În centrul de presă agentie de stiri RIA Novosti a susținut o conferință de presă pe tema: „Russofobia statelor vecine. Cum ar trebui să fie politica Rusiei?
Vicepreședintele Comisiei pentru Afaceri Internaționale a Dumei de Stat, președintele Fundației Perspectivă Istorică Natalia Narochnitskaya a răspuns la întrebările jurnaliștilor.
„RIA-Novosti”: - Ce țări ar putea deveni astăzi parteneri strategici ai Rusiei?
Natalia Narochnichkaya: - Un partener strategic nu este cineva care neapărat are arme nucleare, dar unul care sub nicio formă nu este interesat de slăbirea ta. Pentru Rusia, de exemplu, relațiile cu Ucraina sunt foarte importante. Putem spune că există o luptă pentru orientarea Ucrainei. În această chestiune, politica trebuie să fie cea mai serioasă, cea mai inteligentă, cea mai subtilă.
O altă țară, Belarus, este singurul element care lipsește din „mozaicul” de la Marea Baltică până la Marea Neagră, iar persecuția lui Lukașenko de către Occident se explică nu prin antidemocrația sa, ci prin antiatlantismul său. Acesta este motivul principal. Dar asta nu înseamnă automat că sunt impresionat de tot ce se face acolo.
Același lucru se poate spune despre China. Relațiile care au apărut acum cu acest stat nu vor deveni niciodată instituționalizate, pentru că China nu intră niciodată în acorduri... Cu toate acestea, faptul că sistemul de relații reciproce va avea o bază de decenii este foarte important.
Rusia are, de asemenea, nevoie de o politică eurasiatică foarte serioasă, astfel încât pârghia sa europeană să fie cât mai puternică posibil. Rusia este o putere eurasiatică, iar cele două capete ale vulturului rus sunt întoarse în ambele direcții.
RIA Novosti: - Definiția dvs. de partener strategic reflectă cum ar trebui să fie acest partener. Poate India să fie considerată partenerul nostru strategic?
Natalia Narochnichkaya: - India este interesată de o Rusie puternică. Nu contează care dintre ele: comunist sau imperial...
RIA Novosti: - Există și alte țări cu care Rusia ar putea dezvolta aceleași relații ca și cu India?
Natalia Narochnichkaya: - Nu există două țări cu care s-ar dezvolta aceleași relații. India este un stat în dezvoltare rapidă, o civilizație complet diferită, estică... Acest fapt în sine determină specificul relației, unicitatea ei.
RIA Novosti: - Pe ce aspect ar trebui să se bazeze Rusia în alegerea partenerilor? Poate cultural?
Natalia Narochnichkaya: - Nu neapărat. În general, nu poți strict relații de „doctrină”. Însăși formularea întrebării în termeni de „îmbrățișare sau confruntare” este o moștenire a Războiului Rece. Dar, în același timp, nu poți să te îmbrățișezi tot timpul, este periculos. Exact ca și cum îți arăți pumnul tot timpul. După cum spune Biblia, „Este timpul să arunci pietrele...”
RIA Novosti: - Și este timpul să colectăm...
Natalia Narochnichkaya: - „...Și e timpul să te îmbrățișezi. E timpul să strângi pietre și... timp să eviți îmbrățișările.” Uite cât de precis: evită îmbrățișările și nu-ți arăta pumnul.
Intervievat de Igor Anikanov
Parteneriatul strategic: avantaje și direcții de dezvoltare
Strategia de dezvoltare include mai multe opțiuni de soluție. Una dintre ele este o alianță strategică sau parteneriat strategic, la nivel global aceasta este cooperarea unei țări cu alta, mai puternică și mai mare, pentru a atinge obiective economice și strategice comune. Un parteneriat implică o colaborare care produce rezultate mai bune decât ar putea fi obținute dintr-o tranzacție convențională. parteneriat strategic comunicare economică
În economia actuală în schimbare, parteneriatele strategice permit statelor să creeze un avantaj competitiv serios prin accesul la resursele și capacitățile unui partener, și anume piețe, tehnologii, capital și oameni. Crearea unei echipe permite participanților la proces să își extindă în mod colectiv resursele și abilitățile, iar din aceasta să crească și să se extindă mult mai rapid și mai eficient.
În comparație cu tipurile convenționale de cooperare, parteneriatul strategic este cel mai înalt nivel. Partenerii au valori similare, interese naționale și recunosc necesitatea dezvoltării comerțului bilateral și aprofundării cooperării. Pentru a conferi cooperării un caracter strategic, economic, politic, social mediu international, care promovează complementaritatea reciprocă, dezvoltarea concurenței, precum și forme de management în interiorul țării și în cooperare cu un partener. În ciuda faptului că unele țări preferă pe termen scurt, parteneriatul strategic este încă un fenomen pe termen lung. Poate fi, de asemenea, atât la nivel bilateral, cât și la nivel multilateral. Cooperarea strategică multilaterală presupune crearea de alianțe sau alianțe strategice. De exemplu, NATO și UE pot fi considerate astfel de alianțe.
Parteneriatele strategice au multe beneficii.
În primul rând, barierele comerciale și de investiții sunt depășite la intrarea pe piețele externe. Acest lucru permite dezvoltarea importurilor și exporturilor internaționale. În al doilea rând, statul are acces la resurse financiare, produse, tehnologii partenere. Acest lucru creează noi piețe pentru mărfuri și o nouă gamă de mărfuri pentru clienți. Beneficiile includ consolidarea mărcii pe piață prin canalele partenere, reducerea costurilor și riscului dezvoltării științifice, stabilirea standardelor tehnologice și lansarea produselor în conformitate cu aceste standarde.
Cooperarea strategică trebuie consolidată prin pași organizatorici și constructivi.
Pentru început, dialogul politic cu partenerii strategici ar trebui îmbunătățit pentru a construi încrederea și a preveni conflictele. Un alt pas important va fi stimularea investițiilor reciproce în economie.
Este necesară aprofundarea cooperării militare și militaro-tehnice cu partenerii strategici prin semnarea de acorduri, intensificarea cooperării interregionale cu partenerii strategici și luarea în considerare a posibilității creării de misiuni comerciale.
De asemenea, este important să se întărească suport informativ dezvoltarea cooperării strategice, adoptarea de acorduri bilaterale în domeniul schimbului de informații. Sprijinul public larg necesită conștientizarea vieții în țările partenere prin intermediul internetului, televiziunii și radiodifuziunii.
Desigur, nu este în întregime adevărat să spunem că un parteneriat strategic aduce numai beneficii. Aici le avem pe ale noastre punctele slabe. În primul rând, conflictele asociate cu diferențele în culturile participanților la o alianță strategică pot slăbi semnificativ cooperarea între companii și pot împiedica crearea de parteneriate. Sau luarea deciziilor în comun poate consuma mult timp, poate duce la prea multe compromisuri. Și, în sfârșit, statul riscă să fie suprimat de partenerul său. În acest caz, nu dezvoltare ulterioarăîn afara discuţiei.
Dar, în general, cu tacticile de parteneriat potrivite, beneficiile parteneriatelor strategice depășesc dezavantajele și pericolele sale.
Acest tip de cooperare, cunoscut sub numele de parteneriat strategic, s-a dezvoltat semnificativ, dar a suferit schimbări semnificative în ultimii ani. Obiective tactice unice inerente tradiționalului forme articulare, au fost înlocuite cu strategii globale, opinii și abordări pentru formarea de parteneriate schimbate. Parteneriatele strategice ar trebui gândite ca un mijloc pentru un scop, ca o extindere a influenței tale prin respectarea concurenților tăi. Planificarea și comunicarea sunt componente cheie ale alianțelor strategice de succes.
În studiile privind politica externă și activitățile de politică internă ale statelor sunt utilizate conceptele de „strategie de dezvoltare”, „strategie de cooperare”, „parteneri strategici” și altele.
Conceptul de „parteneriat strategic” este folosit în negocierile pe probleme internaționale definește relațiile bilaterale și chiar multilaterale cu o culoare și un conținut deosebit, dar definiție științifică acest concept nu a fost încă dezvoltat. Parteneriatele strategice, în opinia noastră, sunt, în primul rând, anumite obligații față de un partener sau parteneri și sunt determinate de o serie de interese speciale.
Deci, în relaţiile internaţionaleÎn primul rând, ar trebui determinate interesele sau scopurile acestei acțiuni sau altei acțiuni. La rezolvarea problemelor, părțile acționează pe baza propriilor interese. Conceptul de „interes” tradus din latină înseamnă „important”, „important”. Adică poartă o încărcătură semantică ca motiv real al acțiunilor sociale, care stau la baza motivelor și motivelor imediate. Interesele politice sunt definite ca o expresie generalizată a nevoilor în conștiința politică grupuri socialeși indivizi, precum și adevăratul motiv activităţile grupurilor sociale.
Parteneriatul strategic, în convingerea noastră profundă, reprezintă un nivel mai ridicat de cooperare în comparație cu relațiile obișnuite. Determinată de interesele specifice ale părților, o astfel de cooperare devine posibilă între acei parteneri care nu au pretenții teritoriale reciproce, dar au un angajament reciproc față de principiile integrității teritoriale și inviolabilității frontierelor. Sunt relații între parteneri care au valori similare și rădăcini comune, interese naționale, care recunosc evidenta și necesitatea tendinței de creștere dinamică a cifrei de afaceri comerciale bilaterale și aprofundarea cooperării.
Pentru a asigura o cooperare cu caracter strategic, se creează un mediu internațional politic, economic și social care promovează dezvoltarea concurenței, complementaritatea reciprocă, dinamica diverselor forme sociale managementul și modul de viață, atât în interiorul țării, cât și în cooperare cu un partener, este destinat în cele din urmă să devină o direcție strategică pentru transformarea economică. Adică, parteneriatul strategic este folosit pentru a realiza transformări interne de cel mai înalt nivel, pentru a aduce economia internă la următorul nivel superior de dezvoltare globală. Această direcție contribuie la mobilizarea resurselor maxime disponibile, la utilizarea diferitelor capacități de producție - de la industrial la post-industrial și la extinderea tuturor formelor de antreprenoriat - de la micile afaceri la marile capitaluri.
În același timp, partenerii strategici trebuie să țină cont de o serie de circumstanțe legate de interesele geopolitice și geoeconomice ale altor țări partenere. Printre componentele care definesc esența unui parteneriat strategic se numără un grad ridicat de cooperare și încredere; transparența relațiilor, ceea ce înseamnă o interacțiune largă în afaceri internaționale, dar care nu este îndreptată împotriva țărilor terțe; amploarea parteneriatului nu numai în sfera economică, ci și în sfera politică (de exemplu, consolidarea securității regionale etc.); coordonarea strânsă a pașilor politicii externe în toate domeniile cheie ale problemelor de dezvoltare globale și bilaterale; natura relațiilor cu țara parteneră ca valoare autonomă care nu este susceptibilă la influențele pieței; durata obligatorie a relației, întrucât conține un complex de garanții politice și militare. În același timp, prezența program pe termen lung cooperarea economică strategică (parteneriatul) în principalele domenii ar trebui să devină o anexă la acordul interstatal de bază. Să remarcăm că această sarcină este destul de complexă și dificil de corelat din cauza concurenței centrelor de putere mondiale.
Astfel, un stat care realizează parteneriate strategice cu alte entități drept international, prevede implementarea intențiilor sale, mizând pe sprijinul larg al partenerului atât în plan politic extern, cât și intern. Deci, parteneriatul strategic înseamnă implementarea strictă a obligațiilor asumate și a responsabilităților pentru partener. În caracterizarea parteneriatului strategic, nu putem fi de acord cu definirea acestui concept doar ca coordonare a acțiunilor între state pe arena internațională.
Parteneriatul strategic la nivel bilateral stă la baza dezvoltării aceluiași parteneriat la nivel multilateral, care ca urmare contribuie la procesul de formare a unor alianțe stabile ale partenerilor strategici, adică alianțe ale statelor. Un exemplu de astfel de parteneriat, în opinia noastră, poate fi considerat NATO și UE. După cum arată practica, un sistem de securitate regională și, în cele din urmă, globală este construit pe alianțe ale statelor.
Un exemplu convingător de parteneriat strategic poate fi văzut în relațiile SUA cu Europa de Vest, unde majoritatea occidentalilor europeni nu doresc încă retragerea trupelor americane din regiune. În vremuri de mai mare incertitudine și volatilitate Europa de Vest nu are o alternativă adecvată la prezența și conducerea americană. Acest lucru este confirmat indirect de situația din
Kosovo, unde SUA și-au asumat responsabilitatea pentru demonstrarea și reafirmarea forței NATO. In aceasta context istoric Aliații europeni ai SUA nu sunt încă concurenți capabili să ofere o alternativă eficientă.
Parteneriatul strategic este un fenomen pe termen lung (deși unele țări preferă să fie pe termen scurt) și necesită determinarea unor acțiuni pentru viitor, în special:
· Determinarea locului său în structură relaţiile externe două țări, luând în considerare interesele naționale, strategice și actuale care pot fi realizate prin legăturile existente;
Identificarea oportunităților de slăbire sau depășire a impactului factorilor negativi asupra acestora și întărirea acelor factori care stimulează extinderea acestor conexiuni;
Determinarea contururilor unei structuri raționale de cooperare după tipurile și direcțiile sale, evidențiind prioritățile actuale și pe termen lung.
În același timp, este necesar să se țină cont de principiile de bază ale cooperării și implementarea lor practică. Factori importanți sunt precum încrederea, neamestecul în afacerile interne, parteneriatul egal reciproc avantajos, respectul pentru opțiunea de dezvoltare aleasă, recunoașterea necesității unei ordini mondiale policentrice (aceasta din urmă este cerută de unele țări, inclusiv China), direcții strategice. pentru reforma socială, inclusiv economică și relaţiile sociale, rezultatele acestora, nivelul de capabilități și fezabilitatea utilizării experienței fiecărei țări; procesele de transformare care au loc în lume, impactul lor ambiguu asupra situației geopolitice și geo-economice a celor două țări; situația competitivă care se conturează în țări și posibilitățile de îmbunătățire a acesteia prin relații bilaterale; politica externă și orientarea economică externă a conducerii guvernului, cea mai mare parte a personalului, reprezentanții elitei și ai cercurilor de afaceri etc.
Astfel, înainte de a declara un parteneriat strategic, este necesar să se analizeze și să compare conținutul real al transformării sociale atât a țării partenere, cât și a capacităților acesteia; identifica puncte și linii de aproximare reciprocă și posibile coincidențe, diferențe și contradicții cărora trebuie să li se acorde atenție în relațiile politice și economice. De asemenea, este important să se țină cont de faptul că pentru a rezolva cele mai importante probleme ale țării și promovare de succes Prin anumite transformări, orice țară are nevoie de un partener strategic pentru o perspectivă istorică pe termen lung. Acest tip de parteneriat, care are și un atribut aparte, indică abordarea componentelor valorice naționale ale dezvoltării țărilor partenere.
Condițiile de dorit pentru un parteneriat strategic favorabil includ: frontieră comună, coincidența principalelor trăsături ale dezvoltării, complementaritatea economiilor ambelor țări, perspectiva soluționării problemelor de resurse (strategice) ale țării, extinderea pieței de vânzare a mărfurilor și altele asemenea. Desigur, între astfel de parteneri trebuie rezolvate toate problemele interstatale, iar interesele economice trebuie să coincidă. Să adăugăm la aceasta că, din punct de vedere politic, este în interesul statului ucrainean să dezvolte parteneriate strategice cu țări care se bazează în principal pe valorile democrației liberale, care crește din adâncul culturii europene și care este practica. din majoritatea țărilor occidentale.
De asemenea, trebuie luat în considerare faptul că în unele cazuri (de exemplu, în cazul unui partener puternic), țara poate să nu aibă altă opțiune, nicio altă formă de cooperare decât parteneriatul. Prin urmare, combinarea capacităților sale cu intențiile de a dezvolta relații strategice de parteneriat pe picior de egalitate se poate dovedi a fi o perspectivă pozitivă. O altă opțiune de parteneriat este adesea asociată cu prezența amenințărilor externe la adresa securității țării și va necesita protecție din partea partenerilor. Un astfel de parteneriat este de fapt o căutare a protecției împotriva posibilelor încălcări din exterior. În acest sens, observăm că în raport cu unele țări este periculos să acționezi ca rivali, iar rivalitatea cu alte state poate duce la subordonarea sau chiar la absorbția unui partener.
Cu un partener strategic, puteți ajusta și coordona acțiunile în progresul dumneavoastră către structurile regionale și mondiale: în primul rând în OMC și în direcția integrării europene. Analizând esența parteneriatului strategic pe numeroase exemple de comunicare interstatală, conținutul, direcțiile și manifestările sale, putem evidenția fundamentele acestui fenomen, remarcabil pentru Ucraina:
· Inviolabilitatea respectării suveranității și integrității teritoriale a partenerului este o cerință absolută a parteneriatului strategic;
· Coincidența sau aproximarea valorilor și obiectivelor;
· Coincidența căilor alese pentru a implementa calea intenționată
· Disponibilitatea domeniilor strategice de cooperare;
Coordonarea actiunilor de politica externa;
Acordarea de asistență în anumite situații, inclusiv militar;
· Coincidența perspectivelor pentru viziunea dezvoltării viitoare a lumii și a regiunii;
· Cooperarea fără a dăuna relațiilor cu alte state.
Deci, asemănarea valorilor și a obiectivelor, care sunt o conditie necesarași principala caracteristică a formării bazelor unui parteneriat strategic. Să remarcăm că nu poate exista o coincidență totală a valorilor, deoarece în acest caz statul în sine poate dispărea. Esența valorilor este criteriul după care o parte își determină interesele (adică ce își dorește partidul), pornind de la propriile nevoi. Valorile sunt un fel de axiome care nu necesită dovezi.
O comunitate umană, o civilizație sau un stat se dezvoltă în funcție de vectori sau de o idee de bază unică pentru ei. Se numește paradigmă un set de valori comune, norme, atitudini care determină și asigură existența societății în agregat, precum și conștiința publică corectă și directă și gândirea socio-politică. Acest concept include un model al sistemului socio-politic actual, forme, scopuri și mijloace ale existenței sale. Paradigma este concepută pentru a oferi un cadru ideologic, valoric-normativ pentru unirea oamenilor și acționează ca un fel de regulator și coordonator al activităților lor.
Fiecare epocă istorică produce o paradigmă unică. Transformarea care a dus la formarea unui sistem capitalist care să-l înlocuiască pe cel feudal prin reevaluarea tuturor valorilor (F. Nietzsche) a adus un nou sistem de viziune asupra lumii, a cărui esență este aprobarea și legitimarea relațiilor calitativ noi între omul, societatea și statul. Baza sistem nou constă din tradiții culturale creștinism, renaștere și reformă, educație, învățături socio-filozofice și socio-politice. Sistemul de valori contribuie la stabilitatea lumii. Deși fiecare dintre ele este în mod clar asociat cu o anumită societate, ele sunt atât de apropiate încât se poate vorbi despre ele ca despre un sistem de valori comun. Dacă tendințele principale în total sunt opuse, atunci va fi destul de dificil să coordonăm strategiile naționale necesare pentru a trece către o lume stabilă. Se poate presupune că unii pași politici care conduc societatea euro-atlantică spre stabilitate, contribuie la crearea unui astfel de climat intern, sunt susținuți tocmai de cei tendințe sociale, care va intra într-un caracter favorabil. Și dacă statul direcționează
eforturile lor de a menține o cooperare internațională pozitivă (în lupta împotriva terorismului), aceasta va întări acțiunile principalelor tendințe care vor lucra pentru a apropia sistemele de valori.
Etapa actuală de dezvoltare a statului ucrainean este caracterizată de un alt proces de reevaluare a valorilor. Se formează o nouă paradigmă care corespunde realităților lumii multipolare moderne, dintre care Estul, Vestul, Nordul și Sudul sunt egali. Unul dintre derivatele acestor transformări este criza lumii eurocentrice ca componentă a sistemului Westfalian. Se poate presupune că, deși interesele-cheie ale Ucrainei și ale partenerilor săi principali nu vor coincide din când în când, abordările lor în ceea ce privește soluționarea conflictelor, atât la nivel bilateral, cât și multilateral, în special în CSI, se pot apropia. În același timp, abordările Rusiei, Poloniei, Germaniei și Statelor Unite, care sunt aliații și partenerii definitori ai Ucrainei, pentru a rezolva probleme globaleînainte ca și amenințările la adresa umanității să se apropie. Aceasta este cheia pentru stabilirea stabilității mondiale.
Astfel, pluralismul politic, cultural și economic care s-a dezvoltat are consecințe destul de ambigue. Diferite sisteme de valori și culturi politice nu coexistă întotdeauna pașnic unele cu altele. Diferențele semnificative de valori duc la conflicte grave, greu de rezolvat. În aceasta, S. Huntington a văzut principala amenințare pentru viitorul umanității, care ar putea duce la o ciocnire a civilizațiilor. Valorile, potrivit multor cercetători, nu sunt deloc subiecte de discuție, deși fiecare parte face apel la valorile proprii în soluționarea conflictului.
Printre principalii parteneri strategici ai Ucrainei se numără SUA, Germania, Republica Polonă și Federația Rusă. Aceste țări sunt astăzi principalii jucători în orizontul politicii externe ucrainene, existența prezentă și dezvoltarea viitoare a statului ucrainean depinde în mare măsură de relațiile civilizate cu acestea. Aceste țări influențează climatul politic intern din Ucraina sunt cele care sunt capabile să mențină un echilibru de forțe și interese și dezvoltarea unui spațiu sigur în jurul statului. Prin cooperarea cu aceștia, Ucraina se va îndrepta către alianțe ale partenerilor strategici.
engleză alianță strategică) este o denumire generală a formelor de cooperare a resurselor și de coordonare a activităților companiei în vederea obținerii de beneficii reciproce (efect de sinergie). În inima S.p. constă în cooperarea conducerii firmelor, datorită participării reciproce la capital, a coincidenței intereselor strategice în dezvoltarea și diversificarea producției, extinderea piețelor de vânzare, intrarea pe noi piețe etc. S.p. presupune coordonarea activităților firmelor participante. După gradul de aprofundare a cooperării și de punere în comun a resurselor, se disting următoarele. forme de SP: instruirea personalului unei companii de către specialiştii alteia pentru dezvoltarea de noi producţii; acord privind producția, asamblarea și transferul produselor (tranzacții de compensare cu răscumpărare); transferul unui brevet sub licență; acord privind cercetarea comună de marketing; parteneriat în explorare, cercetare și dezvoltare și coproducție. Partenerii strategici pot fi selectați dintre companiile naționale și străine. În acest caz, atât firmele de dimensiune egală, cât și firmele care diferă ca dimensiune și acoperire a pieței devin parteneri. Adesea S.p. este într-un mod eficient pentru ca firmele mici (în special cele angajate în domeniul tehnologiilor avansate) să intre pe noi piețe cu produsul lor unic. Forma comună a S.p. – rețele antreprenoriale, ai căror participanți își coordonează activitățile atât pe termen scurt, cât și pe termen lung. O formă importantă de S.p. sunt așa-zise parcuri tehnologice (orașe ale științei), în cadrul cărora are loc interacțiunea științei, producției de înaltă tehnologie, infrastructurii computerizate moderne și sferei învățământului profesional.
1Articolul discută abordarea autorului asupra construcției și dezvoltării rețelelor antreprenoriale prin prisma parteneriatelor strategice. Analiza efectuată abordări diferite la definirea rețelelor de afaceri în contextul globalizării economiei și piețelor mondiale, actualizată aparat conceptual. Se arată că rețelele de afaceri reprezintă în prezent una dintre cele mai comune forme de interacțiune de integrare între entitățile de afaceri în practica economică internațională. Este oferită o clasificare a nivelurilor de creare a rețelelor antreprenoriale. Deosebit de remarcată este această formă de interacțiune de rețea între structurile de afaceri, cum ar fi un cluster, în care fiecare dintre participanți își implementează obiective strategice, în timp ce clusterul este o formă inovatoare cultura organizationala, permițând participanților la rețea să se dezvolte eficient pe baza unui echilibru al intereselor economice ale partenerilor strategici. Lucrarea conține o mulțime de materiale faptice. Concluziile autorului sunt susținute exemplu practic dezvoltarea rețelelor antreprenoriale în domeniu afaceri hoteliere. Sunt afișați primii 10 lideri mondiali ai lanțurilor hoteliere.
organizarea rețelei
rețele antreprenoriale
parteneriat strategic
integrare
lanturi hoteliere
1. Bushueva M.A. Compromisul local ca bază pentru luarea deciziilor financiare într-un cluster (folosind exemplul unui cluster textil) / M.A. Bushueva, D.A. Korovin, N.N. Masyuk // Știri despre universități. Tehnologie industria textila. – 2013. – Nr 6 (348). – P. 35–41.
2. Bushueva M.A. Motivații financiare participanții la cluster și metodele de luare a deciziilor bazate pe compromisuri locale / M.A. Bushueva, D.A. Korovin, N.N. Masyuk // Știri despre universități. Tehnologia industriei textile. – 2013. – Nr 2 (344). – P. 15–22.
3. Vakhramov E.N., Kovbas A.P. Rețeaua antreprenorială ca rezultat obiectiv al evoluției formelor de activitate antreprenorială / Buletinul Universității de Stat Astrakhan universitate tehnică. – 2006. – № 4.
4. Kovbas A.P. Rețelele antreprenoriale ca formă de integrare și dezvoltare a afacerilor / AROOO „VEO” din Rusia. - Astrahan. – 2005. – P. 9.
5. Masyuk N.N. Dezvoltarea inovatoare a regiunii bazată pe clustering ca formă de integrare virtuală a companiilor / N.N. Masyuk, M.A. Bushueva // Teritoriul noilor oportunități. Buletinul Universității de Stat de Economie și Servicii din Vladivostok. – 2012. – Nr 3. – P. 102–107.
6. Morkovina S.S. Mecanism dezvoltarea rețelei structuri antreprenoriale: Monografie / S.S. Morkovina, N.A. Azarova. – Voronezh: SCIENCE-UNIPRESS. – 2011. – P. 116.
7. Webster F.E. Schimbarea rolului marketingului în corporație // Journal of Marketing. – 1992. – Nr. 56 (4). – P. 1.
Astăzi în comunitatea mondială există noua tendinta„crearea și dezvoltarea rețelelor antreprenoriale” este o nouă abordare a firmelor pentru rezolvarea diferitelor probleme în timpul dezvoltării rapide a economiei globale, piețelor, tehnologiilor, apariției de noi produse high-tech și îmbunătățirii soluțiilor complexe în economie modernă, la nivel înalt risc pe piata.
Companiile creează rețele antreprenoriale (denumite în continuare rețele antreprenoriale, PN) în format de parteneriate strategice cu furnizori, consumatori, guvern și alte organizații, diverse instituții, centre de cercetare, laboratoare și chiar cu firme concurente în scopul creșterii eficienței întreprinderii, atinge un nou nivel de calitate al produselor fabricate, serviciilor prestate, dezvoltă și introduce inovații pe piața mondială, care nu pot fi realizate în condiții de concurență directă. Pe baza celor de mai sus, putem concluziona că relațiile dintre companii oferă educație retea antreprenoriala, în care succesul fiecărei unități depinde de succesul întregii rețele în ansamblu.
În zilele noastre, există foarte puține cercetări asupra problemelor de creare, funcționare și dezvoltare a rețelelor antreprenoriale.
Diferiți cercetători dau semnificații diferite conceptului de „rețea”.
Oamenii de știință europeni aderă la conceptul de rețele ca structură flexibilă, participarea la care permite unei companii să obțină avantaje competitive, în timp ce majoritatea oamenilor de știință americani, dimpotrivă, tind să prezinte rețelele ca o structură stabilă, controlată de un singur centru.
ÎN afaceri americane conceptul de „rețea” este considerat ca un anumit grup de persoane cu interese comune sau similare, care interacționează între ele și mențin contactul informal în scopul asistenței reciproce și al sprijinului reciproc.
Participanții rețelei antreprenoriale interacționează despre afaceri generale pentru o muncă în echipă mai eficientă, dar conținutul organizațional, juridic și economic al acestei interacțiuni este încă neclar.
Cel mai mare număr de definiții ale unei rețele se bazează pe independența completă a participanților la formațiunile de rețea. Cu toate acestea, pe piețele moderne O situație mult mai obișnuită este atunci când participanții la rețea se trezesc legați unii de alții prin obligații financiare, variind de la asociații în participație până la deținerea unei părți din capitalul unui partener, rămânând în același timp independenți din punct de vedere juridic.
Cea mai decisivă abordare a interpretării rețelelor este reflectată în Webster. Autorul echivalează rețelele cu structuri corporative închise: organizații de rețea - structuri corporative, care sunt rezultatul a numeroase contacte cu parteneri, relații și alianțe strategice. Principalele caracteristici ale rețelei sunt unitatea, o coaliție flexibilă și deschisă, condusă de la un centru comun în care cei mai mulți funcții importante, cum ar fi managementul direct al rețelelor, dezvoltarea acestora, functie financiara, coordonare și dezvoltare tehnologică. Puterile centrului comun includ, de asemenea, definirea strategiei de rețea, reglementarea relațiilor cu consumatorii și gestionarea fluxurilor de informații care conectează rețeaua.
Această abordare este opusă abordărilor autorilor majorității definițiilor cooperării intercompanii în rețea. Webster evidențiază online organizație principală, care construiește o rețea și joacă rolul unui manager în ea. O astfel de companie este un integrator de rețea și are la dispoziție funcții cheieși resursele rețelei, ceea ce îi permite să ocupe o poziție dominantă în raport cu alți participanți la rețea și să construiască relații de rețea în jurul său. În această abordare a rețelei, este posibil să se aplice metode de management strategic, toți participanții acesteia sunt atrași de „managerul” care administrează rețeaua.
Studiul diferitelor definiții ale „rețelei”, „organizației rețelei” etc. arată că printr-o rețea antreprenorială, majoritatea cercetătorilor înțeleg prezența unui cerc permanent, stabil, de firme autonome independente (de obicei destul de specializate) care îndeplinesc diverse sarcini necesare fie pentru funcționarea companiei-mamă pe piață, fie pentru implementarea unor idee unificatoare pe care nu o pot implementa individual . Organizarea rețelei reunește tehnologiile avansate, tradițiile, resursele, obiectivele, experiența și capacitățile de producție ale agenților rețelei antreprenoriale.
Astăzi, rețelele de afaceri, împreună cu sindicate, preocupări, holdinguri, consorții, asociații de afaceri, francizați, carteluri, pool-uri, companii virtuale, trusturi, alianțe strategice, uniuni, complexe, hub-uri industriale, grupuri financiare și industriale, grupuri contractuale, companii transnaționale, etc .d., sunt una dintre formele complexe de metacorporație - o asociere a unui anumit număr de entități comerciale care nu au statut de persoană juridică.
Multe organizații, atunci când se alătură asociațiilor de producție și economice, sunt lipsite complet sau parțial de independența lor juridică, economică și administrativă. Diverse asociații de organizații cu o structură de management ierarhică rigidă (holdings etc.) au un dezavantaj semnificativ - flexibilitate scăzută și incapacitatea de a răspunde rapid și eficient la diferite schimbări de pe piață.
Organizațiile care s-au alăturat rețelei de afaceri sunt protejate de un astfel de dezavantaj. Întreprinderile mici și mijlocii au nevoie de o astfel de protecție, acestea au încă o oarecare libertate de acțiune și drepturi nelimitate.
Scopurile asociației sunt: competitivitatea pe piață, dezvoltarea în toate domeniile de activitate, poziția de succes pe piață, dezvoltarea și lucrul cu inovații.
Principala prioritate la crearea rețelelor antreprenoriale este de a rezolva problemele care apar participanților săi pe baza interacțiunii lor complete; creșterea eficienței activităților organizațiilor incluse în rețea; obţinerea unui efect sinergic.
Principalele premise pentru crearea și dezvoltarea rețelelor de afaceri, care le sporesc atractivitatea, sunt:
Prezența unor obiective comune pentru toți participanții la rețea;
Interesul reciproc al tuturor partenerilor pentru rezultatele activităților;
Uniformitatea conceptelor dominante și a sarcinilor curente;
Studiu detaliat al proiectelor și raționalitatea deciziilor privind organizarea acestuia;
Rezolvarea colectivă a problemelor referitoare la toți partenerii entităților din rețea;
Disponibilitatea unor centre de management care să garanteze coordonarea acțiunilor și deciziilor tuturor partenerilor;
Intrare gratuită în rețeaua de afaceri în condiții reciproc avantajoase;
Îndeplinirea în timp util și fără eșec a obligațiilor convenite cu strategia generală și asumate de fiecare participant la rețea;
Comunicare constantă între parteneri, răspuns constant și în timp util la schimbările din mediul extern și intern.
Etapele formării unei rețele antreprenoriale, de regulă, încep cu o analiză a condițiilor prealabile pentru viața integrată a unei unități de afaceri. În opinia noastră, condițiile prealabile pentru unirea subiecților într-o rețea antreprenorială ar trebui luate în considerare rațional, pe baza:
Obținerea și evaluarea datelor privind preferințele și starea socio-psihologică a proprietarilor (managementului) entității comerciale;
Obținerea și evaluarea datelor privind pericolele de orientare socială ale mediului extern (și tendințele acestuia);
Obținerea și evaluarea datelor care caracterizează principalii indicatori tehnici și economici ai unei entități economice, rentabilitatea acesteia (și tendințele acesteia).
Studiul teoriei rețelelor antreprenoriale și studiul modelelor existente de funcționare a acestora a făcut posibilă identificarea a două modele organizaționale de rețele antreprenoriale: rețelele antreprenoriale integrate orizontal și vertical.
1. Rețelele integrate pe verticală bazate pe principiul „lanțului de proces” unesc entități de afaceri autonome. În același timp, una dintre entitățile rețelei joacă rolul de manager: organizează activități curente, generează un plan strategic de dezvoltare a rețelei.
Adică o rețea antreprenorială se formează în jurul unei companii mari. În acest caz, compania-mamă - centrul rețelei - concentrează firmele mai mici în jurul ei, încredințându-le implementarea. specii individuale activități. Poziția predominantă în diverse tranzacții comerciale este ocupată predominant de companie mare, fiind client, iar rețeaua devine ierarhică. De regulă, în această situație, companiile mici cad rapid sub controlul unui partener mai puternic.
Să luăm un exemplu - în anii 1990, producătorul american de automobile Chrysler a creat un model de „întreprindere extinsă”, inclusiv în limitele companiei furnizori independenți de piese și echipamente cu care compania a stabilit relații stabile pe termen lung. Documentele corporative defineau „noul” Chrysler ca „un grup consolidat de furnizori și clienți care caută să maximizeze împreună eficiența dezvoltării modelelor de vehicule și să minimizeze costurile totale pentru a maximiza valoarea produsului pentru consumatorul final”. Ca parte a acordurilor pe termen lung cu acești furnizori, Chrysler a creat structuri pentru gestionarea comună a fluxurilor de resurse, a construit sisteme de comunicare și a coordonat programele de livrare și logistică. De rețeaua de afiliați transmis rapid experiență inovatoare organizarea producției, a existat un schimb de personal, cunoștințe și experiență. S-au luat decizii fundamental noi privind locația producției în raport cu apropierea de parteneri. Ca urmare, timpul de dezvoltare pentru noile modele a fost redus și a fost posibil să se încarce mai eficient capacitatea de producție. Exemple similare - companie japoneză Toyota, o alianță a producătorului de produse de uz casnic Procter&Gamble și cea mai mare rețea supermarketuri Wal-Mart și altele. Un factor cheie în luarea deciziilor strategice cu privire la alianțe este posibilitatea reducerii costuri de tranzacție. General Motors este cea mai mare corporație americană de automobile. Ea a creat o rețea extinsă de afaceri cu companii de automobile și furnizori din Europa, Asia și America de Nord. Unii dintre ei controlau schimbul de tehnologii, alții trebuiau să îmbunătățească promovarea produselor pe piețele altor țări, alții erau chemați să îmbunătățească metode de producție, al patrulea - pentru a actualiza și extinde intervalul etc. Cu ajutorul unei rețele de afaceri bine structurate, General Motors a stabilit producția în 35 de țări, vânzări în 192 de țări și timp de 77 de ani (până în 2008) a fost cel mai mare producător de automobile din lume (în 2008 - Toyota, iar din 2009 - Volkswagen ). Pe baza rezultatelor din 2011, preocuparea a devenit din nou cel mai mare producător auto din lume, deși în mai 2012 a cedat din nou locul Toyota și Volkswagen.
În Rusia, progresul acestei forme de organizare a rețelelor de afaceri este îngreunat de evitarea unor entități mari să-și delege funcțiile către parteneri. Ca urmare, ca alternativă, apar holdinguri autoritare, care se disting prin prezența unui singur nucleu și a multor entități de afaceri autonome capabile să lucreze în modul proiect.
2. Rețelele integrate orizontal sunt o asociație de unități de afaceri care fabrică produse similare și operează pe aceeași piață a diferitelor industrii auxiliare, părți ale infrastructurii, care funcționează în cadrul unei rețele de afaceri pe principiile externalizării. În acest caz, gestionarea rețelei este realizată de un organ colegial - consiliul de administrație, care gestionează și activitățile curente și elaborează o strategie de dezvoltare a rețelei.
O rețea de organizații de dimensiuni similare. Majoritatea companiilor unite în rețea sunt independente din punct de vedere juridic, dar se susțin reciproc stabilitatea reciproc avantajoasă în plan economic. Unele domenii de activitate la fuziunea companiilor într-o rețea pot fi transferate de la un membru al rețelei la altul, specializate, de exemplu, în furnizarea de materii prime, serviciul post-vânzare de produse, cercetare de marketing, selecția personalului și dezvoltarea profesională, cercetarea de marketing. În condițiile luate în considerare, rețeaua antreprenorială este guvernată de un consiliu prezidențial (consiliu de administrație), care include directori ai celor mai importante întreprinderi din rețea, proprietari, investitori etc.
Să ne uităm la un exemplu de rețea antreprenorială la nivel global.
În septembrie 1991, a început să fie organizată o rețea antreprenorială între Apple Computer, IBM și Motorola.
IBM s-a oferit să coopereze cu Apple în crearea procesoarelor cu un singur cip. După care Apple a invitat Motorola să se alăture acestei rețele (Apple era un client major al Motorola), crezând că este capabil să producă mai multe microprocesoare decât IBM. Apoi această rețea triplă a fost supranumită AIM (Apple, IBM, Motorola).
Ca urmare a aderării la rețea, toată lumea a beneficiat:
IBM a primit un procesor cu un singur cip costuri minime, care a fost scopul organizării rețelei;
Apple are unul dintre cele mai puternice procesoare RISC de pe piață și publicitate gratuităîn publicații ca numele IBM;
Motorola a primit un cip RISC modern, fără costuri proprii, cu posibilitatea de a-l vinde, inclusiv Apple și IBM.
Să luăm în considerare un exemplu cu participarea organizațiilor ruse.
Transaero Airlines a anunțat formarea unei noi alianțe aviatice, organizând o rețea cu mai multe companii aeriene: Ural Airlines, Krasnoyarsk Airlines, Ero Kazakhstan Group și American Continental Air Lines. Rețeaua organizată prevedea partajarea rutelor și vânzarea biletelor la prețuri speciale, ceea ce a creat condiții confortabile pentru pasagerii săi - acum aceștia puteau petrece timp minim între zboruri și puteau economisi bani.
În plus, în practică există așa-numitele rețele antreprenoriale combinate care combină caracteristicile rețelelor antreprenoriale integrate vertical și orizontal.
Într-o rețea antreprenorială combinată (vertical-orizontală), ambele companii care participă la etapele individuale sunt combinate proces tehnologic, precum și companiile care produc aceleași produse, se angajează în producție auxiliară și oferă servicii participanților la rețea.
Unul dintre exemplele moderne de rețea antreprenorială este un cluster, care are toate caracteristicile sale. În acest caz, rețeaua antreprenorială este o structură practic integrată. Cu toate acestea, toate deciziile financiare sunt luate în mod colectiv, pe baza compromisurilor locale între participanții la cluster, ceea ce este, de asemenea, tipic pentru o rețea antreprenorială.
Luarea deciziei de a crea o rețea nu este întotdeauna simplă sau evidentă. În ciuda dezvoltare de succes, parteneriatele între companii rămân în mod inerent controversate. Acestea afișează simultan caracteristicile companiei și ale pieței. Pe de o parte, rețelele antreprenoriale se comportă ca o singură firmă, partenerii coordonând împreună acțiunile strategice și deciziile colective. Pe de altă parte, mecanismul pieței concurențiale continuă să funcționeze în cadrul rețelei. Succesul rezultatului depinde de mulți factori: alegerea nivelului de asociere, compatibilitatea intereselor strategice, maturitatea industriei și chiar, important, comunitatea caracteristicilor culturale.
Pe baza celor de mai sus, putem clasifica nivelurile de creare a rețelelor antreprenoriale (Tabelul 1). Tabelul arată că rețelele antreprenoriale pot fi de trei niveluri.
Tabelul 1
Clasificarea nivelurilor de creare a rețelelor antreprenoriale
|
crearea unui PS |
Criterii de clasificare |
|
|
Nivel de afaceri |
Compatibilitatea intereselor strategice (tehnologice, de marketing) |
Anvelope Pirelli + Anvelopa Cooper (industria anvelopelor) (masini) |
|
Forme de proprietate (acorduri, asociații în participațiune, parteneriate, asociații comerciale, franciză, licențiere) |
Citigroup + Oracle Corporation (fără participare la proprietate) Express + Banksys + ERG + Interplay |
|
|
Mecanismul de interacțiune (bilateral, multilateral) |
Microsoft + Motorola (față-verso) (reţea) |
|
|
Nivelul industriei |
(intra-industrial, inter-industrial) |
Anvelope Pirelli + Anvelopa Cooper (industria anvelopelor) Cisco Systems + Cap Gemini (intersectorial) |
|
Maturitatea industriei (apariție, creștere rapidă, maturitate, contracție, declin) |
Cisco Systems + Motorola (creștere rapidă) (industrie matura) |
|
|
Nivel international |
Afilierea de țară (național și internațional) |
CiscoSystems + PeopleSoft (SUA) SAS (Scandinavia) + Lufthansa (Germania) |
|
Caracteristici culturale (identificare socioculturală) |
(cluster japoneză + engleză) |
Ca exemplu, este oportun să citam lanțurile hoteliere care au început să apară în lume la începutul anilor 30 ai secolului XX. Lanțurile de hoteluri sunt cele mai populare printre clienți deoarece brand celebru Există întotdeauna o garanție de fiabilitate, confort și servicii de înaltă calitate.
În tabel 2 prezintă top-10 lideri mondiali printre lanțurile hoteliere în 20121.
Tabelul 2
TOP-10 lideri mondiali printre lanțurile hoteliere (2012)
|
Numele lanțului hotelier |
Numărul de hoteluri |
Numar de camere |
Țara proprietară |
||
|
Grupul InterContinental Hotels |
|||||
|
Hilton WorldWide |
|||||
|
Wyndham Hotel Group |
|||||
|
Choice Hotels International |
|||||
|
Hoteluri și stațiuni Starwood |
|||||
|
Carlson Rezidor Hotel Group |
|||||
|
Hyatt Hotels Corporation |
Concluzii
1. Majoritatea firmelor intră în rețele de afaceri pentru a îmbunătăți competitivitatea. Acest lucru este recomandabil doar dacă individualitatea este păstrată, în caz contrar, compania se poate găsi în situația de a-și ignora interesele de dragul celorlalți participanți la rețea.
2. Motivul principal Pentru ca o unitate de afaceri să intre în rețea, există probleme care pot fi rezolvate cel mai eficient împreună cu partenerii din rețea.
3. La intrarea într-o rețea antreprenorială, fiecare unitate de afaceri își dezvăluie potențialul economic, se activează apariția de noi idei și soluții de management, iar în rețeaua antreprenorială rezultă efect sinergic de la combinarea tuturor resurselor participanților în rețea.
Recenzători:
Terentyeva T.V., doctor în economie, profesor asociat, prim-prorector, șef al Departamentului de Economie și Management, Universitatea de Stat de Economie și Servicii din Vladivostok, Vladivostok;
Vorozhbit O.Yu., doctor în economie, profesor, șef de departament afaceri internaționaleși Finanțe, Universitatea de Stat de Economie și Servicii din Vladivostok, Vladivostok.
Lucrarea a fost primită de redactor pe 29 decembrie 2014.
Link bibliografic
Masyuk N.N., Kulik D.G. PARTENERIAT STRATEGIC PĂRȚI INTERESATE: REȚELE DE ANTREPRENORIAT // Cercetare de bază. – 2014. – Nr. 12-10. – p. 2179-2184;URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=36548 (data accesului: 31/10/2019). Vă aducem în atenție reviste apărute la editura „Academia de Științe ale Naturii”
