Forme şi metode de implementare a principiilor de formare structuri organizatorice ne permit să distingem mai multe tipuri. Astfel, după nivelul (gradul) de diferențiere și integrare a funcțiilor de conducere, se disting două clase de structuri:

• mecanicistă, sau birocratică, piramidală, bazată pe un tip de integrare centralistă;
• organic, sau adaptativ, multidimensional, bazat pe o combinație de tipuri de integrare centralistă și liberă.

Structuri piramidale mecaniciste (birocratice).

Sustenabilitatea și raționalismul au fost parametri prioritari pentru formarea structurilor birocratice de management ale organizațiilor deja la începutul secolului al XX-lea. Conceptul de birocrație, formulat atunci de sociologul german Max Weber, conține următoarele caracteristici ale unei structuri raționale:

• o diviziune clară a muncii, care duce la apariția unor specialiști de înaltă calificare în fiecare post;
• ierarhia nivelurilor de conducere, în care fiecare nivel inferior este controlat de unul superior și îi este subordonat;
• prezența unui sistem interconectat de reguli și standarde formale generalizate care asigură uniformitatea îndeplinirii sarcinilor de către angajați și coordonarea diferitelor sarcini;
• impersonalitatea formală în îndeplinirea atribuțiilor oficiale de către funcționari;
• angajarea în strictă conformitate cu cerințe de calificare; protecția angajaților împotriva concedierilor arbitrare.

Structurile birocratice piramidale includ: structuri organizatorice liniare, funcționale, liniar-funcționale, personal de linie, structuri organizaționale diviziale.

Structura liniară de management organizațional

Structura liniară implementează principiul unității de comandă și centralismului, prevede îndeplinirea de către un singur manager a tuturor funcțiilor de conducere și subordonarea tuturor unităților de nivel inferior față de acesta cu drepturi de unitate de comandă (Fig. 11.1).

Aceasta este una dintre cele mai simple structuri de management organizațional. În structurile liniare, ierarhia este clar vizibilă: în fruntea fiecărei unități structurale se află un manager, învestit cu depline puteri, exercitând conducerea unică a salariaților din subordinea acestuia și concentrând în mâinile sale toate funcțiile de conducere.

Cu managementul liniar, fiecare link și fiecare subordonat are un manager, prin care toate comenzile de management trec simultan printr-un canal. În acest caz, nivelurile de management sunt responsabile pentru rezultatele tuturor activităților obiectelor gestionate. Vorbim despre alocarea obiect cu obiect a managerilor, fiecare dintre aceștia executând toate tipurile de muncă, dezvoltă și ia decizii legate de managementul unui obiect dat.

Întrucât într-o structură de management liniară deciziile sunt transmise în lanț de sus în jos, și managerul însuși nivel inferior conducerea este subordonată unui manager la un nivel superior deasupra lui, se formează un fel de ierarhie a managerilor acestei organizații particulare (de exemplu, șef de secție, șef de departament, director de magazin, șef de șantier, inginer, șef. al unui atelier, director al unei întreprinderi). În acest caz, se aplică principiul unității de comandă, a cărui esență este că subordonații îndeplinesc ordinele unui singur lider. Într-o structură de management liniară, fiecare subordonat are propriul său șef, iar fiecare șef are mai mulți subordonați. Această structură funcționează în organizații mici, iar în cele mari - la cel mai de jos nivel de conducere (secție, echipă etc.).

Structura liniară de management organizațional are avantajele și dezavantajele ei (Tabelul 11.1).

Tabelul 11.1

Avantajele și dezavantajele unei structuri de management liniare

Avantaje

Defecte

Unitatea și claritatea managementului. Coordonarea acțiunilor interpreților. Ușurință de gestionare (un singur canal de comunicare). Responsabilitate exprimată clar. Eficiență în luarea deciziilor. Responsabilitatea personală a managerului pentru rezultatele finale ale activităților departamentului său.

Se impun cerințe mari asupra managerului, care trebuie să fie pregătit cuprinzător pentru a oferi un leadership eficient în toate funcțiile de management. Lipsa legăturilor pentru planificarea și pregătirea deciziilor. Supraîncărcarea informațiilor la niveluri medii din cauza multor contacte cu organizațiile subordonate și superioare. Comunicații dificile între departamente de același nivel. Concentrarea puterii la nivelul superior al managementului.

În structurile funcționale se creează unități funcționale care sunt înzestrate cu autoritate și responsabilitate pentru rezultatele activităților lor. Legăturile liniare diferă de cele funcționale în integrarea funcțiilor de management al facilității, un set de puteri și responsabilități. Concluzia este că îndeplinirea anumitor funcții pe probleme specifice este atribuită specialiștilor, de exemplu. fiecare organ de conducere (sau executant) este specializat în executare specii individuale activitati de management. Într-o organizație, de regulă, specialiștii de același profil sunt uniți în specializați unități structurale(departamente), de exemplu departamentul de planificare, departamentul de contabilitate etc. Astfel, sarcina de ansamblu a conducerii unei organizații este împărțită, începând de la nivelul mediu, după criterii funcționale. De aici şi denumirea - structură de management funcţională (Fig. 11.2). În locul managerilor universali care trebuie să înțeleagă și să îndeplinească toate funcțiile de management, apare un colectiv de specialiști care au competențe înalte în domeniul lor și sunt responsabili de un anumit domeniu (de exemplu, planificare și prognoză).

Structura funcțională implementează principiul împărțirii și consolidării funcțiilor de management între unitățile structurale și prevede subordonarea fiecărei unități liniare de nivel inferior mai multor manageri de nivel superior care implementează funcții de management. Avantajele și dezavantajele acestei structuri sunt prezentate în tabel. 11.2.

Tabelul 11.2

Avantajele și dezavantajele unei structuri de management funcțional

Avantaje

Defecte

Înaltă competență a specialiștilor responsabili cu implementarea funcțiilor (creșterea profesionalismului). Eliberare managerii de linie de la rezolvarea unor probleme speciale. Standardizarea, formalizarea și programarea proceselor și operațiunilor de management. Eliminarea dublării și paralelismului în îndeplinirea funcțiilor de management. Reducerea nevoii de specialiști generali. Centralizarea deciziilor strategice și descentralizarea celor operaționale.

Interes excesiv pentru atingerea scopurilor și obiectivelor departamentelor lor. Dificultăți în menținerea unor relații constante între diferite unități funcționale. Apariția unor tendințe de centralizare excesivă. Durata procedurilor de luare a deciziilor. O formă organizațională relativ înghețată, care are dificultăți în a răspunde la schimbări. Complexitatea diviziunii puterii (subordonarea multiplă).

Experții subliniază o relație strânsă între dimensiunea companiei și structura organizatorică a managementului. Extinderea dimensiunii unei întreprinderi și creșterea complexității relațiilor interne creează condiții și, de asemenea, necesită adoptarea unor decizii complexe care vizează restructurarea organizării managementului intra-societat o creștere a dimensiunii companiei duce la adâncirea diferențierii structurale (sucursale, niveluri de conducere, unități organizatorice).

La rândul său, aceasta duce la o creștere a costurilor administrative și de management, precum și a costurilor asociate coordonării, dar nu reduce avantajul omogenității firmelor mari, care se datorează faptului că aceste firme sunt gestionate dintr-un singur centru. Cu toate acestea, diferențierea structurală inerentă companii mari, impune folosirea unor metode indirecte (economice) de conducere și coordonare a activităților diverselor unități organizatorice.

Tipuri de comitete

Nu există nicio îndoială cu privire la avantajul utilizării comitetelor în astfel de activități care necesită coordonarea acțiunilor unităților de management, consultarea în luarea deciziilor, determinarea puterilor și responsabilităților și elaborarea unui program de lucru.

Noi tipuri de structuri organizatorice

În prezent, se dezvoltă astfel de tipuri de structuri precum organizații de rețea și virtuale, organizații cu piețe „interne”, organizații multidimensionale, organizații orientate spre piață, organizații antreprenoriale, organizații participative, adhocratice, intelectuale, de formare, corporații circulare etc.

O structură de rețea înseamnă că o organizație își dezagregează funcțiile de bază (producție, vânzări, finanțe, cercetare și dezvoltare) între companii contractuale separate, intermediate de o organizație-mamă mică. Diagrama organizatorică a unei organizări de rețea ipotetice este prezentată în Fig. 11.10.

Organizațiile de rețea diferă de alte tipuri de organizații în mai multe moduri. In primul rand, organizații de rețea se bazează mai mult pe mecanismele pieţei decât pe forme administrative de gestionare a fluxurilor de resurse. În al doilea rând, multe rețele nou dezvoltate implică un rol mai împuternicit și mai implicat pentru participanți. În al treilea rând, într-un număr tot mai mare de industrii, rețelele sunt o asociație de organizații bazată pe cooperarea și proprietatea reciprocă a acțiunilor de către membrii grupului - producători, furnizori, companii comerciale și financiare.

Strâns legată de structura rețelei este așa-numita organizație sau structură virtuală. Spre deosebire de fuziunile și achizițiile tradiționale, partenerii din organizațiile virtuale împart costurile, își valorifică reciproc expertiza în producție și accesul la piețele internaționale.

Caracteristicile distinctive ale organizațiilor virtuale de rețea ale viitorului pot fi prezentate după cum urmează:

1. utilizarea tehnologiei informației pentru a stabili contacte puternice;
2. unirea forțelor pentru a realiza noi oportunități;
3. lipsa granițelor tradiționale - cu o cooperare strânsă între producători, furnizori și clienți, este dificil de stabilit unde începe o companie și unde se termină alta;
4. principalele avantaje și dezavantaje ale unor astfel de organizații sunt prezentate în tabel. 11,7;
5. încredere - partenerii împărtășesc un sentiment de „destin comun”, înțelegând că soarta fiecăruia dintre ei depinde de celălalt;
6. Excelență - Deoarece fiecare partener aduce o „competență de bază” diferită alianței, este posibil să se creeze o organizație modernă din toate punctele de vedere.

Tabelul 11.7

Principalele avantaje și dezavantaje ale structurii de rețea a organizației

Avantaje	Defecte
Competitivitate globală. Utilizare flexibilă forta de munca. Adaptabilitate ridicată la cerințele pieței. Reducerea numărului de niveluri ierarhice (până la 2-3 niveluri) și, în consecință, a nevoii de personal de conducere.	Lipsa controlului direct asupra activităților companiei. Posibilitatea pierderii nedorite a membrilor grupului (dacă un subcontractant iese la pensie și compania lui dă faliment). Loialitate scăzută a angajaților.

Organizare multidimensională. Acest termen a fost folosit pentru prima dată în 1974 de W. Goggin când a descris structura corporației Dow Corning. Organizațiile multidimensionale reprezintă o alternativă la structurile organizaționale de tip tradițional. După cum știm, în structurile organizatorice tradiționale, alocarea unităților organizatorice are loc, de regulă, după unul dintre următoarele criterii:

• funcționale (finanțe, producție, marketing);
• produse alimentare (de exemplu, fabrici sau unități de producție care produc diverse bunuri și servicii);
• piață (să zicem, după principiul regional sau după tipul de consumator).

În funcție de specificul activității, în construirea unei structuri organizatorice primează unul sau altul. De-a lungul timpului, sub influența schimbărilor externe și a schimbărilor în cadrul companiei în sine (dimensiunea acesteia, scara activității, altele factori interni), structura organizatorică a companiei în sine și principiul predominant al divizării diviziilor se pot modifica. De exemplu, odată cu intrarea pe piețele regionale, o structură tradițională liniar-funcțională poate fi transformată într-una regională divizională. În același timp, reorganizarea este un proces destul de lung și complex.

Într-un mediu extern dinamic, compania trebuie să poată răspunde instantaneu la schimbări, deci este necesară o structură care nu trebuie reconstruită. O astfel de structură este o organizare multidimensională.

Organizațiile multidimensionale sunt organizații în care unitățile structurale îndeplinesc simultan mai multe funcții (ca în mai multe dimensiuni) (Fig. 11.11), de exemplu:

• asigurarea activităților lor de producție cu resursele necesare;
• legume şi fructe anumit tip un produs sau serviciu pentru un anumit consumator sau piață;
• furnizează vânzări (distribuția) produselor lor și servesc un anumit consumator.

Baza unei organizații multidimensionale este un grup de lucru autonom (unitate), care implementează toate cele trei funcții: aprovizionare, producție, distribuție.

Un astfel de grup poate fi un „centru de profit”. Uneori acestea pot fi companii independente.

Unitățile sunt ușor incluse în și în afara structurii organizaționale, viabilitatea lor depinde de capacitatea de a produce bunuri și servicii care sunt solicitate. Unitățile orientate spre produse sau servicii plătesc furnizorii interni și externi pe bază contractuală. Diviziile funcționale (producție, depozit, personal, contabilitate) prestează servicii în principal altor divizii ale companiei, fiind furnizori pentru acestea. Astfel, în cadrul organizației ia naștere o piață internă. Diviziile răspund în mod flexibil la schimbările în nevoile consumatorilor interni și externi. Consumatorii își controlează automat furnizorii. În același timp, indicatorii de performanță ai unei unități nu depind de indicatorii altei unități, ceea ce facilitează monitorizarea și evaluarea activităților unității.

Caracteristicile organizațiilor multidimensionale sunt:

• bugetele diviziilor sunt elaborate chiar de divizii, compania investește în ele sau acordă împrumuturi;
• în organizațiile multidimensionale nu există o dublă subordonare, ca într-un model matriceal bidimensional, conducerea grupului este unită;
• multe unități dintr-o organizație multidimensională pot fi, de asemenea, multidimensionale. Diviziunile pot fi, de asemenea, multidimensionale chiar dacă organizația în ansamblu nu este multidimensională (de exemplu, o diviziune regională a unei mari corporații poate avea o structură multidimensională, în timp ce corporația în ansamblu este o structură divizională);
• nu este nevoie să se efectueze vreo reorganizare a structurii organizatorice în ansamblu și relațiile grupurilor autonome pot fi pur și simplu create, lichidate sau modificate;
• fiecare divizie a organizației poate fi complet autonomă, ocupându-se atât de recrutare, cât și de vânzări produse terminate etc.;
• principalul indicator al eficacității grupurilor autonome este profitul primit; aceasta simplifică analiza și controlul activităților grupului, reduce birocratizarea și eficientizează sistemul de management.

Principalele avantaje și dezavantaje ale organizațiilor multidimensionale sunt prezentate în tabel. 11.8.

Tabelul 11.8

Principalele avantaje și dezavantaje ale unei organizații multidimensionale

Avantaje	Defecte
Flexibilitate și adaptabilitate la schimbările din mediul extern. Reducerea birocrației și simplificarea sistemului de management. Concentrați-vă pe scopuri, nu pe mijloace. O combinație de autonomie departamentală largă cu utilizarea sinergiei la nivel organizațional.	Multidimensionalitatea structurii în sine nu asigură eficiența departamentelor. Tendința spre anarhie. Competiția pentru resurse în cadrul organizației. Lipsa controlului direct asupra departamentelor. Dificultăți în implementarea proiectelor strategice.

Organizare circulară. Principiul de bază al organizării circulare este ierarhia democratică. Managerii nu sunt comandanți, ci acționează mai mult ca lideri. Spre deosebire de structura ierarhică a organizațiilor tradiționale, o organizație circulară are caracteristici precum lipsa de autoritate indiviză a managerilor, posibilitatea de participare a fiecărui membru al organizației la management și luarea deciziilor colective în managementul fiecărui membru al organizației. Organizatia. Aceste principii sunt implementate prin caracteristicile structurii unei organizații circulare, principala dintre acestea fiind aceea că în jurul fiecărui lider se formează un consiliu (Fig. 11.12).

Fiecare consiliu, pe lângă șeful diviziei, include subordonații săi, precum și reprezentanți terți - șefi ai altor divizii structurale, clienți externi și consumatori, reprezentanți publici. Participarea la consiliu este obligatorie pentru manageri, dar este voluntară pentru subordonați.

Organizare virtuală. Apariția conceptului organizare virtuală asociat cu publicarea în 1992 a monografiei de W. Davidow și M. Malone „The Virtual Corporation”.

O organizație virtuală este o rețea care include combinația de resurse umane, financiare, materiale, organizaționale, tehnologice și de altă natură ale diferitelor întreprinderi și integrarea acestora prin intermediul rețelelor de calculatoare. Acest lucru face posibilă crearea unui sistem organizațional flexibil și dinamic, care este cel mai potrivit pentru crearea rapidă a unui nou produs și introducerea lui pe piață. O organizație virtuală nu are un centru geografic funcționarea diviziilor sale este coordonată cu ajutorul tehnologiilor informaționale și telecomunicațiilor moderne.

Dezvoltarea tehnologiei informației a făcut posibil ca prezența fizică a managerilor la locurile lor de muncă să fie inutilă. Asociațiile virtuale sunt grupate după principiul de proiectare, adică cu titlu temporar.

pe măsură ce apare nevoia de a crea produs specific, implementarea proiectului, realizarea de profit. Conceptul de organizație virtuală creează oportunități fundamentale de afaceri noi și este utilizat pe scară largă în secolul 21.

O organizație cu o „piață internă”. Evoluția structurilor organizaționale trece treptat de la structuri birocratice ierarhice la structuri matrice și de proiect, iar în ultimele decenii la rețele descentralizate și unități antreprenoriale.

Conceptul de „piețe interne” este în contrast puternic cu structura ierarhică. Pe de o parte, vă permite să utilizați potențialul antreprenorial în cadrul organizației, pe de altă parte, are dezavantaje inerente ale relațiilor de piață.

Principiul principal al unor astfel de organizații este autonomia largă a departamentelor (atât liniare, cât și funcționale). Diviziile sunt privite ca „întreprinderi interne” autonome care cumpără și vând bunuri și servicii și se angajează în comunicații intra și inter-firme.

Să enumerăm principiile formării și funcționării organizațiilor cu „piețe interne”:

1. Transformarea ierarhiei în unități interne de afaceri. Toate diviziile sunt transformate în „întreprinderi interne” autonome, devenind responsabile pentru rezultatele activităților lor.

2. Crearea infrastructurii economice, inclusiv sisteme comune de raportare, comunicare și stimulente.

3. Stimularea direcționată a sinergiei.

4. Toate departamentele sunt responsabile de rezultate, antreprenoriatul creativ este încurajat. Fiecare divizie este tratată ca o mică companie separată care își gestionează în mod independent activitățile și își gestionează resursele. Unitățile au libertatea de a efectua tranzacții comerciale în interiorul și în afara organizației.

5. Unitatile functionale auxiliare sunt centre comerciale, vânzându-și serviciile atât către alte divizii ale companiei, cât și către clienți externi.

Deci, având în vedere tendințele de dezvoltare a organizațiilor și structurilor organizaționale, se poate observa că organizare modernă- Acest:

• organizare orientata spre piata. Acestea sunt organizații organice, diviziale sau matrice, adaptabile rapid, în care toate părțile lor (R&D, producție, resurse umane, marketing, achiziții, vânzări, finanțe, servicii) sunt grupate în jurul unei piețe sau piețe. Acestea sunt organizații „conduse pe piață”;
• organizarea afacerilor, de ex. o organizație mai concentrată pe creștere și pe oportunitățile și realizările existente decât pe resurse controlate;
• organizație participativă - o organizație care folosește la maximum participarea angajaților în management;
• o organizație adhocratică este o organizație care folosește un grad ridicat de libertate în acțiunile angajaților, competența și capacitatea acestora de a rezolva în mod independent problemele emergente. Aceasta este o structură organică de tip matrice, proiect, rețea, cu o predominanță a conexiunilor orizontale informale. Adesea structura organizației este complet absentă, structura ierarhică este în continuă schimbare, conexiunile verticale și orizontale sunt predominant informale;

O analiză a experienței de construire a structurilor organizaționale arată că formarea unităților de conducere se află sub influența semnificativă a extern și mediu intern organizatii. Acesta este motivul principal al imposibilității utilizării unui singur model. structura de management pentru toate organizațiile. Mai mult, această imposibilitate se datorează caracteristici specifice organizatie specifica. Crearea unei structuri moderne de management eficace ar trebui să se bazeze pe metode și principii științifice de construire a structurilor organizaționale.

Principalele trăsături caracteristice ale noilor sisteme de management în cadrul companiei ar trebui să fie: orientarea pe termen lung; efectuarea de cercetări fundamentale; diversificarea operațiunilor; activitate de inovare; utilizarea maximă a activității creative a personalului. Descentralizarea, reducerea nivelurilor în aparatul de management, promovarea lucrătorilor și plata acestora în funcție de rezultatele reale vor deveni principalele direcții de schimbare în aparatul de management.

Procesul de modificare a structurilor de management organizațional se dezvoltă într-o serie de direcții specifice. Următoarele pot fi identificate ca fiind principalele.

1. Implementarea descentralizării operațiunilor de producție și vânzare. În acest scop, în cadrul celor mai mari companii, au fost deja create sau sunt în curs de creare departamente semiautonome sau autonome, pe deplin responsabile de profituri și pierderi. Aceste departamente sunt încredințate cu întreaga responsabilitate pentru organizarea producției și activitati de vanzare. Fiecare departament își finanțează integral activitățile și încheie parteneriate cu orice organizație pe bază comercială.

2. Expansiunea inovatoare, căutarea de noi piețe și diversificarea operațiunilor. Această direcție este implementată prin crearea în cadrul companii mari companii inovatoare concentrate pe producția și promovarea independentă a noilor produse și tehnologii pe piețe și care operează pe principiile „finanțării riscului”. Devine o practică răspândită a companiilor mari de a crea în cele mai multe zone promițătoareîntreprinderile mici care urmăresc să câștige o poziție puternică pe piață în cel mai scurt timp posibil.

3. Debirocratizarea, creșterea constantă a producției creative a personalului. Pentru a realiza acest lucru, sunt luate o varietate de măsuri, inclusiv distribuirea acțiunilor între personal și formarea de întreprinderi care sunt deținute în mod colectiv de lucrătorii lor.

În condițiile moderne, sunt necesare nu numai forme fundamental noi de organizare pentru țara noastră, nu numai metode de management fundamental diferite, ci și moduri de activitate tranzitorii, transformarea treptată a unei structuri în alta. Pentru a lua în considerare în mod cuprinzător atât caracteristicile interne ale organizațiilor, cât și circumstanțele externe în schimbare dinamică, precum și tendințele progresive emergente, este necesar să se utilizeze o abordare sistematică a formării și reorganizării întreprinderilor.

Abordarea sistematică a formării unei structuri organizaționale se manifestă în următoarele:

• nu pierdeți din vedere niciuna dintre sarcinile de management, fără soluția cărora implementarea obiectivelor va fi incompletă;
• identifica și interconecta, în raport cu aceste sarcini, un sistem de funcții, drepturi și responsabilități de-a lungul managementului vertical;
• explorați și instituționalizați toate conexiunile și relațiile de-a lungul orizontalei de management, de ex. să coordoneze activitățile diferitelor unități și organe de conducere în implementarea sarcinilor curente comune și implementarea programelor interfuncționale promițătoare;
• să asigure o combinație organică a managementului vertical și orizontal, în vederea găsirii raportului optim de centralizare și descentralizare în management pentru condițiile date.

Toate acestea necesită o procedură pas cu pas dezvoltată cu atenție pentru proiectarea structurilor, analiza detaliată și definirea unui sistem de obiective, identificarea atentă a unităților organizaționale și a formelor de coordonare a acestora și elaborarea documentelor relevante.

Structuri de management liniar-funcțional, divizional și matricial (proiect și matrice).

Interacțiunea la nivelul diviziilor dintr-o organizație este determinată de structura organizatorică, care se construiește folosind tipuri variate departamentalizare: liniară, funcțională, bazată pe rezultate și matriceală.

Structura organizatorică liniar-funcțională

Structura organizațională tradițională este o combinație de departamentalizare liniară și funcțională.

La baza structurii liniar-funcționale se află diviziile liniare care desfășoară activitatea principală în organizație (producție) și diviziile funcționale specializate care le deservesc, create pe baza resurselor: personal, finanțe, materii prime, marketing etc. În unele surse, unitățile funcționale care deservesc se numesc sediu, iar structura liniar-funcțională se numește sediu.

Principalele avantaje ale acestor structuri sunt: ​​randament ridicat cu o varietate redusa de produse si piete; control centralizat, asigurarea unității în rezolvarea problemelor organizației; specializare funcțională și experiență; nivel ridicat de utilizare a capacităţii şi potenţialului specialiştilor în funcţie.

Dezavantajele structurilor liniar-funcționale includ: apariția problemelor de coordonare interfuncțională; atribuirea responsabilității pentru rezultatele generale numai la cel mai înalt nivel; răspuns insuficient la schimbările dinamice din mediul extern, timp crescut de luare a deciziilor datorită necesității aprobării acestora în organizațiile mari.

Diagramele funcționale liniare sunt simple și ușor de înțeles. Ele vă permit să vă organizați eficient productie in masa, asigură controlabilitatea organizației până când scara controlabilității este depășită, iar creșterea nu limitează dezvoltarea conexiunilor orizontale eficiente. Mai mult, experții consideră că în dezvoltarea unei organizații este obligatoriu să treacă prin etapa utilizării structurilor liniar-funcționale. Acest lucru ajută la dezvoltarea relației „superior-subordonat” și, ulterior, aduce organizația la nivelul unui tip organic.

Schemele tradiționale se bazează pe o abordare mecanică, sunt eficiente într-un mediu extern simplu și stabil.

Structură divizională

Baza unei structuri diviziale este transformarea a două sau mai multe divizii în centre de profit pentru un produs, client sau piață. Utilizează o combinație a următoarelor tipuri de departamentalizare: liniară, funcțională și bazată pe rezultate.

A. Sloan a definit structura divizionară ca „descentralizare coordonată”. Cel mai înalt nivel al organizației centralizează planificarea și distribuirea resurselor cheie și ia decizii strategice. Unitățile diviziale și managerii acestora, în cadrul produsului, consumatorului sau pieței care le sunt atribuite, acționează în mod independent, iau decizii operaționale și sunt responsabili pentru generarea de profituri. Separarea pe niveluri accelerează luarea deciziilor și răspunsul organizației la schimbările din mediul extern.

Utilizarea unei structuri divizionare mărește eficiența managementului diverselor tipuri de activități și permite rezolvarea problemelor de creștere organizațională atunci când, odată cu creșterea scalei de control, eficacitatea unei structuri organizaționale liniar-funcționale scade. S-a dovedit bine în industrii, atât cu o abordare mecanicistă, cât și organică.

Cu toate acestea, structura divizionară predispune obiectivele divizionare să fie înfruntate cu obiectivele organizaționale generale. Dezavantajele sunt creșterea aparatului de management (și, în consecință, a costurilor pentru acesta) din cauza duplicării funcțiilor individuale ale aparatului de management superior cu aparatul de management al unităților de afaceri. Redistribuirea centralizată a resurselor cheie poate duce la inhibarea dezvoltării naturale a unităților de afaceri individuale.

Structura divizionară este utilizată pe scară largă în condițiile producției cu mai multe produse, precum și atunci când dezbinarea teritorială forțează organizarea de departamente independente.

Structură matricială. Avantajele relațiilor dintre departamente inerente structurilor liniar-funcționale și divizionare sunt utilizate de structura matriceală. Utilizează departamentalizarea matriceală. Îmbunătățește adaptabilitatea organizației la schimbările dinamice din mediul extern, promovează schimbări rapide bazate pe utilizarea eficientă a specialiștilor de înaltă calificare și concentrarea pe rezultatul final. Pionierul utilizării relațiilor matriceale este IBM.

Structura matriceală asigură trecerea de la o organizare de tip mecanicist la una de tip organic. Să comparăm trăsături de caracter organizații de ambele tipuri:

Tip mecanic	Tip organic
Specializare restrânsă în muncă	Specializare largă în muncă
Lucrând conform regulilor	Puține reguli și proceduri
Claritate la nivelurile de management	Nivelurile de control sunt neclare
Drepturi și responsabilități clare	Responsabilitate ambițioasă
Sistem obiectiv de recompensare	Sistem subiectiv de recompensă
Criterii obiective de recrutare	Criterii subiective de selecție a personalului
Relația este formală și de natură oficială	Relații informale la locul de muncă
Structura conservatoare	Flexibilitatea structurii
Inerție mare și răspuns lent la schimbările din mediul extern	Răspuns rapid la schimbările din mediul extern

Schema matriceală a relațiilor are două niveluri de dezvoltare: primul nivel presupune formarea activă a diferitelor grupuri semiautonome pentru rezolvarea problemelor individuale; al doilea nivel este crearea unei structuri matriciale a organizației în ansamblu.

La primul nivel de dezvoltare se formează atât grupuri complexe țintă temporare, cât și permanente, iar structura de bază a organizației rămâne tradițională. Astfel de structuri se numesc structuri de proiect.

În practică, crearea de grupuri țintă și de alte tipuri, datorită caracterului lor temporar și a gradului ridicat de circumstanțe dinamice, este rareori însoțită de separarea lor în structuri formale permanente. Specialiștii angajați pe perioada activității grupului se află în situație de dublă subordonare, i.e. raportează managerului lor funcțional imediat și șefului semiautonomului grup de lucru. O condiție importantă pentru utilizarea eficientă a unor astfel de grupuri este ca managerii să aibă cunoștințe și abilități speciale în domeniul managementului oamenilor.

Atunci când se organizează munca de grup, este necesar să se definească în mod clar domeniul de activitate la care se vor extinde drepturile și responsabilitățile grupului, deoarece grupului i se acordă de obicei dreptul de a-și planifica și implementa acțiunile, ceea ce reduce semnificativ posibilitatea de interferență în activitatea sa de către managerii funcționali și de linie. Această abordare îmbogățește munca de grup și motivează angajații. Trebuie avut în vedere faptul că munca în grup este cea mai eficientă dacă grupul este format pentru sarcini care „depășesc” liniile de management funcțional și de linie.

Principalul dezavantaj al utilizării grupurilor ca element al structurii matriceale a unei organizații este lipsa unui loc permanent pentru lucrători din cauza mișcării intensive de la grup la grup. Întreaga organizație devine, parcă, temporară, ceea ce poate duce la o pierdere a controlului asupra stării generale a lucrurilor.

Când o organizație recurge prea des la lucru de grup iar dezavantajele asociate încep să depășească avantajele, următorul pas este o structură pur matricială a organizației.

Structura matriceală include manageri funcționali și administrativi (pe baza rezultatelor). Director executiv(în acest caz, directorul) menține echilibrul în sistemul dublei subordonări.

Am examinat caracteristicile construcției structurilor matriceale, avantajele și dezavantajele lor în departamentalizarea matricei.

Structuri organizatorice ierarhice pentru conducerea întreprinderilor în exploatare

3. Structura de management organizațională liniar-funcțională.

Structuri organizatorice ierarhice pentru conducerea întreprinderilor operaționale.

1. Structura organizatorică liniară.
Cea mai simplă structură de control este liniară. Cu o astfel de organizație, influențele de control asupra obiectului operațiunii pot fi transferate doar de către o singură persoană dominantă - managerul, care primește informații doar de la persoanele direct subordonate și ia decizii (și, în consecință, este responsabil) cu privire la toate problemele legate de parte a obiectului pe care îl gestionează. Toate funcțiile de conducere și subordonare sunt concentrate în cap, se creează o linie verticală de control și o cale directă de influență asupra subordonaților. O astfel de organizare a managementului este posibilă numai în departamentele mici ale serviciului de operare, de exemplu, atunci când un maistru sau un maistru distribuie direct instrucțiuni tuturor celor care lucrează în departament.
Odată cu creșterea volumului activităților operaționale, de exemplu, la acceptarea de noi facilități pentru întreținere, numărul personalului de exploatare și dezbinarea lor teritorială cresc în mod corespunzător. Într-o astfel de situație, contactul operațional direct între manager și fiecare angajat devine aproape imposibil. Prin urmare, se folosește un sistem de management ierarhic pe mai multe niveluri, în care un manager superior exercită conducerea exclusivă a managerilor subordonați din subordinea lui, iar managerii subordonați raportează doar unei singure persoane - managerul lor imediat superior (Fig. 1). De exemplu, departamentul de reparații și construcții este împărțit în zone de maistru și atelier.
O structură de management liniară pe mai multe niveluri are doar conexiuni verticale între elemente și este construită pe principiul ierarhiei. Această structură se caracterizează printr-o unitate clară de comandă. Fiecare angajat sau manager raportează direct la o singură persoană superioară și prin intermediul acestuia este conectat la niveluri superioare de conducere. Astfel, în aparatul de conducere se creează o scară ierarhică de subordonare și responsabilitate.

Orez.

Principalele avantaje ale unei structuri de management liniare sunt simplitatea relativă a selectării managerilor și implementării funcțiilor de management. Această organizare a managementului asigură viteza de adoptare și implementare a deciziilor de management, unitatea și claritatea managementului și elimină dublarea puterilor și inconsecvența comenzilor. Toate responsabilitățile și puterile sunt clar distribuite, ceea ce asigură totul conditiile necesare pentru sustinere disciplina necesara o echipă. În plus, asigură o creștere a responsabilității managerului față de rezultatele activităților unității pe care o conduce, executanții primesc comenzi și sarcini interconectate, dotate cu resurse, precum și responsabilitatea personală pentru rezultatele finale ale activităților unității lor.
Structura organizatorică liniară asigură costuri minime de producție și costuri minime ale activităților operaționale.
Dezavantajele acestui tip de structură includ deconectarea conexiunilor orizontale și posibilitatea unei rigidități excesive. În timpul operației facilitati moderne echipat cu un număr mare de echipamente diferite și realizat cu materiale extraordinare, managerului i se cere să aibă un nivel înalt de pregătire universală, care, la rândul său, limitează amploarea departamentului pe care îl conduce și capacitatea managerului de a-l gestiona eficient. În plus, o supraîncărcare mare de informații, o multitudine de contacte cu subalternii, superiorii și organizațiile conexe duce la faptul că cea mai mare parte a timpului managerului este cheltuită pentru rezolvarea sarcini operaționale, și nu se acordă suficientă atenție problemelor promițătoare.
Structura liniară este concentrată pe o cantitate mare de informații transmise de la un nivel de management la altul. Inflexibilitatea sa este motivul limitării inițiativei în rândul angajaților de la niveluri inferioare de conducere. Toți acești factori fac dificilă creșterea și dezvoltarea în continuare a întreprinderii operaționale. Prin urmare, structurile liniare pot fi recomandate organizațiilor mici cu până la 500 de angajați cu un nivel ridicat de specializare tehnologică sau subiectivă, în absența unor legături largi de cooperare între organizații.
Acest tip de structură de management organizațional este utilizat în condițiile de funcționare întreprinderi mici cu producţie urgentă în lipsa unor legături cooperative extinse Acest tip de structură organizatorică de conducere este utilizat în condiţiile de funcţionare a întreprinderilor mici cu producţie urgentă în lipsa unor legături de cooperare extinse cu furnizorii, consumatorii etc. Această structură este utilizată în sistemul de management al diviziilor mici individuale și al site-urilor de producție implicate în implementarea lucrărilor folosind una sau mai multe tehnologii simple.
Pentru a elibera șeful serviciului de operațiuni de munca de rutină și pentru a-i oferi posibilitatea de a se concentra pe direcții strategice, structura organizatorică liniară a personalului contribuie într-o anumită măsură (Fig. 2). Aceasta este o structură liniară, care include suplimentar unități specializate (sediu) care ajută managerul relevant în îndeplinirea funcțiilor individuale, în primul rând funcțiile planificare strategicași analiză. Sarcina principală a managerilor de linie aici este coordonarea acțiunilor servicii functionale(link-uri) și direcționarea acestora către interesele generale ale organizației.

Orez. 2. Structura organizatorică liniară-personală a managementului.

O astfel de structură asigură, de asemenea, costuri minime de producție și costuri minime ale activităților operaționale cu mari oportunități de dezvoltare a întreprinderii operaționale. Prin urmare, poate fi recomandat pentru întreprinderile mici și mijlocii.

Pentru a gestiona departamentele implicate în complex complet lucra la operare tehnică Pentru un obiect complex, managerul trebuie să aibă cunoștințe și abilități în diverse domenii ale științei și tehnologiei. Dar este extrem de dificil să selectați un manager care cunoaște perfect proiectarea, principiile de funcționare și teoria instalării a numeroase sisteme de inginerie complexe și munca diagramelor structurale ale clădirilor moderne. Prin urmare, deseori se acordă preferință unei structuri de management funcțional, în care funcționarea unității este efectuată de mai multe departamente înalt specializate.
Structura funcțională se bazează pe principiul specializării substructurilor organizaționale în funcție de caracteristicile funcționale (lucrări de prevenire și reparații, cercetare și dezvoltare, marketing, aprovizionare etc., adică tipuri omogene de activități). Fiecare substructură funcțională specializată este subordonată persoanei din conducerea superioară responsabilă pentru acest domeniu de activitate (Fig. 3). Fiecărui manager superior îi este delegată autoritate în limitele funcției îndeplinite. Efectuarea funcțiilor individuale pe probleme specifice este atribuită specialiștilor. Specialistii de acelasi profil sunt uniti in unitati structurale ale sistemului de management si iau decizii care sunt obligatorii pentru unitatile de productie. Astfel, alături de cel liniar, funcționează și o organizare funcțională. Interpreții sunt în dublă subordonare. Astfel, lucrătorul este obligat să urmeze concomitent instrucțiunile managerului său de linie și specialistului funcțional.
Astfel, structura organizatorica functionala a managementului este formata din mai multe structuri liniare specializate subordonate persoanei I a firmei. Totodată, respectarea instrucțiunilor organelor funcționale (compartimente planificare, contabilitate, întreținere producție etc.) în limitele competenței acestora este obligatorie pentru unitățile liniare.

Orez. 3. Structura organizatorica functionala a managementului. Liniile orizontale continue arată conexiuni de control orizontal (obligatoriu).

Cu o structură funcțională de management, managerul de linie are posibilitatea de a se ocupa mai mult de problemele de management operațional, deoarece specialiștii funcționali îl eliberează de rezolvarea problemelor speciale. Dar comenzile de management vin de la mai multe servicii funcționale către o unitate de producție sau către un executant și de aceea se pune problema coordonării reciproce a acestor comenzi, ceea ce creează anumite dificultăți. În plus, responsabilitatea artiștilor executanți pentru îndeplinirea sarcinilor lor este redusă, deoarece responsabilitatea pentru funcționarea unității este de fapt atribuită multor interpreți.
Prin urmare, domeniul de aplicare al structurii de management funcțional este limitat la serviciile de operare a întreprinderilor mici și mijlocii cu un număr mare de lucrări de specialitate.

3. Structura de management organizațională liniar-funcțională.
Majoritatea serviciilor de operațiuni sunt o colecție organizată de departamente interconectate, fiecare dintre ele se ocupă de sarcini specifice. Prin urmare, structurile de management liniar-funcționale sunt în prezent cele mai răspândite.
La baza structurilor liniar-funcționale se află așa-numitul principiu „mina” de construcție și specializare a procesului de management în funcție de subsistemele funcționale ale organizației (implementarea activităților operaționale, aprovizionare, finanțare etc.). Pentru fiecare dintre ele se formează o ierarhie de servicii („mine”), care pătrund de sus în jos întreaga organizație. Rezultatele muncii fiecărui serviciu al aparatului de management al organizației sunt evaluate prin indicatori care caracterizează îndeplinirea scopurilor și obiectivelor acestora.
Structura de management liniar-funcțională (Fig. 4) este formată din:

• unități liniare care desfășoară activitatea principală în organizație;
• serviciu specializat unitati functionale.

Într-o structură de management liniar-funcțională, managerii de linie au autoritate liniară, iar cei funcționali au autoritate funcțională în raport cu managerii de linie subordonați și autoritate liniară în raport cu subordonații lor.

Orez. 4. Structura de management liniar-funcțională.

Structurile de management organizațional liniar-funcțional sunt cele mai eficiente într-un mediu stabil, sunt concepute pentru a utiliza tehnologiile existente, pentru a facilita implementarea eficientă a activităților operaționale standardizate și sunt concentrate pe concurența prețurilor. Ele sunt cele mai eficiente acolo unde aparatul de management efectuează sarcini și funcții de rutină, repetate frecvent și rareori în schimbare.
Structurile de management organizațional liniar-funcțional au avantajele atât ale celor liniare, cât și ale celor funcționale. Avantajele lor se manifestă în managementul organizațiilor care deservesc multe obiecte similare.
Dezavantajele unei structuri liniar-funcționale sunt încălcarea principiului unității de comandă, dificultățile în luarea și implementarea deciziilor de management convenite. O diviziune strictă a muncii sporește interesul fiecărui organ de conducere de a-și îndeplini doar funcția „sa”, ceea ce este tipic pentru diviziunile funcționale. Prin urmare, atunci când apar sarcini noi, nestandardizate, complexe, interfuncționale, este nevoie de aprobare frecventă a proiectelor de soluții la cel mai înalt nivel de management. Această împrejurare complică utilizarea sistemului de control în cauză, deoarece este cel mai puțin receptiv la progresul din domeniul științei și tehnologiei.
Dezavantajele unei structuri de management liniar-funcționale sunt agravate de astfel de condiții de afaceri care permit o discrepanță între responsabilitățile și puterile managerilor de la diferite niveluri și divizii; standardele de controlabilitate sunt depășite; se formează fluxuri informaţionale iraţionale; managementul operațional al producției este excesiv de centralizat; nu se ține cont de specificul activității diferitelor departamente; Nu există documente de reglementare și de reglementare necesare pentru acest tip de structură.
Structura liniar-funcțională este cea mai aplicabilă în întreprinderile mijlocii și mari, cu o forță de muncă de 500 până la 3000 de persoane.
Atunci când o structură liniar-funcțională este completată de un organ de sediu, se formează o structură de management organizațional liniar-personal.
Structura de conducere a personalului de linie (sediu) este, de asemenea, construită pe principiul specializării funcționale munca manageriala, însă, sarcina principală aici este coordonarea acțiunilor serviciilor funcționale la sediu diferite niveluriși prin aceasta direcționarea acestor acțiuni în conformitate cu interesele generale ale organizației (Fig. ... 5).
Sediul raportează managerului de linie (LR). Nu este înzestrată cu dreptul de a lua decizii, ci îndeplinește doar funcțiile de organ consultativ care întocmește proiecte de hotărâri.

Orez. 5. Structura de management al personalului de linie.

Datorită unificării specialiștilor funcționali într-un singur organism de conducere, organizația de conducere a personalului de linie asigură eficiența și calitatea deciziilor datorită justificării lor cuprinzătoare. Elimină practic comenzile conflictuale și permite managerilor de linie să fie eliberați de coordonarea activității diferitelor servicii.
Principalele avantaje ale structurii de management luate în considerare sunt o creștere semnificativă a eficienței utilizării potențialului de management pentru rezolvarea problemelor de urgență.
Cu toate acestea, sistemele de management cu o structură de personal de linie nu rezolvă în mod eficient probleme noi (tranziția la producția de noi produse, schimbări în tehnologie etc.). În plus, este necesar Cheltuieli suplimentare să creeze consilii speciale, consilii, comisii de coordonare și luare a deciziilor.
Este creată o structură de management al personalului de linie pentru, Structura cu cea mai mare succes în considerare oferă soluția operațională a sarcinilor extraordinare - eliminarea consecințelor dezastrelor naturale etc.

Dezvoltarea și extinderea unei întreprinderi operaționale nu se poate limita doar la creșterea numărului de facilități deservite. Există multe exemple în practica națională și mondială când o întreprindere mare proiectează, construiește și operează simultan propriile clădiri și structuri.
Neajunsurile structurilor de management liniare și funcționale duc la căutarea altor opțiuni organizaționale care să ofere mai mult management eficient. O posibilă soluție în astfel de cazuri este o structură divizionară. Practic, conform acestui model, se construiește destul de mult o structură organizații mari care au început să creeze departamente de producție în cadrul întreprinderilor lor, dându-le o anumită independență în desfășurarea activităților operaționale. Totodată, administrația și-a rezervat dreptul de control strict asupra problemelor corporative generale de strategie de dezvoltare, proiectare, cercetare și dezvoltare, investiții etc.
Structura divizională decurge direct din cea funcțională prin delegarea unui număr semnificativ de competențe managerilor care se ocupă de domenii funcționale, conferindu-le o anumită independență (Fig. 6), lăsând strategia de dezvoltare, cercetare-dezvoltare, politica financiară și investițională etc. conducerea corporatiei.

Fig.6. Structuri de conducere diviziale (diviziale). Liniile orizontale punctate arată conexiuni de control orizontal (recomandări).

Structurarea organizației în departamente, de obicei după unul dintre trei criterii:

1. după tipul de activitate desfășurată (exploatarea instalațiilor, furnizarea de servicii aditionale, construcție, proiectare);
2. prin orientarea către client (specializarea consumatorului);
3. pe teritorii deservite (specializare regională)

Această abordare asigură o legătură mai strânsă între structurile de producție și consumatori, accelerând semnificativ răspunsul acestora la schimbările care apar în Mediul extern. Ca urmare a extinderii granițelor independenței operaționale și economice, departamentele au început să fie privite ca „centre de profit” care folosesc în mod activ libertatea acordată pentru a crește eficiența operațională.
În departamentele de producție propriu-zise, ​​managementul este structurat după un tip liniar-funcțional.
Împărțirea funcțiilor în structura divizională nu se limitează la principiul clasic: execuția lucrărilor - aprovizionare - finanțare. La întreprinderile mari, departamentele subordonate acestora încep să se specializeze în efectuarea unui tip de muncă sau să mărească volumul muncii prestate. Aceasta presupune apariția unei structuri de producție. Ieșirea întreprinderilor cu aceste produse în afara regiunii lor duce la necesitatea de a crea structuri teritoriale. Imprevizibilitatea și instabilitatea mediului extern impun managerilor să creeze o structură inovatoare, în care departamente speciale se dezvoltă, stăpânesc și se pregătesc pentru noi tipuri de muncă. Astfel de structuri organizatorice au primit o anumită independență și dreptul de a gestiona fondurile care le aparțin nu strict conform instrucțiunilor, ci în conformitate cu mediul extern în schimbare rapidă și capabilitățile interne. A crescut inițiativa locală, care este implementată de cei care o prezintă, fiind în același timp pe deplin responsabil pentru rezultatul obținut. A devenit posibil să se răspundă mai rapid și mai eficient la situațiile în schimbare și să se țină cont de noile nevoi. Ca urmare, sunt asigurate costuri minime de producție și costul minim al muncii efectuate.
În același timp, structurile de conducere diviziale duc la o creștere a ierarhiei, adică. management vertical. Acestea vor necesita formarea unor niveluri intermediare de management pentru a coordona activitatea departamentelor, grupurilor etc. Dublarea funcțiilor de management la diferite niveluri duce în cele din urmă la o creștere a costurilor de întreținere a aparatului de management. În plus, procesul de monitorizare a acțiunilor noilor structuri devine semnificativ mai complicat. Rezultatele negative ale muncii pot apărea doar în timp, când este prea târziu pentru a corecta situația de sus. Extinderea legăturilor orizontale, cu toată pozitivitatea ei, aduce o slăbire a conexiunilor verticale. Pot apărea dificultăți din cauza dublării și confuziei în rețeaua de comenzi și decizii de management. Autonomia excesivă a unor părți ale organizației poate duce la o pierdere completă a influenței din partea structurilor centrale și, în consecință, la subordonarea unor scopuri și obiective comune.

Structura organizationala, care reprezintă o anumită ordonare a sarcinilor, rolurilor, puterilor și responsabilităților, creează condiții pentru ca întreprinderea să își desfășoare activitățile și să-și atingă scopurile stabilite. Se dezvoltă și se modifică sub influența caracteristicilor strategiei întreprinderii, a complexității sale interne și a schimbărilor din mediul extern. Gama largă de structuri se extinde de la formațiuni monolitice stabile până la structuri multifațetate dinamice ale organizațiilor moderne.

Diversitatea structurilor organizatorice este asociată cu diferențe în domeniul de activitate, natura și complexitatea produselor produse, mărimea, gradul de diferențiere și amplasarea teritorială a întreprinderilor. Deci, structura este mică organizare comercială sau un atelier de reparații nu poate avea nimic în comun cu structura unei mari întreprinderi de construcții de mașini care produce o gamă largă de mașini și echipamente. La rândul său, structura organizatorică a unei corporații transnaționale și a unui grup financiar-industrial este incomparabilă. Întreprinderile mici nu au probleme complexe cu structura organizatorică. Dacă funcțiile la o astfel de întreprindere sunt îndeplinite în mod corespunzător (fără un număr excesiv de servicii și fără structuri ierarhice necesare), atunci implementarea lor necesită un număr atât de limitat de lucrători încât problemele structurii trec în fundal înainte de problemele asociate cu caracteristicile personale ale managerilor (cunoștințele acestora, experiența, stilul de lucru, abilitățile organizatorice, îndeplinirea responsabilă a atribuțiilor oficiale).

Cu toate acestea, problemele structurii organizatorice apar nu numai în întreprinderile mari. Organizarea conexiunilor verticale si orizontale, management de proiect este necesar și pentru întreprinderile mijlocii. Acest lucru este direct relevant pentru toate cazurile în care există o poziție intermediară între conducerea de vârf a organizației și personalul care efectuează muncă directă. Echipa de management, precum și atunci când în general este posibil să se realizeze o anumită diviziune a muncii. În toate condițiile, se pune problema alegerii unuia sau altuia tip organizatoric? structura adecvata cerintelor reale ale mediului extern si intern, sarcinilor de satisfacere a cererii consumatorilor, tehnologic si dezvoltare sociala, obținând rezultate rentabile. Mai jos luăm în considerare principalele tipuri de structuri organizaționale care s-au dezvoltat până în prezent.

Structuri liniar-funcționale

Structurarea funcțională este cea mai răspândită formă de organizare a activităţilor şi apare în aproape toate întreprinderile la un nivel sau altul al structurii organizatorice. Este procesul de împărțire a unei organizații în elemente separate, fiecare dintre ele având o sarcină și responsabilități specifice, clar definite. Creare structura funcțională (Fig. 9.1) se reduce la gruparea personalului în funcție de sarcinile largi pe care le îndeplinesc (producție, marketing, finanțe etc.). Caracteristici specifice iar caracteristicile activităților unei anumite unități corespund celor mai importante domenii de activitate ale întregii organizații. În cazurile în care structura funcțională este utilizată parțial, una dintre funcții (de exemplu, finanțarea) se desfășoară fie la un nivel superior de management, fie la același nivel cu diviziile structurate pe produs, client sau bază teritorială.

Importanța vânzărilor, producției și functii financiareîntreprinderile sunt recunoscute pe scară largă și sunt adesea luate ca bază pentru structura unei organizații. Coordonarea acestor funcții este determinată la un nivel peste care se află doar șeful întreprinderii. Această poziție este ver-

Orez. 9.1.
Structura de management functionala

dar indiferent pe ce bază se realizează gruparea activităților în cadrul întreprinderii și cât de importante sunt funcțiile unei anumite unități. Lanțul de comandă vine de la președinte (directorul executiv) și pătrunde structura de sus în jos. Managementul organizării vânzărilor, problemelor financiare, procesării datelor și a altor funcții tipice întreprindere specifică, se realizează de către vicepreşedinţi. Managerii le raportează. Și așa mai departe în jos pe scara ierarhică, sarcinile sunt supuse unei împărțiri funcționale ulterioare în conformitate cu procesele.

Organizarea funcţională are ca scop stimularea calităţii muncii şi potenţial creativ lucrătorilor, precum și economii de scară în producția de bunuri sau servicii. Cu toate acestea, menținerea interacțiunii între diferite funcții este o sarcină complexă. Implementarea diferitelor funcții implică termene, obiective și principii diferite, ceea ce face dificilă coordonarea și programarea activităților. În plus, o orientare funcțională este asociată cu o preferință pentru sarcini standardizate, încurajarea perspectivelor limitate și raportarea asupra performanței.

Structura funcțională nu este potrivită pentru organizațiile cu o gamă largă de produse, care operează într-un mediu cu nevoi de consum și tehnologia în schimbare rapidă, sau pentru organizațiile care operează la nivel internațional, simultan pe mai multe piețe din țări cu reglementări diferite. Logica acestei forme este specializarea coordonată central. Este dificil de urmărit contribuția fiecărui element de resurse la rezultatul final și profitabilitatea globală a organizației. De fapt, tendinţa modernă spre dezintegrare(adică achiziționarea mai degrabă decât producerea de componente etc.) reflectă înțelegerea multor firme că coordonarea necesară a costurilor și resurselor se reflectă în performanță. O organizație funcțională poate eșua din cauza modificării necorespunzătoare deoarece logica organizației este controlul centralizat, care nu se adaptează ușor la diversificarea produsului.

În forma sa pură, structura funcțională nu este practic utilizată. Se foloseste in combinatie organica cu structură liniară (Fig. 9.2), construită pe baza unei ierarhii de management verticală și bazată pe subordonarea strictă a nivelului inferior de conducere față de cel superior. Cu această structură, îndeplinirea funcțiilor înalt specializate este împletită cu un sistem de subordonare și responsabilitate pentru implementarea directă a sarcinilor de proiectare, producere a produselor și livrarea acestora către consumatori. (Fig. 9.3). Descentralizarea managementului în cadrul structură liniar-funcțională conduce la faptul că împărțirea drepturilor și responsabilităților este fragmentată între diferite organisme care gestionează evoluțiile tehnice, achiziționarea de materii prime și materiale, producția, vânzările etc. Acest proces este cel mai tipic pentru întreprinderile în care produc. o cantitate mare produsele omogene și economiile de scară sunt semnificative. Una dintre condițiile pentru descentralizarea structurii poate fi o situație în care piața

Orez. 9.2.
Structura de management liniară

Orez. 9.3.
Structura de management liniar-funcțională

reprezintă un întreg unic şi se caracterizează printr-un grad ridicat de concentrare a consumului.

În același timp, dezvoltarea diversificării producției, complicația ascuțită a interne și relații Externe, dinamismul introducerii inovațiilor tehnice, lupta acerbă pentru piețele de produse duc la dificultăți serioase și în multe cazuri exclud complet utilizarea formelor funcționale de management. Odată cu creșterea dimensiunii corporațiilor, extinderea gamei de produse și a piețelor de vânzare ale acestora, structurile funcționale de management, din cauza neunității drepturilor și responsabilităților pentru funcțiile individuale, își pierd capacitatea de a răspunde la schimbări. În procesul de management apar conflicte la alegerea priorităților, luarea deciziilor este întârziată, liniile de comunicare se prelungesc, iar implementarea funcțiilor de control devine dificilă.

Construcţia unei organizaţii după un principiu liniar-funcţional (cu grupare pe tipuri de management) este prezentată în orez. 9.4. Acest tip include structuri care sunt formate fie pe bază de produs, fie pe bază teritorială. Astfel de structuri sunt mai des folosite de marile corporații diversificate care produc o gamă largă de produse pentru diverse piețe. Cel mai tipic pentru ei este structura de management al produsului, în care departamentelor specializate pe tipuri de produse cu activități economice independente sunt subordonate sediului central al organizației. La structură divizională filialele pot fi specializate şi pe pieţele de vânzare.

Orez. 9.4.
Construirea unei organizații după un principiu liniar-funcțional

(grupate după tipul de activitate)

Abaterea de la utilizarea schemelor strict funcționale de conducere a corporațiilor în favoarea unei structuri diviziale de organizare a activităților pe departamente poate fi văzută destul de clar odată cu dezvoltarea diversificării producției. Cu toate acestea, în practică, se manifestă o anumită reținere în ceea ce privește descentralizarea și se stabilesc limitele acceptabile ale acesteia. Acest lucru se datorează faptului că aspectele negative ale libertății excesive a departamentelor și întreprinderilor în alegerea domeniilor de activitate de producție și luarea deciziilor de management responsabil au devenit clar vizibile. În multe cazuri, managementul corporativ își pierde capacitatea de a controla producția și activitățile economice ale departamentelor și apar probleme complexe de informare. Prin urmare, managerii de vârf ai multor corporații, fără a desființa departamente care au dobândit suficientă independență, aduc modificări semnificative structurii lor organizatorice, subordonându-le într-o măsură mult mai mare autorității lor.

Forma divizionară poate fi considerată ca o combinație de unități organizaționale care deservesc o anumită piață și gestionate central. Logica sa constă în combinarea autonomiei departamentale cu un proces controlat central de alocare a resurselor și evaluarea rezultatelor. Deși firmele diviziale se pot extinde cu ușurință în industriile conexe, există pericolul de supraexpansiune. Astfel, multe firme similare care și-au extins activitățile pe noi piețe nu au putut să-și evalueze corect rezultatele și să ia decizii de investiții. Firmele divizionare sunt, de asemenea, expuse pericolului unor modificări care încalcă logica aleasă de funcționare a organizației.

Se știe că întreprinderile care treceau la un tip de produs de structură structurală au fost organizate inițial funcțional. Pe măsură ce organizațiile se extindeau, managerii departamentelor de producție, vânzări și alte departamente, precum și specialiștii tehnici, s-au confruntat cu probleme de amploare crescândă a activității. Funcțiile managerului au devenit din ce în ce mai complexe, iar aria sa de control i-a limitat capacitatea de a crește numărul de subordonați. Reorganizarea structurală bazată pe produse a început să fie văzută ca o cale de ieșire din această situație. Această abordare permite delegarea de către conducerea superioară a puterilor extinse de gestionare a producției, vânzărilor, asistenței și activitati de inginerie asociate cu fabricarea unui anumit produs sau a unei game de produse (Fig. 9.5).

Orez. 9.5.
Structura de management al produsului

Un produs sau o gamă de produse este o caracteristică importantă a diviziunii structurale, deoarece în acest caz sunt create condiții pentru utilizarea mijloacelor de producție specializate, coordonarea este facilitată și este permisă utilizarea cât mai largă posibilă a abilităților individuale și a cunoștințelor speciale ale personalului. Structurarea pe produs devine obiectiv justificat dacă este important pentru întreprindere să se coordoneze tipuri diferite activități legate de producerea oricărui produs. Datorită acestei structuri, se obține o mai mare consistență a acțiunilor și se îmbunătățește serviciul pentru clienți. Dacă baza principală a activităților de vânzare și suport tehnic producția industrială este în joc, atunci cooperarea acestor două funcții cu activitățile de producție capătă o importanță cheie.

La structurarea după produs, responsabilitatea pentru generarea de profituri revine în primul rând șefilor de departament. Acolo unde managerii au influență asupra producției, vânzărilor, ingineriei și activitati auxiliare, precum și controlul costurilor asociate, posibilitățile reale de realizare a obiectivelor preplanificate cresc brusc. Managerii de divizie împărtășesc responsabilitatea pentru generarea de profituri cu alte grupuri organizate similar, ceea ce oferă managementului superior capacitatea de a evalua contribuția fiecărui individ la profitul general al întreprinderii.

Divizarea pe o bază teritorială este o metodă destul de comună de structurare a întreprinderilor dispersate pe un teritoriu vast. Toate activitățile întreprinderii într-un anumit teritoriu sunt grupate și subordonate managerului său de vârf (Fig. 9.6). Structurarea teritorială deosebit de atractive pentru firmele mari, diversificate. Ei recurg la această formă atunci când tranzacții comerciale similare sunt efectuate în diferite regiuni geografice. Structurarea teritorială este adecvată în cazurile în care scopul ei este nu numai de a încuraja participarea unităților locale la procesul de luare a deciziilor, ci și de a economisi bani obținuți prin localizarea operațiunilor de afaceri ale întreprinderii. Alegerea ei este asociată cu costuri mai mici. Alegerea zonei pentru amplasarea întreprinderilor se poate face pe baza dorinței de reducere a costurilor de transport. Locația corectă spatiul depozitului va reduce timpul petrecut la livrare, care este un factor important care poate afecta primirea comenzilor. Filiale regionale sunt considerate ca cel mai bun loc acumularea de experiență pentru managerii începători. Mai mult, la acel nivel al structurii organizatorice va fi cel mai util pentru ei cu risc minim pentru companie.

Orez. 9.6.
Structura organizatorică regională

Din punct de vedere al factorilor locali, utilizarea unei structuri organizatorice teritoriale capătă unele avantaje suplimentare. Acest lucru determină crearea de noi locuri de muncă pentru populația locală, ca să nu mai vorbim de beneficiile economice, și anume reducerea costuri de transport, chiriile, costurile forței de muncă. Avantaje organizarea teritorială activitățile de vânzare se referă în principal la economii de costuri și Eficiență ridicată muncă. Personalul de vânzări poate petrece mai mult timp vânzând produse și poate reduce costurile de călătorie. În plus, a fi mai aproape de clienți îi oferă posibilitatea de a le studia nevoile, preferințele pieței și de a-și da seama care strategie de piață va avea cele mai mari șanse de succes. În companiile mari diversificate apar structuri diviziale de tip mixt, care îmbină atât principiile de produs, cât și principiile teritoriale de construcție. (Fig. 9.7).

Una dintre tendințele vizibile în restructurarea organizațională a întreprinderilor într-o economie în tranziție este o creștere semnificativă a independenței părților individuale ale structurilor de management și crearea de filiale pe această bază. În jurul mari intreprinderi se formează o rețea de firme de telefonie mobilă mici care își pot adapta rapid utilizarea

Orez. 9.7.
Structură mixtă de conducere divizială

receptiv la schimbarea cererii. Datorită acestui fapt, întreprinderile producătoare de produse sunt apropiate de sectorul de consum, iar procesul de vânzare a produselor este accelerat. Din producția și structura organizatorică a multor întreprinderi mari, se disting divizii care au plin ciclu de producție. Pe de o parte, se creează entități economice independente, axate pe consumatori specifici, iar pe de altă parte, se păstrează integritatea complexului de producție și tehnologic, focalizarea generală și profilul activităților acestuia.

O tendință la fel de semnificativă este formarea de independenți organizatii comerciale care folosesc proprietatea întreprinderii de bază pe baza relaţiilor de închiriere. Prin ajustarea periodică a contractelor de închiriere se asigură o anumită coordonare a activităților organizațiilor nou create. Păstrarea dreptului de proprietate asupra întreprinderii de bază face posibilă menținerea și dezvoltarea sistemului de producție în ansamblu. Mai jos este evaluare comparativă avantaje și dezavantaje ale structurilor organizatorice liniar-funcționale și divizionare, care permite, ținând cont de caracteristicile condițiilor specifice, să se determine posibilitățile de utilizare a uneia sau altei forme de structură organizatorică (Tabelul 9.1).

Tabelul 9.7

Caracteristici comparative ale structurilor de management organizațional

Linear-funcțional	Diviziune
Asigură implementarea sarcinilor de specialitate controlate prin planuri și bugete	Operațiuni descentralizate ale departamentelor cu evaluarea centralizată a rezultatelor și investițiilor
Cel mai eficient într-un mediu stabil	Cel mai eficient într-un mediu în schimbare
Promovarea producției eficiente de bunuri și servicii standardizate	Potrivit pentru condiții de diversificare interconectată pe produs sau regiune
Oferiți economii la costurile de management	Concentrat pe luarea rapidă a deciziilor
Asigurați specializarea funcțiilor și competențelor	Crea conditii organizatorice pentru o abordare interdisciplinară
Axat pe competiția de preț	Operați cu succes în condiții de concurență non-preț
Conceput pentru a utiliza tehnologiile existente și piețele consacrate	Concentrat pe dezvoltarea de noi piețe și noi tehnologii
Specializare în producție care depășește capacitățile de planificare centralizată	Intervenția celui mai înalt nivel al organizației pentru consolidarea coordonării departamentelor și creșterea eficienței activităților acestora
Rezolvarea rapidă a problemelor în competența unui serviciu funcțional	Rezolvați rapid probleme interfuncționale complexe
Integrare verticală, depășind adesea capacitatea totală a unităților specializate	Diversificarea în cadrul corporației sau achiziția de unități organizaționale externe

Organele colegiale

Atunci când se utilizează diferite tipuri de structuri organizaționale, formele colegiale de muncă devin importante. Acestea sunt comitete, grupuri operative, comisii, consilii și colegii. Desigur, aceste forme nu reprezintă niciun tip distinct de structură. Ele pot fi permanente sau temporare, au statut diferit, nivel de autoritate acordat și îndeplinesc diferite sarcini în organizație. Organele colegiale adesea înzestrat cu autoritatea de a lua anumite decizii, de a exercita conducerea (sau de a delega autoritatea de a exercita conducerea). Există o practică binecunoscută de a forma astfel de organisme pentru a îndeplini funcții de consiliere, adică prezentarea unui manager la orice nivel a unei opinii motivate cu privire la o anumită problemă. Să luăm în considerare mai detaliat problemele de organizare a activităților lor și nivelul de autoritate.

1. Corp colegial de natură informaţională. La ședințele acestui organism se stabilesc contacte între șefii de departamente. Al lor director general informează participanții la întâlnire despre situația actuală, deciziile luate și planificate. Ca urmare, metodele de implementare a soluțiilor pot fi clarificate. Organismele de informare sunt necesare în primul rând la cele mai înalte niveluri de management. Utilizarea lor la niveluri inferioare servește la îmbunătățirea înțelegerii reciproce, în special între specialiști (sau angajații departamentelor funcționale) și managerii de linie. Activitățile unui astfel de organism sunt menite să conducă la întărirea legăturilor și la îmbunătățirea relațiilor personale.

2. Organ colegial consultativ. Un astfel de organism (comitet, consultanță de specialitate etc.) pot avea sarcina de a studia o problemă și de a prezenta o concluzie despre aceasta. Nu înlocuiește, ci completează activitățile specialiștilor experți existenți în organizație. Este necesar să se facă distincția între organismele implicate în cercetare și organismele care folosesc cercetările efectuate pentru a-și formula concluziile. Un organism consultativ își poate desfășura activitățile cu ajutorul specialiștilor sau experților atunci când devine posibil să-și combine cunoștințele cu privire la o anumită problemă complexă. Există cazuri când șeful unei organizații adună un anumit număr de specialiști care lucrează în servicii de consultanță și personal pentru muncă colegială. În același timp, problema luată în considerare este complexă și necesită cunoștințele diverșilor specialiști, iar organismul poate îndeplini un anumit rol de coordonare.

3. Un organ colegial abilitat să ia decizii. Acest tip de organism poate fi folosit în absența unui manager de linie pentru a îndeplini această funcție, precum și pentru a ajuta managerul de linie în luarea unor decizii deosebit de importante. De exemplu, există comitete care iau decizii cu privire la politica generală a organizației. Un astfel de organism este condus de cel mai înalt lider al organizației, iar șefii celor mai importante departamente și experți incluși în acesta joacă un rol foarte activ.

4. Organul colegial care exercită controlul.În raport cu managerii, o astfel de legătură organizațională îndeplinește în primul rând rolul unui organism care dă permisiunea de a lua decizii care îndeplinesc anumite cerințe. De asemenea, monitorizează implementarea acestor decizii. Activitățile organelor colegiale pot acoperi diverse direcții activitățile organizației: 1) decizii legate de strategia și politica generală; 2) acte de conducere și acțiuni administrative; 3) activități executive directe care implementează deciziile luate.

Avantajele acestui lucru forma organizatorica asociată în primul rând cu munca comună a unui grup de oameni. O înțelegere reciprocă specială între oameni se realizează în grupuri ai căror membri se caracterizează, de regulă, prin același comportament și chiar prin abilități specifice (liniare și managerii functionali, specialisti in domeniul tehnologiei, economiei, activitati comercialeși așa mai departe.). Totodată, se asigură coordonarea muncii diverselor servicii sau angajați ai aparatului de conducere. De asemenea, este semnificativ faptul că există o ciocnire a diferitelor puncte de vedere ale oamenilor care sunt de obicei implicați tipuri diferite activități, și cel mai important - având pregătire și experiență inegale. În multe cazuri, acest lucru contribuie la apariția unor idei noi. În plus, organele colegiale contribuie la stabilitatea organizației, deoarece permit unui anumit număr de manageri să țină la curent cu problemele serviciilor conexe și, de asemenea, creează condiții pentru formarea personalului tânăr de conducere.
Caracteristici ale mediului intern al structurii de conducere Structuri organizaționale moderne axate pe rezolvarea problemelor strategice ale dezvoltării organizației

2013-11-03

Descrierea structurilor de management organizațional liniar-funcțional, divizional și matricial (10+)

Structuri organizatorice liniar-funcționale, divizionare, matriceale

Alegerea structurii de management pentru o companie sau organizație este unul dintre factorii care influențează productivitatea muncii. Ce model va fi optim depinde de caracteristicile individuale ale companiei și de calificările managerilor. O decizie proastă poate deveni una dintre cele mai puternice pierderi de timp, interferând cu munca și demotivând angajații. Să examinăm caracteristicile celor trei modele principale de structuri organizaționale.

Structura organizatorică liniar-funcțională

În diagrama de aici și de mai jos, angajații sunt afișați în cercuri albastre. Fiecare bloc (conducere, departament) are propriul său șef. Șefii de departamente raportează șefilor de departamente, iar șefii de departamente raportează conducerii companiei. Împărțirea în blocuri are loc în funcție de funcțiile pe care le îndeplinesc aceste blocuri. De aici și numele. Dacă firma este mare, atunci s-ar putea să nu existe trei niveluri de management (Management - Şef de departament - Şef de departament), ci mult mai mult, dar esenţa nu se schimbă.

Toate problemele legate de o anumită funcție sunt transferate șefului unității corespunzătoare, iar apoi distribuie munca între subordonați.

Model de management divizial

În această schemă, împărțirea în blocuri are loc nu după funcție, ci după produsul sau setul de servicii produse. Fiecare divizie își produce propriul produs/serviciu/produs, iar toate funcțiile sunt implementate în cadrul diviziei. Adică, fiecare divizie are propriul contabil, propriul specialist IT, propriul avocat etc. Diviziile sunt foarte asemănătoare cu întreprinderile mici. Ei înșiși câștigă bani și îi cheltuiesc ei înșiși pentru a-și susține activitățile. Doar diviziile sunt în cadrul unei corporații. Managementul stabilește obiective pentru ei și monitorizează realizarea lor, la fel cum fac proprietarii de afaceri mici.

Toate problemele legate de un anumit produs sunt rezolvate de șeful diviziei relevante.

Uneori este neprofitabil să-ți ții avocatul sau contabilul sau altcineva într-o astfel de divizie. Apoi această funcție este externalizată. Mai mult decât atât, externalizatorul poate fi fie o companie externă, fie o altă divizie. Adesea există o divizie de contabilitate, o divizie juridică și o divizie de IT. Aceste divizii produc si servicii in zona lor, doar ca aceste servicii sunt consumate in cadrul companiei de catre alte divizii. Pentru aceste servicii sunt stabilite prețuri interne, la care contabilitatea de gestiune reflectă cheltuielile unor divizii și veniturile altora. Fiecare divizie are dreptul de a alege dacă să achiziționeze aceste servicii intern sau de la un furnizor terț, dar divizia de contabilitate, de exemplu, poate angaja și contabilitate clienți terți, iar IT și avocați deservesc alte companii.

Structura de management matrice

Modelul matriceal este un hibrid între liniar-funcțional și divizional. Fiecare angajat raportează mai multor manageri deodată. Astfel, pe probleme de reglementare a muncii, metodologia generală a muncii sale, instruire, selecția proiectelor la care participă, angajatul raportează managerului de linie (șeful de departament). Și pentru întrebări referitoare la proiect - către managerul de proiect.

Din nefericire, se găsesc periodic erori în articole, acestea sunt corectate, articolele sunt completate, dezvoltate și sunt pregătite altele noi. Abonează-te la știri pentru a fi la curent.

Dacă ceva nu este clar, asigurați-vă că întrebați!
Pune o intrebare. Discuția articolului.

Mai multe articole

Notificare oficială, sesizare, mesaj, informare. Info...
Cum să compun și să trimiți corect o notificare oficială?...

Cum să felicit un manager, un coleg, un angajat. Felicitări pentru...
Cum să felicit un coleg? Sfaturi, recomandari. Experienta personala...

Întâlnire de planificare, întâlnire operațională, întâlnire operațională. Organizarea, conducerea...
Cum să organizezi și să conduci o întâlnire de dimineață de cinci minute (întâlnire operațională). Regulă...

Gestionarea proiectelor pe termen lung, lung, lung. Management...
Managementul proiectelor pe termen lung, la scară largă. Tehnologii de management de proiect...

Cum să notifice oficial, să informezi, să trimiți informații și...
Sfaturi pentru transmiterea oficială a informațiilor cu confirmare...

Raportul unui consultant, consilier. Compilare, scriere. Șablon, exemplu,...
Cum se scrie raportul unui consultant? Ce ar trebui să scriu în ea? Ce ar trebui să includeți? Să mergem...

Ce să-i oferi șefului, colegului, angajatului. Un cadou pentru sef...
Ce să-i oferi unui coleg? Sfaturi, recomandari. Experienta personala...

Cum se fură banii de pe cardurile bancare din plastic. Cum poți să o anulezi, nu...
Modalități de a fura bani de pe cardurile de credit/debit. Trucuri ale escrocilor. Cum să protejezi...