― Care este cel mai important lucru într-o strategie de implicare?
― Principalii factori care influențează dezvoltarea strategiei de implicare sunt reputația companiei pe piață și un brand HR atractiv, încrederea angajaților în succesul companiei în viitor și un sistem puternic de motivare.
Este foarte important să formezi parteneriate cu angajații, să selectezi angajați care împărtășesc valorile companiei și să lucrezi împreună.
― Cine îl poate dezvolta: buget, etape, criterii de performanță, personalități?
― Dezvoltarea unei strategii de implicare este o muncă comună a tuturor managerilor. Desigur, un specialist în resurse umane este cifra cheieîn această materie: planifică bugetul și etapele, elaborează criterii de performanță.
― Cum să preveniți ca ideea și proiectul să se epuizeze?
- Proiectul trebuie să fie „viu”: piața se schimbă, compania se schimbă, vin noi angajați. Prin urmare, este necesar să monitorizați întotdeauna schimbările care au loc în companie, să faceți sondaje, să vorbiți despre planurile și perspectivele de dezvoltare ale companiei și cât de importantă este opinia fiecăruia.
― Ce poate strica munca unei echipe de HR într-un proiect de implicare?
- Dacă nu există suport director general sau HR decide să facă totul singur - acest lucru cu siguranță nu va duce la succes și poate chiar strica proiectul. Colaborarea între manageri de la toate nivelurile de management este importantă.
- Diferențele de vârstă - cu greu este posibil să implicăm veteranii și „generația Pepsi” în același mod? Ce să fac?
- Trebuie să li se acorde rolul de lideri în acest proiect, numiți în calitate de mentori, să li se arate cât de importantă experiența lor de muncă și experiența în realizarea schimbărilor în țară (dezvoltarea terenurilor virgine, BAM), legate de valori - în primul rând , aceasta este valoarea companiei, care este transmisă din generație în generație, ceea ce este important de transmis generațiilor X, Y și chiar Z.
― Diferențele socioculturale - cum să le luăm în considerare în practică?
- Diferențele socioculturale sunt importante de luat în considerare, mai ales dacă compania este internațională și combină culturile naționale occidentale și orientale. În acest sens, ceea ce este obiectul unei dezbateri aprinse pentru Occident (rolul și semnificația normelor de grup, asemănarea grupului etc.), pentru Orient problema a fost de mult rezolvată și de la sine înțeleasă. Prin urmare, combinarea acestor puncte de vedere și adaptarea lor la caracteristicile culturale ale diviziilor naționale individuale ale companiei nu este o sarcină ușoară pentru managementul internațional. Același lucru este valabil și pentru problemele de putere, conducere și participare la luarea deciziilor. La polii în aceste probleme se află stilurile de management democratice și autoritare.
Compania trebuie să dezvolte competența socioculturală - capacitatea și dorința de a lua parte la dialogul culturilor în condiții comunicare interculturală bazat pe principiile cooperării, respectului reciproc și toleranței față de diferențele socioculturale și depășirii barierelor culturale.
- Echipa proiectului de gamification de la Euroset la UP Business Club a dezvăluit în detaliu secretele succesului proiectului (creștere a vânzărilor - 70%), dar de ce multe companii, care au asumat gamification, nu au avut mare succes în ea?
- Acest lucru se datorează cultura corporativă companie, compoziția de vârstă, pregătirea pentru schimbare. Uite, este dificil pentru Sberbank și Russian Post abordări moderne. Au construit o cultură corporativă specială de-a lungul deceniilor. Euroset este o companie destul de tânără și dinamică, cu un produs care se schimbă rapid și, prin urmare, angajații săi au o asemenea competență precum pregătirea pentru schimbare, nivel înalt. Norilsk Nickel este o companie cu o vastă experiență și tehnologii serioase de inginerie, așa că „gamificarea” este potrivită doar pentru anumite categorii de angajați (departamente de vânzări, marketing, de exemplu). Aici este necesar să se adopte o abordare diferențiată și, fără îndoială, va avea succes.
― Sărbătorile corporative – cum să nu le transformăm într-o formalitate, ci să le integrăm într-un sistem de implicare?
- Aici este necesar să le organizăm împreună cu angajații, să discutăm idei, să distribuiți sarcinile în timpul pregătirii. Acest lucru este foarte important, atunci la aceste sărbători nu sunt oaspeții care stau la masă, ci gazdele.
― Tabloul de onoare funcționa! Cum putem inspira oamenii de astăzi cu exemple?
- Consiliul de onoare este încă în funcțiune și astăzi a trecut printr-o perioadă de respingere și este acum unul dintre factorii de motivare pentru angajații care lucrează în companie de 1-5 ani; Pentru generațiile X și Y, recunoașterea este cea mai importantă factor motivațional. Compania noastră are un Consiliu de Onoare și funcționează cu succes. Văd cum funcționează Consiliul de Onoare în alte companii: VTB24, Komandor, Siberian Generating Company LLC - și, în calitate de client, nu voi trece niciodată, sunt mereu interesat de modul în care trăiește compania în interior, ce valori are .
- Rol, formă de pedeapsă și implicare. Este morcov și baton? Cum pot pedepsele să nu strice marea lucrare a logodnei?
- Pedeapsa și implicarea par a fi concepte incompatibile. Pedepse? Pentru ce? Pentru refuzul de a participa la un proiect de implicare? Dacă angajații nu sunt motivați să participe la proiect, nu este vina lor, este un neajuns al managementului de vârf.
- Topii sunt oameni speciali. Dar ei sunt cei care trebuie să fie mai întâi implicați în chestiune și încurajați să implice oamenii. Dar uneori sunt pur și simplu specialiști cool și de neînlocuit. Ei bine, ei nu vor să se implice - ce să facă?
- Managerii de top din companie sunt modele de urmat. Aceștia sunt responsabili pentru alegerea deciziilor și modalităților de dezvoltare a companiei. Pentru a le motiva implicarea, este bine să vă setați obiective ambițioase, să asigurați crestere profesionala, dezvoltă competențe, contribuie la întărirea rolului de lider inspirator. Este important să recunoaștem succes personal manager de top în succesul companiei. Obținerea unor rezultate ridicate nu poate decât să afecteze valorificarea personală a topului de pe piața muncii, iar acesta este un factor semnificativ de motivație.
- „Triburi” sunt peste tot (după D. Logan). Cum să încorporezi opiniile și comportamentul liderilor tribali într-un proiect de implicare?
- Opiniile și comportamentul liderilor, desigur, nu trebuie doar luate în considerare, ci trebuie gestionate. Liderii sunt cei care pot implica angajații în proiectele companiei, pot crea o cultură care reflectă valorile companiei și pot implementa eficient strategia acesteia. Prin urmare, este necesar să lucrezi cu liderii în primul rând, motivându-i cu propria experiență.
― Ce training-uri pot ajuta să aducă oamenii împreună?
- Respect antrenamentele de coaching de echipă și coachingul de echipă în sine. Am testat singur acest instrument. După astfel de antrenamente, străinii se deschid afaceri comune. Și cu succes.
Care este secretul? În coincidența valorilor și a experiențelor împărtășite în timpul lucrului în echipă, în comun deciziile luate. Pe lângă instruire, lucrul la proiecte comune aduce bine echipele împreună.
― Criză, scăderea comenzilor - cum să reduceți personalul fără a distruge angajamentul?
- Este foarte important aici să înțelegem ce a făcut compania înainte de criză. Reducerea personalului este dificilă, este necesar să vorbești în limbaj uman, oamenii nu sunt întotdeauna capabili să reacționeze adecvat în acest moment, dar apoi spun mulțumesc pur și simplu pentru că ai vorbit cu ei.
― Un DRU a spus UP că după criză au avut doar cei mai implicați angajați, dar au fost doar „0” de folos. Cum să nu exagerezi cu implicarea?
- Este important să menținem un echilibru între implicare și rezultatele actuale, pentru a le menține mereu în atenție. Și implicați în primul rând pe cei care produc rezultate stabile.
Irina Uvarova, Director HR, Iskra Group of Companies
Material pregătit de Kristina Firsova
Cum să implicăm angajații în crearea unui brand puternic?
Tehnologii și instrumente
M. Yu Semenov
A. V. Boyarkina
T. I. Mironenko
© M. Yu. Semenov, 2017
© A. V. Boyarkina, 2017
© T. I. Mironenko, 2017
ISBN 978-5-4485-2637-4
Creat în sistemul de publicare intelectuală Ridero
Structura cărții
Introducere
Recenzii de cărți ca prefață
Capitolul 1: Clarificarea ideii de marcă
1.2. Rezultatele atelierelor pentru clarificarea conținutului ADN-ului mărcii
Capitolul 2. Implicarea angajaților în marcă
2.1. Caracteristicile postului de specialist responsabil cu angajarea angajaților în marcă
2.2. Tehnologie „Microtrainings pentru birou „36 de minute cu un brand” sau Brand School”
2.3. Tehnologie „Săptămâni tematice”
2.4. Tehnologia de licitație de marcă
2.5. Tehnologie „Portal corporativ”
2.6. Tehnologie „Limbajul corporativ al mărcii noastre”
Capitolul 3. Întărire: Evaluarea mărcii
3.1. Piramida angajaților și activităților în relație cu brandul
3.2. Tehnologia de evaluare a mărcii
Capitolul 4. Feedback
Retrospectiva proiectului
Referințe
Introducere
Această carte descrie un caz: experiența implementării unui proiect în 2013 de către TIM-CONSULTING (team-consult.ru) de implicare a angajaților în noul brand al companiei.
Fiecare brand are un set de idei care formează structura internă a mărcii sau ADN-ul mărcii. Am împrumutat acest termen din cartea lui J. Barlow și P. Stewart, „Brand-Driven Service”.
Nașterea unui brand este cel mai adesea o perspectivă și istorie, după care este necesar să se analizeze și să înțeleagă marca, să i se izoleze semnificația, să se structureze și să se creeze instrumente pentru transpunerea ideilor de marcă în activitatea companiei. Purtătorii de brand sunt oamenii care au creat brandul, ideologii și inspiratorii săi. Ei pot evalua dacă o acțiune sau un fenomen este în concordanță cu marca sau nu. Transportatorii de mărci pot descrie ideea unui brand în cuvinte, pot evidenția conceptele cele mai apropiate și, dimpotrivă, contrastante. În acest fel, se formează câmpul semantic al mărcii - un set de cuvinte din diferite părți de vorbire, ale căror semnificații au o caracteristică semantică comună - ideile mărcii sunt apropiate.
Apoi, pe o bază dedicată, se formează ADN-ul mărcii și se dezvoltă un program pentru a „infecta” toți angajații cu ideea de brand.
Un brand puternic nu este doar publicitate, ci este, în primul rând, oamenii care o difuzează. Ce ar trebui să facă liderii pentru a-i implica pe angajați în construirea unui brand puternic? Cum poți face asta într-un mod modern, incendiar, interesant, ușor.
Contextul cărții. Compania client lucrează în retailul mobil din anii 90. La începutul proiectului, compania a angajat aproximativ 60 de persoane în birou și aproximativ 250 de persoane în retail. Aproximativ 40 de magazine.
În urmă cu mai bine de șase luni, înainte de lansarea proiectului, compania a suferit o rebranding și o reformatare a unora puncte de vânzare cu amănuntul Totuși, acest lucru nu a adus dividendele așteptate sub formă de profituri și o motivare sporită a personalului.
Obiectivele acestui proiect au fost de a transmite ideea de brand fiecărui angajat și de a-l implica în implementare astfel încât fiecare angajat să-și consolideze munca zilnică idei de marcă în interacțiunea cu clienții și angajații.
Proiectul a fost implementat în următoarele etape:
1) Clarificarea ideii de brand
2) Implicarea angajaților în brand
3) Cimentare: consolidarea ideilor de brand prin evaluare, feedback și stimulare.
Forma de carte– raport: doar cele mai importante lucruri pentru a înțelege activitățile de implicare a mărcii și semnificația acestora. Îmi amintesc afirmația lui Igor Mann: „Ce cărți alegi? - Cele scurte! Prin urmare, mai puțin de 100 de pagini din această carte pot fi citite în 2 ore, într-o călătorie.
Cartea va fi utilă celor care lucrează la implicarea angajaților, creează un brand puternic al companiei și gestionează brandul HR, cultura corporativă și comunicarea internă. Dacă aveți nevoie să rezolvați o problemă similară, puteți obține câteva idei utile din această carte.
Anexa la carte – Tabelele de note – poate fi descărcată completând formularul de la [link spart] https://goo.gl/k7PjuL
Dacă aveți nevoie de un program de antrenament „Școala de marc㔪i registrul de lucru, scrieți autorului
Semenov Mihail– manager de proiect, consultant în management, business coach, managing partner al „TEAM CONSULTING”. Specializare: consultanta in management si HR, training in afaceri, organizare de training si evaluare a angajatilor, comunicatii interne, dezvoltare orientare catre client, cercetare comportamentul consumatorului. Expert rus de frunte în psihologia banilor, Ph.D. stiinte psihologice, conf. univ.
Boyarkina Anna– antrenor de afaceri. Specializare: training in vanzari, training abilitati manageriale, organizare de training in-house, evaluare si certificare a personalului, comunicatii interne, consultanta HR, dezvoltarea serviciilor companiei.
Mironenko Tatiana– trainer de afaceri, coach, șef „TEAM CONSULTING”. Specializare: coaching de afaceri pentru manageri de top, sesiuni strategice, training în team building, management de proiect, leadership, management situațional, management de vânzări b2b, telemarketing și vânzări telefonice, educație reprezentanti de vanzariși supraveghetori.
Recenzii ca prefață
Baibakova Olga: „ Material foarte încăpător, interesant și orientat spre practică. În timp ce citeam, am fost uimit de amploarea timpului și a cheltuielilor intelectuale când am organizat Săptămânile de implicare a mărcii. În concluzie, am văzut că aceste activități au fost abandonate. Degeaba ar putea doar să reducă frecvența. Chestionar de evaluare a managerului – foarte puternic. Am fost chiar surprins că au mers pentru asta. Și... din nou au refuzat.
Încă o dată admir proiectele echipei tale, viziunea ta sistemică globală combinată cu o atenție clară la detalii! Merită mult! Mulțumesc pentru împărtășire!”
Baibakova Olga, consultant in domeniu managementul producției(managementul calității, lean manufacturing, dezvoltare personalul de producție), coach de afaceri, facilitator de schimbare organizațională
Gladysheva Svetlana: „ Informațiile din carte sunt un instrument grozav! Ia-o și fă-o. Întregul proces de implicare a angajaților în valorile mărcii și companiei este descris în detaliu. Se indică ce a mers bine și ce nu a prins rădăcini, ce a fost aplicabil și ce nu a fost. Text simplu și accesibil și este grozav că există aplicații.
Cartea este într-adevăr foarte interesantă. Am citit-o dintr-o singură ședință. Sunt sigur că va fi un succes în rândul cititorilor profesioniști. Mult succes ție și tovarășilor tăi!”
Gladysheva Svetlana, coach de afaceri, consultant de afaceri in domeniul selectiei, adaptarii si dezvoltarii personalului, facilitator
Brychenkova Natalya: „ Dacă doriți să înțelegeți cum să creați un spirit unitar între oamenii cu care faceți afaceri comune și, în același timp, să vă atingeți afaceri personale obiective, atunci cu siguranță trebuie să citiți această carte. Titlul reflectă pe deplin conținutul cărții în timp ce o citești, te implici în procesul de învățare și cunoaștere și, cel mai interesant, există dorința de a încerca tehnologia în compania ta.
Autorii au reușit să prezinte un algoritm de acțiuni complet și ușor de înțeles, complet logic și implementat pe un anumit afaceri adevărate. Sunt reflectate blocuri metodologice mari cu instrumente specifice, recomandări și metode de implementare.
Cărții îi lipsește reflecția eficienta economica aplicarea tehnologiei, rezultând valori HR care vă permit să vedeți imaginea „Înainte” și imaginea „După”.
Cartea va fi utilă persoanelor grijulii interesate dezvoltare profesionalași formarea unui mediu corporativ unificat. Aș dori să notez avantajele: material accesibil, ușor de înțeles, claritate, instrucțiuni clare, exemple concrete, oportunitate aplicare practicăîn orice domeniu de activitate.”
Brychenkova Natalya, Director HR, Santelecom LLC
Capitolul 1: Clarificarea ideii de marcă
1.1. Cum am clarificat ADN-ul mărcii
Clarificarea conținutului și structurii sau ADN-ului mărcii a avut loc împreună cu managerii de top ai companiei în cadrul unei serii de seminarii.
Am pornit de la faptul că ADN-ul unui brand corporativ este principalul valorile corporative, exprimat sub forma unui brand de companie. De aceea această tehnologie poate fi folosit pentru a clarifica valorile companiei.
Pentru a construi o strategie de creștere a implicării managerilor în proiecte importante pentru companie, aș începe prin a defini ce înțelegem exact prin implicare.
Conceptul comun de implicare – Acest o stare emoțională și intelectuală care îi motivează pe angajați să-și facă treaba cât mai bine. Dacă împărțim implicarea în componente, atunci pe lângă euforia de a participa la un proiect, adică atunci când ne place însăși natura muncii, vom primi un grad de responsabilitate personală, un sentiment de implicare în companie și ce se întâmplă în ea, autorealizarea prin participarea la proiect, înțelegerea asemănării obiectivelor tale personale și a obiectivelor proiectului. Dacă săpăm mai adânc, vom găsi multe alte componente ale angajamentului, dar acestea sunt clar la suprafață.
Următorul pas este analizarea nivelului de implicare. Și aici aș analiza motivele lipsei de implicare a fiecărui manager separat. Prin conversație sau chestionare.
Experiența mea arată că motivele pot fi foarte individuale. Pentru unii manageri, lipsa de implicare este într-adevăr asociată cu o lipsă de dorință de a-și asuma responsabilitate suplimentară. O pot prelua alții, dar nivelul acestei responsabilități este direct proporțional cu nivelul salariului. Și, se pare, de ce să te implici în altceva dacă nu ești plătit pentru asta? Apropo, aceasta este acum o categorie destul de comună de manageri și de oameni în general.
Există manageri care sunt încrezători că eforturile lor vor fi temperatura medieîn secție” nu se va schimba, iar munca lor este doar o picătură în ocean pe care nimeni nu o va observa. Atunci de ce să încerci și mai mult? Desigur, aici nu vorbim despre motivația managerului, ci despre transparența comunicării în companie, despre încurajarea inițiativei care există efectiv în companie, despre sentimentul de implicare cu factorii de decizie. În această situație, merită să ne gândim la funcționalitatea angajatului ca unitate de management și la capacitățile sale de a accepta decizii independente. Pentru că dacă liderii tăi simt că sunt doar niște roți dințate într-un sistem mare, atunci el fie va accepta, fie va fugi, dar implicarea lui nu va crește niciodată.
Următoarea categorie de manageri sunt acei oameni care au succes și eficienți atunci când activitățile lor le oferă oportunitatea de a crește personal odată cu proiectul. Proiectul se dezvoltă, iar managerul se dezvoltă, pentru că în același timp își rezolvă problemele personale interne.
Și sunt manageri care „vreau, dar nu pot”, pentru că nivelul lor de competență nu le permite să se simtă încrezători în proiect. Apropo, pentru majoritatea managerilor, teama de a părea „nu cei mai deștepți” și, prin urmare, de a pierde autoritatea și încrederea este o teamă destul de comună. Odată ajuns la firma X, unde a avut loc pregătirea mea, am fost surprins de reacția universală a managerilor. Trebuiau să înceapă exercițiul, dar toți au rămas pe loc, uitându-se unul la altul. Le era frică să facă un pas și să greșească, așa că au trecut. Mai târziu s-a dovedit că cultura companiei a fost construită pe principiul Spartei antice - oamenii nu aveau loc de eroare, deoarece au fost imediat aruncați de pe o stâncă. Ca balast. Deci nu au greșit. Și nu au participat.
Primul pas de făcut este o conversație cu managerii cheie pe care departamentul de HR intenționează să se bazeze pe proiect. Scopul acestei conversații este de a înțelege de ce managerul ar putea fi interesat să participe la proiect, precum și de a-i explica cum își poate realiza obiectivele personale participând la proiect. De mult s-a dovedit că implicarea obiectivelor personale și a obiectivelor organizației este unul dintre cei mai puternici motivatori. Ține minte regula de aur vânzări - vorbesc limbajul beneficiilor pentru client. Vorbește despre beneficiile lui personale. Chiar și atunci când există negocieri majore între companii, un vânzător cu experiență își amintește întotdeauna că nu este o companie care stă în fața lui, ci o persoană vie cu propriile dorințe, așteptări și caracter.
Cu alte cuvinte, dacă serviciul de personal va „vinde” ideea unui proiect managerului și îl va motiva să participe la acesta, atunci merită întotdeauna să ne amintim că în fața noastră este o persoană vie cu propriile așteptări, obiective și vise. Bineînțeles că îi place compania. Dar se iubește mai mult pe sine. Prin urmare, construirea unei strategii de implicare a managerilor într-un proiect începe cu vânzarea ideii de proiect în sine, pe baza motivelor personale ale fiecărui manager.
Următorul instrument care crește efectiv implicarea este demonstrarea rezultatelor intermediare care au fost obținute cu participarea managerului, sau mai bine zis, a rezultatelor sale personale la proiect. Cât de des? Cât de des posibil. Pentru ce? Acest instrument vă ajută să vedeți semnificația muncii dvs., să scăpați de senzația unui mic dinte într-o mașină mare și să vedeți contribuția dvs. la munca acestei mașini. Este recomandabil să întăriți rezultatele cu pozitive feedback. Întărirea pozitivă este un instrument puternic pentru dezvoltarea unei mentalități de realizare.
Dacă se preconizează implicarea mai multor manageri în proiect, atunci evaluarea rezultatelor intermediare ar trebui să conțină un element competitiv. Jocul competitiv este palpitant. Bun joc respectă întotdeauna regulile. Acestea sunt anumite restricții care sunt obligatorii pentru toți jucătorii. Limitările sunt cele care fac jocul atât de interesant. Există restricții în orice joc - să spunem, terenul de fotbal este limitat, numărul de jucători din echipă este limitat, timpul este limitat și așa mai departe. Și aceste restricții stimulează entuziasm. Pe lângă restricții, ar trebui să existe și libertate în joc - spațiu pentru creativitate și manevră. Mai mult, cu cât sunt mai multe restricții, cu atât mai multe libertăți. Dacă un joc are doar reguli, atunci nu este interesant de jucat. Uită-te la toți lideri de succes care realizează un angajament ridicat al angajaților în muncă. Ei folosesc cu pricepere ideea de concurență, limitând-o cu limite și mărind-o cu libertăți.
Formarea managerilor este esențială pentru eficacitatea proiectului în care sunt planificați să fie implicați. La urma urmei, antrenament competent, antrenament creat special pentru proiect nou, vă va permite să evitați temerile asociate cu propria incompetență într-o problemă nouă. Acesta va permite managerilor să simtă stăpânire, să se vadă în proiect, să-și vadă punctele de creștere și oportunitățile. Și, desigur, una dintre funcțiile formării este aceea de a motiva angajații. Companiile știu acest lucru și folosesc activ formarea ca formă de motivare și de creștere a angajamentului angajaților. De exemplu, săptămâna trecută am făcut antrenament pentru un mare firma ruseasca, care a început un nou proiect integral rusesc. Iar personalul a întâmpinat acest proiect cu scepticism. Mi s-a dat o sarcină prioritară - să motivez personalul început cu succes proiect, fiind anterior intimidați de faptul că angajații rezistă deschis participării la acesta. Pe asta m-am concentrat. Și sincer cred că succesul proiectului se datorează în mare măsură faptului că compania a ales formatul de training potrivit și a livrat acest training la timp.
Pentru a rezuma, implementarea sarcinii de creștere a angajamentului începe cu o analiză a situației - la urma urmei, înainte de a construi o politică, este necesar să se colecteze informații și să se analizeze motivele. Următorul pas este să „vindeți” ideea managerilor pe baza motivațiilor și intereselor lor personale. Eficient în în acest caz, Vor fi antrenamente, monitorizarea rezultatelor intermediare, crearea de competiție, reguli și libertăți.
„Angajații noștri abordează activitățile de proiect pe o bază „reziduală”. Cum îi putem determina pe angajații noștri să îndeplinească sarcinile atribuite de managerul de proiect la timp?”, - Aud adesea această întrebare la seminariile de management de proiect. Și este cerut, de regulă, de șefii de firme cu funcțional structura organizatorica, unde cultura managementului de proiect este încă scăzută.
- Cum îi motivezi să lucreze la proiecte?
- Le plătim un salariu pentru îndeplinirea atribuțiilor de serviciu, ce altă motivație este nevoie?
Pune-te în locul unui simplu executant de lucru la un proiect. Are zeci de sarcini pentru o săptămână (bine, dacă pentru o săptămână, cineva are zeci de sarcini pentru o zi), iar bonusurile lui (dacă le are) depind de performanța departamentului. Și apoi vine o sarcină de la un manager de proiect. Va schimba el prioritățile pentru a le implementa în intervalul de timp planificat? Cine i-a stabilit măcar o dată țintă?
Este aceasta o situație familiară?
Deci, ce trebuie schimbat în sistemul de management, astfel încât sarcinile proiectului să fie finalizate de către angajați la timp?
Să trecem prin fiecare punct mai detaliat.
1. Sistem de bonusuri pentru activitati ale proiectului ar trebui să motiveze angajații să participe la proiecte. Dar, în același timp, trebuie să țină cont de performanța departamentului în activități non-proiect, adică să nu existe un dezechilibru în sistemul de motivare. Sarcina de a construi un astfel de sistem de bonus este nebanală, dar foarte creativă și interesantă.
Cel mai ușor indicator de măsurat, dar corect pentru plata bonusurilor pentru activitățile de proiect, este coeficientul de încredere (eu am venit cu numele).
Coeficientul se calculează foarte simplu:
- Managerul de proiect este de acord cu contractantul asupra termenelor limită pentru sarcini
- Indicatorul este înregistrat pe baza datelor disponibile într-un loc accesibil și puteți verifica oricând corectitudinea calculelor
- Primele sunt plătite la timp și în conformitate cu valoarea coeficientului calculată
Bonusurile pentru un proiect pot fi plătite într-o anumită sumă stabilită din salariu și în același timp înmulțite cu coeficientul de încredere. Dacă coeficientul este de 100%, atunci performerul primește 100% din bonusul maxim posibil dacă este mai mic, bonusul este redus. În acest caz, are sens să se introducă restricții cu privire la valoarea coeficientului la care prima nu se plătește deloc.
2. Calendarul sarcinilor proiectului trebuie planificat împreună cu viitorul antreprenor: numai el poate estima în mod adecvat costurile cu forța de muncă. Și după ce managerul de proiect, pe baza costurilor forței de muncă și a limitărilor asupra sarcinii și resurselor, calculează termenele limită pentru implementarea sarcinii, un pas competent din partea managerului de proiect este să convină asupra acestor termene cu contractantul. Motivul pentru acest pas este simplu - prin acordul asupra unui termen, antreprenorul își asumă obligații. Ei bine, angajamentele, susținute de indicatori din sistemul de motivare, cresc probabilitatea de a finaliza o sarcină la timp.
3. Cel mai dificil lucru în implementarea celor trei puncte pe care le-am descris este crearea unui sistem de prioritizare unificată a sarcinilor pentru executant. Atunci când construiți un sistem de gestionare a priorităților pentru sarcini, trebuie să țineți cont de faptul că angajatul va avea atât sarcini de proiect, cât și sarcini non-proiect, iar resursele sale de timp sunt limitate. În plus, este necesar să se construiască un sistem de gestionare a priorităților pentru sarcini, astfel încât executantul să înțeleagă clar în fiecare dimineață: câte sarcini trebuie să îndeplinească până la sfârșitul zilei, care sunt cerințele pentru fiecare sarcină și câte ore de lucru. sunt alocate pentru implementarea acestuia.
Ar fi ciudat să ne așteptăm ca executanții să finalizeze sarcinile proiectului la timp într-o situație în care cele trei cerințe descrise mai sus nu sunt implementate în sistemul de management al companiei. Dupa parerea mea asta este conditiile necesare pentru a motiva angajații să lucreze în proiecte, a căror implementare va crește disciplina de execuție în proiecte și va oferi în cele din urmă un efect economic bun.
Mult succes cu proiectele tale!
Inițierea unui proiect Modul în care este inițiat un proiect depinde de tipul de proiect, de tipul de organizație și de identitatea inițiatorului. Există două tipuri de inițiere de proiect: – De sus „Top Down” (inițiatorul proiectului este managerul sau sponsorul proiectului); – De jos în sus (inițiatorul poate fi orice angajat obișnuit care are o idee idee interesanta). www. tat-plan. ru 2
Avantaje și dezavantaje ale tipurilor de proiecte „Top Down” și „Bottom Up” Avantajele „Top Down” - „Bottom Up” Ideile de proiecte au de obicei sprijin de sus; O structură clară de inițiere a proiectului înseamnă că există proceduri clare urmate de persoanele implicate în proiect. - - Ideile născute la nivelul managementului mediu și inferior sunt inițial supuse unei evaluări preliminare mult mai bune a viabilității potențiale decât cele transmise „de sus”; In cazul in care autorul devine manager de proiect, motivatia lui de a obtine succes este initial foarte mare www. tat-plan. ru 3
Avantajele și dezavantajele tipurilor de proiecte „Top Down” și „Bottom Up” Dezavantajele „Top Down” - - Această metodă generează multe proiecte fără sens - nimeni nu este interesat de valoarea lor reală, capacitatea de a genera profit și resursele necesare înainte de începe proiectul. Managerul de proiect poate fi implicat în acesta după etapa de „sfera de aplicare”, ceea ce îi reduce nivelul de implicare, motivație și responsabilitate. Un alt factor de risc poate fi interesul și atenția excesivă din partea managementului și a sponsorului. De jos în sus - Dacă autorul nu are o idee clară despre cum își va asigura sprijinul din partea sponsorilor și a conducerii, proiectul s-ar putea să nu aibă loc niciodată, în ciuda valorii sale potențiale și reale - oricare ar fi acesta. www. tat-plan. ru 4
- Ce este unic la ideea ta? - Care este beneficiul ideii tale pentru organizație (sponsori, investitori)? - Cine vă poate ajuta să vă îmbunătățiți ideea? - Cui îi poți vinde? - Te pot ajuta să-l vinzi altcuiva? www. tat-plan. ru 5
Cum să inițiezi proiectul „De jos în sus” 1. 2. 3. 4. Implicați-i pe alții Găsiți un sponsor Oferiți altora oportunitatea de a participa la dezvoltarea proiectului Nu renunțați www. tat-plan. ru 6
Cum să inițiezi un proiect „De jos în sus” 1. Implicați-i pe alții Multe proiecte valoroase nu au fost niciodată implementate pur și simplu pentru că autorii lor nu au vrut să împărtășească ideea lor cu nimeni. Probabil că au făcut acest lucru din mai multe motive, inclusiv frica de rezistență din partea altora și plagiat. Este important să ne dăm seama că orice proiect va deveni, mai devreme sau mai târziu, cunoștință publică și este mai bine să începeți să câștigați sprijinul și înțelegerea lor cât mai curând posibil. www. tat-plan. ru 7
Cum să inițializați proiectul „De jos în sus” 2. Găsiți un sponsor Nu aveți nevoie de un sponsor - dacă puteți finanța singur proiectul. În alte cazuri, găsiți pe cineva care să ocupe rolul. Pentru a face acest lucru, va trebui să petreceți timp creând o prezentare care să vă prezinte proiectul într-o lumină favorabilă, centrată pe o analiză cost/beneficii. www. tat-plan. ru 8
Cum să inițiezi un proiect „De jos în sus” 3. Oferiți altora oportunitatea de a participa la dezvoltarea proiectului Uneori, autorul ideii refuză categoric să accepte orice sfat și să facă modificări proiectului. Cu toate acestea, alți participanți la proiect pot nu numai să îmbunătățească calitatea proiectului, ci și să primească o motivație suplimentară pentru a lucra la proiect, deoarece se vor simți implicați și co-autori. www. tat-plan. ru 9
Cum să inițializați proiectul „De jos în sus” 4. Nu renunțați! După cum spunea Einstein, dacă o idee nu are un element de absurd, cel mai probabil nu merită să fie implementată. Din păcate, cu cât o idee este mai nouă, cu atât este mai dificil să o vinzi (și să obții investiții pentru implementarea ei). Multe idei revoluționare, cum ar fi post-notele și playerul Walkman, au fost realizate numai datorită răbdării și perseverenței autorilor și managerilor de proiect. Dacă crezi că ideea ta merită urmărită, nu lăsa obstacolele să te oprească! www. tat-plan. ru 10
Cum să-i implicăm pe ceilalți 1. 2. 3. 4. Am vorbit deja despre necesitatea implicării altora pentru a participa la proiect. Acum vom vedea cum se poate face acest lucru. Brainstorm Efectuați o analiză a driverului (pro și contra) Efectuați cercetarea utilizatorului final Efectuați o analiză cost/beneficiu. www. tat-plan. ru 11
Analiza forțelor motrice (pro și contra) Această metodă analiza a fost inventată de teoreticianul managementului Kurt Lewin în 1951. Se bazează pe o analiză a forțelor motrice care acționează atât „pentru” cât și „împotriva” proiectului. Această analiză va face posibilă evaluarea forțelor și factorilor care influențează implementarea proiectului și, de asemenea, va întări forțele pozitive și va slăbi forțele negative. Cele mai multe mod eficient Utilizarea acestei metode este de a o include într-o sesiune de brainstorming, în care toți participanții la proiect pot lua parte la identificarea forțelor. www. tat-plan. ru 12
Analiza cost/beneficiu Analiza cost/beneficiu este efectuată înainte de începerea proiectului și este parte integrantă prezentări către potențiali investitori. La început acest tip analiza a fost exclusiv instrument financiar, totuși, analiza profitului ulterioară a început să includă nu numai termeni monetari, ci și aspecte precum îmbunătățirea calității muncii, a vieții și chiar creșterea calităților morale. Indiferent de tipul de profit, ar trebui să efectuați această analiză înainte de a începe proiectul, deoarece va răspunde la întrebarea dacă proiectul merită urmărit. – Costuri. Acestea trebuie exprimate în termeni financiari, inclusiv costuri directe (bani), costuri materiale și costul timpului personalului implicat în proiect. - Profit. De regulă, nu este dificil să determinați exact cum acest proiect va face profit. Dificultatea este de a determina când exact va începe să curgă profitul, când va fi atins pragul de rentabilitate etc. La calcularea profitului potențial, este important să țineți cont riscuri posibile. www. tat-plan. ru 13
Luarea unei decizii După ce ați efectuat o analiză cost-beneficiu (în aspect financiar), puteți determina dacă acest proiect merită urmărit. Există mai multe modalități de a efectua această analiză - multe organizații folosesc formule contabile pentru aceasta, de exemplu, cum ar fi returnarea capitalului angajat. Chiar dacă e în spatele tău educație financiară, încercați întotdeauna să implicați finanțatorii companiei dvs. în analiză - acest lucru nu vă va oferi numai posibilitatea de a verifica din nou calcule financiare, dar vei putea să atragi alături de tine și departamentul financiar în faza inițială. Cu toate acestea, decizia finală cu privire la soarta proiectului va aparține întotdeauna sponsorului sau investitorului. www. tat-plan. ru 14
"De ce? » O altă metodă recunoscută de analiză a proiectelor este metoda „Five Whys”. » » . Deși este relativ ușor de estimat costurile, pot apărea probleme cu estimarea profiturilor. Metoda „Cinci de ce”? » » este folosit pentru a defini și corela strategia și tactica proiectului. La întrebarea „de ce? „Puteți răspunde într-unul din următoarele moduri: - pentru că. . . - pentru a. . . Răspunsul este „pentru că. . . ” reflectă de obicei trecutul, răspunsul este „pentru a. . . „Dimpotrivă, se referă la viitor și este proactiv. Esența metodei „Cinci de ce”? » » în construirea unui lanț logic de răspunsuri proactive. Dacă una dintre întrebări nu primește un răspuns logic, asta înseamnă cel mai probabil că proiectul tău nu corespunde intereselor strategice ale companiei în ansamblu. www. tat-plan. ru 15
Cinci motive pentru care ar trebui să dezvoltăm un sistem informatic de programare în companie 1. - De ce avem nevoie de un sistem informatic de programare? - Coordonarea reuniunilor grupurilor de lucru. 2. - De ce trebuie să coordonăm întâlnirile grupului de lucru? - Pentru a accelera procesul de luare a deciziilor. 3. - De ce trebuie să fim capabili să grăbim luarea deciziilor? - Pentru a răspunde mai rapid solicitărilor clienților. 4. - De ce ar trebui să răspundem mai rapid la solicitările clienților? - Pentru a lucra mai eficient decât concurenții noștri. 5. - De ce ar trebui să lucrăm mai eficient decât concurenții noștri? - Pentru a ne creste profiturile in concordanta cu strategia de dezvoltare a companiei. www. tat-plan. ru 16
Definirea domeniului de aplicare al proiectului trebuie să cuprindă: - Definirea scopurilor proiectului; - Stabilirea intervalului de timp al proiectului; - Determinarea sumei de bani și personal (resurse) necesare implementării proiectului. Una dintre scuzele pe care managerii de proiect le pun pentru a nu fi clar cu privire la niciunul dintre aceste puncte este că nu putem prezice cum vor decurge lucrurile pe parcursul proiectului și câți bani și timp ar putea necesita, așa că trebuie să lăsăm spațiu de manevră. Aceasta este una dintre cele mai periculoase concepții greșite. Parametrii fixați nu înseamnă că nu vom avea posibilitatea de a manevra în viitor, dar oferă o platformă bună pentru schimbările viitoare, permițându-ne să le ținem sub control. www. tat-plan. ru 17
Definirea domeniului de aplicare al proiectului Întrebările cheie pentru definirea domeniului de aplicare al proiectului se concentrează pe timp, cost și calitate. Primele două întrebări sunt destul de evidente: TIMP. Cât timp putem lucra la proiect? / Cât timp va dura proiectul să fie finalizat? PREŢ. Cât putem cheltui pe proiect? A treia întrebare necesită un studiu mult mai atent. www. tat-plan. ru 18
Definirea domeniului de aplicare al proiectului Aspecte cheie CALITATE. Determinarea calității produsului final care va apărea ca urmare a unui proiect este o combinație de știință și artă. Succesul depinde dacă poți întreba întrebările potrivite oamenii potriviți, înțelegeți-le răspunsurile și înregistrați-le într-o formă accesibilă și ușor de înțeles. Nu puteți pune întrebări ale căror răspunsuri sunt „da” sau „nu”. Întrebări care încep cu „De ce? " , "Ce? " , "OMS? „, și „Când? ” vă va ajuta să obțineți răspunsuri mai detaliate și mai detaliate. www. tat-plan. ru 19
Exemple de întrebări cheie Ce? Care va fi exact rezultatul care va satisface toate cerințele? De ce avem nevoie exact pentru a finaliza proiectul? De ce avem nevoie de acest rezultat special? De ce este nevoie chiar acum? Cine este utilizatorul final al produsului nostru (rezultat)? Cine va sprijini produsul? Cine o va gestiona? Cum va fi implementat produsul nostru? Cât timp va fi folosit? Unde va fi folosit? www. tat-plan. ru 20
