu mai multă experiență la unul mai puțin experimentat.

Metode de bază ale UE.

Metoda analizei sistemului.

Metoda de evaluare a experților.

Metoda întâlnirilor creative și discuțiilor științifice.

Metoda întrebărilor de control. Specialistul PMS, pe o problemă prestabilită și cu sesizarea managerului relevant, întocmește o listă de probleme problematice, repartizându-le între angajații relevanți ai departamentului.

Metoda morfologică. Implică un set de combinații, pe înțelesul tuturor membrilor sistemului de management, de categorii de activități de management

Tema 3. Structura organizatorică a sistemului de management.

1. Construirea structurii sistemului de management.

2. Repartizarea puterilor între membrii Consiliului Director.

1

În perioada inițială a activității companiei, sistemul de management, având deja un personal de angajați, de regulă, acționează ca verigă de sediu a întregului sistem de operare. De-a lungul timpului și pe măsură ce compania își desfășoară activitatea pe piață, sistemul de management dobândește funcții executive și de distribuție și este direct implicat în gestionarea activităților întregii companii.

Sistemul de management trebuie să aibă grijă să construiască un sistem de management al comunicațiilor la nivelurile sale.

Tipuri de conexiuni:

Comunicații de management liniar.

Conexiuni de management funcțional.

Relații de management co-executiv.

Conexiuni de serviciu funcționale.

Comunicațiile liniare implică managementul direct al unităților subordonate de către manager. În acest caz, șeful de linie este cel care conduce, și, în consecință, îndeplinește sarcini de către personalul din subordinea acestuia, în baza drepturilor care i-au fost acordate, competențe obligatorii și delegate.

Conexiunile funcționale sunt concepute pentru a oferi suport metodologic și suport pentru sarcinile îndeplinite de personal, inclusiv posibile opțiuni legate de consultanță, precum și controlul managerilor de linie și al subordonaților acestora. Conexiunile functionale asigura si procesul de repartizare si redistribuire a functiilor manageriale intre manageri cu determinarea ulterioara a directiilor principale ale activitatilor acestora.

Conexiunile co-executive presupun combinarea funcțiilor îndeplinite de un manager în cadrul celor specificate de managerul de vârf în direcția implementării deciziilor de management. analiza si cercetarea informatiilor primite, dezvoltarea optiunilor de propunere care vizeaza imbunatatirea activitatilor sistemului de operare si transferul ulterior al datelor bancare atat direct catre manager, cat si prin ordin special catre managerii directi sau directi.

Furnizarea deciziilor de management poate depinde de:

elemente ale structurii structurale a firmei;

oportunități financiare legate de activitățile de management ale PMS;

postul ocupat de conducerea sistemului de management;

ambițiile personale ale managerilor de linie și funcționali legate de participarea lor directă la PM.

Etapa inițială a activității: SUP - varianta sediu:

Poziția sistemului de management din punct de vedere al subordonării directorului companiei:

Această poziție indică rolul pe care conducerea companiei îl atribuie sistemului de management.

Funcțiile de conducere ale sistemului de management pot fi limitate direct la activitățile de personal legate de pregătirea documentelor relevante, precum și de selecția și angajarea personalului.

Selectarea si angajarea personalului.

Instruire, recalificare, certificare, controlul personalului, formarea unui climat socio-psihologic.

Analiza și evaluarea performanței personalului, elaborarea unui grafic tarifar, stimulente economice pentru muncă, control asupra plății prestațiilor sociale.

Statistici sociale ale potențialului de personal al companiei pe gen și caracteristici profesionale de vârstă, precum și pregătirea de propuneri pentru optimizarea comunicării intra-company.

Asigurarea standardelor tehnice de securitate, sanitare si igienice, organizarea muncii sportive, analiza accidentarilor din mediu, intocmirea de propuneri de imbunatatire in acest domeniu.

Seful sectiei de personal este specialistul sef, ii sunt in subordine 4 persoane (specialist superior, inspector superior, inspectori).

Activitățile a trei inspectori sunt menite să asigure implementarea tehnologiei formale pentru angajare și concediere, transferul către alte divizii ale companiei, menținerea cărților de muncă, dosarelor personale, înregistrarea militară, asigurarea medicală, examinarea medicală și problemele diviziunii muncii în companie.

Departamentul de dezvoltare a personalului are 5 manageri. 2 manageri sunt responsabili cu selectarea și angajarea personalului, organizarea interviurilor, pregătirea tehnică a documentelor legate de acest proces, organizarea publicității și căutarea potențialilor angajați OS în universități. Al 3-lea manager este responsabil pentru certificarea personalului. Managerul 4-1 este angajat în muncă legată de motivarea personalului, lucrând în domeniu. Managerul al V-lea este responsabil cu determinarea categoriilor de personal, formarea unei structuri de personal și pregătirea propunerilor de majorare a salariilor pentru anumite categorii de personal, pe baza vechimii în muncă, a calității muncii și a rentabilității producției.

Cerințe de bază pentru o notă bazată pe rezultatele muncii unui manager într-o anumită divizie a companiei:

Eficienţă.

Specificitatea materialului prezentat.

Formulare laconica.

Concizia textului (2-3 pagini).

Adresabilitate.

La elaborarea propunerilor, stabilirea unor termene-limită specifice pentru implementare.

La elaborarea propunerilor legate de finanțare, consultarea specialiștilor relevanți este obligatorie.

Niveluri de control:

Control de sine.

Șeful departamentului relevant.

Şef adjunct al SUP.

Șeful SUP-ului.

Director Comercial.

Structura organizatorică a întreprinderii (opțiune):

Tema 4. Managementul organizaţional în structurile relaţiilor de piaţă

Organele de conducere ale întreprinderilor private individuale.

Organe de conducere ale altor forme de proprietate

Caracteristicile organelor de conducere ale sectorului privat.

Nume organ de conducere	Numărul și termenii alegerilor	Cine modelează		Cine este numit	Funcții îndeplinite

Proprietar. El stabilește legile sectorului privat	Cel puțin 1 persoană înainte de a opri munca pe piață	Proprietar	Director executiv. Șef de departament		Crearea unui statut, formarea unui capital autorizat, planuri și rapoarte, crearea și lichidarea unei întreprinderi
Consiliul de familie	De comun acord	Fondatori	Președinte al Consiliului sau Director Executiv		Charte, capital autorizat, valoarea contribuțiilor, rapoarte, planuri, crearea și lichidarea OS.

Organizarea managementului unui parteneriat general.

Asociația include partenerii generali care poartă răspunderea integrală pentru obligațiile parteneriatului cu toate proprietățile lor cu drept de vot decisiv la adunarea generală, precum și participanții-investitori care poartă obligații asupra depozitelor, nu participă la afaceri. activități și nu au un vot decisiv în adunarea generală.


Adunarea generală	Cel puțin 2 persoane juridice și persoane fizice	Persoane juridice și persoane fizice	Bord	Carta, acord, definirea capitalului de depozit si autorizat, soldul profiturilor, pierderilor, crearea si Lichidarea întreprinderii
Parteneriat de credință
Adunarea generală a societății generale și a comandanților	Cel puțin 2 persoane fizice sau juridice, determinate de cartă	Tovarăși deplini	Președinte al Consiliului (consiliu, dacă este definit de cartă)	Charte, capital autorizat, valoarea contribuțiilor, planuri, rapoarte, creare și lichidare
Bord	1-2 persoane timp de 1-2 ani	Tovarăși deplini	Director executiv, șef de divizie	Politica de personal, finante, managementul personalului, politica sociala
Director	Prin hotărâre a adunării generale	Adunarea generală sau consiliu	Tot personalul	Conducerea OS în perioada dintre adunările generale ale camarazilor
Comisia de audit	În conformitate cu charter, pot exista cel puțin 3 persoane pentru o perioadă de 1-2 ani	Tovarăși deplini	Preşedinte	Auditul intern al parteneriatului

Societate cu răspundere limitată

Nume organ de conducere	Numărul și termenii alegerilor	Cine modelează		Cine este numit	Funcții îndeplinite

Adunarea generală a fondatorilor, cel mai înalt organ legislativ	Cel puțin 1 persoană juridică sau fizică	Fondator	Președinte (Președinte al Consiliului)		Adoptarea și modificarea statutului, determinarea capitalului autorizat, a sumei contribuțiilor participanților. Rapoarte înainte de adunarea generală
Bord	Conform statutului, dar nu mai puțin de 3 persoane dacă SRL-ul are mai mult de 10 persoane	Adunarea generală	Director executiv, șef de divizie		Elaborarea unei strategii de management, organizarea unui serviciu de management al personalului, implementarea problemelor de personal, asigurarea activitatilor financiare, asigurarea politicii de personal
Director	Prin hotărârea adunării managerilor	Adunarea generală	Tot personalul		Conducerea operațională a societății în perioada dintre lucrările adunării generale și consiliului de administrație

Societate pe actiuni inchisa.

Tema 5. Politica de personal a întreprinderii.

Recrutarea si selectia personalului.
Tehnologia de recrutare a personalului în OS.

1

Selectarea personalului include:

1. Cerințe pentru un candidat pentru post. În aceste scopuri, se pot elabora în prealabil următoarele: fișe de post, fișe de calificare, fișe de competență.

Responsabilitățile postului sunt un fel de caracteristici funcționale ale locului de muncă și reglementează procedura de îndeplinire a sarcinilor angajatului, pentru rezultatele cărora este responsabil față de managerul de linie.

Responsabilitatile postului:

drepturi;

responsabilități;

raspunderea juridica.

În practică: blocul general - de ce este responsabil, blocul privat - ce este obligat să facă.

Responsabilitățile postului sunt întocmite de către managerul de linie, posturile individuale sunt recomandate de către șeful de linie; semnat de managerul de linie.

Card de calificare:

Compilat în prealabil în sistemul de operare pentru o anumită poziție, acesta este un document care reflectă unii parametri. Acesta include:

educația angajaților;

experiență de lucru pe postul relevant înainte de angajare în OS;

vârstă;

gen;

profesie și calificări.

Cartea de competenta:

tehnologie pentru implementarea abilităților profesionale ale unui angajat într-un domeniu specific;

calitățile personale ale angajatului;

temperament;

calitatea liderului;

abilități de comunicare;

tehnologie de adaptare în echipă;

naţionalitate;

apartenența religioasă.

2. Atragerea candidaților.

Atragerea candidaților către sistemul de operare se poate face după cum urmează:

Căutați în sistemul de operare.

Selecția cu ajutorul angajaților.

Selecția folosind candidați auto-desemnați.

Agentii publice si private.

Internet.

Lucrați în universitățile orașului.

Selectarea personalului.

Selectarea personalului în sistemul de operare poate include:

Selecția primară.

Interviu.

Efectuarea de întrebări despre un potențial client.

Interviu cu șeful unității structurale.

Teste.

Luarea unei decizii de angajare.

Selecția primară.

Include de obicei o analiză a listei de candidați pentru ocuparea unui post vacant, ținând cont de cerințe.

Scopul principal al selecției este de a elimina candidații care nu au setul minim de caracteristici pentru a ocupa postul.

Atunci când propune selecția primară pentru implementare, managerul de resurse umane trebuie să aibă o idee despre buget, strategia adoptată, cultura corporativă și semnificația unei anumite poziții pentru sistemul de operare.

Pentru cele mai comune metode:

Analiza datelor personale.

Testare.

Uneori sprijin de specialitate.

Analiza datelor cu caracter personal vă permite să comparați datele reale ale candidatului cu propriul model al postului.

Această metodă este destul de ieftină, dar foarte limitată în evaluare.

Testele au două tipuri:

în funcție de parametrii sociali și psihologici generali;

în domeniul unei profesii înguste.

Complexitatea testelor depinde de poziție și de setul corespunzător de întrebări de profilare, ale căror răspunsuri sunt asociate cu activitățile de piață ale SO.

La testare este necesar să se țină cont de starea psihologică a celor care răspund la întrebări, să le respecte și, neobservat de cei din urmă, managerul își formalizează propriile impresii.

Cercetarea scrisului de mână. Această metodă se bazează pe o teorie care explică trăsăturile de accentuare ale unei persoane.

Interviu.

Scopul principal al interviului este de a identifica un număr limitat de candidați cu care OS ar putea coopera.

Scop: evaluarea gradului în care candidatul corespunde portretului angajatului inițial pentru companie, a capacității sale de a se dezvolta profesional și a capacității sale de adaptare la o situație nouă.

Lucrătorul EMS este chemat să concentreze atenția asupra trăsăturilor generale și specifice de personalitate ale unui potențial angajat.

Sistem de control companie modernă este multicomponent. Aceste componente îndeplinesc condițiile „efectului Rubik-Cube”. Conform efectului real, fiecare element al sistemului are caracteristicile și atributele majorității elementelor altor componente. Sistemul de management al personalului este tocmai o astfel de componentă funcțională a managementului. Acest complex activitati de management are o consistență la nivel corporativ și o expresie locală în paradigma de activitate a proiectului.

Conceptul de sistem de management al personalului

Ca secțiune a managementului, managementul personalului în sine se distinge prin sistemul său organizațional intern, orientarea procesului și structura. Sistemul de management al personalului (HRMS) al unei organizații este un set de elemente interconectate de natură organizațională, economică, socio-psihologică. Orientarea către proces a sistemului de management acoperă toate tipurile de procese de afaceri ale companiei: de bază, suport, management și dezvoltare.

Sistemul de management al personalului are cel puțin trei secțiuni structurale:

structura obiectivelor PMS;
structura și logica secvenței funcționale;
structura organizatorica a managementului personalului.

Obiectivele sistemului, alegerea ca bază obiective strategice companiile sunt stabilite cu un vector spre maximizarea convergenței obiectivelor organizației cu obiectivele personale ale angajaților. Secvența funcțională este determinată și verificată strict logic. De exemplu, angajarea personalului nu poate fi în ordinea priorităților înainte de atragerea și selecția acestora.

Implementarea proceselor de afaceri de HR necesită o structură organizatorică. Structurarea ajută la luarea deciziilor, fluxul de informații, distribuirea responsabilităților între serviciile de management al personalului, managerii de linie și managementul altor niveluri de management. Sistemul de management al personalului al organizației este axat pe un obiectiv cheie - să ofere companiei personal cu parametrii necesari. Acești parametri sunt înțeleși ca: număr, calificări, productivitate, cultură, loialitate, buget optim pentru motivare și reproducere. Obiectivele SUP sunt:

Asigurarea companiei cu angajați calificați, eficienți și eficienți.
Realizarea potențialului echipei în ceea ce privește coeziunea, concentrarea și productivitatea acesteia.
Asigurarea conditiilor de lucru din punct de vedere al confortului si ergonomiei.
Dezvoltarea potențialului echipei, a abilităților profesionale și a calităților personale ale angajaților.
Asigurarea stabilității personalului și păstrarea angajaților valoroși.
Reproducere cultura corporativă, optim din punct de vedere al performanței și spiritului de echipă.
Dezvoltarea capitalului uman.

Sistemul de management al personalului poate fi considerat ca o compoziție separată de tehnici, metode și tehnologii pentru lucrul cu personalul care vizează rezolvarea problemelor prezentate mai sus pentru a atinge scopul sistemului. Tehnologiile sunt implementate în mod constant și repetate în ciclul de management și suport. Procesele de suport și management în EMS sunt împletite. Vă prezentăm atenției un model al ciclului de management și suport al sistemului de management al personalului.

Model al ciclului de management și suport al sistemului de management

Principiile PMS

Prevederile de bază, regulile și reglementările definesc principiile sistemului de management. Sistemul de management al personalului, ca parte a sistemului general, este construit pe principiile de bază ale managementului, având în același timp specificul și standardele speciale proprii. Principiile pentru construirea unui sistem de management al personalului includ reguli și reglementări care sunt împărtășite în legătură cu procesul de formare a unui sistem de management și sunt utilizate separat pentru dezvoltarea acestuia. Luând în considerare această împărțire, vom lua în considerare separat principiile formării sistemului:

prioritatea obiectivelor de producție a produselor față de sarcinile de management al personalului;
sistematic;
prioritatea funcțiilor sistemului de management asupra structurii și umplerea acesteia cu personal și intensitatea muncii;
echilibru optim între eforturile de organizare a sistemului de management și managementul personalului în sine;
orientarea proactiva a sistemului de management spre dezvoltarea companiei (proiectele de dezvoltare au avantaj fata de principalele procese);
interschimbabilitatea personalului și a rezervei de personal;
perspectivele și progresivitatea activităților;
fezabilitate economică (adecvarea costului personalului și reproducerea acestora, pe baza evaluării de piață și a condițiilor de rentabilitate a afacerii);
versatilitate (ținând cont de interesele tuturor părților interesate, inclusiv ale statului și ale societății);
proactivitate (anticiparea evenimentelor legate de deplasarea personalului);
simplitate și optimitate (din varietatea de opțiuni pentru un model de management al personalului, ar trebui să îl alegeți pe cel mai eficient, cu condiția să fie simplu, clar și consecvent);
natură științifică (din vremea URSS în Rusia nimeni nu a anulat principiul organizare stiintifica muncă);
ierarhie.

Mai sus sunt prezentate principiile de bază ale construirii unui sistem de management al personalului. Aici puteți adăuga principiile de consistență, durabilitate, multidimensionalitate, confort etc. În ierarhia disciplinei PMS, principiile ocupă invariabil o poziție mai înaltă decât metodele datorită caracterului obligatoriu și obiectivității mai mari a primelor. Principiile au caracter prioritar și predetermina metodele utilizate și sistemul acestora. Să ne uităm la principiul cheie al construirii unui SUP.

Principiul sistematicității prevede ca sistemul să acopere nu numai întregul personal al întreprinderii, ci și dinamica sa sistemică atât în ciclul de viață al unui angajat în cadrul companiei, cât și dinamica în ierarhia personalului întreprinderii. Se înțelege că prioritățile ar trebui să fie construite în sistem similar cu regula Pareto. Ne dăm seama că 20% din personal asigură 80% din veniturile companiei și adesea 80% din profit. În același timp, cei „douăzeci” cheie sunt departe de a fi vârful ierarhiei companiei, sunt un fel de bandă de conducere de sus în jos.

Metode de construire a unui SUP

Metodele de management trebuie înțelese ca un ansamblu de modalități de influențare a subiectului managementului asupra obiectelor pentru implementarea în practică a strategiilor și tacticilor adoptate ale sistemului de management. Din punctul de vedere al direcției de aplicare a influenței manageriale, metodele de construire a unui sistem de management al personalului se împart în economice, administrative și socio-psihologice. Există o altă clasificare a metodelor, care se bazează pe gradul de libertate al subiectului de control în interacțiunea cu obiectul. Gradul de libertate este o metodă derivată, o tehnologie dependentă de regulile stabilite de rulare a afacerii și de însăși natura obiectului - personalul companiei.

Metodele SUP sunt împărțite în trei blocuri: metode de constrângere, de stimulare și de persuasiune. Aceste metode au un raport optim determinat empiric de 4:4:2. Oricare ar fi manipularea, acțiunea, evenimentul pe care îl luăm în interacțiunea cu personalul, fiecare dintre ei se încadrează într-unul dintre grupurile numite. Exemplele pot fi destul de numeroase. Să ne imaginăm un set de măsuri motivaționale. Este evident că acestea se referă mai ales la metode de motivare, deoarece servesc la inițierea intenției interne a angajaților de a lucra și de a obține rezultate.

O metodă simbiotică de motivare și persuasiune este coaching-ul, care se aplică unui angajat care se confruntă cu dificultăți psihologice temporare în rezolvarea unei probleme de muncă sau în condiții de așa-numitul „burnout”. În primul rând, angajatul este scos din „tunelul de colaps al stresului” al viziunii sale asupra lumii în timpul conversației. După ce a primit o percepție extinsă a lumii, o persoană este invitată să revină la sarcină cu o atitudine constructivă (este re-convins). Abia după aceasta intenția angajatului de a fi productiv revine la poziția inițială. Angajatul este literalmente „trezit” la noile realizări.

Metodele de constrângere de obicei nu provoacă dificultăți, deoarece ele se bazează în mod tradițional pe sprijin legislativ, reglementări interne corporative și reguli nespuse de conduită în afaceri. Metodele de construire a unui sistem de management al personalului sunt clasificate cel mai complet pe o altă bază - din punctul de vedere al implementării sale științifice și practice. În acest plan, metodele sunt împărțite în grupuri de examinare, analiză, construcție, justificare și implementare.

Implementarea științifică și practică a metodelor de construire a unui sistem de control

Metodele de construire a unui sistem de management sunt necesare nu numai la momentul proiectării și creării unei companii ca subiect de activitate. În momentele de tranziție ciclu de viață provocări apar și se fac cunoscute, implicând schimbări fundamentale. Ele sunt de obicei însoțite de proiecte de inginerie sau de reinginerie a proceselor de afaceri. Reorganizarea sistemului de management nu este completă fără utilizarea acelorași metode ca la construirea sistemului. Îmbunătățirea sistemului de management al personalului este una dintre cele mai importante proiecte complexe, și se caracterizează și prin metode specifice. Să ne uităm la unele dintre ele.

Metode speciale EMS

Îmbunătățirea sistemului de management se caracterizează prin consecvență, determinată de rezultatele cercetării în problema principală a afacerii. Problema cheie a găsirii dificultăților fundamentale care împiedică dezvoltarea companiei în ansamblu este în curs de rezolvare. Acesta este nivelul strategic. Exemplele pot fi variate, dar să ne concentrăm pe unul singur. De regulă, analistul care efectuează cercetări complexe de management este fie un consultant extern puternic, fie unul dintre managerii de top.

Domenii de diagnosticare și analiză de sisteme în cercetarea managementului

Să presupunem că o companie a identificat multe simptome. De exemplu, sistemul de management al bugetului eșuează, lipsurile de numerar trage compania într-o zonă de lichiditate scăzută, stabilitatea și declinul independenței. Oferta de credite este în creștere, factorii de igienă în managementul personalului sunt perturbați (întârzieri în salariile, speculații ale liderilor profesioniști etc.). Cu toate acestea, judecățile fără judecată, logica impecabilă și aderarea la metodologia de cercetare în management dezvăluie că rădăcina problemei este dezechilibrul culturii corporative a companiei și inconsecvența acesteia cu conceptul actual de management.

Pe lângă metodele de cercetare în management, sistemul de management al personalului al organizației folosește mai multe metode speciale pentru dezvoltarea sa. Metoda de structurare a obiectivelor se bazează pe „Arborele obiectivelor” organizației, încununat de o misiune, obiective strategice descompuse și descompunere în sarcini la nivel de proiect. Aproape întotdeauna în modelul structural al obiectivelor loc grozav ocupa obiective referitoare la personal. Pe această axiomă este construită a patra perspectivă a sistemului cartele de bord echilibrate– „Personal și sisteme”. Așa ia naștere strategia HR.

Etapele dezvoltării unei strategii de resurse umane

În momentul în care eficiența transformărilor PMS vine pe primul loc (și acest lucru este de o importanță cheie pentru etapa ciclului de viață „Tinerețe” și „Înflorire” conform lui Isaac K. Adizes), se activează o altă metodă. Pentru a îmbunătăți SUP-ul, este folosit metoda analitica experta. O examinare care se desfășoară în mai multe etape, implicând multe acțiuni. Presupune implicarea experților în domeniul managementului personalului și proceduri serioase pentru a asigura o bază de evaluare și examinare bazată pe criterii.

O strategie de resurse umane poate fi considerată gata de implementare atunci când a trecut cel puțin două proceduri speciale de reglementare și evaluare. Evaluarea se realizează pe baza analizei statistice și benchmarking-ului. Procedurile se efectuează în timpul analiza strategica personalul companiei şi la momentul ierarhizării planului strategic de acţiune. Metoda normativă prevede introducerea, aplicarea și dezvoltarea unui set de standarde de muncă și a valorilor de reglementare aferente.

Sistemul de valori indicative al metodei normative include standarde pentru numere, standarde pentru serviciu, timp, producție, indicatori de productivitate, tipuri de structuri organizaționale utilizate, inclusiv în managementul proiectelor. Lista poate continua mult timp. Principalul lucru pe care trebuie să-l rețineți: metoda de structurare a obiectivelor, metodele expert-analitice și normative vă permit să aduceți strategia de HR la implementare directă. Implementarea sa este concretizată în sarcini de proiect ahs și evenimente care dezvoltă componența funcțiilor îndeplinite de sistemul de management.

Implementarea sistemului de management de la strategia HR la functiile sistemului

Funcțiile companiei și sistemul de management al proiectelor

După cum sa menționat deja, managementul personalului este un mediu de interacțiuni de afaceri în care este dificil să se separe managementul de furnizare. Luați, de exemplu, contabilitatea și suportul de personal pentru activități. Aceasta este o funcție pur de securitate, dar se aplică și pentru SUP. Toate celelalte proceduri SUP sunt de natură mixtă. În esență, funcțiile sistemului de management al personalului sunt împărțite în trei blocuri principale.

Bloc pentru formarea personalului firmei cu parametrii necesari. Include planificarea personalului, stabilirea necesității de recrutare, atragere, selecție, angajare, angajare, adaptare, reducere, eliberare și outplacement.
Bloc de dezvoltare a personalului. Acest grup include funcții de pregătire, planificare și promovare a carierei, rotație și rezervare de personal.
Bloc pentru asigurarea rațională și munca productiva. Acest bloc implementează certificarea și evaluarea, motivarea personalului și reglementarea muncii.

Planificarea personalului este împărțită în strategic și operațional. Blocurile principale nu iau în considerare două componente funcționale: menținerea și dezvoltarea culturii corporative, precum și managementul înregistrărilor de personal si contabilitate. Funcțiile de management al resurselor umane sunt împărțite între manageri de resurse umane, funcționali și de proiect. Structura intensității muncii de conducere este aproximativ aceeași, indiferent dacă managementul personalului se desfășoară în activitate functionala sau design.

Repartizarea funcțiilor de management al personalului între HR și manager

Relativ organizarea designului De remarcat faptul că componența funcțională a sistemului de management al personalului este aceeași atât pentru societate în ansamblu, cât și pentru echipele de proiect, care sunt concentratorii de personal pentru executarea sarcinilor de proiect. Cu toate acestea, adesea funcțiile sistemului de management dintr-un proiect sunt comparate cu procesele de afaceri ale managementului resurselor umane din proiect. Natura funcțiilor și proceselor este diferită.

Funcțiile sunt prin natura lor mai apropiate de competențe, aptitudini și abilități. Nu au nici început, nici sfârșit. Este foarte greu să ceri funcții și, în același timp, foarte ușor să ceri, deoarece singura bază pentru cerere este Descrierea postului. Cu alte cuvinte, în virtutea naturii lor, funcțiile sunt un obiect excelent pentru contramanipularea dintre subiect și obiectul controlului.

Un alt instrument de management sunt procesele de afaceri. Un set de lucrări interconectate care conduc la un rezultat clar definit. O sarcină ciclică care are un început (intrari) și un sfârșit (ieșiri) - un proces de afaceri este foarte diferit de funcții. Prin urmare, acestea nu trebuie confundate. Singura funcție a managementului personalului de proiect care îl diferențiază de mediul general de management al companiei este funcția de recrutare internă a personalului în echipa de proiect. Vom vorbi despre asta mai detaliat în secțiunea următoare.

Procesele de management al resurselor umane în proiecte

Managementul resurselor umane într-un proiect este unul dintre blocurile cheie din Ghidul PMBOK. Întregul model de management al personalului este construit într-o paradigmă de proces. Accentul proceselor este pe echipa de proiect, cărora participanților li se atribuie roluri, domenii de autoritate și responsabilitate în proiect. Membrii echipei sunt recrutați din unități funcționaleîntreprinderi sau sunt angajate din exterior. Cu toate acestea, nucleul echipei este angajati interni având propriile funcții (aptitudini, competențe) la locul de muncă.

Într-un proiect, angajații încep să opereze într-o măsură mai mare cu alte concepte decât funcția: funcționare, muncă, sarcină. Motivația prin natura sa se schimbă și ea, eficiența și eficacitatea sunt stimulate într-o formă mult mai mare, concentrată. În acest sens, componența proceselor de management al personalului se modifică oarecum, ceea ce include următoarele:

planificarea managementului resurselor umane;
recrutarea unei echipe de proiect;
dezvoltarea echipei de proiect;
managementul echipei de proiect.

Trebuie amintit că componența echipei de proiect poate fi fluidă nu numai din cauza planului inițial de atragere a personalului. În timpul lucrului la WBS, poate apărea nevoia fie de a crește numărul de personal, fie de a modifica componența competențelor necesare. Este posibil să fie nevoie să fie luate în considerare riscuri suplimentare și resurse suplimentare pentru formarea de noi membri ai echipei.

Sistemul de management al resurselor umane al proiectului se aplică și altor grupuri de proiecte, cum ar fi echipa de management al proiectului. Procesele de mai sus se aplică pe deplin. Dinamica procesele interne Sistemul, instrumentele și metodele utilizate sunt prezentate mai jos.

Dinamica muncii, instrumente și metode ale proceselor PMS în proiecte

Să punem un mic accent pe două aspecte ale planificării. BP „Planificarea managementului resurselor umane” implică stabilirea de conexiuni și utilizarea teoriei organizației. Suport de proiect personal eficient necesită internă bine stabilită şi relaţiile externeîn interacțiuni formale și informale între profesioniști din aceeași industrie, într-o comunitate sau în cadrul unei companii. Conexiunile bine stabilite ajută la selectarea celui mai bun personal cu o orientare clară către valori la începutul proiectului. Beneficiul se manifestă și la extinderea viziunii profesionale în contextul sarcinilor proiectului în curs de rezolvare.

Diagrama fluxului de date pentru planificarea managementului resurselor umane

Eficacitatea planificării PMS într-un proiect și calitatea rezultatelor proceselor de planificare sunt crescute folosind postulatele teoriei organizației. Acestea vă permit să reduceți durata, costurile cu forța de muncă și costurile procedurilor de planificare a managementului resurselor umane într-un proiect. În timpul implementării proceselor de afaceri ale sistemului de management al personalului în proiecte, intrările în procedurile de planificare sunt transformate progresiv în rezultate ale managementului echipei. Dinamica unor astfel de transformări este prezentată mai jos.

Dinamica intrărilor și ieșirilor proceselor PMS în proiecte

Etape separate ale managementului personalului în echipe

Planul de personal al echipei de proiect este o parte integrantă a planului de management al resurselor umane pentru proiect. Problemele de utilizare a resurselor umane existente în echipă sau de recrutarea acestora din exterior, problemele bugetare legate de personal sunt reflectate în secțiunea „Recrutare” a planului de personal. Secțiunea discută, de asemenea, calificările necesare pentru proiect și parametrii pentru sprijinul echipei de către serviciul de personal.

Calendarele de resurse ale membrilor echipei le permit PM să monitorizeze rapid disponibilitatea personalului pentru muncă și activitățile colective ale proiectelor. Exemplele de calendare de resurse pot fi individualizate sau prezentate colectiv. Un astfel de exemplu sub forma unei histograme de resurse este prezentat mai jos.

Exemplu de histogramă de resurse

Un loc special în planul de personal îl acordă procedurilor de eliberare a personalului din proiect, implementarea planificată a nevoilor de formare, recunoașterea meritelor membrilor echipei și remunerarea acestora. Planul reflectă în plus cerințele imperative ale standardelor legislative și interne ale muncii corporative.

Procedurile de recrutare a echipei sunt atât de importante încât PMBOK are un proces separat pentru ele. În ciuda faptului că departamentul HR este implicat de obicei în recrutarea personalului pentru echipă din exterior și în negocieri cu managerii funcționali, toată responsabilitatea pentru recrutare revine managerului de proiect. Succesul proiectului depinde în mare măsură de dacă PM poate recruta resursele umane necesare în intervalul de timp dat. Managerul de proiect trebuie să fie capabil să implice, dacă este necesar, resurse alternative, au abilitățile de intervievator și negociator.

Logica intervievarii unui candidat pentru membrii echipei de proiect

Echipele virtuale, ca tendință modernă în organizarea de proiecte a activităților, pe de o parte, sunt în fruntea proceselor care utilizează cele mai noi tehnologii de comunicare. Adesea, eficiența muncii crește prin creșterea nivelului echipei. Pe de altă parte, sunt prezente modele de echipă virtuală cerințe suplimentare la definirea așteptărilor participanților, stabilirea unor reguli de comportament și proceduri de lucru mai adaptate în echipă. Cel mai important, recrutarea unei echipe de proiect devine mai dificilă.

Dezvoltarea echipei de proiect este o poziție semnificativă în responsabilitatea managerului. Managementul oamenilor de proiect cere PM să se asigure că comunicările dintre membrii echipei de proiect sunt eficiente, la timp, accesibile și eficiente. Pentru a face acest lucru, fiecare membru al echipei trebuie să aibă abilități și competențe speciale, iar echipa însăși ca obiect trebuie să aibă o serie de parametri țintă.

Formarea unui sistem de dezvoltare a personalului în proiect

Criteriile de eficacitate EMS

Să ne amintim de sistemul Balanced Scorecard, utilizat pe scară largă atât în Occident, cât și în Rusia. A patra perspectivă a BSC, Personalul și Sistemele, este cea mai joasă, dar și cea mai elementară, în ierarhia concentrării unei companii pe rezultate financiareși KPI/KPI relevanți. În sensul acestui articol, susținem identitatea eficienței și eficienței, deși acest lucru nu este în întregime adevărat.

Indicatorii cheie de performanță ai sistemului de management sunt, de asemenea, dificil de împărțit în management general și cei pur de proiect. Eficiența pretutindeni este determinată de raportul dintre rezultatele obținute și eforturile și resursele investite. Mai jos sunt exemple tipice de indicatori de performanță EMS.

Standarde bugetare pentru personal, ca procent din venitul brut.
Ponderea costurilor de personal din venituri pe angajat al companiei, în fracțiuni de unități.
Durata medie de ocupare a unui post vacant, în zile.
Cifra de afaceri a angajaților companiei în primul an de muncă.
Rata de rotație a personalului.
Ponderea fondului de salarii din cifra de afaceri brută, ca procent.
Raportul dintre ratele de creștere a productivității muncii și salarizarea, în fracțiuni de unu.
Procentul de angajați care au absolvit formarea avansată în cursul anului.
Raportul costurilor pentru căutarea și adaptarea personalului, în fracțiuni de unități.
Evaluarea consolidată a managerilor de linie ai serviciului de personal asupra calendarului și calității satisfacerii cererilor de recrutare, pe o scară de zece puncte.
Rata de creștere a productivității muncii per angajat al companiei.
Procentul de angajați care primesc în mod regulat recenzii de performanță.
Costul mediu de adaptare a unui angajat, ruble.
Suma venitului brut per angajat, ruble.

După cum vedem, eficacitatea managementului personalului se măsoară în mai multe direcții: cu accent pe bugetul serviciului de personal, cu atenție la creșterea productivității personalului, cu accent pe eficacitatea selecției, adaptării și dezvoltării personalului. Exemple de indicatori de performanță în recrutare includ:

raportul posturilor vacante închise și deschise pentru perioada;
raportul posturilor vacante ocupate de candidați externi și interni;
durata medie de ocupare a unui post vacant de către specialiștii HR ai companiei;
costul mediu al ocuparii unui post vacant.

Îmbunătățirea EMS în condiții moderne

Eficacitatea unui sistem de management modern este determinată de trei premise principale. În primul rând, managementul resurselor umane trebuie să fie eficient. Cu alte cuvinte, fiecare rublă investită în managementul personalului ar trebui să aibă un profit multiplu sub formă de creștere a veniturilor și profitului întreprinderii. În al doilea rând, EMS trebuie să se auto-reproducă și să fie actualizat în mod regulat. În al treilea rând, personalul companiei, datorită calităților sistemului, trebuie să fie elastic la schimbările externe, să rămână loial companiei și să demonstreze sustenabilitate.

Cu doar cincisprezece ani în urmă, termeni precum „managementul resurselor umane” (HRM), „managementul capitalului uman” (HCM), „teoria capitalului intelectual” păreau ceva îndepărtați pentru școala de management intern. La începutul anilor 2000, serviciile de personal au apărut cu mare dificultate din fostele departamente de personal și și-au făcut loc ca organisme de conducere, mai degrabă decât ca suport. ÎN momentul prezent noile tendințe nu mai par fantastice. Dezvoltarea sistemului de management al personalului este îndreptată către teoriile capitalului uman și capitalului intelectual. Îmbunătățirea sistemului de management al personalului are loc astăzi într-o serie de domenii.

Prioritatea caracteristicilor socio-psihologice, culturale și medico-biologice ale candidaților asupra compoziției competențelor și abilităților de asigurare a eficienței economice.
O persoană ajunge în prim-planul bazei de resurse a strategiei companiei, iar atitudinea sa complexă față de muncă devine capitalul principal.
Investițiile în capitalul uman capătă o natură bidirecțională din partea conducerii companiei și a angajatului însuși, unindu-se într-o singură zonă de interese.
Compania se transformă într-o platformă de soluții pentru angajați sarcini interne asupra dezvoltării competenţelor şi calificărilor prin prisma problemelor rezolvate ale firmei.
PMS începe să fie privit ca un activ de infrastructură independent.
O bază de cunoștințe și experiență sunt dezvoltate sub forma unor cazuri de comportament al angajaților în situații dificile (stres, interacțiuni în echipă etc.).
Proiectele, ca paradigmă relativ nouă a activității companiei, acționează ca un catalizator pentru implementarea teoriilor de mai sus.

Sistemul modern de management al unei companii este un mecanism complex și cu mai multe fațete, care este primul care răspunde provocărilor externe și asigură sustenabilitatea în perioade de criză. Dezvoltarea unui sistem de management al personalului este unul dintre proiectele la scară largă de transformare organizațională, iar paradigma proiectului în sine conferă managementului personalului o specificitate aparte.

Ca sarcină, proiectul dictează dinamica planificării și managementului personalului, impune condiții privind eficacitatea recrutării echipei, dizolvarea acesteia la timp, rotația membrilor și dezvoltarea acestora. Managerul de proiect se poate afla oricând față în față cu toate funcțiile sistemului de management din proiect, deoarece deocamdată serviciile de personal oferă asistență PM pe bază reziduală. Prin urmare, aș dori să sper că cunoștințele în acest domeniu vă vor aduce beneficii reale.

Conducerea oamenilor urmărește întotdeauna anumite obiective. Ţintă este o imagine mentală ideală a rezultatului unei activități.

Scopul principal al managementului personalului este formarea, dezvoltarea și implementarea cu cea mai mare eficiență a resurselor intelectuale ale organizației, a capitalului uman al acesteia. Aceasta inseamna imbunatatirea performantelor fiecarui angajat astfel incat acesta sa-si mareasca si sa-si foloseasca optim munca si creativitateași datorită acestui fapt a contribuit la atingerea obiectivelor companiei și, de asemenea, a susținut activitățile altor angajați în această direcție. Pentru a atinge acest obiectiv, sunt implementate o serie de obiective și mijloace locale. Arborele obiectivelor managementului personalului include o serie de niveluri.

Scopul managementului personalului reflectă starea dorită a sistemului de control și trebuie să îndeplinească o serie de cerințe:

să fie încărcat, dar realizabil, realizabil;

nu contrazice legile obiective ale dezvoltării naturii și societății;

să fie consecvenți în ceea ce privește termenele limită, resursele și performanții;

asigura concentrarea fortelor si resurselor pe cel mai mult direcții promițătoare dezvoltare;

să fie definite fără ambiguitate și să fie înțelese de interpreți.

Toate aceste cerințe trebuie să fie pe deplin luate în considerare în procesul de stabilire a obiectivelor, adică. în timpul formării şi producerii lor. Stabilirea obiectivelor trebuie realizată prin definirea unor parametri specifici, în special subiectul atingerii scopului, unitatea de măsură, cantitatea (calitate) și timpul.

La nivelul intreprinderii (organizatiei) sunt determinate scopuri de productie, comerciale, economice, stiintifice, tehnice si sociale.

Producție și obiective comerciale sunt determinate de producerea si comercializarea produselor (serviciilor) necesare societatii.

Obiective economice in conditii economie de piata sunt asociate cu realizarea unui profit din rezultatele activităţilor economice.

Obiective științifice și tehnice impun introducerea în producție a realizărilor științifice și tehnologice și asigurarea unui anumit nivel de calitate a produsului, de ex. cel puțin respectarea standardelor stabilite.

Obiective sociale– acestea sunt obiective legate de managementul personalului. Aceste obiective pot fi împărțite în patru grupuri, fiecare dintre acestea incluzând sub-obiective.

Managementul prin obiective îmbunătățește motivația activitatea muncii, promovează înțelegerea reciprocă între manageri și subordonați, crește eficiența operațională. Cu toate acestea, se confruntă cu anumite probleme. În special, politica de personal menite să asigure un echilibru între scopurile economice și sociale ale organizației. Obiectivele economice ale unei organizații necesită maximizarea profiturilor și minimizarea costurilor. Cu toate acestea, atingerea acestor obiective este imposibilă fără rezolvarea problemelor sociale, de exemplu. luând în considerare nevoile, interesele și cerințele angajaților către întreprindere (organizație), care sunt asociate cu anumite costuri.

Cel mai important sarcinile sistemului de management personalul este:

Ajutați compania să-și atingă obiectivele;

Utilizarea eficientă a aptitudinilor și abilităților personalului;

Asigurarea companiei cu angajați calificați și motivați;

Creșterea nivelului de satisfacție în muncă pentru toate categoriile de personal;

Îmbunătățirea sistemelor de motivare a personalului;

Menținerea unui climat moral favorabil;

Dezvoltarea și întreținerea la un nivel înalt a unui sistem de dezvoltare a personalului și învăţământul profesional;

Managementul mișcării de personal intra-organizaționale în beneficiul reciproc al lucrătorilor și al administrației, al societății;

Planificarea carierei - promovare;

Îmbunătățirea metodelor de evaluare a performanței personalului și certificare a managementului și personalul de producție, comunicarea managementului personalului cu toți angajații;

Securitate nivel înalt viata, ceea ce face ca munca in aceasta companie sa fie de dorit.

Managementul personalului are două direcții: strategică și tactică. Ca parte a primei, este concepută pentru a contribui la asigurarea condițiilor de competitivitate și dezvoltare pe termen lung a organizației pe baza reglementării relațiilor dintre organizație și angajați în cadrul strategiei de afaceri. În cadrul celui de-al doilea, curentul munca de personal: starea și planificarea cerințelor de personal; dezvoltare mesele de personal; evaluarea și selecția personalului; planificarea viitoarelor mișcări de personal, concedieri; pregătire avansată, recalificare etc.