Este ușor să trimiți munca ta bună la baza de cunoștințe. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Postat pe http://www.allbest.ru/

Metode de cercetare socială relaţiile de muncăşi procese în sociologia muncii

Sociologia muncii ca una dintre domeniile științei sociologice are ca scop studierea caracteristicilor relaţiile sociale, apărând între indivizi sau grupuri (colective de muncă) în proces activitatea muncii. Pentru a-și atinge obiectivele, această disciplină folosește întregul arsenal de metode și tehnici sociologice.

În forma sa cea mai generală, „metoda” poate fi definită ca o cale sau o metodă de cercetare (cogniție). Conform dicționarului enciclopedic sociologic editat de academicianul Academiei Ruse de Științe G.V. Osipov „metode de cercetare sociologică - metode de construire și fundamentare a cunoștințelor sociologice; un set de tehnici, procedee și operații de cunoaștere empirice și teoretică a realității sociale. Acestea includ: metode de colectare a informațiilor (observare, anchetă, analiză de documente, experiment etc.) .); metode de prelucrare și analiză a datelor (factoriale, latent-structurale, de corelare, de regresie, de ierarhizare, de scalare, de indexare, etc.); genetice, ideografice etc.)”.

Vom vorbi despre metodele de colectare a informațiilor sociologice primare. În cadrul acesteia direcție științifică Cele mai frecvent utilizate metode sociologice sunt: ​​ancheta (interogarea și interviul), analiza documentelor (calitativă și cantitativă), analiza datelor statistice (inclusiv analiza secundară), experimentul și observația.

Întrucât sociologia muncii are ca scop studierea nu numai a problemelor strict sociologice, ci include și în domeniul său de cercetare probleme legate de motivația muncii a angajaților, formarea unui climat socio-psihologic favorabil în echipă, conducerea, metodele științelor conexe (muncă). psihologie, psihologie inginerească și ergonomie etc.): cronometrare, testare, construirea unei profesograme, sociometrie și multe altele.

Să luăm acum în considerare aplicarea metodelor de mai sus mai detaliat.

Studiu. Un sondaj este cel mai comun mod de a obține informații sociologice primare de la respondenți folosind întrebări special pregătite care pot fi adresate fie oral, fie verbal. în scris(interviu și chestionare). Sondajul poate fi realizat atât în ​​persoană, cât și în lipsă (prin poștă, telefon etc.).

De regulă, atunci când efectuează un sondaj sociologic, cercetătorul dezvoltă mai întâi în mod independent instrumente sociologice (chestionar, formular de interviu, ghid etc.). În acest caz, trebuie respectate anumite reguli. De exemplu, un chestionar trebuie să aibă întotdeauna o structură clară, al cărei conținut este format dintr-un număr de blocuri tematice: întrebări principale legate de problema cercetării; întrebări auxiliare care vizează clarificarea informațiilor primite de la respondenți; întrebări de natură socio-demografică (așa-numitul „pașaport”).

Sociologii folosesc adesea metoda anchetei în masă pentru a identifica nevoile lucrătorilor, gradul de satisfacție cu condițiile de muncă, motivele fluctuației personalului, perspectivele creșterea carierei etc., întrucât obținerea unor astfel de informații din alte surse documentare pare foarte dificilă. Cu toate acestea, există anumite dificultăți în utilizarea metodei anchetei în colectivele de muncă. În special, în ciuda faptului că sondajul este anonim, mulți angajați nu îndrăznesc să-și exprime direct opiniile despre problemele sociale de la locul de muncă sau din organizație, temându-se de sancțiuni negative din partea administrației.

Metodăse concentreze- grupuri. Metoda focus grupului presupune realizarea unui interviu nestructurat de grup publicul țintă conform unui scenariu pre-elaborat (ghid pentru realizarea unui focus grup). De regulă, o discuție de grup focus este condusă, dirijată și controlată de un sociolog sau psiholog (moderator) cu experiență. Spre deosebire de un interviu tradițional această metodă permite intrarea termene scurte studiază caracteristicile motivației și comportamentului unui anumit grup social (de exemplu, forța de muncă), determinați atitudinea angajaților față de introducerea inovațiilor în producție etc.

Metodăexpertevaluări. La studierea relațiilor sociale și de muncă, este posibil să se folosească și metoda evaluărilor experților. Această metodă de colectare a informațiilor este utilizată atunci când este necesar să se prezică dinamica dezvoltării unui anumit proces social în sfera muncii, precum și într-o situație în care este necesar să se ofere o evaluare obiectivă a dezvoltării unui fenomen social. , în condițiile în care stima de sine a angajaților organizației poate fi distorsionată. În astfel de situații, este mai eficient să folosiți cei mai competenți specialiști - experți - ca sursă de informații sociologice. Tehnologia de sondaj de specialitate este destul de intensivă în muncă; diverse criterii selecția experților, abordează aspecte legate de determinarea nivelului de competență al acestora etc. Sondajul experților poate fi efectuat atât în ​​persoană, cât și în lipsă (de exemplu, un sondaj telefonic sau poștal).

Analizădocumente. În forma sa cea mai generală, analiza documentelor presupune studiul informațiilor conținute în mesaje text, materiale video sau audio.

Documentele de analiză în sociologia muncii pot fi dosarele personale ale angajaților stocate în departamentul de personal; protocoale și ordine ale organizației; regulile interne reglementările munciiși alte normative acte juridice reglementarea activitatilor de munca in companie.

Această metodă vă permite să obțineți date faptice despre organizație și să analizați dinamica dezvoltării diverselor procesele socialeîn lumea muncii, de exemplu, fluctuația personalului, nivelul calificări profesionale angajați, componența de sex și vârstă a angajaților etc. Dar, trebuie amintit că datele obținute în timpul analizei documentelor pot să nu conțină întotdeauna informații cuprinzătoare necesare unui sociolog, deoarece majoritatea documentelor analizate au fost create în scopuri care nu țin de cercetarea sociologică în sfera muncii.

În sociologie, există analize calitative (tradiționale) și cantitative (formalizate) a documentelor (analiza de conținut). Analiza de conținut (analiza de conținut) este o metodă bazată pe înregistrarea sistematică a unităților (categorii) date și numărarea acestora.

Experiment. Un experiment este o metodă de obținere a informațiilor sociologice în care se creează condiții pentru apariția unor procese sociale și situații sociale specifice care sunt controlate și gestionate de către cercetător.

Cele mai multe definiție completă experimentul social, în opinia noastră, este dat în dicționarul enciclopedic sociologic: „Experimentul social este o metodă de studiu fenomene socialeși procese realizate prin observarea schimbărilor dintr-un obiect social sub influența factorilor care controlează și direcționează dezvoltarea acestuia în conformitate cu programele și scopurile practice ale studiului. Un experiment social presupune efectuarea de modificări în relațiile existente; monitorizarea impactului schimbărilor asupra activităților și comportamentului individului și grupului social; analiza și evaluarea rezultatelor acestei influențe”.

sociologie muncă informaţie sociologică

În funcție de situația experimentală, se disting experimente de teren și de laborator. Ca parte a unui experiment de teren, obiectul cercetării se află în condiții naturale pentru acesta (de exemplu, angajații unei organizații în proces de muncă). Într-un experiment de laborator, situația socială este construită artificial de către cercetător.

Observare. Observația este o metodă de colectare a informațiilor sociologice primare, care implică percepția și înregistrarea sistematică și țintită a comportamentului social și a altor procese sociale.

Ca un experiment, observația poate fi efectuată în condiții de câmp și de laborator. Când se studiază procesele sociale din lumea muncii, este posibil să se utilizeze atât metoda de observare participantă, cât și cea neparticipantă. Prima presupune că cercetătorul este direct implicat în evenimentele pe care le observă; a doua este că observarea se realizează ca din exterior. De asemenea, in conditiile unei anumite organizatii sau intreprinderi, este eficient sa se realizeze atat sistematice (realizate cu regularitate pe o perioada de anumită perioadă), și observația nesistematică.

Analizăstatisticdate. Analiza datelor statistice este procesul de studiere a informațiilor statistice primare folosind diverse metode matematice și metode statistice pentru a identifica legături între diferite indicatori sociali(variabile). În prezent, prelucrarea datelor statistice este efectuată în principal de sociologi cu ajutorul mijloacelor adecvate programe de calculator(SPSS, Statistica, Microsoft Excel etc.). În sociologia muncii, este adesea folosită analiza secundară a datelor statistice (reanaliza datelor culese și publicate anterior, uneori de către un alt cercetător).

După cum am menționat mai sus, în sociologia muncii, pe lângă metodele sociologice, sunt adesea folosite metode ale științelor conexe. Iată o scurtă descriere a acestora.

Sociometrie. Sociometria este o metodă de studiere a relațiilor sociale și a relațiilor în grupuri mici (de exemplu, într-o echipă de producție). Analiza indicilor sociometrici, sociogramelor și sociomatricilor ne permite să determinăm nivelul de coeziune în grup, caracteristicile ierarhiei interne în organizație, starea relațiile interpersonale angajații, în special pentru a identifica lideri și persoane din afară etc.

Testare. Testarea este procesul de diagnosticare a calităților socio-psihologice ale unei persoane folosind metode speciale valabile, care conțin de obicei un set de întrebări și sarcini standardizate. Testarea este adesea folosită la angajare pentru a determina înclinațiile și preferințele profesionale ale solicitanților (în timpul selecției profesionale sau îndrumării în carieră). Ca exemplu de metode, pot fi menționate următoarele: chestionarul „Orientare” (I.L. Solomin); „Chestionar de diagnostic diferențial” (E.A. Klimov); „Career Anchors”, o metodă de diagnosticare a orientărilor valorice într-o carieră (E. Shein, traducere și adaptare de V.A. Chiker, V.E. Vinokurova), etc.

Profesionalograma. Construirea unei profesiograme pentru o anumită specialitate implică întocmirea unei liste detaliate de cerințe pentru abilități, abilități, abilități, calități psihologice, sănătate și nivelul de educație pe care această profesie le atribuie unui angajat. În plus, o profesogramă conține de obicei o descriere a scopurilor, obiectivelor, mijloacelor și condițiilor de muncă.

Sincronizare. Cronometrarea este o metodă de studiere a cheltuielilor de timp ale unui individ; cu ajutorul acestuia este posibilă calcularea intensității forței de muncă a operațiunilor de muncă și stabilirea standardelor optime de timp necesare implementării acestora.

Literatura de baza

1. Probleme actuale managementul personalului: colectare. materiale III All-rus. științific-practic conf., dedicat în memoria prof. G.V. Bagaeva / stiintific. ed. A.R. Kudashev. - Ufa: BAGSU, 2012.

2. Balika Z.S. Analiza metodologică a tipologiei comportamentului social : monografie / Z.S. Balika; Ministerul Educației și Științei din Rusia. Federații, Stat educaţie institutie de invatamant superior prof. Educație „Universitatea de Stat de Arhitectură - Construcții Nijni Novgorod”. - N. Novgorod: NNGASU, 2011. - 198 p.

3. Baturin V.K. Teoria generala management: manual. indemnizație / V.K. Baturin. - M.: UNITATEA-DANA, 2012. - 487 p.

4. Cetăţean V.D. Sociologia managementului. Manual. - M.: Editura Yurayt, 2012. - 604 p.

5. Genkin B.M. Economia și sociologia muncii: manual - ed. a VIII-a, revizuire. si suplimentare - M.: Norma, 2009. - 464 p.

6. Gorshkov M.K., Sheregi F.E. Sociologie aplicată: metodologie și metode. - M.: Alfa-M, Infra-M, 2009.

7. Dobrenkov V.I., Kravchenko A.I. Metode de cercetare sociologică: Manual. - M.: INFRA-M, 2011.

8. Lapygin Yu.N. Teoria organizației și comportamentul organizațional: manual. indemnizație / Yu.N. Lapygin. - M.: INFRA-M, 2011. - 328 p.

9. Petrosyan D.S. Comportament organizațional. Noi direcții ale teoriei: manual. indemnizatie / D.S. Petrosyan, N.L. Fatkina; editat de B.A. Reisberg. - M.: INFRA-M, 2011. - 271 p.

10. Plotnikov V.M. Mecanisme socio-psihologice individuale ale comportamentului social uman // Vestn. Nijni Novgorod. Universitatea numită după N.I. Lobaciovski. - 2011. - Nr. 4-1. - P.361-367

11. Polikanova O.Yu. Studiul proceselor de mobbing în sistemul conflictelor interpersonale între angajații unei organizații / O.Yu. Polikanova, M.N. Vrazhnova // Tânăr om de știință. - 2011. - Nr. 4-3. - P.78-83

12. Dicţionar enciclopedic sociologic. /Redactor coordonator - Academician al Academiei Ruse de Științe G.V. Osipov. - M.: Editura NORMA (Grupul de edituri NORMA-INFRA. M), 2000.

13. Toșcenko Zh.T. Probleme sociale și tehnologice la locul de muncă // Toshchenko Zh.T. Sociologia muncii: manual. pentru universități / Zh.T. Toșcenko, G.A. Tsvetkova. - M., 2012 - 462 p.

14. Economia şi sociologia muncii: manual. pentru elevi universități din domenii speciale „Managementul resurselor umane”. / Editat de A.Ya. Kibanova - M.: INFRA-M, 2012. - 584 p.

15. Economia şi sociologia muncii: manual. pentru universități / ed. A.Ya. Kibanov. - M.: INFRA, 2010. - 584 p.

Lectură suplimentară:

1. Adamchuk V.V., Romashov O.V., Sorokina M.E. Economia și sociologia muncii: manual. - M.: Editura „UNITATEA”, 2008, p.45-47.

2. Babushkina T., Garcia-Iser M. Tineretul pe piețele muncii și servicii educaționale// Omul și munca. - 2008. - Nr. 6. p.40-43.

3. Bagaev V. Angajarea tinerilor este o sarcină a statului // Omul și Munca. - 2008. - Nr. 12. p.45-46.

4. Bushuev V.V., Golubev V.S., Korobeinikov A.A., Selyukov Yu.G. Capitalul uman pentru dezvoltarea socio-umanitara. - M.: „IAC Energy”, 2008.

5. Botyakova L.V., Savina M.S. Tehnologii şi metode de orientare profesională a populaţiei. M., 2010.

6. Zhurina A.Ya., Zaharov N.N., Chistyakova S.N. Viața mea și planuri profesionale. M., 2010.

7. Savina M.S. Pryazhnikov N.S. Autodeterminare profesională și personală. M., 2006.

8. Startseva T.E., Smirnov V.A. Sociologia managementului: manual de instruire. - Korolev: KIUES, 2012. - 166 p.

Postat pe Allbest.ru

Documente similare

Specificul metodei anchetei în sociologie. Avantajele și dezavantajele observației. Chestionarea și interviul ca tipuri de sondaj. Analiza documentelor ca metodă utilizată pe scară largă de colectare a informațiilor primare. Studiu sociologic al audiențelor radio.

test, adaugat 06.03.2009


Structura sociologiei: teorie sociologică generală, teorii sociologice speciale și cercetare. Ancheta, analiza documentelor, observarea și experimentarea ca principale metode de colectare a datelor sociologice. Metode sociologice utilizate în marketing.

rezumat, adăugat 12.01.2010


Capacitățile cognitive ale anchetei și clasificarea acestuia. Observație și experiment sociologic, evaluări ale experților, analiza documentelor, cercetări microsociologice și focus grupuri. Caracteristici ale aplicării metodelor de colectare a informațiilor sociale primare.

test, adaugat 17.11.2010


Studiul esenței, metodelor (sondaj, observație, analiză de documente, sociografie, experiment, comparație între țări), sarcini, direcții principale de dezvoltare în Rusia (lucrările lui Sorokin, Bulgakov, Bervi-Flerovsky) a sociologiei muncii ca disciplină științifică .

lucrare de curs, adăugată 25.03.2010


Principalele metode de colectare a informațiilor pentru un interviu sociologic pentru o notă jurnalistică: chestionare, interviuri prin internet, anchete scrise și orale, analiza rezultatelor obținute de corespondent. Caracteristicile gândirii profesionale.

lucrare curs, adaugat 27.06.2012


Motivele apariției științei sociologiei. Lucrări ale sociologului francez Auguste Comte. Conceptul de social. Obiectul și subiectul sociologiei, funcțiile și metodele sale. Sistem de cunoștințe sociologice. Teorii de nivel mediu. Analiza documentelor. Experiment. Studiu.

prezentare, adaugat 09.11.2008


Studierea schimbărilor în structuri sociale si institute. Scopurile și obiectivele sociologiei. Structura relațiilor sociale. Metode de măsurare socială. Metode de colectare a informațiilor primare. Utilizarea observației în cercetarea sociologică aplicată.

lucrare curs, adaugat 27.02.2013


Studiul teoretic al metodelor cantitative de cercetare a publicului (sondaje de masă, chestionare, interviuri, jurnale). Caracteristici distinctive metoda analizei documentelor. Caracteristici și reguli de aplicare a metodelor de cercetare cantitativă în mass-media.

lucrare de curs, adăugată 20.01.2011


Relația dintre matematică și sociologie. Conceptul de sisteme empirice și matematice. Exemple de variabile observate și latente. Ancheta sociologică ca instrument de colectare a informațiilor despre un obiect. Aplicarea metodelor matematice în măsurare în sociologie.

eseu, adăugat 10.02.2014


Un sondaj este o metodă de colectare a informațiilor sociologice. Sondaje orale și scrise. Chestionare, interviuri, teste. Eșantionare simplă și complexă în timpul interviurilor. Testul ca instrument de obținere a informațiilor despre înclinațiile, predispozițiile și reacțiile indivizilor.

Structura de conducere a fabricii din Novolipetsk asigură o împărțire clară a funcțiilor Consiliului de Administrație și ale Consiliului de Administrație pentru managementul strategic și operațional al Companiei. Repartizarea competențelor și delimitarea domeniilor de activitate ne permite să fixăm responsabilitatea pentru elaborarea și adoptarea deciziilor la toate nivelurile de conducere.

Consiliul este colegial organ executiv. Componența personală a Consiliului de Administrație este aprobată de Consiliul de Administrație la recomandarea Președintelui (Președintele Consiliului de Administrație).

Competența Președintelui (Președintele Consiliului de Administrație) și a Consiliului de Administrație include aspecte legate de gestionarea activităților curente ale Societății, precum și exercitarea atribuțiilor în legătură cu activitățile filialelor, societăților dependente și altor persoane juridice(participant, fondator sau membru al cărui Companie este) în conformitate cu prevederile Statutului Societății.

Menținerea unor standarde înalte guvernanța corporativă a fost întotdeauna una dintre prioritățile de top ale companiei și ale Consiliului de Administrație, deoarece cooperarea strânsă a directorilor companiei și a conducerii acesteia ne permite să dezvoltăm și să implementăm o strategie de creare a valorii pentru acționari, respectând în același timp drepturile tuturor acționarilor săi. Anul trecut, deschiderea companiei a fost apreciată de agenția de rating Standard & Poor's, care a inclus NLMK printre cele mai transparente zece companii din Rusia.

Responsabilitatea socială este o parte centrală a filozofiei companiei, care ne ajută să construim un model de afaceri de succes și flexibil.

Înțelegem că următorii ani vor fi dificili pentru industria noastră și credem cu fermitate că păstrarea personalului calificat, sprijinirea regiunilor în care își desfășoară activitatea întreprinderile și sprijinirea inițiativelor sociale vor fi printre cheile pentru a pune capăt crizei cât mai repede posibil și a trece la următoarea etapă de creștere.

Consiliul de administrație și conducerea NLMK vor urma cu strictețe strategia parteneriatul social.

În 2008, am continuat să investim în siguranța industrială și de mediu, reducând numărul de accidente în medie cu 14% și reducând emisiile cu 8%.

Și nicio dificultăți externe nu ne va face să uităm de responsabilitatea pe care o poartă compania față de societate.

Analiza functiilor si structurii managementului.

Compoziția funcțiilor de control se modifică constant sub influența accelerației progresul științific și tehnologicși diviziunea muncii, creșterea nivelului de concentrare a producției și îmbunătățirea managementului, precum și schimbări calitative în organizarea producției în sine. Pe scena modernă Aceste funcții pot fi rezumate în conținutul lor în mai multe grupuri principale, care diferă prin obiectul de influență. Etapa predominantă a implementării acestuia și conținutul activităților de management.

Marketing. Obiectul acestei funcţii de control este activitate comercialăîntreprinderilor. Aceasta este cercetarea de piață și impactul asupra cererea consumatorilorîn scopul vânzărilor, studiului și analizei cererii de bunuri și servicii produse de întreprindere, luând în considerare condițiile pieței, analiza prețurilor, activitati de publicitate, încheierea de acorduri, contracte, formarea unui portofoliu de comenzi.

Planificare. Efectuat în faza de planificare economică şi dezvoltarea socialăîntreprinderilor. Acesta include următoarele seturi de sarcini: elaborarea unui plan de dezvoltare socială (acord cuprinzător, garanții sociale, Securitate Socială). Compilare planurile curente producerea de produse pe baza portofoliului de comenzi si a capacitatilor disponibile, aducand planuri la diviziuni structurale.

Finanțare. Constă în asigurarea întreprinderii cu resursele financiare necesare, adică studiul și analiza formării și utilizării bugetului întreprinderii. Identificarea necesității de a atrage un împrumut bancar și alte investiții de capital și analiza utilizării acestora.

Organizarea mijloacelor de producție și stimularea îmbunătățirii utilizării acestora. Obiectul conducerii aici este dezvoltarea tehnică a întreprinderii și a diviziilor sale structurale, asigurând resurse materiale. Pe în această etapă Se rezolvă următoarele seturi de sarcini: accelerarea progresului științific și tehnic, îmbunătățirea calității produselor și a competitivității acestuia, reechipare tehnică, furnizare de echipamente și materiale, vânzarea produselor.

Organizarea si stimularea muncii. Include furnizarea întreprinderii resurselor de muncă, adică angajarea lucrătorilor și personalului de conducere, selecția și plasarea acestora, formarea avansată, selecția sau dezvoltarea formelor de organizare și remunerare.

Suport informațional și contabilitate. Conține procesarea, înregistrarea și transmiterea informațiilor. Și anume, furnizarea tuturor părților întreprinderii cu informațiile necesare obținute folosind tehnologia adecvată ( calculatoare personale, AWP).

Controlul, reglementarea si evaluarea activitatilor. Aceasta este o analiză a tuturor domeniilor de activitate ale întreprinderii. Această funcție presupune rezolvarea următoarelor sarcini: monitorizarea progresului producției, utilizare rațională toate tipurile de resurse. Efectuarea de modificări la derularea curentă a lucrărilor pentru îndeplinirea planurilor, comenzilor la timp și cu calitatea cerută, evaluarea activităților unităților de conducere și îndeplinirea rezervelor pentru creșterea eficienței acesteia, evaluarea dezvoltării sociale.

Pentru ca aceste obiective să fie realizate, cineva trebuie să îndeplinească efectiv fiecare dintre sarcinile rezultate din obiectivele organizației. Pentru a face acest lucru, conducerea trebuie să găsească mod eficient combinații de variabile cheie care caracterizează sarcinile și oamenii. Stabilirea obiectivelor și sprijinirea acestora cu politici, strategii, proceduri și reguli ajută la atingerea acestui obiectiv Motivația și controlul joacă, de asemenea, un rol important în asigurarea eficienței sarcinilor. Cu toate acestea, organizarea ca proces este o funcție care este cel mai evident și direct legată de coordonarea sistematică a multor sarcini și, în consecință, de relațiile formale ale persoanelor care le îndeplinesc.

Organizația este procesul de creare a unei structuri pentru o întreprindere care le permite oamenilor să lucreze împreună în mod eficient pentru a-și atinge obiectivele. Mijloacele prin care conducerea stabilește relații între nivelurile de autoritate este delegarea.

Delegaţie. Ca termen folosit în teoria managementului, înseamnă transferul de sarcini și autoritate către o persoană care își asumă responsabilitatea pentru implementarea acestora. Rolul critic al delegării este indicat chiar în definiția sa. Este mijlocul prin care managementul atribuie angajaților nenumăratele sarcini care trebuie îndeplinite pentru a atinge obiectivele întregii organizații. Dacă o sarcină esențială nu este delegată unei alte persoane, managerul va fi obligat să o îndeplinească el însuși. Acest lucru, desigur, în multe cazuri este pur și simplu imposibil, deoarece timpul și abilitățile managerului sunt limitate. Mai important, esența managementului este capacitatea de a-i determina pe alții să facă treaba. Prin urmare, în adevăratul sens al cuvântului, delegarea este un act care transformă o persoană într-un lider.

Delegarea, în ciuda importanței sale fundamentale, este unul dintre conceptele de management cele mai greșit înțelese și aplicate greșit. Pentru a ajunge mai aproape de înțelegerea modului de a delega eficient, este necesar să înțelegem conceptele aferente de responsabilitate și autoritate organizațională.

Responsabilitatea este obligația de a îndeplini sarcinile existente și de a fi responsabil pentru rezolvarea satisfăcătoare a acestora. Angajamentul se referă la faptul că o persoană este de așteptat să îndeplinească cerințe specifice postului atunci când ocupă o anumită poziție într-o organizație. De fapt, o persoană încheie un contract cu o organizație pentru a îndeplini sarcinile unei poziții date în schimbul primirii unei anumite recompense. Responsabilitatea înseamnă că angajatul este responsabil pentru rezultatele sarcinii celor care îi delegă autoritate.

Este important să ne dăm seama că delegarea se realizează doar prin acceptarea autorităţii, iar responsabilitatea în sine nu poate fi delegată. Un manager nu poate dilua responsabilitatea prin transferarea acesteia către un subordonat, deși persoana încredințată cu responsabilitatea rezolvării unei sarcini nu este obligată să o îndeplinească personal. Acesta rămâne responsabil pentru finalizarea satisfăcătoare a lucrării. De exemplu, dacă un agent de vânzări nu își îndeplinește obiectivele anuale și, ca urmare, departamentul de vânzări nu își îndeplinește nici planul, managerul de vânzări, nu agentul de vânzări, trebuie să răspundă directorului de vânzări.

ÎN organizații mari managerii conducerea superioară Comunicați rar cu subordonații de la niveluri inferioare care realizează de fapt majoritatea sarcinilor specifice. Totuşi. sunt responsabili de afacerile companiei și ale subordonaților acestora. Dacă un inginer junior greșește într-un proiect, vicepreședintele responsabil cu proiectare și inginerie este cel care ar trebui să-i explice președintelui de ce s-a întâmplat. Este posibil ca președintele să fie nevoit să dea seama acționarilor de ce a permis ca câștigurile să scadă. Chiar dacă președintele și acest inginer puțin cunoscut nu s-au întâlnit niciodată. Acționarii îl consideră pe președinte responsabil pentru tot.

Volumul responsabilității este unul dintre motivele salariilor mari ale managerilor, în special al celor care conduc mari corporații. Dacă se așteaptă ca o persoană să accepte responsabilitatea pentru îndeplinirea satisfăcătoare a unei sarcini, organizația trebuie să îi ofere resursele necesare. Managementul face acest lucru delegând autoritatea împreună cu sarcini.

Autoritatea este dreptul limitat de a folosi resursele unei organizații și de a direcționa eforturile unora dintre angajații săi pentru a îndeplini anumite sarcini. Puterile sunt delegate functiei, nu persoanei care o ocupa. în acest moment. Când un individ își schimbă locul de muncă, el pierde puterile vechii sale poziții și câștigă puterile uneia noi. Cu toate acestea, deoarece delegarea este imposibilă dacă nu există o persoană în funcție, oamenii vorbesc de obicei despre delegarea autorității unui individ. Conform conceptului clasic ilustrat în Fig. 1, puterile sunt transferate de la nivelurile superioare la cele inferioare ale organizației. ÎN întreprindere comercială De exemplu, șeful departamentului de marketing își primește autoritatea de la vicepreședintele afacerilor comerciale, care la rândul său își primește autoritatea de la președinte, care primește autoritatea de la consiliul de administrație. Dacă o urmăm mai departe, consiliul de administrație își primește atribuțiile de la acționari, care au puterile acordate de instituția proprietății private în conformitate cu constituția și legile țării. Acest lucru pare logic și în concordanță cu conceptul de delegare de autoritate a managerilor subordonaților lor.

Limitele autoritatii. Prin definiție, autoritatea este dreptul limitat de a folosi resurse și de a comanda oamenii. În cadrul unei organizații, aceste limite sunt de obicei determinate de politici, proceduri, reguli și fișele postului, stabilit în în scris, sau transmis subordonatului pe cale orală. Persoanele care depășesc aceste limite își depășesc autoritatea chiar și atunci când este necesar pentru îndeplinirea sarcinilor delegate. De exemplu, un muncitor autorizat să lucreze numai la o anumită mașină și-ar depăși autoritatea trecând la mașina altui muncitor dacă a lui s-ar defecta.

În general, limitele autorităţii se extind spre mai mult niveluri înalte managementul organizatiei. Dar chiar și puterile managementului superior sunt limitate. Președinte al Consiliului de Administrație, președinte al unui mare deschis societate pe actiuni trebuie să fie răspunzător în fața acționarilor dacă întârzierea depășește inițial bugetul total. De asemenea, oficialii de vârf ai companiei nu își pot crește salariile sau utiliza resursele organizației fără aprobarea consiliului de administrație.

Structura organelor de conducere:

Adunarea acționarilor

Cel mai înalt organ de conducere al NLMK este adunarea generală a acționarilor.

Consiliu de administrație

Consiliul de Administrație al NLMK stabilește direcțiile strategice de dezvoltare a Companiei și exercită conducerea generală a activităților acesteia.

Consiliul de Administrație acționează ca un garant că activitățile Societății sunt desfășurate în conformitate cu Carta, Codul de Guvernanță Corporativă și hotărârile Adunării Generale a Acționarilor. Consiliul Director este format din 9 persoane.

Președintele Consiliului de Administrație al Societății este ales de membrii Consiliului de Administrație dintre aceștia cu votul majorității din numărul total de membri ai Consiliului de Administrație. Președintele Consiliului de Administrație este Vladimir Sergeevich Lisin. Patru din cei nouă membri ai Consiliului de Administrație sunt independenți.

Prin monitorizarea activităților Societății și evaluarea eficienței dezvoltării acesteia, Consiliul de Administrație utilizează informațiile furnizate de comitetele create în cadrul acesteia: Comitetul pentru planificare strategică, Comitetul de Audit, Personal, Remunerare și politica sociala.

Comitetul de Planificare Strategică elaborează recomandări privind domeniile prioritare ale activităților Companiei, strategia de dezvoltare a acesteia, inclusiv măsurile pe termen lung pentru îmbunătățirea eficienței și creșterii. indicatori financiariși atractivitatea investițiilor.

Comisia pentru Personal, Remunerare și Politică Socială Elaborează recomandări cu privire la politica de personal. Comitetul ia în considerare, de asemenea probleme sociale, probleme de siguranță a mediului și cooperare cu autoritățile de stat și municipale.

Singurul organ executiv al Societății este Președintele (Președintele Consiliului de Administrație). Organul executiv colegial al Societății este Consiliul de Administrație.

Președintele (Președintele Consiliului de Administrație) gestionează activitățile curente ale Societății și organizează implementarea deciziilor adunarea generală acţionarilor şi Consiliului de Administraţie.

Consiliul de Administrație este format din nouă directori ai Companiei, inclusiv președintele. Componența Consiliului de Administrație este aprobată de Consiliul de Administrație la recomandarea Președintelui (Președintele Consiliului de Administrație).

Condițiile de producție au determinat structura de management, care este prezentată în Fig. 1 (vezi Anexa 1).

Compania este condusă de Președinte, care implementează principalele funcții de management, precum: managementul operațional, dezvoltarea pe termen lung, strategia financiară și economică.

Anumite funcții de management sunt delegate Comitetelor și Vicepreședinților: Comitetul de Audit, Comitetul de Planificare Strategică, Comitetul de Personal, Remunerare și Politică Socială, Vicepreședinte pentru Finanțe, Vicepreședinte pentru Personal și Sistem de Management, Vicepreședinte pentru Dezvoltare Economică Prospectivă, vicepreședinte pentru reechipare tehnica si constructii, vicepresedinte vanzari, prim vicepresedinte - director general, Vicepreședinte, Șef al Departamentului de Minereu, Vicepreședinte, Șef al Departamentului Cărbune.

Funcţie suport tehnic producția și dezvoltarea întreprinderii se realizează de către vicepreședintele pentru reechipare tehnică și construcții.

Vicepreședintele de vânzări este responsabil pentru funcția de vânzare a produselor, relaţiile economice externe, managementul serviciului de transport.

Vicepreședintele pentru Dezvoltare Economică Prospectivă rezolvă problemele economice și de informare, conducerea este sub controlul său tehnologia de informație, departamentul economic etc.

Vicepreședintele pentru finanțe este chemat să rezolve problemele financiare ale întreprinderii.

Analiza personalului

Numărul mediu de angajați ai întreprinderii pentru anul 2008 a fost de 34.242 persoane. Cererea de locuri de muncă pentru gulere albastre este satisfăcută prin angajarea absolvenților. Caracteristici generale personalul este prezentat în tabelul 2. Caracteristici de sex și vârstă - tabelele 3, 4, fig. 2.3. Compoziția personalului pe categorii de lucrători din Tabelul 4.1 Fig. 3

Tabelul 4.1.

Caracteristicile generale ale personalului

Fig.4.1.

Analizând tabelul 4.1, putem concluziona că număr mediu a scăzut cu 1,9%, ceea ce a însumat 653 de persoane. Dintre aceștia, 304 persoane sunt muncitori (1,1%), 71 (2,1%) sunt manageri, 36 (8,6%) sunt angajați, 242 (6,6%) sunt specialiști.

Tabelul 4.2.

Caracteristicile de gen ale personalului

Fig.4.2

Conform Tabelului 4.2, putem concluziona că cea mai mare pondere în structura personalului este formată din bărbați (67,9% în 2007, 68,6% în 2008). În 2008, ponderea acestora în structură a crescut, în timp ce cea a femeilor a scăzut

Tabelul 4.3

Caracteristicile de vârstă ale personalului

Fig.4.3.

Conform tabelului 4.3. Observăm că structura personalului pe vârstă rămâne practic neschimbată. Cota cea mai mare- mai mult de jumătate sunt personal cu vârsta cuprinsă între 30 și 50 de ani, aproape un sfert din personal sunt persoane de peste 50 de ani și o cincime din personal sunt tineri sub 30 de ani.

Conform tabelului, vom găsi vârsta medie ponderată a angajaților din întreprindere

B(2007) = (20 * 7.223 + 40 * 18.320 + 60 * 9.352) / 34.895 = 41,2 ani.

B(2008) = (20 * 7.088 + 40 * 18.148 + 60 * 9.006) / 34.242 = 41,1 ani.

Vârsta medie a personalului în perioada analizată nu sa modificat, vârsta este medie, ceea ce are un efect pozitiv asupra productivității muncii, întrucât angajații au suficient profesionalism, experiență și cunoștințe.

Tabelul 4.4.

Orez. 4.4.

Datorită naturii sale specifice (metalurgie), principalii muncitori ocupă cea mai mare parte a întreprinderii (aproape 80%). Managerii și specialiștii reprezintă 10% din structura personalului, 1% sunt angajați.

Stabilitate personalÎntreprinderea se caracterizează prin dinamica ratei de rotație a personalului și a ratei de rotație.

Să analizăm personalul după tipul de angajare (Tabelul 4.5.)

Tabelul 4.5.

Caracteristicile personalului pe tip de angajare

Din tabelul 4.5. Observăm că structura personalului pe tipuri de angajare rămâne practic neschimbată - o mare parte este ocupată de lucrătorii permanenți, iar numărul de lucrători temporari și cu fracțiune de normă este nesemnificativ.

O analiză a indicatorilor de circulație a personalului și siguranța muncii este prezentată în Tabelul 4.6.

Tabel 4.6.. - Indicatorii de circulație a forței de muncă și de securitate a muncii.

Conform Tabelului 4.6, este clar că rata de afaceri globală a crescut cu aproape jumătate față de anul precedent și cifra de afaceri a tinerilor a crescut, dar cu 15,5%. Numărul deceselor din accidente a scăzut, iar zilele pierdute din cauza dizabilității a crescut cu 6,3%. Medie salariile pentru întreprindere a crescut cu 23,8%.

• Kabanov Alexey Vladimirovici , maestru, student
• Universitatea de Transport de Stat din Omsk

• REZOLUȚIA CONFLICTULUI
• RELAȚII SOCIALE-MUNCĂ
• SOCIALIZARE
• UMANIZARE
• MODIFICĂRI ORGANIZAȚIONALE
• PARTENERIAT SOCIAL

Sunt luate în considerare aspecte legate de reglementarea relațiilor sociale și de muncă, care reprezintă o problemă importantă care trebuie luată în considerare și rezolvată în timpul dezvoltării unei întreprinderi individuale, a economiei statului și a societății în ansamblu, deoarece interesele de bază iar nevoile oamenilor sunt realizate în sfera socială și a muncii. Se susţine că relaţiile sociale şi de muncă la nivel de întreprindere, salariat-angajator în condiţii schimbări organizatorice, nu sunt studiate suficient de activ, drept urmare întrebările legate de relația dintre rolul statului în reglementarea relațiilor sociale și de muncă, afaceri și angajatul însuși nu sunt pe deplin rezolvate. Autorii consideră că, în contextul schimbărilor organizaționale la o întreprindere, pentru a obține eficacitatea ulterioară a activităților sale, interacțiunea componentelor individuale ale sistemului de relații sociale și de muncă, reflectând direcțiile de socializare și dezvoltare ulterioară relaţiile sociale şi de muncă.

• Analiza conceptului de relații sociale și de muncă în contextul schimbărilor organizaționale
• Mecanismul de reglementare de stat a resurselor financiare ale unui municipiu
• Abordări științifice ale formării poziției patriotice a viitorilor licențiați în turism

Una dintre condițiile obligatorii pentru dezvoltarea societății este organizarea muncii.

În sfera socială și a muncii, interesele și nevoile de bază ale oamenilor sunt îndeplinite. Stabilitatea socială a societății depinde în mare măsură de modul în care interesele angajatorilor și angajati cât de deplin sunt asigurate condițiile de muncă, cât de corect sunt distribuite rezultatele acestei activități. Prin urmare, reglementarea relațiilor sociale și de muncă este o problemă importantă care trebuie luată în considerare și rezolvată în timpul dezvoltării unei întreprinderi individuale, a economiei statului și a societății în ansamblu.

În știință, analiza relațiilor sociale și de muncă se bazează în principal pe identificarea problemelor și rezolvarea lor la nivel macro și mezo. Nivelul întreprinderilor și conținutul relației angajat-angajator, inclusiv în contextul schimbărilor organizaționale, sunt studiate mult mai rar.

Se acordă o atenție insuficientă unui concept fundamentat al dezvoltării relațiilor sociale și de muncă în contextul schimbărilor organizaționale, inclusiv întrebări despre relația dintre rolul statului în reglementarea relațiilor sociale și de muncă, afaceri și angajatul însuși.

Relațiile sociale și de muncă sunt un element important nu numai în activitățile unei întreprinderi individuale, ci și în economia statului în ansamblu. Ele reprezintă un sistem de relații între angajați și angajatori, reprezentanții acestora ( structuri de management, sindicate etc.), care se construiesc cu participarea statului (legislativ, executiv și administrația locală). Aceste relații sunt legate de angajarea, utilizarea și reproducerea forței de muncă și au ca scop asigurarea unui nivel decent și a calității vieții pentru indivizi, grupuri și societate în ansamblu. În acest sens, ele se combină diverse direcții: probleme socio-economice ale relaţiilor de proprietate; instituții organizatorice, economice și juridice care reglementează încheierea de contracte și acorduri colective și individuale, determinarea condițiilor și sumelor de remunerare, soluționarea conflictelor de muncă, participarea lucrătorilor la conducerea producției etc. Prin urmare, studierea procesului de dezvoltare a relațiilor sociale și de muncă, studierea experienței trecute în utilizarea formelor de interacțiune agentii guvernamentale cu sindicatele, asociațiile patronale, antreprenorii ne permite să identificăm cele mai eficiente modalități de cooperare a acestora, mai ales în condițiile schimbărilor organizatorice.

Schimbarea organizațională este adoptarea de noi idei sau modele de comportament de către o întreprindere. Schimbările pentru o întreprindere sunt proces constant, deoarece funcționarea și dezvoltarea eficientă necesită un răspuns constant la nevoia de schimbări care sunt cauzate de influența atât internă, cât și mediu extern.

Dezvoltarea organizațională este înțeleasă în principal ca modernizarea producției, creșterea vânzărilor și a profiturilor, dominarea în anumite sectoare de piață, optimizarea personalului etc. Cu toate acestea, ceea ce este adesea trecut cu vederea este că baza dezvoltării unei organizații este forța de muncă. Efectul activităților organizației depinde direct de modul în care se dezvoltă relațiile în echipă, cât de bine este selectat și instruit personalul, cât de eficient sunt distribuite responsabilitățile între angajați etc. În consecință, activitățile de schimbare a managementului într-o organizație presupun o schimbare a relațiilor sociale și de muncă, deci conceptul de dezvoltare organizațională în obligatoriu ar trebui să țină cont de conceptul de dezvoltare a unui sistem de relații sociale și de muncă, care presupune identificarea mecanismelor interne care să permită asigurarea parteneriatului social bazat pe respectarea posturilor și luarea în considerare a intereselor angajaților, angajatorului și intereselor publice. . Această cerință provine din experienţa trecutului în dezvoltare şi formare ca organizatii individuale, și economia statului în ansamblu. Această experiență indică faptul că relațiile sociale și de muncă armonioase într-o organizație sunt o condiție pentru prosperitatea acesteia. Dezvoltarea progresivă a unei organizații în care apar conflicte între angajator și angajați, în care drepturile angajaților nu sunt pe deplin respectate, este posibilă, dar de scurtă durată și, de regulă, implică costuri semnificative.

Odată cu dezvoltarea economiei, managementul în organizație se schimbă. În stadiul inițial de dezvoltare, abordările tehnocratice au fost utilizate în managementul organizației, prevăzând organizarea strictă a muncii și disciplina, reglementarea strictă a proceselor de muncă. Pe măsură ce se dezvoltă, această abordare este înlocuită treptat de ceea ce se numește în știința economică o abordare umanistă, care începe să țină seama într-o mai mare măsură de caracteristicile psihologice ale lucrătorilor, de aspirațiile și interesele personale ale acestora. În prezent, dezvoltarea economiei a atins un nivel în care este nevoie de utilizarea unei abordări mai progresive în managementul unei organizații, numită abordare inovatoare-intelectuală. Prin această abordare, angajatorul folosește pe deplin resursele intelectuale, creativitate persoană. Baza dezvoltării unei organizații sunt resursele sale intelectuale, dintre care cele mai importante sunt angajații.

Dezvoltarea tehnologiei, inclusiv în management, predetermina libertatea de acțiune din ce în ce mai mare a lucrătorilor la luarea deciziilor, construirea ciclurilor de muncă, care pe piața muncii impune cerințe din ce în ce mai mari asupra calității resurselor umane în ceea ce privește calificările, capacitatea de a fi creativ, dezvoltarea de idei noi, disponibilitatea de a învăța. Ca o consecință a acestui fapt, natura relațiilor și conexiunilor sociale și de muncă se schimbă. Forma de organizare a muncii „în echipă” devine de preferată. Această formă este eficientă în condiții de parteneriat și înțelegere reciprocă între angajați, formarea unui climat psihologic favorabil în echipă, promovarea creativității la locul de muncă.

Dezvoltarea economiei și a organizațiilor predetermina obiectivele în managementul muncii, care sunt rezolvate de angajator cu participarea statului, organizatii publice:

• umanizarea și democratizarea în continuare a sistemelor de management, instituțiilor și formelor contractuale;
• socializare: întărire responsabilitatea socială angajator și angajat, dezvoltarea parteneriatului social;
• introducerea de modificări la actele juridice relevante în vederea înăspririi controlului de stat și a mecanismului de protecție a drepturilor omului la locul de muncă în faza inițială, cu slăbirea ulterioară a acestuia pe măsură ce se formează mecanisme instituționale informale;
• perfecţionarea legislaţiei privind înregistrarea legală a relaţiilor sociale şi de muncă urgente şi nestandardizate.

În acest sens, strategia de dezvoltare a organizației ar trebui să prevadă dezvoltarea relațiilor sociale și de muncă pentru eliminarea conflictelor de interese, realizarea parteneriatului social și soluționarea conflictelor.

Umanizarea, socializarea relațiilor sociale și de muncă, flexibilitatea ridicată în utilizarea muncii (flexibilizarea) contribuie la dezvoltarea organizației. Dar este necesar să se țină cont de o serie de factori externi – juridici, economici, culturali etc. Construirea relațiilor sociale și de muncă în conformitate cu situația actuală din economia statului este determinată de:

• specificul producției (mărime, tip, formă juridică, domeniu de activitate);
• personalul și potențialul de management al echipei;
• capacitati financiare;
• etapă ciclu de viață dezvoltarea organizatiei.

Nu în toate organizațiile, parteneriatul și flexibilitatea în programul de muncă și odihnă și remunerația sunt predeterminate de tehnologie și organizarea producției. În organizațiile cu producție în serie, continuă, transport, relații sociale și de muncă, datorită particularităților organizării producției, se dezvoltă spre reglementarea strictă a acestora, respectarea normelor de disciplină a producției și salubritate. Dar nici un singur tip de tehnologie nu implică încălcarea drepturilor angajaților. Dezvoltarea relațiilor sociale și de muncă are ca scop obținerea unei coerențe reale a intereselor în repartizarea costurilor și beneficiilor pentru participanții la aceste relații. Prin urmare, gestionarea dezvoltării unei organizații presupune alegerea unor astfel de mijloace, forme, metode, prin utilizarea cărora se dezvoltă relațiile sociale și de muncă, și nu rămân la același nivel sau tind să se îndrepte către conflictul și nemulțumirea participanților.

Gestionarea dezvoltării relațiilor sociale și de muncă, în special, depinde de:

• situații din mediul extern (în economia în ansamblu și pe această piață);
• conceptul de management și strategia de dezvoltare a întreprinderii (organizației);
• sisteme de organizare a muncii, inclusiv locurile de muncă;
• politica de personal;
• standardele de comportament în muncă.

Situația din mediul extern limitează managementul:

• norme legale (acțiuni permise de lege);
• starea mediului extern (nivelul inflației, șomajul, rata de creștere a PIB, nivelul venitului pe cap de locuitor etc.);
• structura si conditiile pietei muncii;
• mediul sociocultural;
• principalii parametri tehnici ai produselor si echipamentelor.

Conceptele și strategiile de dezvoltare determină cât de deplin sunt luate în considerare dependențele dintre personal și alte tipuri de politici de întreprindere (organizație) și cât de complet sunt furnizate metode pentru prevenirea și rezolvarea eficientă a posibilelor conflicte.

Organizarea muncii determină natura legăturilor dintre lucrători în procesul de prestare a muncii și subordonarea tehnologică a lucrătorilor. Un sistem de joburi este format prin execuție secvențială în proces tehnologic lucrări, ținând cont de conținutul acestora, organizarea serviciului, specializarea și cooperarea, raționalizarea și condițiile de muncă, stabilirea programului de lucru și alte elemente organizatorice.

Politica de personal acoperă planificarea, contabilitatea, recrutarea de personal, satisfacerea cererii organizației muncă, evaluare și remunerare, avansare în carieră si dezvoltarea personalului, motivarea muncii, beneficii sociale, plăți compensatorii, participarea angajaților la profitul și capitalul organizației).

Comportamentul în muncă este format din atitudini, motive, norme de grup și individuale de comportament în muncă, conflict, socializare profesională și alte elemente.

La rezolvarea problemelor de dezvoltare a managementului, inclusiv relațiile sociale și de muncă, se iau în considerare constrângerile bugetare, iar soluția acestora depinde de stadiul ciclului de viață al organizației.

În știință, este general acceptat că etapele ciclului de viață al unei organizații sunt similare cu etapele organismelor vii, care au perioade de tinerețe, prosperitate și bătrânețe. În ceea ce privește dezvoltarea în organizarea relațiilor sociale și de muncă, aceste perioade se manifestă în raportul factorilor de flexibilitate și controlabilitate. Acest raport se modifică, influențând direct natura problemelor din sistemul relațiilor sociale și de muncă. Încălcarea acestui raport duce treptat la o oprire a dezvoltării naturale a organizației, a cărei reluare, de regulă, este posibilă cu ajutorul consultanților externi sau prin restructurare internă. Conceptul de „controlabilitate” în relație cu etapele ciclului de viață al unei organizații este proporțional cu conceptele de „controlabilitate” și „birocrație”. În stadiul inițial de dezvoltare a organizației, se pune accent pe întărirea controlului, centralizării și formalizării regulilor în managementul relațiilor sociale și de muncă, iar în etapele ulterioare - pe descentralizare, democratizare, flexibilitate ridicată (flexibilizare) a relațiilor dintre participanții procesul muncii. Gestionarea dezvoltării relațiilor sociale și de muncă într-o organizație ar trebui să vizeze menținerea unui echilibru între flexibilitate – manevrabilitate (controlabilitate). Întărirea primului sau celui de-al doilea este determinată de stadiul ciclului de viață al organizației, sub rezerva dorinței obligatorii de dezvoltare.

Din cele de mai sus rezultă că influența managerială din partea managementului în sistemul de relații sociale și de muncă ar trebui îndreptată în primele etape spre creșterea controlabilității și restrângerea flexibilității naturale, în etapele ulterioare - la consolidarea informalității, influența prin cultura organizationala, și slăbirea birocratizării.

Determinarea corectă a etapei ciclului de viață ne permite să identificăm problemele din relațiile sociale și de muncă și să avem un impact managerial asupra resurse umane organizație, care este una dintre modalitățile de a opri îmbătrânirea organizației.

Astfel, strategia de gestionare a dezvoltării relațiilor sociale și de muncă este optimizarea interacțiunilor dintre participanți, căutarea unor astfel de forme de management al personalului și contractare de muncă care să reducă potențialul de conflict și să netezească opoziția de interese.

Gestionarea dezvoltării relațiilor sociale și de muncă într-o organizație ar trebui să vizeze menținerea unui echilibru între flexibilitate - manevrabilitate (controlabilitate), a cărui predominanță este determinată de stadiul ciclului de viață al organizației la conditie obligatorie aspiratii de dezvoltare.

Raportul „flexibilitate – controlabilitate” poate fi transformat, schimbând natura problemelor de reconciliere a intereselor angajatului și ale angajatorului. Ea stă la baza dezvoltării sistemului de relații sociale și de muncă al organizației. Un dezechilibru semnificativ poate duce la stoparea dezvoltării naturale a organizației, restabilită prin intervenția profesională a consultanților externi sau schimbări revoluționare în cadrul organizației.

Influența managerială din partea managementului în sistemul de relații sociale și de muncă ar trebui să se străduiască în stadiile incipiente la creșterea gradului de controlabilitate și „conținere” a flexibilității naturale (reacție la fenomenele negative ale pieței muncii). În etapele ulterioare - la creșterea informalității, influențare prin cultura organizațională și slăbirea birocratizării.

Referințe

1. Bukhalkov, M. I. Organizarea și standardizarea muncii [Text] / M. I. Bukhalkov - M.: INFRA-M, 2011. – 424 p.
2. Vladimirova, L.P. Economia muncii [Text] / L.P. Vladimirova - M.: Dashkov and Co., 2000. – 318 p.
3. Kibanov, A. Ya Managementul personalului unei organizații: selecție și evaluare în timpul angajării, certificare [Text] / A. Ya Kibanov - M.: Examen, 2003. - 153 p.
4. Lewis R.D. Culturi de afaceri V afaceri internaționale: de la coliziune la interacţiune [Text] / R. D. Lewis - M.: Delo, 1999. - 15 p.
5. Organizația Internațională a Muncii. Convenții și recomandări [Text] / Geneva, OIM, 1991.
6. Hunt, J. Managing people in companies: a guide for managers [Text] / J. Hunt - M.: Olympus Business, 1999. - 198 pp.
7. Volgin, N.A. Economia muncii [Text] / N.A. Volgin, Yu.G. Odegov - M.: Examen, 2004. – 736 p.
8. Trunin, S. N. Economia Muncii [Text] / S. N. Trunin - M., Economie, 2009. – 496 p.
9. Genkin, B. M. Economia și sociologia muncii [Text] / B. M. Genkin - M.: Norma, 2009. - 464 p.
10. Ehrenberger, R.J. Economia modernă munca: teorie și politică publică [Text] / R. J. Ehrenberger, R. S. Smith - M.: Universitatea de Stat din Moscova, 1996. – 17 p.