Analiza informațiilor și luarea deciziilor de management. Caracteristici de luare și implementare a deciziilor de management

Agenția Federală pentru Educație

Universitatea de Stat din Smolensk

Departamentul de Economie și Management

Procesul de dezvoltare și luare a deciziilor de management

(folosind exemplul Home Credit and Finance Bank LLC)

Lucrări de curs

Efectuat:

Student în anul IV al Facultății de Management

Shemelina A. A.

Consilier stiintific:

Profesorul superior Sheven L.N.

Smolensk

Introducere ………………………………………………………………………….3

Capitolul I. Dezvoltarea și adoptarea deciziilor de management ca fiind cele mai importante elemente în managementul unei organizații …………………….....6

1.1. Esența, semnificația și funcțiile deciziilor manageriale…………6

1.2. Etapele procesului de luare a deciziilor manageriale…………………………………11

1.3. Organizarea procesului de elaborare a deciziilor de management…………..18

1.4 Monitorizarea implementării deciziilor de management…………….…23

Capitolul II. Analiza activităților Home Credit and Finance Bank SRL și recomandări practice pentru îmbunătățirea procesului decizional de management …………………………………………………….28

2.1. Caracteristici generale ale Home Credit and Finance Bank SRL…….…..28

2.2. Experiență în dezvoltarea și luarea deciziilor de management într-o bancă…….….33

Concluzie ……………………………………………………………….…….40

Lista literaturii folosite …………….………..………………..45

Aplicație …………………………………………………………………….48

INTRODUCERE

În fiecare zi din viața noastră luăm decizii - mari și mici, legate de afaceri, afaceri personale și publice.

Luarea deciziei corecte în timp util este sarcina principală a oricărui manager. O decizie greșită poate costa scump o companie și poate avea consecințe fatale, ireparabile. Prin urmare, este important ca procesul de luare a deciziilor să fie bine cunoscut oricărui manager.

Luarea deciziilor este o componentă importantă a succesului afacerii. De aceea este necesar să se cunoască tehnica, factorii de eficiență, metodele și principiile de luare a deciziilor. Acest capitol dezvăluie aceste probleme în detaliu, concentrându-se pe avantajele și dezavantajele lor.

Procesul de management este preocupat de dezvoltarea continuă și luarea deciziilor. Deciziile se iau în fiecare ciclu de management, în toate etapele acestuia și pe parcursul îndeplinirii fiecărei funcții. Sarcina de luare a deciziilor se rezumă în cele din urmă la coordonarea obiectivelor interpreților individuali și la coordonarea interacțiunilor acestora. Procesul de management în sine este realizat prin mijloacele de luare și implementare a deciziilor.

O decizie este rezultatul analizei, prognozării, optimizării, justificării economice și selectării unei alternative dintr-o varietate de opțiuni pentru atingerea unui obiectiv specific.

Dezvoltarea solutiilor presupune dezvoltarea unui obiect de control si selectarea influentelor de reglementare asupra acestuia in vederea realizarii anumitor indicatori tehnici si economici.

Decizia este rezultatul evaluării situației prin prelucrarea informațiilor și acționează ca un produs al muncii manageriale, iar informația în acest caz devine subiectul muncii. Toate deciziile trebuie să fie subordonate scopului principal - îndeplinirea sarcinilor atribuite.

Procesul de luare a deciziilor de management este relevant datorită faptului că amploarea, numărul de elemente și relațiile subsistemelor din sistemele organizaționale se extind tot mai mult. Complexitatea crescândă a conexiunilor dintre elementele sistemului provoacă incertitudine în cunoașterea structurii reale a sistemului, care poate fi asociată cu așa-numitul factor uman, distorsiuni intenționate sau speciale a informațiilor etc.

Uneori, definiția unei decizii de management se limitează doar la alegerea unui posibil curs de acțiune. Această abordare sărăcește conținutul acestei categorii de teorie a managementului și nu corespunde esenței acesteia.

Deciziile de management pot fi luate în legătură cu orice domeniu de activitate al organizației: managementul personalului, managementul financiar, managementul procesului de producție, inclusiv managementul serviciului de marketing.

Existența oricărei organizații este imposibilă fără adoptarea și implementarea zilnică constantă a anumitor decizii la diferite niveluri de management. Deciziile de management au ca scop obținerea celui mai optim rezultat al activității sistemului organizațional și de producție.

Dacă deciziile de management sunt luate în mod competent și corect, atunci ele pot deveni un adevărat instrument pentru atingerea obiectivelor stabilite.

Obiectul de studiu al lucrării de curs este elaborarea și adoptarea deciziilor de management.

Subiectul lucrării de curs îl reprezintă etapele și procedurile de luare și dezvoltare a deciziilor de management.

Scopul acestei lucrări este de a revizui și analiza procesele de dezvoltare și luare a deciziilor de management. Pentru a atinge acest obiectiv, lucrarea este de așteptat să rezolve următoarele sarcini:

Luați în considerare conceptul, esența și semnificația deciziilor de management;

Descrieți funcțiile îndeplinite prin deciziile managementului;

Evidențiați etapele de dezvoltare și luare a deciziilor;

Luați în considerare organizarea procesului de dezvoltare și controlul asupra implementării deciziilor de management;

Luați în considerare experiența de a lua decizii de management folosind exemplul Home Credit and Finance Bank LLC;

În această lucrare, au fost folosite lucrările următorilor autori: Baldin K.V., Bashkatova Yu și Vesnin V.R., Vikhansky O.S., Vissema H., Venedelin, A.G., Glushchenko V.V., Glukhov V.V., Golubkov E.P., Kokhno P.A.,S.C. A.S., Naumov A.I., Rastrigin L.A., Starobinsky E.E., Solnyshkov Yu.S., Filinov N.B., Chudnovskaya S.N., Chavkin A.M., Chetyrkin E.M., Shegda A.V.

CAPITOLUL 1. DEZVOLTAREA ȘI ADOPTAREA DECIZIILOR DE MANAGEMENT CA ELEMENTE CRITICE ÎN MANAGEMENTUL ORGANIZATIEI

1.1 ESENȚA, SEMNIFICAȚIA ȘI FUNCȚIILE DECIZIILOR DE MANAGEMENT

Una dintre numeroasele definiții ale managementului este formulată ca culegerea de informații, elaborarea deciziilor și organizarea implementării acestora, ceea ce subliniază importanța ridicată a deciziilor în activitățile de management.

Analizând evoluția managementului, este ușor de observat că teoria acestuia evoluează spre dezvoltarea tehnologiilor moderne de luare a deciziilor. Deciziile determină domenii de management precum managementul bazat pe controlul execuției, managementul prin extrapolarea trecutului în viitor, managementul prin anticiparea schimbărilor, managementul prin soluții flexibile de urgență.

Știința mondială și internă în secolul XX. s-a dezvoltat un nou domeniu de cunoaștere – teoria deciziei. După ce a apărut în rezolvarea problemelor militare-strategice, s-a extins în zona managementului economic. Astăzi există o bază științifică pentru luarea deciziilor de management al calității.

Dezvoltarea de soluții eficiente este o condiție fundamentală pentru asigurarea competitivității produselor și companiilor pe piață, formarea unor structuri organizatorice raționale, implementarea unor politici corecte de personal și muncă, reglementarea relațiilor socio-psihologice în întreprindere, crearea. a unei imagini pozitive etc.

La nivelul întreprinderilor și asociațiilor, numărul deciziilor documentate ajunge în medie la trei sute pe an, la niveluri superioare fiind mult mai multe. Un eșantion de analiză arată că un sfert din toate deciziile (până la 25%) nu au putut fi luate din cauza impracticabilității lor. Acest lucru se întâmplă din mai multe motive: absurditatea obiectivelor, complexitatea controlului, „raționalizarea” măsurilor luate, lipsa termenelor de implementare, atribuirea responsabilității unor indivizi specifici. În esență, ceea ce s-a remarcat indică un defect în activitățile de management, care dă naștere la consecințe economice și sociale grave (ocazie pierdută, cheltuire irațională de timp și bani, iresponsabilitate, scăderea activității de muncă, descompunerea unui climat psihologic sănătos în echipe). Prin urmare, organizarea unui studiu aprofundat al deciziilor de management, execuția competentă și aderarea la principiile metodologice pentru realizarea acestei lucrări sunt de o importanță deosebită.

Problema luării deciziilor este de natură fundamentală, care este determinată de rolul pe care îl joacă deciziile în orice sferă a activității umane. Cercetarea asupra acestei probleme este interdisciplinară, întrucât alegerea unui curs de acțiune este rezultatul unei legături complexe a diverselor aspecte: informațional, economic, psihologic, logic, organizațional, matematic, juridic, tehnic etc.

Prin sintetizarea diverselor componente, deciziile de management acţionează ca o modalitate de influenţă constantă a subsistemului de control asupra celui administrat (subiectul pe obiectul managementului), ceea ce duce în final la atingerea scopurilor stabilite. Aceasta este o legătură permanentă între două subsisteme, fără de care o întreprindere ca sistem nu poate funcționa. Această împrejurare subliniază locul determinant al deciziilor de management în procesul de management (Anexa 1).

Teoria generală a luării deciziilor, dezvoltată pe baza metodelor matematice și a logicii formale, este utilizată în economie și are premisele unei răspândiri pe scară largă.

Din perspectiva acestei teorii, luarea deciziilor este o alegere dintr-un set de alternative cele mai preferate. Prin decizie înțelegem:

Un element al multor alternative posibile;

Document de reglementare care reglementează activitățile sistemului de management;

Instrucțiuni orale sau scrise despre necesitatea efectuării unei anumite acțiuni, operații, proces;

O secvență reglementată de acțiuni pentru atingerea scopului;

Ceva care reflectă atingerea unui scop stabilit (obiect material, număr, indicator etc.);

Reacția la stimul.

Știința filozofică interpretează decizia ca proces și rezultat al alegerii unui scop și a unei metode de acțiune.

În literatura economică, conceptul de „decizie” este, de asemenea, ambiguu și este considerat ca proces, ca act de alegere și ca rezultat al alegerii. O decizie ca proces presupune un interval de timp în care este elaborată, adoptată și implementată. Decizia ca act de alegere include etapa de luare a deciziei cu respectarea unor reguli speciale. O decizie ca urmare a alegerii este un act de voință, axat pe prezența alternativelor, a scopurilor aferente și a motivelor comportamentului celui care ia decizii.

Autorii lucrărilor despre management includ aspecte organizaționale, psihologice și prevederi ale teoriei generale a luării deciziilor în definiția conceptului de „decizie managerială”. Astfel, decizia conducerii este formulată astfel:

Produsul muncii manageriale, răspunsul organizațional la problema care a apărut;

Alegerea unui anumit curs de acțiune dintre opțiunile posibile;

Selectarea unui scop preconceput, a mijloacelor și metodelor de realizare a acestuia;

Alegerea unei metode de acțiune care să garanteze un rezultat pozitiv al unei anumite operațiuni.

O decizie de management la o întreprindere este un act creativ al unui subiect de management (persoană individuală sau de grup), care determină programul activităților echipei pentru a rezolva eficient o problemă urgentă pe baza cunoașterii legilor obiective ale funcționării sistemului gestionat și analiza informațiilor despre starea acesteia.

Pe baza definiției de mai sus se pot identifica o serie de aspecte ale soluției: organizațional, psihologic, social, informațional, economic.

Aspectul organizatoric se manifesta in organizatie, atat la elaborarea cat si la implementarea deciziilor de management. În același timp, sunt realizate o serie de funcții ale acestuia, și anume ghidarea, coordonarea și motivarea, indicând versatilitatea acestui concept.

Funcția de ghidare a deciziilor se manifestă prin faptul că acestea sunt luate pe baza strategiei de dezvoltare pe termen lung a întreprinderii și sunt specificate într-o varietate de sarcini. Totodată, deciziile sunt baza călăuzitoare pentru implementarea funcţiilor generale de management - planificare, organizare, control, motivare, care sunt implementate prin decizii.

Rolul coordonator al deciziilor se reflectă în necesitatea coordonării acțiunilor executanților de a implementa deciziile în intervalul de timp aprobat și de o calitate corespunzătoare.

Funcția motivatoare a deciziilor se realizează printr-un sistem de măsuri organizatorice (ordine, rezoluții, reglementări), stimulente economice (bonusuri, indemnizații), aprecieri sociale (factori morali și politici ai activității muncii: autoafirmare personală, autorealizare creativă). .

Eficacitatea fiecărei decizii de management depinde în mare măsură de implementarea și corelarea acestor funcții atât în timpul pregătirii acesteia, cât și în etapa de implementare. Luând în considerare acest lucru, deciziile de management devin un instrument real pentru atingerea obiectivelor stabilite.

Astfel, o decizie de management este un act social care exprimă nevoile și interesele echipei, ale grupurilor sociale individuale și ale societății în ansamblu. Deciziile chiar și în domeniul tehnic (reconstrucția unei întreprinderi, înlocuirea echipamentelor) afectează interesele lucrătorilor, pe măsură ce apar probleme de disponibilizări și nevoia de a stăpâni noi abilități și abilități. Rezultatele deciziilor de management, în special în organizațiile mari, determină soarta a zeci și sute de oameni. Calculul greșit al unui executor funcțional în aparatul de management este de natură privată greșeala unui manager în luarea deciziilor se reflectă în rezultatele muncii, în cazuri extreme poate duce la faliment, pierderea locurilor de muncă și disponibilizări în masă. Din acest motiv, responsabilitatea unui manager este un atribut indispensabil al unei decizii de management.

1.2 ETAPELE PROCESULUI DE LUARE A DECIZIILOR DE MANAGEMENT

Procesul de elaborare a unei decizii de management include trei etape principale:

Pregătirea unei soluții;

Luarea deciziilor;

Organizarea implementarii deciziei.

Procesul de luare a deciziilor, deși aparent simplu, este foarte dificil. Conține destul de multe subtilități și recife subacvatice care sunt bine cunoscute managerilor profesioniști.

Fiecare organizație dezvoltă decizii de management. Și în fiecare organizație, practica dezvoltării și luării deciziilor de management are propriile caracteristici, determinate de natura și specificul activităților sale, structura organizatorică, sistemul de comunicații actual și cultura internă.

Cu toate acestea, există o trăsătură comună care este caracteristică oricărui proces decizional, oriunde are loc. Acesta este nucleul unic care formează tehnologia de dezvoltare și de luare a deciziilor utilizată în orice organizație.

În procesul de luare a deciziilor, se acordă multă atenție utilizării metodelor de evaluare experți concepute pentru a lucra atât cu informații cantitative, cât și calitative.

Scopul principal al tehnologiilor expert este de a crește profesionalismul și, în consecință, eficacitatea deciziilor de management.

Există diferite moduri de reprezentare a procesului decizional, care se bazează pe diferite abordări ale managementului: sistemice, cantitative, situaționale etc.

Atenția principală este acordată abordării situaționale, deoarece reflectă cel mai pe deplin problemele apărute în activitățile de management, este universală și, în esență, conține principalele metode asociate cu luarea deciziilor de management și utilizate în alte abordări.

Principalele etape ale procesului de luare a deciziilor manageriale:


Obținerea de informații despre situație	Stabilirea obiectivelor			Dezvoltarea unui sistem de evaluare		Analiza situatiei	Diagnosticarea situațiilor

Elaborarea unei prognoze pentru evoluția situației		Generarea de soluții alternative			Selectarea principalelor opțiuni pentru acțiunile de control			Elaborarea scenariilor de dezvoltare a situației

Revizuirea expertului principalele optiuni pentru actiunile de control		Evaluarea colectivă de experți			Luarea deciziilor de către factorul de decizie			Elaborarea unui plan de acțiune

Monitorizarea implementarii planului			Analiza rezultatelor evoluției situației după influențe ale managementului

Pregătirea pentru elaborarea deciziilor de management.

Primul bloc de etape în elaborarea unei decizii de management include următoarele etape:

· obținerea de informații despre situație;

· definirea obiectivelor;

· dezvoltarea unui sistem de evaluare;

· analiza situaţiei;

· diagnosticarea situației;

· elaborarea unei prognoze pentru evoluţia situaţiei.

Dezvoltarea unei soluții de management .

Al doilea bloc de etape pentru elaborarea unei decizii de management include:

· generarea de soluții alternative;

· selectarea principalelor opțiuni pentru influențele managementului;

· elaborarea de scenarii de dezvoltare a situaţiei;

· evaluarea de către expert a principalelor opțiuni pentru acțiunile de control.

Luarea deciziilor, implementarea, analiza rezultatului.

Al treilea bloc de etape de dezvoltare și implementare a unei decizii de management include:

· expertiza colectivă;

· luarea deciziilor de către persoane cu drepturi decizionale (DM);

· elaborarea unui plan de acţiune;

· monitorizarea implementării planului;

· analiza rezultatelor evoluţiei situaţiei după influenţele managementului.

Să le privim mai detaliat.

1. Obținerea de informații despre situație.

Tehnologiile moderne de luare a deciziilor de management, inclusiv posibilitatea evaluării de către experți, permit decidentului (DM) să țină cont de principalele aspecte ale interacțiunii „situație - DM” atunci când elaborează și ia decizii de management datorită posibilității utilizării calitative și evaluări cantitative, atât componente formalizate cât și neformalizate ale situației în care decidentul desfășoară influențe active de management.

Pentru a reprezenta în mod adecvat situația, de regulă, se folosesc nu numai date cantitative, ci și date calitative. Acest lucru se realizează prin tehnologii expert utilizate pe scară largă în procesul de luare a deciziilor.

Informațiile obținute despre situația de luare a deciziilor trebuie să fie de încredere și suficient de complete.

2. Definirea obiectivelor.

Determinarea obiectivelor cu care se confruntă organizația este de mare importanță. Numai după ce au fost identificați pot fi determinați factorii, mecanismele, modelele și resursele care influențează dezvoltarea situației. Atunci când se iau decizii importante, ale căror consecințe pot juca un rol semnificativ, trebuie prezentate clar obiectivele pe care organizația se străduiește să le atingă. Metode de formare a arborilor de obiective au fost dezvoltate și sunt utilizate pentru a determina structura ierarhică a sistemului de obiective și arbori de criterii pentru a evalua gradul de realizare a obiectivelor.

O definiție clară a scopului este o parte integrantă a procesului de management.

3. Dezvoltarea unui sistem de evaluare.

În procesul de elaborare a unei decizii de management are o mare importanță o evaluare adecvată a situației și a diferitelor ei aspecte, de care trebuie să se țină seama la luarea deciziilor care duc la succes.

4. Analiza situatiei.

Având informațiile necesare despre situație și cunoscând obiectivele pe care organizația se străduiește să le atingă, puteți începe să analizați situația.

Sarcina principală a analizei situației este identificarea factorilor care determină dinamica dezvoltării acesteia.

În primul rând, se efectuează o analiză de fond și se stabilesc punctele principale la nivel calitativ, permițând identificarea factorilor la care situația este sensibilă la schimbările în gradul și natura influenței acestora.

Pentru identificarea factorilor care determină evoluția situației se pot folosi metode special dezvoltate, precum analiza factorială și a corelației, scalarea multidimensională etc.

5. Diagnosticarea situației.

Când se analizează situația, este important să se evidențieze problemele cheie care trebuie abordate mai întâi atunci când se gestionează în mod intenționat procesul, precum și natura influenței acestora. Aceasta este sarcina de a diagnostica situația.

6. Elaborarea unei prognoze pentru evoluția situației.

Un rol deosebit în luarea deciziilor îl au problemele asociate cu aprecierea evoluţiei preconizate a situaţiilor analizate, a rezultatelor scontate ale implementării soluţiilor alternative propuse.

Este imposibil de gestionat fără a prezice cursul evenimentelor.

7. Generarea de soluții alternative.

Generarea de soluții alternative, acțiuni de control etc. poate fi efectuat fie direct, fie prin proceduri speciale de expertiză.

Procedurile pentru generarea de opțiuni alternative pot include atât organizarea specială, cât și examinarea folosind metode precum brainstorming, metode Zwicky etc., precum și crearea de sisteme automate pentru generarea de opțiuni alternative în cazuri complexe, dar destul de structurate.

8. Selectarea principalelor opțiuni pentru influențele managementului.

După ce au fost elaborate opțiuni alternative pentru influențele managementului, prezentate sub formă de idei, concepte, o posibilă succesiune tehnologică a acțiunilor, posibile modalități de implementare a opțiunilor de soluție propuse, trebuie efectuată o analiză preliminară a acestora pentru a elimina în mod evident neviabile, opțiuni necompetitive sau opțiuni care sunt în mod evident inferioare altora, propuse de asemenea spre considerare.

9. Elaborarea scenariilor de dezvoltare a situaţiei.

Scenariile pentru evoluția așteptată a situației joacă un rol important în luarea deciziilor de management. Sarcina principală a dezvoltării scenariilor este de a oferi factorilor de decizie cheia pentru înțelegerea situației și a evoluției ei cea mai probabilă.

Una dintre sarcinile principale la elaborarea unui scenariu este de a determina factorii care caracterizează situația și tendințele sale de dezvoltare, precum și de a identifica opțiuni alternative pentru dinamica schimbării acestora.

10. Evaluarea de către expert a principalelor opțiuni pentru acțiunile de control.

În această etapă de elaborare a unei decizii de management, există deja destul de multe informații despre principalele opțiuni alternative pentru influențele managementului și scenariile cele mai probabile pentru dezvoltarea situației atunci când le folosesc.

11. Evaluarea colectivă de expertiză.

La luarea unor decizii importante de management este indicat să se folosească expertiza colectivă, care asigură o mai mare valabilitate și, de regulă, o mai mare eficiență a deciziilor luate.

12. Luarea deciziilor de către decident.

Rezultatele examinărilor privind evaluarea comparativă a soluțiilor alternative sau a unei singure soluții, în cazul în care nu s-a avut în vedere dezvoltarea de opțiuni alternative, sunt transmise decidentului.

13. Elaborarea unui plan de acţiune.

Decizia este luată. Cu toate acestea, o sarcină la fel de importantă este realizarea implementării sale cu succes.

Pentru a face acest lucru, este necesar să se elaboreze un plan de acțiune, deoarece multe depind de setul de acțiuni selectat, succesiunea implementării lor, termenele planificate și, poate, cel mai important lucru - resursele care asigură implementarea actiuni, executantii care vor realiza aceste actiuni.

14. Monitorizarea implementării planului.

Asigurarea funcționării eficiente a organizației presupune monitorizarea continuă a progresului implementării planurilor de acțiune adoptate.

Tehnologiile moderne de management folosind suport informatic fac posibilă monitorizarea simultană a progresului unui număr semnificativ de activități din domeniul marketingului, producției, aprovizionării etc.

1.3 ORGANIZAREA PROCESULUI DE DEZVOLTARE A DECIZIILOR DE MANAGEMENT

Conceptul de „organizare a dezvoltării unei decizii de management” include măsuri de îmbunătățire a colaborării diferitelor unități și divizii ale întreprinderii, precum și a angajaților săi individuali, ca parte a procesului de pregătire a unei decizii bazate pe reglementări, instrucțiuni, standarde, standarde de răspundere și alte documente de politică.

Organizarea dezvoltării deciziilor de management include o serie de domenii.

1. Formarea de grupuri interfuncționale vizate, care sunt create temporar, formate din reprezentanți ai diferitelor departamente și niveluri de conducere. În același timp, se realizează scopul utilizării cunoștințelor și experienței speciale ale angajaților pentru a rezolva probleme specifice și adesea complexe.

2. Utilizarea conexiunilor orizontale directe fără implicarea managementului de vârf, ceea ce reduce timpul de dezvoltare, crește responsabilitatea și motivația interpreților

3. Formarea de legături verticale care întăresc centralizarea menținând în același timp subordonarea în elaborarea deciziilor de către executori.

4. Aplicarea regulilor și procedurilor formale, care presupune elaborarea și adoptarea la întreprindere a unor instrucțiuni (standarde) speciale pentru efectuarea anumitor acțiuni.

5. Raționalizarea structurii deciziilor după scara obiectului, natura țintă și perioada de timp.

6. Minimizarea deciziilor repetate.

7. Asigurarea procesului de dezvoltare a soluției cu resursele materiale, financiare și informaționale necesare.

8. Formarea unei bănci de date pentru rezolvarea unei situații problematice. În acest scop, se formează indexuri de card:

1) fișe de situații problematice, care reflectă caracteristicile situației, scopul luării deciziilor și restricțiile existente;

2) hărți tehnologice pentru luarea deciziilor de management (în care rezultatele activității mentale pentru alegerea opțiunii preferate sunt indicate într-o succesiune logică: obiective, alternative, evaluarea probabilității de implementare etc.)

3) un card de soluții, care este completat pe baza hărților tehnologice și conține răspunsuri la întrebări precum:

· cauza problemei,

consecințe potențiale ale neluării unei decizii,

persoana responsabilă cu luarea deciziei,

· unitati si persoane implicate in rezolvarea situatiei,

· baza de informații primară pentru dezvoltarea unei soluții,

· măsuri practice, a căror implementare este necesară pentru a rezolva situația problemă,

· artiştii interpreţi sau executanţi şi persoana responsabilă cu implementarea deciziei.

Fișa cu structură decizională cuprinde trei secțiuni, care conturează secvențial caracteristicile situației și potențialele consecințe ale acesteia; acțiunile și deciziile luate pentru rezolvarea problemei; măsuri practice pentru implementarea deciziei.

Prezența unui astfel de fișier vă permite să reduceți timpul pentru alegerea unei soluții raționale și simplifică munca de găsire a acesteia.

9. Furnizarea procesului decizional cu informații de calitate. Informații - informații despre lumea înconjurătoare (obiecte, fenomene, evenimente, procese), care reduce gradul de incertitudine existent, cunoștințe incomplete, înstrăinate de creatorul lor și devin mesaje (exprimate într-o anumită limbă sub formă de semne și înregistrate pe un suport material) care poate fi reprodus oral, în scris sau în alt mod (folosind semnale convenționale, mijloace tehnice, precum tehnologia informatică etc.). Principalii parametri ai calității informațiilor sunt completitatea, fiabilitatea, relevanța și interpretabilitatea. Principalele motive care limitează fiabilitatea informațiilor includ multiplicitatea și subiectivitatea estimărilor, variabilitatea algoritmilor de numărare (de exemplu, pot fi utilizate diferite metode de calculare a amortizarii), variabilitatea prezentării - este posibil să se arate integral creanțele pentru a nu pentru a înrăutăți imaginea situației financiare a companiei sau pentru a reduce datoria, creând o rezervă pentru datorii îndoielnice. Datele sunt relevante dacă:

în timp util, adică sunt furnizate utilizatorului în volumul și timpul necesar;

Au valoare de prognostic;

Poate fi folosit într-un sistem de feedback și poate fi folosit pentru a confirma sau ajusta pașii întreprinși anterior în legătură cu o anumită companie;

Prezentat într-o formă adecvată pentru utilizarea în procesul de management;

Corespunde problemei.

10. Utilizarea sistemelor informaționale inteligente și a sistemelor de sprijinire a deciziilor. Caracteristicile distinctive ale sistemelor informaționale inteligente în comparație cu sistemele informaționale convenționale sunt următoarele:

Interfață în limba utilizatorului folosind concepte de business specifice domeniului utilizatorului;

Capacitatea de a-ți explica acțiunile și de a spune utilizatorului cum să introducă corect indicatorii economici;

Prezentarea unui model al unui obiect economic și al mediului său sub forma unei baze de cunoștințe și mijloace de concluzii deductive și plauzibile, combinate cu capacitatea de a lucra cu informații incomplete și inexacte;

Abilitatea de a detecta automat modele de afaceri în fapte acumulate și de a le include în baza de cunoștințe.

Sistemele informaționale inteligente sunt mai ales eficiente atunci când sunt aplicate problemelor slab structurate în care nu există o formalizare strictă și pentru care sunt utilizate proceduri euristice, care în majoritatea cazurilor fac posibilă luarea de decizii.

11. Delegarea procesului de elaborare a deciziilor de management, ținând cont de importanța acestora.

12. Prevenirea apariției sinergiilor negative la luarea deciziilor de grup și colective. Principalele motive pentru apariția unei sinergii negative la luarea deciziilor de grup și colective sunt următoarele:

O încetinire clară a procesului de luare a deciziilor din cauza ambiției sau lipsei de profesionalism și responsabilitate a membrilor individuali ai grupului de management (echipă) sau a reprezentanților echipei;

Adaptarea membrilor grupului individual la una dintre alternativele de soluție;

O parte a echipei nu are propria opinie cu privire la problema în discuție;

Selecția părtinitoare a informațiilor inițiale din cauza preferințelor colective;

Tendința de a aventura într-un grup conform principiului „pacea și moartea este corectă”;

Distribuția irațională a rolurilor în grup;

Lipsa unor proceduri care să prevină apariția unui paradox al votului.

13. Unul dintre domeniile de organizare a dezvoltării deciziilor de management este formarea și implementarea cerințelor pentru proiectarea acestora. Decizia oficializată devine document. După cum se știe, principalele tipuri de documentație includ organizațional, administrativ, planificare, raportare, documente de negociere și activități deliberative, informații și referințe, informații și analitice, înregistrare și control. Este evident că deciziile sunt formalizate sub formă de documentație organizatorică și administrativă planificată.

Deci, organizarea elaborării și implementării deciziilor de management este activitatea de eficientizare a activității diferitelor unități și divizii ale întreprinderii, precum și a angajaților săi individuali în cadrul pregătirii, luării și implementării deciziilor bazate pe reglementări, creând organizații. formează și distribuie responsabilitățile, ținând cont de complexitatea și intensitatea muncii a funcțiilor relevante și a procedurilor de competență și a volumului de muncă al dezvoltatorilor și implementatorilor de soluții.

1.4 CONTROLUL IMPLEMENTĂRII DECIZIILOR DE MANAGEMENT

Controlul este una dintre principalele funcții ale managementului, care este procesul de asigurare a atingerii obiectivelor stabilite de organizație și de implementare a deciziilor de management.

Cu ajutorul controlului, conducerea organizației determină corectitudinea deciziilor sale și stabilește necesitatea ajustării acestora.

Procesul de control este, pe de o parte, un proces de stabilire a standardelor, de măsurare a rezultatelor efectiv atinse și a abaterilor acestora de la aceste standarde; pe de altă parte, procesul de urmărire a progresului deciziilor de management luate și de evaluare a rezultatelor pe parcursul implementării acestora.

Principalul motiv pentru necesitatea controlului este incertitudinea, care este un element integral al viitorului și inerent oricărei decizii de management, a cărei implementare este așteptată în viitor.

Între evoluția prevăzută a situației la luarea unei decizii de management și evoluția efectivă a situației de luare a deciziilor, unele decalaje, unele abateri sunt întotdeauna inevitabile, deoarece luarea deciziilor se realizează pe baza uneia sau alteia viziuni asupra situației. , unul sau altul model al situației, care este întotdeauna incomplet.

Cât de reuşit este modelul şi cât de eficient este luată decizia de management depinde de profesionalismul managerului care ia deciziile. Prin urmare, la exercitarea controlului se evaluează și se măsoară atât progresul implementării deciziilor luate de organizație, cât și conformitatea deciziilor luate anterior cu evoluția realizată a situației decizionale.

În plus, nu trebuie să uităm că executanții deciziilor luate sunt oameni, nu mașini, iar abaterile în implementarea deciziilor luate sunt posibile, iar din acest motiv, de exemplu, interacțiunea muncii între diferitele departamente din cadrul organizației. poate fi ineficient, sarcina poate să nu fie înțeleasă corect și, în cele din urmă, executantul se poate îmbolnăvi, poate fi ademenit de un concurent etc.

Lipsa unui sistem de control fiabil, și ca o consecință a feedback-ului eficient, poate duce o organizație la o situație de criză, care a devenit motivul prăbușirii multor organizații mari și mici. Dacă o decizie luată anterior s-a dovedit a fi insuficient de eficientă sau eronată, atunci un sistem de control care funcționează bine poate face posibilă stabilirea acesteia în timp util și ajustări la acțiunile organizației.

Un sistem de control care funcționează bine identifică problemele în timp util. Acest lucru este valabil și pentru deciziile care conțin un element de risc, deoarece ne permite să identificăm acele aspecte pozitive și puncte forte care au fost identificate în organizație în timpul implementării activităților sale.

Orice funcție de management poate funcționa eficient doar dacă există un sistem de control eficient. Funcția de control este cuprinzătoare. Nu sunt doar puterile unui controlor special desemnat. Funcția de control trebuie exercitată de orice manager.

Controlul este împărțit în preliminar, curent și final.

Preliminar controlul se efectuează înainte de începerea lucrărilor. În această etapă, regulile, procedurile și comportamentul sunt monitorizate pentru a se asigura că munca se mișcă în direcția corectă. În această etapă, resursele umane, materiale și financiare sunt de obicei controlate. Controlul informațiilor de intrare și de ieșire din organizație este o sarcină de management independentă pe care niciun manager nu are dreptul să o neglijeze.

Actual controlul se realizează direct în timpul executării lucrărilor de către organizație în conformitate cu deciziile luate. De regulă, este efectuată de către superiorul imediat și se bazează pe măsurarea rezultatelor efective ale muncii efectuate. Instrumentul principal de control este feedback-ul. Vă permite să identificați abaterile emergente în cursul activității și să luați decizii corective.

Final controlul se efectuează după finalizarea lucrărilor. Dacă în timpul controlului final nu există posibilitatea de a influența direct progresul lucrării, atunci rezultatele controlului pot fi luate în considerare la efectuarea lucrărilor ulterioare. O altă funcţie importantă a controlului final este rolul său determinant în implementarea funcţiei de motivare. Motivația se realizează pe baza rezultatelor controlului.

Componentele principale ale procesului de control sunt elaborarea standardelor și criteriilor, compararea rezultatelor reale cu acestea și implementarea acțiunilor corective. Standardele sunt obiective specifice, al căror grad de realizare poate fi măsurat. Pentru fiecare dintre aceste obiective, trebuie stabilit un interval de timp pentru implementarea lor și criterii pentru a evalua gradul de realizare a acestora în îndeplinirea muncii. Doar indicatorii cantitativi clari fac posibilă compararea rezultatelor specifice ale muncii, rezultatelor specifice ale deciziilor luate cu cele planificate.

Desigur, nu orice scop poate fi exprimat cantitativ, dar folosind aparatul de anchete și anchete, evaluări ale experților, scale numerice verbale, este posibil să se obțină instrumente care permit, deși ca primă aproximare, cuantificarea gradului de realizare a unui scop care nu are o expresie cantitativă clară.

Să remarcăm, de asemenea, că criteriile cantitative indirecte pot fi utilizate pentru a evalua gradul în care astfel de obiective sunt atinse. De exemplu, pentru a evalua gradul de satisfacție în muncă a interpreților, se poate folosi un criteriu precum procentul de angajați care au părăsit organizația în cursul anului. Lipsa oportunității de a măsura rezultatul unei decizii luate anterior și munca efectuată face imposibilă exercitarea efectivă a controlului.

Cuantificabilitatea gradului de realizare a obiectivului face posibilă determinarea dacă standardele stabilite au fost îndeplinite, adică implementarea celei de-a doua componente a procesului de control. În această etapă, este de asemenea important să se determine rata abaterii admisibile de la standard, care este stabilită ținând cont de scară și, prin urmare, poate fi adesea exprimată ca procent sau fracțiune de unitate. În această etapă, se ia o decizie cu privire la oportunitatea ajustării deciziilor luate anterior. Sarcina principală a controlului în această etapă este de a identifica abaterile cu adevărat importante și nu fleacuri care nu au practic niciun impact asupra atingerii obiectivelor organizației.

Desigur, costurile controlului nu trebuie să depășească efectul obținut ca urmare a măsurilor de control.

A treia componentă a controlului este luarea deciziilor corective necesare. În funcție de compararea rezultatelor muncii efectuate, decizia luată anterior cu standardul, dacă abaterile sunt nesemnificative, nu se poate face nimic.

Dacă abaterile depășesc norma admisă, atunci sunt necesare acțiuni corective. Cu toate acestea, se poate întâmpla ca situația schimbată a luării unei decizii de management să necesite o revizuire a standardelor adoptate anterior și a normelor stabilite.

La stabilirea unui sistem de control, este recomandabil să se respecte principii precum: semnificația și percepția neechivocă a standardelor de către angajați, comunicarea bidirecțională cu angajații, absența unui control excesiv, stabilirea unor standarde stricte, dar realizabile, recompense pentru atingerea standardelor stabilite și norme.

Controlul trebuie să fie oportun și flexibil, axat pe rezolvarea sarcinilor stabilite de organizație și corespunzătoare acestora. Continuitatea controlului este asigurată de un sistem special dezvoltat pentru monitorizarea progresului muncii și a deciziilor luate. Pentru a monitoriza mai eficient implementarea unui număr suficient de mare de lucrări și decizii luate, este indicat să folosiți diagrame de rețea și strip, diagrame Gantt, grafice matrice etc.

În concluzie, aș dori să remarc că funcționarea eficientă a sistemului de control în circuitul modern de management este imposibilă fără utilizarea tehnologiei informatice moderne și a sistemelor moderne care să susțină și să susțină procesul de dezvoltare și luare a deciziilor de management.

CAPITOLUL 2. ANALIZA ACTIVITĂȚILOR HOME CREDIT AND FINANCE BANK SRL ȘI RECOMANDĂRI PRACTICE PENTRU ÎMBUNĂTĂȚIREA LUARII DECIZIILOR DE MANAGEMENT

2.1 CARACTERISTICI GENERALE ale Home Credit and Finance Bank LLC

În noiembrie 2009, contribuția Home Credit la dezvoltarea sectorului financiar rus a fost acordată la ceremonia V National Banking Awards. Victoria la categoria „Lider în domeniul creditării populației” a fost acordată Home Credit Bank de către un juriu format din reprezentanți ai industriei bancare ruse, comitete de specialitate ale Dumei de Stat și ale Consiliului Federației.

Auditul Băncii conform standardelor internaționale de raportare financiară este efectuat de KPMG. Un audit conform standardelor rusești de raportare financiară este efectuat de Financial and Accounting Consultants LLC.

Home Credit Bank este membru al Grupului Home Credit. Companiile Home Credit Group operează pe piețele financiare din Europa Centrală și de Est, precum și în Asia Centrală și Orientul Îndepărtat. Volumul total al creditelor acordate de Grup la finele anului 2007 a fost de 3,3 miliarde de euro. Home Credit Group este unul dintre liderii pe piețele de creditare de consum din Republica Cehă (din 1997), Republica Slovacă (din 1999), Federația Rusă (din 2002) și Republica Kazahstan (din decembrie 2005). În 2006, Home Credit Group a intrat și pe piețele din Ucraina și Belarus, iar în decembrie 2007 - pe piața chineză.

Home Credit Group este membru al grupului de companii PPF, fondat în 1991, care se ocupă de asigurări și creditare de consum, precum și de furnizare de servicii complete de gestionare a activelor. De-a lungul celor 17 ani de activitate, grupul de companii PPF a devenit un investitor financiar internațional de top, gestionând active cu un volum de aproximativ 8,8 miliarde de euro la 30 iunie 2008.

Banca este membră a Asociației Băncilor Ruse, a Asociației Băncilor Regionale, a Asociației Naționale a Monedei, a Asociației Naționale a Acțiunilor și a Bursei Internaționale de Monede din Moscova.

Banca este inclusă în sistemul de asigurare a depozitelor la numărul 170 în registrul băncilor participante la sistemul de asigurare a depozitelor.

Home Credit este o marcă de serviciu înregistrată a Home Credit and Finance Bank LLC. Licența Băncii Rusiei nr. 316 din 31 martie 2003.

Organul suprem al băncii este adunarea generală a acționarilor, care trebuie să se țină cel puțin o dată pe an. La aceasta participă reprezentanți ai tuturor acționarilor băncii în baza unei procuri. Adunarea Generală este împuternicită să soluționeze problemele supuse examinării sale dacă la adunarea participă cel puțin trei sferturi din acționarii băncii.

Conducerea generală a activităților băncii este efectuată de consiliul băncii. De asemenea, este responsabil de monitorizarea și controlul activității consiliului de administrație al băncii. Componența consiliului, procedura și termenele de alegere a membrilor săi determină direcțiile generale ale activității băncii, ia în considerare proiectele de credit și alte planuri ale băncii, aprobă planurile de venituri și cheltuieli și profit ale băncii, ia în considerare aspectele de deschidere și închiderea sucursalelor băncii și alte aspecte legate de activitățile băncii, relațiile acesteia cu clienții și perspectivele de dezvoltare.

Consiliul de administrație gestionează direct activitățile unei bănci comerciale. Este responsabil în fața adunării generale a acționarilor și a consiliului de administrație al băncii. Consiliul este format din președintele consiliului (președintele), adjuncții acestuia (vicepreședinții) și alți membri.

Reuniunile consiliului de administrație al băncii au loc în mod regulat. Deciziile se iau cu majoritate de voturi. În caz de egalitate de voturi, votul președintelui este decisiv. Hotărârile consiliului de administrație sunt puse în aplicare prin ordin al președintelui consiliului de administrație al băncii. Consiliul de administrație al băncii creează de obicei un comitet de credit și o comisie de audit.

Funcțiile comitetului de credit includ: dezvoltarea politicii de creditare a băncii, structura fondurilor strânse și plasarea acestora; elaborarea de opinii privind acordarea celor mai mari împrumuturi (depășirea limitelor stabilite); luarea în considerare a aspectelor legate de investiții și operațiuni de încredere.

Comisia de Audit este aleasă de adunarea generală a participanților și răspunde în fața consiliului băncii. Membrii consiliului și consiliului unei bănci comerciale nu pot fi aleși în comisia de audit. Consiliul de administratie al bancii pune la dispozitia comisiei de audit toate materialele necesare auditului. Comisia transmite rezultatele inspecțiilor consiliului de administrație al băncii.

Pentru a asigura transparența activității băncilor comerciale și disponibilitatea informațiilor despre situația financiară a acestora, bilanțurile lor anuale aprobate de adunarea generală a acționarilor, precum și situațiile de profit și pierdere, trebuie publicate în presă (după confirmare). de acuratețea informațiilor prezentate în acestea de către o organizație de audit).

În scopul prestării de servicii de creditare și decontare pentru întreprinderi și organizații - clienți bănci, îndepărtați geografic de locația unei bănci comerciale, poate organiza sucursale și reprezentanțe. În acest caz, problema deschiderii unei sucursale sau a unei reprezentanțe a unei bănci comerciale trebuie să fie convenită cu Administrația de Stat a Băncii Centrale a Federației Ruse la locul în care este deschisă sucursala sau reprezentanța.

Sucursalele unei bănci sunt considerate a fi divizii structurale separate situate în afara locației sale și care îndeplinesc toate sau o parte din funcțiile acesteia. Sucursala nu este o entitate juridică și efectuează operațiuni delegate acesteia de către banca principală în limitele prevăzute de licența Băncii Centrale a Federației Ruse. Încheie contracte și desfășoară alte activități comerciale în numele băncii comerciale care a creat-o.

O reprezentanță este o divizie separată a unei bănci comerciale, situată în afara locației acesteia, neavând drepturi de persoană juridică și neavând un bilanţ independent. Este creat pentru a asigura funcțiile reprezentative ale băncii, tranzacțiile și alte acțiuni legale. Reprezentanta nu presteaza servicii de decontare si creditare clientilor si nu are cont de corespondent. Pentru a efectua cheltuielile de afaceri, i se deschide un cont curent.

2.2 EXPERIENTA IN DEZVOLTAREA SI LUAREA DECIZIILOR DE MANAGEMENT IN BANCA

O persoană modernă, în general, și șeful unei organizații de credit, în special, în fiecare zi trebuie să ia decizii care au, într-o măsură sau alta, un impact asupra vieții oamenilor din jurul său (o bancă care oferă un împrumut pentru un client, un inspector fiscal care calculează plățile impozitelor, planifică activitățile financiare ale companiei etc. .P.)

Astăzi, majoritatea deciziilor (aproximativ 90%) sunt luate pe baza unor situații tipice, pentru care se folosește modelul standard adoptat de bancă cu ajustările necesare. Cu toate acestea, destul de des există decizii atipice care pot fi o singură dată în natură, dar necesită o abordare specială datorită noutății și individualității lor. Tipurile de luare a deciziilor pot fi formulate după cum urmează:

· Standard. Ele sunt adoptate conform unui mecanism care a fost dovedit de multe ori și nu necesită abordări fundamental noi pentru rezolvarea problemelor.

· Selectiv. Libertatea de actiune se manifesta in cadrul stabilit de conducerea bancii.

· Adaptiv. La luarea unei decizii, se formează o nouă abordare bazată pe abordări formulate și testate anterior.

· Inovatoare. Deciziile luate nu aveau analogi înainte și necesită o abordare non-standard.

Din păcate, serviciul de management din Bancă este practic nedezvoltat deciziile de management sunt luate, de regulă, de către managerii întreprinderii pe baza experienței lor personale, adică pur subiectiv. Feedback – controlul asupra implementării deciziilor este practic absent. Dar, destul de ciudat, de cele mai multe ori luarea deciziei corecte de management este supusă tuturor proceselor descrise în lucrare și, indiferent de cunoștințele celor care iau decizia, parcurge toate cele trei etape, dar într-un mod mult mai complex. Iată o situație reală care demonstrează clar tehnologia de luare a deciziilor.

Banca are o procedură foarte confuză pentru trimiterea plăților clienților prin e-mail. De fapt, comunicarea electronică cu Banca Centrală abia a început să fie introdusă. De asemenea, nu au existat recomandări metodologice din partea Băncii Centrale a Rusiei. Banca a participat la experiment. În același timp, utilizarea tehnologiei de plată electronică promitea avantaje serioase în ceea ce privește rapiditatea procesării plăților pentru clienții băncilor. Situația a fost complicată de faptul că banca avea mai multe conturi de corespondent la alte bănci comerciale. Luarea deciziilor cu privire la direcția fondurilor clienților și monitorizarea stării conturilor corespondente a fost încredințată Directorului Băncii, care era ocupat și cu alte probleme.

Există o problemă, lipsa ei de înțelegere din partea managementului și absența completă a soluțiilor gata făcute. La procesul tehnologic au participat patru verigi: operatori de casierie care acceptă plățile clienților, managerul casei de marcat, operatorul de casierie senior și Managerul. Lanțul decizional a fost foarte confuz și nu a putut fi oficializat.

După cum se întâmplă adesea, problema a fost recunoscută la nivel emoțional de către manager atunci când a apărut o altă situație de urgență. Banca nu avea un manager - acest lucru nu a fost acceptat atunci, a fost destul de dificil pentru managerul însuși să rezolve problema, așa că problema a fost „compensată” pe departamentul de automatizare.

Departamentul de automatizare, datorită calităților sale profesionale, a finalizat prima etapă a luării unei decizii de management: au fost colectate toate informațiile legate de această problemă, au fost analizate căile de ieșire din ea și au fost studiate metodele utilizate de alte bănci participante la experiment. Ca urmare, mai multe opțiuni pentru rezolvarea problemei au căzut pe biroul managerului. Spre meritul managerului, acesta nu a luat o singură decizie, ci a adunat toți specialiștii din departamentele legate de această problemă.

La o întâlnire comună (aproape o metodă de evaluare a experților), a fost elaborată o soluție acceptabilă pentru toată lumea.

Departamentul de automatizare a dezvoltat software-ul necesar și a început testarea soluției adoptate. O lună mai târziu, la nivel de management, am revenit la această problemă, soluția a fost ajustată ținând cont de experiența acumulată. Ca urmare, au fost elaborate documente care descriu complet procesul tehnologic: „Regulament pentru procesarea plăților clienților” și Instrucțiuni pentru fiecare verigă de procesare.

Acum acest mecanism funcționează fără defecțiuni, fără a necesita nicio atenție din partea conducerii. Abia după dezvoltarea unei soluții a fost posibil să ne gândim la tehnologia pentru adoptarea acesteia. Toate cele trei etape ale luării unei decizii de management sunt clar vizibile, iar dacă în bancă ar fi lucrat un manager calificat, multe probleme ar fi fost evitate la elaborarea unei soluții, iar calea parcursă intuitiv ar fi fost mult mai scurtă.

Trebuie subliniat faptul că o soluție este considerată gata doar atunci când se obțin rezultatele dorite. Managerul însuși trebuie să participe la toate etapele de luare a deciziilor, dar, în primul rând, rolul său este să selecteze cea mai potrivită soluție dintre opțiunile propuse și să ia decizia finală. De obicei, liderul ia decizii singur, dar deciziile sunt luate din ce în ce mai mult de un grup. Prin urmare, liderul trebuie să fie bine pregătit să lucreze cu grupul.

Procesul de luare a deciziilor în ceea ce privește managementul timpului trebuie îmbunătățit. Cele mai importante puncte ale acestei îmbunătățiri pot fi considerate următoarele:

4. Deciziile nu pot fi transferate;

Soluțiile trebuie să fie eficiente. Aceasta înseamnă că este necesară implicarea mai largă a managerilor și a altor persoane direct legate de aceștia în procesul decizional.

Înainte de a lua decizii, oamenii joacă mental diverse opțiuni, considerând că aceasta este cea mai bună modalitate de a o găsi pe cea optimă. Prin urmare, cred că va fi util să oferim câteva sfaturi practice aici:

1) Nu te agita. Fiecare decizie trebuie gândită, iar acest lucru necesită timp.

Determinați singuri timpul necesar pentru a lua o decizie și analizați opțiunea care vă vine în minte. Observați avantajele și dezavantajele sale. Această consecvență ne dezvoltă capacitatea de a lua decizii.

2) Alegeți o strategie de comportament. Acest lucru este foarte important atunci când rezolvați probleme fundamentale. Deciziile fundamentale nu ar trebui să distorsioneze strategia de comportament și să contrazică liniile directoare ale vieții. În caz contrar, ar trebui să vă gândiți să vă reconsiderați opiniile.

3) Sub rezerva unei analize serioase a situației actuale. În acest caz, valabilitatea deciziei propuse va fi dezvăluită. Acest pas devine fundamental pentru luarea deciziilor.

4) Atunci când luați o decizie, bunul simț este important, acest lucru este important mai ales atunci când există multe alternative la decizie. Bazează-te pe logică, asta te va ajuta să iei cea mai bună decizie.

5) Abordați soluția în mod creativ. O abordare creativă vă va ajuta să luați decizii neconvenționale. Dați dovadă de inițiativă și creativitate vă vor ajuta să obțineți rezultatele dorite.

Pentru a facilita navigarea într-o situație problematică, trebuie mai întâi să răspundeți la câteva întrebări.

1. Problema necesită o soluție complexă, în mai mulți pași sau simplă?

2. Este aceasta chiar o problemă sau există o alternativă clară?

3. Secvența pașilor din soluție este clară?

Deciziile pe care le iei trebuie să fie în concordanță cu politicile companiei. Puteți schimba politica, dar foarte atent, fără întreruperi sau schimbări drastice. Strategia companiei ar trebui să permită să vedem perspectivele de dezvoltare.

Posibilele probleme ar trebui să fie previzibile și să nu încurce conducerea companiei. Încercați să rezolvați situațiile care implică probleme neașteptate și nefamiliare în mod tradițional. Această cale creează premisele pentru îmbunătățirea planificării pentru viitorul companiei.

4. Este aceasta o problemă reală sau fictivă?

5. Este aceasta o problemă financiară și materială sau o problemă de oameni?

Banii și personalul determină viabilitatea oricărei companii. Prin urmare, managerul de top trebuie să supravegheze și să controleze finanțele și personalul.

6. Ce se întâmplă dacă decizia nu este luată?

Situațiile conflictuale impun de obicei o soluție rapidă. Nu ar trebui să te bazezi pe emoții aici. Emoțiile sunt un sfătuitor rău. Și se întâmplă adesea așa; Dacă așteptați cu decizia, problema dispare de la sine. În astfel de cazuri, cea mai bună soluție este să nu iei nicio decizie.

Astfel, oricât de bun ar părea un lider, dacă nu știe să ia decizii, atunci nu poate rămâne mult timp în postura de lider. Arta de a lua decizii poate fi învățată și îmbunătățită constant. Faptul de a lua o decizie este doar o parte integrantă a unui proces eficient de luare a deciziilor. Fiecare manager de orice rang trebuie să înțeleagă clar partea sa în acest proces larg.

CONCLUZIE

Decizia managementului- este rezultatul unor activități specifice de management ale conducerii. Luarea deciziilor este baza managementului. Dezvoltarea și luarea deciziilor este un proces creativ în activitățile managerilor de la orice nivel, inclusiv:

dezvoltarea și stabilirea obiectivelor;
studierea problemei pe baza informațiilor primite;
selectarea și justificarea criteriilor de eficiență (eficacitate) și posibile consecințe ale deciziei;
discuție cu specialiști a diferitelor opțiuni de rezolvare a unei probleme (sarcină); selectarea și formularea soluției optime; luarea deciziilor;
specificarea soluției pentru implementatorii săi.

Tehnologia managementului consideră o decizie de management ca un proces format din trei etape: pregătirea unei decizii: luarea deciziei; implementarea soluției.

Pe etapa de pregatire decizia de management, se realizează o analiză economică a situației la nivel micro și macro, inclusiv căutarea, colectarea și prelucrarea informațiilor, iar problemele care necesită soluții sunt identificate și formate.

Pe etapele de luare a deciziilor se realizează elaborarea și evaluarea soluțiilor alternative și a cursurilor de acțiune efectuate pe baza calculelor multivariate; sunt selectate criteriile pentru alegerea soluției optime; alegerea și luarea celei mai bune decizii.

Pe etapele implementării soluției se iau masuri de concretizare a deciziei si aducerea ei la cunostinta executorilor, se urmareste progresul implementarii acesteia, se fac ajustarile necesare si se face o evaluare a rezultatului obtinut din implementarea hotararii. Fiecare decizie de management are propriul rezultat specific, prin urmare scopul activității de management este găsirea unor astfel de forme, metode, mijloace și instrumente care ar putea ajuta la obținerea rezultatului optim în condiții și circumstanțe specifice.

Fiecare proces (inclusiv dezvoltarea și implementarea deciziilor de management) are nevoie de organizare.

Din aceste motive, pot fi date doar recomandări generale cu privire la modul de organizare a dezvoltării și implementării deciziilor.

1. Eficacitatea deciziilor luate este influențată cel mai mult de baza de informații care este utilizată în analiza problemei și luarea unei decizii.

2. Un element la fel de important al problemei luate în considerare este comunicarea deciziilor către interpreți. Principalele recomandări pentru rezolvarea acestei părți a problemei pot fi formulate după cum urmează:

a) să prevină denaturarea conținutului hotărârii atunci când aceasta este transmisă executorilor (la diferite niveluri de conducere a punerii în aplicare a prezentei hotărâri);

b) asigură acţiuni coordonate ale tuturor interpreţilor pentru atingerea scopurilor deciziei luate.

3. După aducerea hotărârii la executanți, succesul implementării acesteia depinde în mare măsură de alegerea corectă a executorilor.

4. Pentru o execuție eficientă trebuie create anumite condiții favorabile de către toți interpreții.

5. Pentru a asigura atingerea rezultatului dorit la implementarea unei decizii de management, controlul și feedback-ul joacă un rol important, inclusiv procedura stabilită pentru efectuarea modificărilor deciziei luate și însumarea rezultatelor.

Home Credit and Finance Bank LLC, unul dintre liderii pieței bancare de retail din Rusia, operează pe piața rusă din 2002.

La sfârșitul anului 2009 (IFRS), activele băncii se ridicau la 96 476 miliarde ruble, capital - 26 832 miliarde ruble, portofoliul de împrumuturi - 67 416 miliarde ruble. Profitul net la sfârșitul anului 2009 se ridica la 5.179 miliarde de ruble.

La 31 decembrie 2009, cota Home Credit pe piața de creditare a mărfurilor era de 28%, iar cota sa pe piața cardurilor de credit era de 8,5%. Rețeaua regională a Băncii este formată din 82 de reprezentanțe, 181 de birouri și 6 sucursale în Rusia. Produsele Băncii sunt prezentate la 32 de mii de puncte de vânzare. Printre clienții Băncii se numără peste 17 milioane de oameni.

Banca a intrat cu succes pe piața depozitelor pentru persoane fizice. În 2009, baza de depozite a băncii a crescut de 9 ori - de la 810 milioane de ruble. la sfârșitul anului 2008 până la 7 miliarde de ruble. Banca este inclusă în sistemul de asigurare a depozitelor la numărul 170 în registrul băncilor participante la sistemul de asigurare a depozitelor.

Banca lucrează activ cu conturi curente, carduri de debit și își dezvoltă în mod activ propria rețea de bancomate, care astăzi este formată din 250 de bancomate.

Baza activității Băncii în Rusia este principiul creditării responsabile și al transparenței în afaceri. Datorită tehnologiilor avansate de creditare, Banca oferă clienților soluții simple și rapide, condiții obiective și depune eforturi pentru un parteneriat reciproc avantajos. Banca a adoptat un Cod de creditare responsabilă.

Deci, procesul de luare a deciziilor în ceea ce privește managementul timpului trebuie îmbunătățit. Cele mai importante puncte ale acestei îmbunătățiri pot fi considerate următoarele:

1. Ar trebui luate multe decizii care au abordări comune pentru implementarea lor;

2. La etapa luării deciziei finale, decizia luată trebuie să fie fără alternativă;

3. Deciziile nu ar trebui să fie lăsate să se suprapună, de exemplu. nu ar trebui să iei mai multe decizii cu privire la aceeași problemă;

4. Deciziile nu pot fi transferate;

5. Delegarea obișnuită a executării unei hotărâri de la o persoană la alta ar trebui eliminată;

6. Soluția trebuie să fie în concordanță cu nivelul de organizare și cooperare;

7. În baza deciziilor repetate, se întocmesc reguli de adoptare a acestora. De adăugat că acestea sunt corect înțelese în practică și corespund momentului implementării lor, ținând cont de modificările intervenite;

8. Procesul de luare a deciziilor trebuie dezvoltat spre participare și eficiență. În același timp, nu trebuie să uităm că a participa la luarea deciziilor nu înseamnă a fi prezent doar la aprobarea finală a acesteia. Cea mai semnificativă este participarea la activități preliminare;

Prin urmare, soluțiile trebuie să fie eficiente. Aceasta înseamnă că este necesară implicarea mai largă a managerilor și a altor persoane direct legate de aceștia în procesul decizional.

LISTA REFERINȚELOR UTILIZATE

1. Federația Rusă. Legea federală privind băncile și activitățile bancare din 2 decembrie 1990 N 395-1

2. Baldin K.V. Vorobiev S.N. Utkin V.B. Deciziile de management. Manual - M.: Dashkov and Co., 2008. – 496 p.

3. Bashkatova Yu I. Decizii de management / Institutul Internațional de Econometrie, Informatică, Finanțe și Drept din Moscova. M., 2003 – 89 p.

4. Vesnin V. R. Management: manual. - Ed. a 3-a, revizuită. si suplimentare - M.: TK Welby, Editura Prospekt, 2006. - 504 p.

5. Wissema H. Conducerea în diviziile companiei (antreprenoriat și coordonare într-o companie descentralizată): Per. din engleza – M.: INFRA-M, 1996. – 239 p.

6. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: persoană, strategie, organizare, proces: manual. - M., 1996. - 416 p.

7. Venedelin, A.G. Pregatirea si adoptarea deciziilor de management: Aspect metodologic / A.G.Wendelin. – M.: Economie, 1977. – 150 p.

8. Gvishiani D.M. Organizare si management. – Ed. al 3-lea, revizuit – M.: Editura MSTU im. N.E. Bauman, 1998. – 332 p.

9. Gercikova I.N. management. Manual, ed. a 3-a, revizuită. si suplimentare –M.: INFRA-M, 1999. – 489 p.

10. Gluhov V.V. Fundamentele managementului. Manual educațional și de referință. - Sankt Petersburg: Literatură specială, 1995. - p. 260.

11. Glușcenko V.V. Dezvoltarea unei soluții de management. – M.: Conversie și progres, 1997. – p. 456 p.

12. Golubkov E.P. Ce decizie ar trebui să iau? (Atelier pentru un director de afaceri). – M.: Economie, 1990. – 189 p.

13. John Dixon. Proiectarea sistemelor: invenție, analiză și luare a deciziilor. - M.: „Mir”, 1969, -440 p.

14. Sisteme de simulare pentru luarea deciziilor economice./ Ed. K.A.Bagrinovsky, V.S. Prokopova. – M.: Nauka, 1989.

15. Kokhno P.A. management. - M.: Finanţe şi Statistică, 1993, - p.210.

16. Kurochkin A.S. Organizarea managementului întreprinderii: Manual. – K.: MAUP, 1996. – 346 p.

17. Kurochkin A.S. Managementul întreprinderii: manual. manual – K.: MAUP, 1998. –209 p.

18. Livshits A. S. Deciziile de management: manual - M.: KNORUS, 2009. - 248 p.

19. Lugaciov M.I. Metode de prognoză socio-economică. – M.: 1999. – 289 p.

20. Maydanchik B.I., Karpunin M.B., Lyubenetsky L.G. si altele. Analiza si justificarea deciziilor de management. M.: Finanțe și Statistică, 1997. – 311 p.

21. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Fundamentele managementului. - M.: „Delo”, 1992. – 567 p.

22. Rastrigin L.A., Ponomarev Yu.P. Metode de extrapolare de proiectare și management. – M.: Inginerie mecanică, 1996. – 120 p.

23. Romaşcenko V.N. Luarea deciziilor: situații și sfaturi. – Kiev: Politizdat al Ucrainei, 1990.

24. Starobinsky E.E. Cum să gestionați personalul / Spate 4, revizuit. si suplimentare – M.: SA „Școala de Afaceri „Intel-Sintez””, 1998. – 368 p.

25. Solnyshkov Yu.S. Justificarea deciziilor: (Aspecte metodologice). – M.: Economie, 1980. – 168 p.

26. Tulenkov N.V. Introducere în teoria și practica managementului: Manual. indemnizatie. – K.: MAUP, 1998. – 456 p.

27. Filinov N. B. Elaborarea și adoptarea deciziilor de management: manual - M.: INFRA-M, 2009. - 308 p.

28. Chavkin A.M. Metode și modele de management rațional. M.: UNITI, 2001. – 391 p.

29. Chetyrkin E.M. Metode de prognoză statistică. – M.: Statistică, 1997. – 200 p.

30. Chudnovskaya S.N. Deciziile de management. Manual – M.: Eksmo, 2007. – 368 p.

31. Shegda A.V. Fundamentele managementului: manual. – K.: Parteneriat „Znannya”, LLC, 1998. – 389 p.

32. www.homecredit.ru

ANEXA 1

Fig.1. Locul deciziilor conducerii în procesul de management

Astăzi, în condițiile transformărilor pieței din Rusia, necesitatea de a asigura un management de înaltă calitate a diferitelor procese și fenomene este de mare importanță. Unul dintre elementele principale ale procesului de management este elaborarea și adoptarea deciziilor de management.

Dintre numărul mare de probleme ale managementului modern, cele mai importante dintre ele sunt etapele deciziei manageriale, care este principalul instrument de influență a managementului. Această problemă este de o importanță serioasă, care crește pe măsură ce situațiile economice și sarcinile de management care necesită decizii de management devin mai complexe. Acest lucru este evidențiat de amploarea în creștere a pierderilor ca urmare a erorilor chiar și mici făcute în decizie.

Elaborarea deciziilor de management este un proces extrem de important care leagă principalele funcții ale managementului: motivare, planificare, organizare, control. La fiecare întreprindere, deciziile de management determină nu numai eficacitatea activităților sale, ci și posibilitatea de dezvoltare durabilă și de supraviețuire într-o lume în schimbare rapidă. Importanța procesului de luare a deciziilor a fost realizată de umanitate concomitent cu începerea activității sale colective conștiente. În consecință, dezvoltarea teoriei managementului a avut loc concomitent cu dezvoltarea științei luării deciziilor.

Partea principală a muncii managerilor de întreprindere este procesul de luare a deciziilor de management. De aceea, înțelegerea tuturor complexităților procesului decizional în diferite condiții, cunoașterea și aplicarea diferitelor metode și modele de luare a deciziilor joacă un rol semnificativ în creșterea eficienței personalului de conducere.

Luarea eficientă a deciziilor este esențială pentru îndeplinirea funcțiilor de management. Prin urmare, procesul decizional este punctul central al teoriei managementului. Știința managementului urmărește să îmbunătățească performanța organizațională prin îmbunătățirea capacității managementului de a lua decizii informate și obiective în situații de complexitate extremă prin utilizarea modelelor și a metodelor cantitative.

Luarea deciziilor este direct legată de activitatea umană intenționată. În viața personală, fiecare persoană ia decizii cu privire la structura familiei, repartizarea bugetului, recreere, alegerea profesiei etc. Formarea și selecția acestor decizii, de regulă, se face empiric: prin gândire logică și intuiție. În paralel cu luarea deciziilor personale, o persoană ia în considerare diverse decizii care apar în cursul activităților sale profesionale. Această activitate caracterizează atât munca managerilor, cât și munca directorilor care, atât personal, iau decizii, cât și organizează munca angajaților lor în pregătirea și implementarea anumitor decizii.

În cursul activităților de producție și financiare ale oricărei întreprinderi, apar adesea situații când este nevoie de a alege una dintre mai multe opțiuni posibile de acțiune. În urma acestei alegeri, apare o soluție specifică și definitivă.

SPECIALITATE: Managementul organizațiilor DISCIPLINA: decizii de management LUCRARE DE CURS Pe tema: „PECULIARITĂȚI DE LUARE ȘI IMPLEMENTARE A DECIZIILOR DE MANAGEMENT”

Introducere……………………………………………………………………………… 3 p.

1. Analiza aspectelor teoretice și problemelor de implementare a deciziilor de management

1.1 Procesul decizional și structura acestuia ………………………….5 p.

1.2 Proceduri de bază pentru procesul decizional al managementului 6 p.

2. Analiza întreprinderii „Status” SRL asupra problemei și implementării deciziilor de management

2.1 Caracteristicile întreprinderii………………………………………..13 p.

2.2 Analiza deciziei……………………………………………………...17 p.

2.3 Analiza implementării soluțiilor……………………………………………………21 p.

3.1 Factorii de eficacitate ai deciziilor de management………..25 p.

3.2 Metode de modelare și optimizare a soluțiilor…………………..25 p.

Concluzie…………………………………………………………………….29 p.

Referințe…………………………………………………………………..31 pagini.

INTRODUCERE

Dintre numeroasele probleme ale managementului modern, cele mai importante sunt dezvoltarea, adoptarea și implementarea deciziilor de management, care sunt principalul instrument de influență a managementului. Această problemă nu este pur academică. Are o semnificație aplicativă foarte serioasă, care crește inevitabil pe măsură ce situațiile economice și problemele de management care necesită soluții devin mai complexe. Acest lucru este evidențiat de amploarea în creștere a pierderilor ca urmare a erorilor chiar și mici făcute în decizie.

Luarea eficientă a deciziilor este esențială pentru îndeplinirea funcțiilor de management. Prin urmare, procesul decizional este punctul central al teoriei managementului. Știința managementului urmărește să îmbunătățească eficacitatea organizațiilor prin creșterea capacității managementului de a lua decizii informate, obiective în situații de complexitate extremă, prin utilizarea modelelor și a metodelor cantitative.

Relevanța lucrării se explică prin faptul că existența oricărei organizații este imposibilă fără adoptarea și implementarea zilnică constantă a anumitor decizii la diferite niveluri de management. Deciziile de management au ca scop obținerea celui mai optim rezultat al activității sistemului organizațional și de producție. Sarcina managerilor, oamenilor de știință, inginerilor, avocaților este să ia decizii și să rezolve probleme. Nimic nu este mai important pentru bunăstarea societății decât realizarea eficientă a acestei meserii.

Luarea deciziilor este un proces important și complex. Cu toate acestea, mulți manageri cred că luarea deciziilor nu este altceva decât alegerea uneia dintre mai multe cursuri posibile de acțiune. Din păcate, deciziile de acest fel reprezintă doar un pas într-un proces complex și dinamic.

Scopul cursului este de a studia organizarea funcțională a procesului de luare a deciziilor de management, precum și de a lua în considerare ordinea și metodele de luare a deciziilor.

1. Analiza aspectelor teoretice, problemelor și implementării deciziilor de management

Sub tehnologie de luare a deciziilor este necesar să se înțeleagă compoziția și succesiunea procedurilor care conduc la rezolvarea problemelor organizației, în combinație cu metode de dezvoltare și optimizare a alternativelor.

Pentru un manager, luarea deciziilor nu este un scop în sine. Principalul lucru de care ar trebui să se preocupe un manager nu este alegerea alternativei în sine, ci rezolvarea unei probleme specifice de management. Pentru a rezolva o problemă, de foarte multe ori nu este necesară o singură soluție, ci o anumită succesiune de decizii și, cel mai important, implementarea lor. Prin urmare, o decizie nu este un act unic, ci rezultatul unui proces care se dezvoltă în timp și are o anumită structură. Pe baza acestui fapt, putem da următoarea definiție a acestui proces.

Procesul de luare a deciziilor - Acest o succesiune ciclică de acțiuni ale unui subiect de management care vizează rezolvarea problemelor organizației și constând în analiza situației, generarea de alternative, luarea unei decizii și organizarea implementării acesteia.

Reprezentarea cea mai holistică și vizuală a procesului de luare a deciziilor este oferită de o diagramă care reflectă etapele sale principale și ordinea în care urmează (Fig. 1.1).

Orez. 1.1 - Compoziția și succesiunea procedurilor pentru procesul decizional al managementului

De remarcat, însă, că această schemă este un model idealizat, întrucât procesele reale de luare a deciziilor, datorită diversității organizațiilor, situațiilor și problemelor care necesită soluții, de regulă, diferă de aceasta, i.e. de fapt, structura PPUR este în mare măsură determinată de situație și de problema care se rezolvă

Analiza situatiei. Pentru ca necesitatea de a lua o decizie de management să apară, este nevoie de un semnal despre o influență externă sau internă care a cauzat sau este capabilă să provoace o abatere de la modul de funcționare dat al sistemului, de exemplu. prezența unei situații de conducere. Prin urmare, una dintre cele mai importante condiții pentru a lua decizia corectă este analiza situației.

Analiza unei situații de management necesită colectarea și prelucrarea informațiilor. Această etapă îndeplinește funcția de percepție a organizației asupra mediului extern și intern. Datele privind starea principalilor factori de mediu și starea de fapt în organizație sunt primite de manageri și specialiști care clasifică, analizează informațiile și compară valorile reale ale parametrilor controlați cu cele planificate sau prezise, ceea ce, la rândul său, le permite să identifica problemele care ar trebui rezolvate.

Identificarea problemei. Primul pas spre rezolvarea unei probleme este definirea sau diagnosticarea acesteia, completa si corecta. După cum se spune, a formula corect o problemă înseamnă a o rezolva pe jumătate.

Există două puncte de vedere asupra esenței problemei. Potrivit unuia, o problemă este considerată a fi o situație în care obiectivele stabilite nu sunt atinse sau există o abatere de la un anumit nivel, de exemplu, un maistru poate stabili că productivitatea muncii sau calitatea produselor de pe site-ul său este sub normal . În mod alternativ, potențialul de creștere a eficienței ar trebui, de asemenea, considerat o problemă. Combinând ambele abordări, vom înțelege problema ca fiind discrepanța dintre starea dorită și cea reală a obiectului controlat.

Identificarea și formularea unei probleme este o procedură foarte complexă. Cert este că în momentul apariției lor, multe dintre cele mai importante probleme sunt slab structurate, adică. nu conțin obiective evidente, modalități alternative de a le atinge, idei despre costurile și efectele asociate fiecăreia dintre opțiuni, iar aducerea acestor probleme la certitudinea cantitativă (structurarea) necesită de la manageri nu numai cunoștințe și experiență, ci și talent, intuiție, și o abordare creativă.

În terminologia medicală, primul pas în diagnosticarea unei probleme complexe este identificarea simptomelor. Simptomele comune ale bolii unei organizații sunt: scăzut - profit, volumul vânzărilor, productivitatea muncii, calitatea bunurilor și serviciilor; ridicat - costuri, fluctuație de personal, numeroase conflicte. Identificarea simptomelor ajută la identificarea problemei în termeni generali, dar la fel cum diferite boli au adesea simptome comune (durerile de cap pot fi cauzate de oboseală obișnuită și hipertensiune arterială), diferite cauze pot provoca probleme organizaționale similare (calitatea slabă a unui produs poate fi o consecință a echipamente uzate și calificarea insuficientă a lucrătorilor). Prin urmare, managerii ar trebui să cerceteze mai profund cauzele problemei și să nu se grăbească să elimine doar simptomele acesteia.

De asemenea, nu trebuie să uităm că toate elementele și munca dintr-o organizație sunt interconectate și rezolvarea unei probleme într-o parte a organizației poate provoca probleme în altele. Prin urmare, atunci când se definește problema de rezolvat, ar trebui să se străduiască să se asigure că numărul de probleme nou apărute este minim.

Definiția criteriilor de selecție. Înainte de a lua în considerare opțiunile posibile pentru rezolvarea unei probleme, managerul trebuie să determine indicatorii prin care alternativele vor fi comparate și va fi selectată cea mai bună. Acești indicatori sunt de obicei numiți criterii de selecție. De exemplu, atunci când decideți să achiziționați echipamente noi, vă puteți concentra pe criteriile de preț, performanță, costuri de operare, ergonomie etc., iar dacă decideți să angajați un nou angajat, criteriile de selecție dintre candidați pot fi: educație, muncă experiență, vârstă, calități personale.

Dezvoltarea alternativelor. Următoarea etapă este dezvoltarea unui set de soluții alternative la problemă. În mod ideal, este de dorit să se identifice toate modalitățile alternative posibile de a rezolva o problemă numai în acest caz soluția poate fi optimă. Cu toate acestea, în practică, managerul nu are (și nu poate avea) asemenea rezerve de cunoștințe și timp pentru a formula și evalua orice alternativă posibilă. Managerii sunt foarte conștienți că găsirea unei soluții optime este foarte dificilă, necesită mult timp și este costisitoare, așa că nu caută opțiunea optimă, ci suficient de bună, acceptabilă, care să le permită să rezolve problema și să ajute la tăierea. în prealabil alternative nepotrivite, criterii de selecție stabilite în etapa anterioară.

Alături de situația în care opțiunile de rezolvare a unei probleme sunt cunoscute dinainte sau sunt descoperite fără mare dificultate, sunt adesea situații în care problema care se rezolvă nu a mai fost întâlnită anterior, adică. alternativele posibile sunt necunoscute și trebuie mai întâi formulate. În astfel de cazuri, discuția colectivă a problemei și generarea de alternative pot fi foarte utile.

Selectarea unei alternative. După ce au dezvoltat soluții posibile la problemă, acestea trebuie evaluate, de exemplu. comparați avantajele și dezavantajele fiecărei alternative și analizați în mod obiectiv rezultatele probabile ale implementării lor. Pentru a compara opțiunile de soluție, este necesar să existe standarde sau criterii prin care acestea să poată fi comparate. Aceste criterii de selecție au fost stabilite în a treia etapă. Cu ajutorul lor, este selectată cea mai bună alternativă.

Întrucât alegerea se face, de regulă, pe baza mai multor criterii, și nu doar a unuia, ea are întotdeauna natura unui compromis. În plus, atunci când evaluează posibilele opțiuni de soluție, managerul se ocupă de fapt cu estimări predictive ale valorilor comparate, iar acestea sunt întotdeauna probabiliste. Prin urmare, este foarte important să se țină cont de factorul de risc, adică. determinați probabilitatea ca fiecare alternativă să fie realizată. Luarea în considerare a factorului de risc conduce la o revizuire a însuși conceptului de cea mai bună soluție: nu este opțiunea care maximizează sau minimizează un anumit indicator, ci cea care asigură realizarea lui cu cel mai mare grad de probabilitate.

Acord asupra soluției. În sistemele moderne de management, ca urmare a diviziunii muncii, a apărut o situație în care unii angajați ai organizației pregătesc și dezvoltă decizii, alții le acceptă sau le aprobă, iar alții le implementează. Cu alte cuvinte, managerul aprobă adesea și poartă responsabilitatea pentru o decizie pe care nu a elaborat-o, specialiștii care au pregătit și analizat decizia nu participă la implementarea acesteia, iar executanții nu participă la pregătirea și discutarea deciziilor. fiind pregatit. Luarea deciziilor de management într-o organizație este adesea privită în mod eronat ca un proces individual și nu ca un proces de grup. Între timp, deși principalele etape ale PPR de către organizații și indivizi coincid, formarea deciziilor într-o organizație este semnificativ diferită de luarea deciziilor individuale. Organizația, și nu liderul individual, este cea care trebuie să răspundă la problemele emergente. Și nu doar un lider, ci toți membrii organizației ar trebui să depună eforturi pentru a îmbunătăți eficiența muncii sale. Desigur, managerii aleg cursul pentru organizație, dar pentru ca decizia să fie implementată, sunt necesare acțiunile comune ale tuturor membrilor organizației. Prin urmare, în procesele de luare a deciziilor de grup, etapa de coordonare joacă un rol foarte important.

În mod ideal, interpreții vor acționa în conformitate cu deciziile managerilor, dar practica este departe de a fi ideală și acest lucru nu se întâmplă întotdeauna. Acceptarea unei soluții este rareori automată, chiar dacă este în mod clar una bună. Prin urmare, managerul trebuie să convingă de corectitudinea punctului său de vedere, să demonstreze angajaților că decizia sa aduce beneficii atât organizației, cât și membrilor ei individuali. Practica arată că probabilitatea unei implementări rapide și eficiente crește semnificativ atunci când interpreții au posibilitatea de a-și exprima opinia cu privire la decizia luată, de a face sugestii, comentarii etc. Atunci decizia luată este percepută ca fiind a ta și nu impusă „de sus”. Prin urmare, cel mai bun mod de a conveni asupra unei decizii este implicarea angajaților în procesul de luare a acesteia. Desigur, această metodă nu trebuie să fie absolută: există situații în care acest lucru este imposibil sau irațional și managerul este obligat să ia o decizie singur, fără a recurge la discuții și aprobări, dar trebuie să ne amintim că ignorând sistematic opiniile subordonaților. conduce la un stil de conducere autoritar.

Managementul implementarii. Procesul de rezolvare a unei probleme nu se termină cu alegerea unei alternative: pentru a obține un efect real, decizia luată trebuie pusă în aplicare. Aceasta este tocmai sarcina principală a acestei etape.

Pentru a implementa cu succes o soluție, în primul rând, este necesar să se determine un set de lucrări și resurse și să le distribuie între interpreți și termene limită, adică. prevede cine, unde, când și ce acțiuni ar trebui întreprinse și ce resurse sunt necesare pentru aceasta. Pentru decizii destul de mari, acest lucru poate necesita dezvoltarea unui program pentru implementarea soluției. În timpul implementării acestui plan, managerul trebuie să monitorizeze modul în care decizia este implementată, să ofere asistență dacă este necesar și să facă anumite ajustări.

Monitorizarea si evaluarea rezultatelor. Chiar și după punerea definitivă în vigoare a deciziei, procesul decizional nu poate fi considerat complet finalizat, întrucât este încă necesar să se verifice dacă este justificat. Acest obiectiv este servit de etapa de control, care îndeplinește o funcție de feedback în acest proces. În această etapă, se măsoară și se evaluează consecințele unei decizii sau se compară rezultatele reale cu cele pe care managerul spera să le obțină.

Nu trebuie să uităm că soluția este întotdeauna temporară. Perioada acțiunii sale efective poate fi considerată egală cu perioada de relativă constanță a situației problemei. Dincolo de limitele sale, soluția poate înceta să aibă efect și chiar să se transforme în opusul ei - să nu contribuie la rezolvarea problemei, ci să o agraveze. În acest sens, sarcina principală a controlului este de a identifica în timp util eficacitatea în scădere a unei decizii și necesitatea de a o ajusta sau de a lua o nouă decizie. În plus, implementarea acestei etape este o sursă de acumulare și sistematizare a experienței în luarea deciziilor.

Problema monitorizării deciziilor de management este foarte relevantă, mai ales pentru marile organizații birocratice. Puteți lua multe decizii rezonabile și utile, dar fără un sistem organizat rațional de monitorizare a execuției, acestea vor rămâne în „arcuria muncii de birou” și nu vor da efectul scontat.

Concluzie:

Rezultatele imediate ale deciziilor de management sunt schimbări care apar în procesul activităților comune ale oamenilor, în complexul de indicatori economici și sociali ai activităților de producție și economice ale întreprinderilor. Acest lucru necesită luarea în considerare a prevederilor de bază ale teoriei luării deciziilor și aplicarea lor în activitățile practice ale managerilor.

În forma sa cea mai generală, teoria deciziei este o secțiune a științei managementului care include studiul problemelor de stabilire a scopurilor și obiectivelor, determinarea criteriilor și indicatorilor pentru susținerea informațională a opțiunilor de decizie și optimizarea acestora.

În plus, pentru a fi de înaltă calitate, o soluție de control trebuie să fie rezistentă în eficiență la posibile erori în determinarea datelor inițiale și flexibilă - să prevadă modificări ale obiectivelor și algoritmilor pentru atingerea obiectivelor. În caz contrar, abateri nesemnificative ale datelor inițiale, care pot apărea în orice moment și din diverse motive, vor transfera decizia de conducere din categoria efectivelor în numărul ineficientelor.

2. Analiza întreprinderii „Status” SRL asupra problemei și implementării deciziilor de management

2.1 Caracteristicile întreprinderii

Compania luată în considerare în lucrare, Status LLC, este angajată în producția și vânzarea de materiale de construcție. Compania a fost înființată pe baza unei foste baze de aprovizionare în urmă cu șase ani. Așa se explică faptul că compania dispune de un personal de specialiști în producție, iar vânzările de produse sunt la un nivel scăzut.

Vă puteți imagina întreprinderea în cauză ca un sistem. Mai jos este un tabel cu funcțiile și elementele organizației.

Pentru a diagnostica problemele și a prognoza în continuare, este necesar să se efectueze o analiză detaliată a obiectului prognozat.

Scopul analizei este de a obține informațiile necesare pentru a diagnostica problema și a prezice dezvoltarea obiectului de management în interesul luării deciziilor de către manager.

Analiza presupune studierea:

Macromediu;

Mediu competitiv;

Mediu intern.

Ca orice sistem, organizația în cauză funcționează în totalitate și în interacțiune cu mediul extern. Această interacțiune se manifestă prin următoarele:

În achiziționarea de materii prime și consumabile de la furnizori terți;

În selecția și înlocuirea personalului;

În influența gusturilor și preferințelor consumatorilor asupra gamei de produse produse;

În acțiunile concurenților;

În reglementarea activităților organizației de către stat și alte autorități etc.

Analiza macromediului a arătat că întreprinderea este influențată de autoritățile legale în domeniul licențierii obligatorii a activităților și certificării produselor. Această influență se simte în activitățile de zi cu zi, dar nu are un impact negativ și o scădere a performanței. Costurile suportate de întreprindere în timpul implementării activităților enumerate sunt incluse în reducerea profiturilor.

Procesele politice care se desfășoară în țară au și un impact indirect în măsura în care puterea de cumpărare a populației în raport cu toate bunurile și serviciile, și în special materialele de construcție, scade.

Dezvoltarea progresului științific și tehnologic și realizarea tehnologiilor moderne au o influență mai mare față de parametrii anteriori. Acest lucru se exprimă în dezvoltarea materialelor și tehnologiilor moderne pentru producerea lor, precum și în îmbunătățirea metodelor tradiționale de construcție. Acest proces reduce competitivitatea materialelor și tehnologiilor tradiționale de construcție și le obligă să iasă de pe piață.

Analiza obiectelor și subiectelor managementului se realizează în unitate sistemică cu analiza mediului extern.

Studiul mediului concurenţial a relevat faptul că concurenţii direcţi, i.e. Producătorii de produse similare nu au un impact puternic asupra consumatorilor, segmentele de piață sunt împărțite aproximativ proporțional. Există propriul său cerc de consumatori obișnuiți sub forma unor mari întreprinderi industriale și organizații de construcții. Producătorii unei game de materiale de construcție diferite din punct de vedere moral au luat unii dintre consumatori și au un impact redus asupra condițiilor existente de pe piață.

A fost detectată o problemă la întreprindere. O problemă este înțeleasă ca o discrepanță critică între starea dorită și cea reală. În acest caz, aceasta este o producție bine stabilită și vânzări prost livrate, în timp ce cu o producție bună, vânzările nu ar trebui să rămână în urmă pentru a putea investi resurse financiare gratuite într-o extindere și mai mare a producției sau îmbunătățirea acesteia.

Conștientizarea unei probleme constă în stabilirea faptului existenței acesteia pe baza rezultatelor activităților de monitorizare sau cercetării oportunităților de pe piață. O problemă care a atins o anumită gravitate se transformă într-un motiv pentru activitățile organizației și ale managerilor acesteia.

Procesul de construire a unui arbore de probleme vă permite să structurați o problemă. Arborele problemelor este prezentat în Fig. 2.1.

Pe baza rezultatelor lucrărilor de identificare a problemei, personalului companiei i s-a dat obiectivul de a crește volumul vânzărilor de produse finite în decurs de 6 luni și de a crește preferința consumatorilor față de produsele noastre.

Scopul stabilit îndeplinește toate cerințele necesare pentru obiective: este clar și de înțeles pentru executanți, este măsurat prin metode cantitative, are un termen limită de implementare, este în concordanță cu obiectivul global al întregii organizații.

2.2 Analiza deciziei

În continuare, conform materialelor furnizate cu privire la munca depusă pentru identificarea problemelor, conducerea întreprinderii a identificat cea mai importantă problemă pentru dezvoltarea strategică a întreprinderii. Este asociat cu restructurarea principiilor de funcționare a diviziei de marketing a companiei. Ca parte a soluționării acestei probleme, pot fi identificate mai multe direcții de rezolvare. Pe de o parte, aceasta este o schimbare în abordarea metodologică a organizării serviciului de marketing într-o întreprindere. Pe de altă parte, aceasta este o schimbare a influenței factorului uman asupra rezolvării unei probleme.

Pot fi propuse mai multe opțiuni pentru a rezolva această problemă. Le prezentăm sub forma unui arbore de decizie (Fig. 2.2)

Orez. 2.2 - Arborele de decizie .

Algoritmul pentru alegerea unei metode de rezolvare a unei anumite probleme este prezentat în Figura 2.3.

Conform algoritmului dat pentru selectarea și luarea deciziilor de management cu privire la problema creșterii eficienței companiei „Status”, următoarele soluții au fost selectate și evaluate ca fiind cele mai receptive la scopurile și obiectivele stabilite:

1. Formați o nouă structură pentru departamentul de marketing al companiei.

2. Adopta ca program principal in sistemul de motivare a personalului programul de interes material al personalului in cresterea volumelor de vanzari si a bonusurilor in functie de performanta firmei pentru fiecare trimestru.

3. Construiți un sistem de vânzări prin atragerea dealerilor și distribuitorilor pe bază contractuală.

4. Stabiliți politica de prețuri conform sistemului „cost plus”.

5. Efectuați cercetări privind piața materialelor de construcție și preferințele consumatorilor, apoi dezvoltați o gamă de produse și un program de producție în conformitate cu rezultatele cercetării.

Criteriul de eficacitate a unei decizii de management se exprimă, de regulă, sub forma unui set de indicatori și acționează ca măsură de cunoaștere a fenomenului studiat.

Atunci când alegeți un criteriu pentru eficacitatea unei soluții, trebuie să vă ghidați după următoarele cerințe de bază:

în primul rând, trebuie exprimat cantitativ, adică au un sens fizic;

în al doilea rând, ar trebui să reflecte cel mai pe deplin rezultatele deciziei;

în al treilea rând, să fie destul de simplu, de înțeles și specific.

De obicei, procesul de selectare a unui criteriu de performanță se bazează pe raționamentul logic și pe intuiția decidentului.

Criteriul de evaluare a eficacității soluționării problemei puse va fi crearea unui serviciu de marketing la întreprindere în care toate produsele fabricate vor fi vândute în perioada de producție a următorului lot de produse cu profit maxim.

Pentru a lua o decizie finală asupra fiecărei opțiuni studiate, este necesar să se compare atât efectul obținut în urma deciziei, cât și costurile posibile (monetare, forță de muncă, materiale și alte resurse) pentru implementarea acesteia. Evaluarea cantitativă a efectului obținut ca urmare a luării unei anumite decizii este exprimată nu numai în formă monetară, ci depinde și de schimbările în compoziția investițiilor de capital, condițiile sociale de muncă, climatul psihologic etc. Compararea opțiunilor presupune eliminarea celor nepotrivite și selectarea celor mai acceptabile. Analiza se realizează folosind metode de analiză economică și de sistem.

2.3 Analiza implementării soluției

În cea mai generală formă, alegerea soluției finale este determinată de natura sarcinii, resursele disponibile și securitatea informațiilor procesului de management.

Dintre soluțiile propuse la problemă, două nu au satisfăcut imediat compania:

în primul rând, modificarea politicii de preț nu este posibilă, deoarece această piață reglează în mod independent nivelul prețurilor în funcție de cerere și ofertă;

în al doilea rând, schimbarea structurii serviciului de marketing este considerată nepotrivită, deoarece compania are specialiști calificați, iar căutarea de personal nou va dura timp și va duce la costuri suplimentare.

Singurele opțiuni realiste rămase sunt schimbarea strategiei de vânzări bazată pe studierea cererii clienților.

Pentru a lua o decizie care necesită identificarea și luarea în considerare a unui număr semnificativ de factori, este indicat să se implice acei angajați care sunt mai mult sau mai puțin familiarizați cu problema pusă și vor putea da anumite recomandări atunci când o iau în considerare. Se remarcă faptul că deciziile de grup sunt eficiente cu condiția ca grupul să fie mic ca componență și numărul membrilor săi să aibă posibilitatea de comunicare directă pentru a discuta decizii. În același timp, valoarea unei decizii luate de un grup este mai mare, iar competența acestuia este mai mare decât o decizie luată individual.

Așadar, s-a luat decizia de a schimba strategia de vânzări, studiind simultan consumatorii și cererea acestora pentru produse.

Pentru a face acest lucru, am compilat următorul arbore de obiective (Fig. 2.4)

În conformitate cu arborele de decizie de mai sus, este necesară stabilirea tuturor punctelor de risc pentru a le elimina în prealabil din activitățile practice ale companiei. Pentru întreprinderea de producție considerată „Status”, pot fi identificate următoarele situații de risc:

Gama dezvoltată de produse nu era solicitată pe piață și era nevoie de o vânzare urgentă a stocurilor rămase pentru a preveni oprirea procesului de producție;

A intervenit o defecțiune tehnologică, care a avut ca rezultat neîndeplinirea obligațiilor contractuale și costuri suplimentare pentru refacerea procesului de producție și penalități;

S-a produs o întrerupere a relațiilor contractuale cu unul dintre dealeri, care purta principala povară a vânzării produselor, ceea ce ar putea provoca stagnarea produselor finite în depozit;

Pentru a localiza situațiile de risc de mai sus, putem oferi opțiunea unor posibile activități cu mai mulți dealeri simultan și întreținerea simultană a propriei rețele de vânzări. Aceasta înseamnă că este necesar să se încheie contracte de agenție cu mai multe companii în același timp pentru a preveni eșecul în activitate din cauza eșecurilor în activitatea unui agent mare. Totodată, se pune problema coordonării programelor de livrare și expediere pentru a evita nonciclicitatea în procesul de implementare. Adică, programul trebuie întocmit în așa fel încât în fiecare perioadă de timp produsele să fie primite de un dealer și, dacă este necesar să se acumuleze un volum mare de produse pentru un singur consumator, atunci produsele în acest moment nu sunt expediate altor consumatori.

Pe de altă parte, este necesar să se producă mai multe tipuri de produse, mai degrabă decât să se bazeze pe un singur produs, astfel încât să existe interschimbabilitate.

Concluzii:

Compania „Status” a identificat o problemă în activitățile sale - construcția nesatisfăcătoare a unui sistem de vânzare a produselor cu producția sa de succes. Această lucrare, bazată pe material teoretic, examinează opțiunile de rezolvare a problemei identificate.

Ca urmare a activităților de dezvoltare a unei soluții de management pentru compania Status, a fost dezvoltată o serie de măsuri pentru îmbunătățirea sistemului de vânzare a produselor și a activității serviciului de marketing, inclusiv activități de cercetare de piață și dezvoltarea unei game de produse adecvate, modificări în sistemul de vânzări prin crearea unei rețele de dealeri.

În procesul de elaborare a unei decizii de management, au fost respinse încă două opțiuni posibile - schimbarea politicii de prețuri și schimbarea personalului întreprinderii.

În concluzie, aș dori să subliniez importanța deciziilor de management corecte și oportune.

Înainte de a lua decizii, oamenii joacă mental diverse opțiuni, considerând că aceasta este cea mai bună modalitate de a o găsi pe cea optimă. Prin urmare, va fi util să oferim aici câteva sfaturi practice dezvoltate de E. Starobinsky în cartea sa „Cum să gestionați personalul”.

1) nu te agita. Fiecare decizie trebuie gândită, iar acest lucru necesită timp.

Determinați singuri timpul necesar pentru o soluție. Analizați opțiunea care vă vine în minte. Observați avantajele și dezavantajele sale. Această consecvență ne dezvoltă capacitatea de a lua decizii.

2) alege o strategie de comportament. Acest lucru este foarte important atunci când rezolvați probleme fundamentale. Deciziile fundamentale nu ar trebui să distorsioneze strategia de comportament și să contrazică liniile directoare ale vieții. În caz contrar, ar trebui să vă gândiți să vă reconsiderați opiniile.

3) analizați serios situația actuală. În acest caz, valabilitatea deciziei propuse va fi dezvăluită. Acest pas devine fundamental pentru luarea deciziilor.

4) bunul simț este important atunci când luați o decizie, acest lucru este important mai ales când există multe alternative la decizie. Bazează-te pe logică, asta te va ajuta să iei cea mai bună decizie.

5) abordați soluția în mod creativ. O abordare creativă vă va ajuta să luați decizii neconvenționale. Dați dovadă de inițiativă și creativitate vă vor ajuta să obțineți rezultatele dorite.

3.1 Factori de eficacitate a deciziilor de management

Eficacitatea deciziilor de management este determinată de numeroși factori cantitativi și calitativi de natură tehnică, tehnologică, socio-economică și organizatorică.

Factorii tehnici și tehnologici pentru creșterea eficienței deciziilor de management includ: raportul mașină-forță de muncă, gradul de utilizare a echipamentelor de birou, cultura tehnică a specialiștilor și a executanților tehnici și altele.

Factorii socio-economici includ: autoritatea managerului, relațiile interpersonale, caracteristicile psihologice, situațiile conflictuale, un sistem de stimulente morale și materiale, condițiile sanitare și igienice de muncă, oboseala, activitatea fizică, sănătatea generală a lucrătorilor și altele.

Factori organizatorici: gradul de raționalitate a structurii aparatului de conducere, starea de diviziune și cooperare a muncii, selecția și plasarea personalului, organizarea execuției, organizarea locurilor de muncă, utilizarea rațională a timpului de lucru.

La rezolvarea problemei determinării eficacității procesului decizional, condiții foarte importante sunt luarea în considerare a acțiunii și interacțiunii diferitelor grupe de factori, determinând impactul cantitativ atât asupra eficacității activităților de management al producției, cât și asupra rezultatelor finale ale eficienței producției.

3.2 Metode de modelare și optimizare a soluțiilor

În procesul de rezolvare a problemelor complexe, pentru a întări capacitatea managerilor de a lua decizii informate și obiective, pot fi utilizate diverse metode științifice de dezvoltare și optimizare a acestora, al căror arsenal este de obicei împărțit în două clase principale:

Metode de modelare;

Metode de evaluare a experților.

Metodele de modelare (numite și metode de cercetare operațională) se bazează pe utilizarea modelelor matematice pentru a rezolva cele mai comune probleme de management.

Dezvoltarea și optimizarea unei soluții la o problemă specifică folosind metode de modelare este o procedură destul de complexă care poate fi reprezentată printr-o succesiune de etape principale:

Formularea problemei;

Determinarea criteriului de eficacitate a operațiunii analizate;

Măsurarea cantitativă a factorilor care influențează operațiunea studiată;

Construirea unui model matematic al obiectului studiat (operare);

Rezolvarea cantitativă a modelului și găsirea soluției optime;

Verificarea adecvării modelului și a soluției găsite pentru situația analizată;

Corectarea si actualizarea modelului. Numărul de modele specifice diferite este aproape la fel de mare ca și numărul de probleme pentru care sunt dezvoltate. Considerarea lor detaliată depășește sfera acestui manual și face obiectul unei discipline academice speciale, așa că vom numi doar cele mai comune tipuri de modele.

Modele de teoria jocurilor. Majoritatea tranzacțiilor comerciale pot fi considerate acțiuni efectuate în condiții de opoziție. Contracțiunile ar trebui să includă, de exemplu, factori precum un accident, incendiu, furt, grevă, încălcarea obligațiilor contractuale etc. Cu toate acestea, cel mai răspândit caz de contracarare este concurența. Prin urmare, una dintre cele mai importante condiții de care depinde succesul unei organizații este competitivitatea. Evident, capacitatea de a prezice acțiunile concurenților este un avantaj semnificativ pentru orice organizație comercială. Atunci când luați o decizie, ar trebui să alegeți o alternativă care să vă permită să reduceți gradul de opoziție, ceea ce la rândul său va reduce gradul de risc.

Această oportunitate este oferită managerului de teoria jocurilor, ale cărei modele matematice îl încurajează să analizeze posibile alternative la acțiunile sale, ținând cont de posibilele acțiuni de represalii ale concurenților. Dezvoltate inițial în scopuri militar-strategice, modelele de teoria jocurilor sunt folosite și în afaceri pentru a prezice reacția concurenților la deciziile luate, de exemplu, la schimbările de preț, lansarea de noi bunuri și servicii, intrarea pe noi segmente de piață etc.

Astfel, atunci când decide să modifice nivelul prețului pentru bunurile lor, conducerea companiei trebuie să prezică reacția și posibilele acțiuni de răspuns ale principalilor săi concurenți Și, dacă se utilizează un model de teoria jocului, se stabilește că, de exemplu, dacă prețul crește. concurenții nu vor proceda la fel, organizația Pentru a nu fi pusă în dezavantaj, trebuie să renunțe la această alternativă și să caute o altă soluție la problemă.

Trebuie remarcat însă că aceste modele sunt folosite destul de rar, deoarece se dovedesc a fi prea simplificate în comparație cu situațiile economice reale, care sunt atât de schimbătoare încât previziunile rezultate nu sunt foarte fiabile.

Modele ale teoriei cozilor. Modelele teoriei cozilor de așteptare (sau serviciului optim) sunt utilizate pentru a găsi numărul optim de canale de servicii pentru un anumit nivel de cerere pentru acestea. Situațiile în care astfel de modele pot fi utile includ, de exemplu, determinarea numărului de linii telefonice necesare pentru a răspunde la apelurile clienților, troleibuzele pe o rută necesare pentru a evita cozile lungi la opriri sau casierii la o bancă pentru ca clienții să nu fie nevoiți să aștepte. , cât timp pot fi îngrijite etc. Problema aici este că canalele suplimentare de servicii (mai multe linii telefonice, troleibuze sau angajați ai băncii) necesită resurse suplimentare, iar sarcina lor este neuniformă (capacitate excesivă uneori și cozi la alții). Prin urmare, este necesar să se găsească o soluție care să echilibreze costurile suplimentare ale extinderii canalelor de servicii și pierderile din lipsa acestora. Modelele teoriei de așteptare sunt tocmai instrumentul pentru găsirea unei astfel de soluții optime.

Concluzii:

Pe lângă aspectul economic, aspectul social al eficienței luării deciziilor este important. Este important de luat în considerare: semnificația pe termen lung a deciziilor, posibilele rezultate și consecințe ale acestora, nivelul de conformitate a deciziilor luate cu sarcinile de dezvoltare socială. Este necesar să se prevadă posibilele consecințe ale impactului deciziilor nu numai asupra executorilor imediati, ci și asupra populației generale, schimbări în psihologia acestora, în modul lor de gândire și comportament, stil de activitate etc.

Principalii indicatori ai eficacității sociale a deciziilor luate includ: îmbunătățirea condițiilor de muncă, creșterea satisfacției în muncă, reducerea fluctuației personalului, reducerea costurilor muncii grele și necalificate, dezvoltarea activității creative și a inițiativei, îmbunătățirea relațiilor interpersonale etc.

Concluzie

La sfârșitul lucrării, aș dori să notez principalele puncte.

1. Impulsul unei decizii de management este nevoia de a elimina, reduce relevanța sau rezolva problema, i.e. aducerea parametrilor reali ai unui obiect (fenomen) mai aproape de cei doriti, prognozati in viitor.

2. Pentru a rezolva problema, este necesar să răspundem la următoarele întrebări: ce să faci (obiect)? cum se face (tehnologie)? pentru cine (consumatorii)? la ce pret? cu ce parametri? cu ce pret? in ce cantitate? in ce interval de timp? Unde? cui (interpreți)?

3. Cerințe de bază pentru calitatea informațiilor pentru luarea deciziilor de management: promptitudine, fiabilitate, fiabilitate, complexitate, țintire, corectitudine legală, reutilizare, viteză mare de colectare și prelucrare, capacitate de codificare, relevanță.

4. Principalii parametri ai calității deciziilor de management ar trebui să includă: indicatorul de entropie, gradul de risc investițional, probabilitatea ca decizia să fie implementată, gradul de adecvare a modelului teoretic la datele reale.

5. Principalele condiții pentru asigurarea calității și eficienței înalte a deciziilor de management includ: aplicarea abordărilor științifice la dezvoltarea soluțiilor, studiul influenței legilor economice asupra eficacității deciziei, furnizarea de informații de înaltă calitate, utilizarea metodelor de analiză funcțională a costurilor, prognoză, modelare și justificare economică, construirea unui arbore de obiective, asigurarea comparabilității opțiunilor alternative, soluții multivariate, valabilitate legală, automatizare, motivare pentru o soluție de înaltă calitate, prezența unui mecanism pentru implementarea soluției.

6. Opțiunile alternative pentru deciziile de management ar trebui aduse într-o formă comparabilă prin factori de timp, calitatea obiectelor, scara producției, nivelul de dezvoltare, metoda de obținere a informațiilor, condițiile de utilizare a obiectului, factorii de inflație, risc și incertitudine. .

7. Principiile justificării economice a deciziilor de management includ: luarea în considerare a factorului timp, luarea în considerare a costurilor și rezultatelor pe parcursul ciclului de viață al unui obiect, aplicarea unor abordări sistematice și integrate ale calculelor, multivarianță, comparabilitatea opțiunilor, luând în considerare factorul de incertitudine și risc.

Luarea deciziilor de management este un factor foarte important în activitățile oricărei companii moderne. Fără decizii de management corecte și conducere eficientă, cu greu poate exista prosperitate economică a companiei.

BIBLIOGRAFIE

1 Vakulenko T.G. Analiza si luarea deciziilor de management. M, 2003. – 297 p.

2 Gorelik O.M. Managementul productiei. Luarea si implementarea deciziilor de management. M, 2007. – 278 p.

3 Dyatlov V.P. Management modern. M.: Universitatea de Stat-Școala Superioară de Științe Economice, 2004. – 340 p.

4 Zabelin P.V., Moiseeva N.K. Fundamentele managementului strategic: - M, 2005. - 190 p.

5 Ivasenko I.G. Dezvoltarea solutiilor de management. M, 2003. – 318 p.

6 Lapin A.N. Managementul strategic al unei organizaţii moderne // Managementul personalului - 2005. - Nr. 7. - P. 63 – 71.

7 Lafta J.K. Eficienţa managementului organizaţiei. – M.: Literatura rusă de afaceri, 2003. - 245 p.

8 Milner B.Z., Evenko L.I., Rapoport. Abordare sistematică a organizației manageriale. – M.: Economie, 2003. – 390 p.

9 Parkinson S.N., Rustomji M.K. Arta managementului / Trad. din engleza – M.: Agenția „Târg”, 2007. – 419 p.

10 Pleschinsky A.S. Optimizarea deciziilor de management intra-companie. M, 2004. – 380 p.

Pentru a facilita studierea materialului, împărțim articolul despre deciziile de management în subiecte:

În acest sens, economiștii interni și străini de frunte subliniază că unul dintre cele mai importante motive pentru astfel de discrepanțe este diferențele în eficiența managementului întreprinderii sau, cu alte cuvinte, în eficacitatea deciziilor de management elaborate și implementate de manageri.

În termeni generali, eficacitatea managementului întreprinderii este înțeleasă ca eficacitatea conducerii activităților unei întreprinderi, care este o consecință a capacității managerilor de a dezvolta decizii eficiente de management și de a-și atinge obiectivele.

Mulți economiști își exprimă opinia că eficiența managementului este o funcție a două variabile: costurile de elaborare a deciziilor de management și de menținere a aparatului de management, pe de o parte, și rezultatele activităților de management, reflectate în modificări ale valorilor indicatorilor care evaluează starea obiectului de management. Nivelul eficienței economice este cea mai importantă caracteristică a sistemului de management și calitatea deciziilor de management luate.

Atunci când se evaluează eficacitatea deciziilor de management, este necesar să se furnizeze o sinteză a aspectelor economice și sociale ale managementului. În conformitate cu aceasta, ar trebui dezvoltat un sistem de criterii de evaluare a eficacității.

Ca criterii de performanță pot fi utilizați indicatori precum creșterea profitului, volumele producției și vânzările de produse, modificări ale investițiilor de capital, creșterea cifrei de afaceri a capitalului de lucru, creșterea rentabilității economice, reducerea costurilor de întreținere a aparatului de management etc.

În cele din urmă, aproape toate duc la o creștere. Modificările cantitative rezultate din implementarea unei decizii de management se numesc efect economic.

Valorile planificate ale indicatorilor de activitate financiară și economică la o întreprindere existentă sau la întreprinderi similare pentru firmele nou create sunt luate ca bază pentru determinarea efectului economic.

Toată lumea recunoaște că procesul de evaluare a eficacității deciziilor de management nu este un scop în sine, ci acționează ca o pârghie pentru utilizarea rezervelor pentru creșterea eficienței producției sociale. Evaluarea eficacității unei decizii de management este o măsură a fezabilității schimbărilor în sistemul de management al unei întreprinderi sau al unei companii și, în cele din urmă, ar trebui să determine natura și conținutul schimbărilor specifice în activitățile întreprinderii sau organizației.

Evaluarea economică a eficacității unei decizii de management nu poate fi considerată separat de evaluarea eficienței producției. Dar utilizarea directă a măsurării performanței producției poate fi insensibilă la schimbările în management. Prin urmare, este necesar să se caute indicatori mai specifici, restrânși ai eficienței managementului în sine.

Principii de evaluare a eficacității elaborării deciziilor de management.

Este recomandabil să evidențiem câteva principii de evaluare a deciziilor de management. Acestea includ:

1) complexitatea evaluării eficacității deciziilor de management;
2) obiectivitate în evaluarea deciziilor de management;
3) evaluarea obligatorie a eficacității deciziilor de management;
4) conformitatea metodei de evaluare cu natura obiectului de gestiune;
5) comparabilitatea indicatorilor pentru evaluarea diferitelor decizii de management;
6) luarea în considerare a caracteristicilor individuale ale întreprinderii și a situației conducerii la construirea unui model de evaluare a eficacității deciziilor de conducere.

Analiza problemei evaluării eficienței economice a deciziilor de management ne permite să identificăm următoarele elemente ale conținutului evaluărilor eficacității:

1) criterii (ca măsurători de obiective) pentru evaluarea economică a eficienței;
2) efecte ca descrieri ale consecintelor obtinute ca urmare a implementarii deciziilor managementului.

Metode de evaluare a eficacității.

În funcție de natura, conținutul și măsura de exprimare a schimbărilor în activitățile întreprinderii, se selectează una sau alta metodă de evaluare a eficacității unei decizii de management.

Din punctul de vedere al rolului metodelor în procesul de evaluare, acestea se împart în:

Metode de luare în considerare a conexiunii factorilor sociali și politici cu evaluarea eficienței economice;
metode de selectare a criteriilor de evaluare a eficacității deciziilor de management;
metode de selectare a efectelor implementării deciziilor de management;
metode de determinare a valorilor criteriilor;
metode de calcul a efectelor.
În funcție de natura muncii efectuate, metodele de evaluare pot fi împărțite în:
metode de selecție și identificare în procesul de elaborare a evaluării performanței;
metode de calcul în timpul procesului de evaluare;
metode de descrieri în procesul de evaluare.

Din punctul de vedere al rolului unei persoane în procesul de evaluare, metodele sunt împărțite în formale și informale.

Pe baza acurateței rezultatelor obținute în timpul procesului de evaluare, se face o distincție între metodele exacte și cele aproximative.

Din punct de vedere al costurilor, există metode care necesită o investiție semnificativă de timp de specialitate, echipamente informatice complexe și resurse financiare și metode care nu necesită costuri semnificative.
În funcție de posibilitatea de implementare, metodele pot fi împărțite în complexe și simple.

Diversitatea metodelor necesită includerea diferiților specialiști în echipa de evaluare și coordonarea metodelor utilizate în diferite etape ale evaluării.

Specialiștii incluși în echipa de evaluare trebuie să fie profesioniști în domeniul lor, să aibă educație și experiență corespunzătoare în acest domeniu. Lucrând constant ca parte a unui grup, specialiștii nu numai că își perfecționează cunoștințele și abilitățile existente, își extind experiența practică, ci și stăpânesc noi metode de evaluare a eficacității. Pe baza caracterului funcțional al etapelor procesului de evaluare a performanței și a conținutului metodelor utilizate în aceste etape, putem concluziona că grupul de specialiști în evaluare trebuie să fie cuprinzător. Acest lucru este în concordanță cu natura complexă a subiectului.

Se pare oportun să existe următoarea componenţă a unui grup de specialişti în evaluare: economişti familiarizaţi cu metodele economice şi matematice, avocaţi, psihologi, sociologi, specialişti în managementul general şi al producţiei, specialişti în metodologia analizei sistemelor şi matematicii, programatori.

Evident, nu orice întreprindere sau asociație poate oferi o astfel de compoziție. În acest caz, este recomandabil să se încredințeze evaluarea eficienței managementului pe bază de contract unor institute de cercetare specializate, institute de proiectare sau firme de consultanță specializate în acest domeniu de afaceri.

Determinarea procedurii și organizării de evaluare a eficienței economice a deciziilor de management necesită răspunsul la următoarele întrebări:

Unde se face evaluarea?
când se face evaluarea, care este procesul acesteia;
Ce instrumente tehnice și software sunt folosite pentru a evalua eficiența?

Contabilitatea deciziilor de management

În condițiile economice moderne, în domeniul informațional al unei organizații funcționează trei sisteme contabile, al căror scop este satisfacerea nevoilor de informare ale utilizatorilor de informații contabile.

Următoarele rapoarte sunt generate la ieșirea sistemului informațional al organizației:

1) pentru utilizatorii externi ai informațiilor contabile;
2) în scopul planificării și controlului periodic;
3) pentru luarea deciziilor în situații nestandardizate și alegerea politicii optime a organizației.

Contabilitatea financiară îndeplinește funcțiile de contabilitate de sistem, construită în conformitate cu principiile și normele standardelor internaționale. Sarcina contabilității financiare este de a compila informații care pot fi utilizate atât de utilizatorii externi, cât și de cei interni. În același timp, utilizatorii externi ai informațiilor contabile pot fi proprietari și creditori de acțiuni (atât reali, cât și potențiali), furnizori, cumpărători, reprezentanți ai serviciilor fiscale etc.

Contabilitatea de gestiune este o continuare logica a dezvoltarii contabilitatii, a evolutiei acesteia. Complexitatea tot mai mare a relațiilor economice și a mecanismelor relațiilor de piață, apariția de noi instrumente de piață, metode și mijloace de gestionare a activităților economice și financiare au creat nevoia de informații suplimentare care să asigure funcționarea cu succes a organizației în aceste condiții. S-au produs schimbări semnificative în tehnologie, tehnologie și organizarea producției. Au apărut mai multe varietăți de produs, metode de fabricare și opțiuni de combinare a acestora. Costurile (și în multe privințe rezultatele activităților) depind acum nu atât de eforturile și aptitudinile individuale ale unei persoane, cât de nivelul tehnic de producție, de productivitatea mașinilor și echipamentelor utilizate. Numărul de opțiuni pentru rezolvarea problemelor emergente a crescut, iar costul unei decizii incorecte de management a crescut. Este evident că managementul intern (in fabrică, intra-fabrică etc.) necesită un nou sistem de colectare a informațiilor pentru analiza, selecția și justificarea unor astfel de decizii. A fost nevoie de reorientarea scopului principal al contabilității pentru a răspunde nevoilor interne. Contabilitatea este împărțită în financiar, fiscal și de gestiune. Extinderea gamei de activități a creat nevoia de informații suplimentare.

Calitatea deciziilor de management

Calitatea unei decizii de management este un set de parametri de decizie care satisfac un anumit consumator sau consumatori și asigură posibilitatea implementării acesteia. Necesar pentru luarea unei decizii. Intrarea sistemului este caracterizată de parametrii problemei care trebuie rezolvate pentru piețe specifice (cerințele consumatorilor, rezultatele segmentării, calitatea obiectului, termenele de livrare, prețurile etc.).

Ieșirea sistemului este o soluție, exprimată cantitativ sau calitativ, având un anumit grad de adecvare și probabilitate de implementare, gradul de risc de atingere a rezultatului planificat. Componentele „mediului extern” al sistemului includ factori ai macro- și micromediului companiei și regiunii care influențează calitatea deciziei de management.

Acești factori includ situația internațională, politică din țară, economia, starea tehnică, factorii socio-demografici, natural-climatici, culturali și alți factori de infrastructură regională (infrastructura pieței, monitorizarea mediului, infrastructura socială, industrie, transport, comunicații etc.) .), factori care caracterizează legăturile specifice ale firmei (decisor) cu alte companii, organizații, intermediari, concurenți etc.

Feedback-ul caracterizează diverse informații care vin de la consumatori către persoana care a luat decizia (la „proces”) sau către persoana de la care au fost primite informații pentru a rezolva problema (la intrare). Primirea informațiilor de feedback poate fi cauzată și de o soluție de calitate scăzută, solicitări suplimentare din partea consumatorilor de a clarifica sau rafina soluția, apariția de inovații, know-how și alți factori.

Procesul decizional al managementului include următoarele operațiuni: pregătirea pentru muncă; identificarea problemei și formularea obiectivelor; căutarea de informații; prelucrarea acestuia; identificarea oportunităților de furnizare a resurselor; clasamentul golurilor; formularea sarcinilor; intocmirea documentelor necesare; implementarea sarcinilor. Utilizarea unei abordări sistematice a procesului de luare a deciziilor de management ne permite să determinăm structura problemei, sistemul de rezolvare a acesteia, interconexiunile componentelor sistemului și ordinea îmbunătățirii acestora.

Este necesar să se formuleze clar ce ar trebui să fie obținut, ce parametri ar trebui să aibă soluția. Parametrii de calitate ai unei decizii de management includ:

Un indicator al entropiei, adică incertitudinea cantitativă a unei probleme. Dacă problema este formulată doar calitativ, fără indicatori cantitativi, atunci indicatorul de entropie se apropie de zero. Dacă toți indicatorii problemei sunt exprimați cantitativ, indicatorul de entropie se apropie de unul.
gradul de risc investițional;
probabilitatea implementării deciziei în termeni de calitate, costuri și timp;
gradul de adecvare (sau gradul de precizie a prognozei, coeficientul de aproximare) al unui model teoretic la datele reale pe baza cărora a fost elaborat.

Riscul deciziilor de management

(SD) este un ansamblu de cunoștințe și abilități care permit, sub rezerva implementării bugetului și a calendarului proiectului, să planifice și să implementeze acțiuni pentru a răspunde unor evenimente negative sau pozitive care, cu un anumit grad de probabilitate, pot apărea în timpul implementării proiectul.

Pe baza definiției Corpului de cunoștințe de management al proiectelor (PMBOK PMI), managementul constă din patru componente principale: identificarea riscurilor, evaluarea riscurilor, dezvoltarea răspunsurilor la risc și controlul riscurilor. Identificarea riscurilor este un proces care se realizează mai întâi și apoi însoțește managementul de proiect până la final. Pentru implementarea acestuia, PMBOK și alte manuale de management de proiect recomandă utilizarea unei varietăți de metode de lucru în grup (brainstorming, grup nominal, Delphi), precum și analiza proiectelor similare din domenii similare cu participarea experților externi sau interni ai companiei. Cu toate acestea, logica managementului integrat de proiect ne învață că pentru a identifica riscurile trebuie să folosim mecanisme legate de alte domenii ale PM. Un astfel de mecanism este o structură de defalcare a lucrărilor de proiect (WBS) sau WBS. În mod formal, se referă la gestionarea domeniului și limitelor unui proiect, dar de fapt este utilizat activ în aproape toate celelalte domenii ale cunoașterii PM și a devenit un fel de „carte de vizită” a metodologiei PM. Într-adevăr, în ce mod și mai logic se pot determina cu maximă acuratețe toate activitățile posibile ale proiectului asociate cu apariția anumitor evenimente de risc? După cum știți, la sfârșitul planificării proiectului, toate lucrările de proiect definite folosind WBS trebuie să descrie 95% din sfera și sfera proiectului. Acest lucru ne oferă șansa de a identifica toate „punctele de risc” potențiale cu un grad ridicat de probabilitate. Cu toate acestea, un WBS nu este doar o diagramă pe hârtie. Aceasta este o reprezentare virtuală a unei serii de întâlniri care implică părțile interesate ale proiectului care au o anumită formă de cunoștințe de specialitate despre domeniul de aplicare și domeniul de aplicare al proiectului. Astfel, în procesul de discuție și dezvoltare a unui WBS, putem obține cu succes o cantitate mare de informații confirmate de experți cu privire la riscurile proiectului. În sfârșit, structura foarte logică a WBS ne oferă posibilitatea de a organiza și revizui treptat toate componentele proiectului pentru potențialele riscuri pe care le conține.

Cerințe pentru deciziile de management

Care sunt cerințele pentru a asigura o soluție de înaltă calitate? Putem numi următoarele caracteristici: dezvoltarea proactivă a unei soluții, programarea țintită, complexitatea conținutului, valabilitatea măsurilor planificate, legalitatea, logica, claritatea prezentării, flexibilitatea cerințelor pentru executanți, implementarea la timp a soluției, eficiența obținerii rezultatului. . Toate sunt strâns interconectate și, prin urmare, o încălcare a oricăreia dintre ele duce la o scădere bruscă a calității soluției și la dificultăți serioase în atingerea obiectivului.

Dezvoltarea proactivă a soluției. Expresia „a conduce înseamnă a prevedea” înseamnă capacitatea de a începe elaborarea deciziilor în avans, atunci când este timp să ne gândim profund la acestea și să pregătim mijloace suficiente pentru implementare. Orice decizie de succes luată rapid este întotdeauna rodul unei deliberări preliminare și al unei pregătiri minuțioase.

Din păcate, previziunea și previziunea nu sunt întotdeauna demonstrate la noi. Cel mai adesea, deciziile sunt întârziate și sunt luate în contextul unor evenimente care au început deja, fără a lăsa timp de reflecție și pregătire pentru implementare. Prin urmare, un principiu vital și prioritar de management ar trebui să fie regula pentru a acționa proactiv pe baza previziunii evoluției situației și a planificării continue a acțiunilor întreprinse, evitând agravarea problemelor existente.

Întârzierea în elaborarea unei soluții duce la faptul că un program de acțiune bine întemeiat nu este disponibil la momentul potrivit, așa că trebuie să acționezi într-un mod greșit.

Este important să începeți să lucrați devreme la deciziile mari. Acest lucru necesită previziune obligatorie, anticiparea evenimentelor, pentru ca evoluția situației să nu scape de sub control și să nu te ia prin surprindere. Munca trebuie organizată în așa fel încât gândirea și pregătirea deciziei să aibă loc în prealabil, decizia să fie luată în ajunul evenimentelor, iar implementarea să înceapă imediat odată cu declanșarea evenimentelor.

Programarea țintă a soluțiilor. Calitatea înaltă a unei decizii este determinată de claritatea conținutului acesteia, atunci când scopul este definit cu precizie, mijloacele disponibile sunt planificate pentru o utilizare eficientă și este întocmită o secvență de acțiuni întreprinse pentru a-l atinge. În management, cea mai completă expresie a unei decizii este un program țintă care ghidează bine performanții în activitățile viitoare.

Unul dintre viciile fundamentale ale managementului din epoca sovietică a fost o atitudine formală, ostentativă, față de pregătirea deciziilor importante. Opțiunea pentru atingerea scopului nu a fost de obicei gândită până la capăt, până când nu a existat o definire clară a succesiunii și relației acțiunilor întreprinse, a rezultatelor finale și a posibilelor consecințe ale acestora. S-a acordat o atenție insuficientă luării în considerare a efectelor condițiilor nefavorabile, prevederii unor costuri suplimentare și planificării măsurilor necesare pentru depășirea acestora.

Programarea deciziilor de management depășește această dispersie a forțelor și acțiunilor executanților, concentrează atenția asupra mecanismului de atingere a rezultatului final comun, scopul programului - asigurarea unei populații ridicate.

Complexitatea conținutului deciziei. O trăsătură caracteristică a multor decizii luate în practica managementului este fragmentarea activităților planificate și lipsa de legătură dintre acțiunile întreprinse. Atunci când se lucrează la decizii majore, este necesară o abordare sistematică, luând în considerare soluția ca un sistem, i.e. un set de elemente interconectate care formează un singur întreg.

În orice sistem, se dezvoltă conexiuni strânse între elementele sale constitutive, care dau naștere la proprietăți suplimentare la nivelul întregului sistem. Natura sistematică a conținutului deciziei dă naștere unor proprietăți care cresc semnificativ fiabilitatea acesteia, precum și oportunitatea și eficiența implementării planului.

Astfel, pentru atingerea obiectivului de asigurare a unei calități ridicate a vieții populației, sunt identificate cinci subobiective (subprograme) care determină direcțiile strategice ale activităților organelor de stat și municipale:

Direcția economică: producție, logistică, activități financiare și de altă natură, și cel mai important - asigurarea solvabilității populației ca investitor autohton;
direcția socială: măsuri de mediu și de producție și bunăstare, precum și salarii decente, asigurare de garanții sociale etc.;
direcția politică și managerială: măsuri politice și organizatorice, raționalizarea proceselor de management, pregătirea și selecția managerilor formați profesional etc.;
direcție juridică: acordarea garanțiilor legale cetățenilor;
direcția intelectuală: dezvoltarea activităților științifice, informaționale, educaționale, științifice și metodologice etc.

Mai mult, fiecare subprogram conține un set de sarcini și un sistem de măsuri practice pentru atingerea scopului general. La rândul lor, activitățile din program sunt împărțite în operațiuni și acțiuni secvențiale, interconectate și diverse, exprimate în sarcini specifice unor interpreți specifici (având diverse profesii și specialități) cărora le sunt atribuite responsabilități, drepturi, puteri și resurse (organizaționale, de personal, logistice și financiar).

Astfel, conținutul complex al deciziei nu este doar un set de activități multidirecționale, ci unitatea integrală și interacțiunea lor cu selecția celor conducători și ierarhizarea celorlalți. În producție, de exemplu, o soluție cuprinzătoare acoperă munca nu numai a atelierelor principale, ci și a departamentelor auxiliare. Astfel, pentru o soluție fiabilă a problemei transportului în comun, trebuie să se aibă grijă nu numai de creșterea materialului rulant, ci și de starea bazei de reparații și a căilor de circulație, de problemele sociale ale întreprinderii legate de preocupările zilnice. a muncitorilor, a pregătirii personalului de înaltă calificare etc.

Deciziile de management, datorită complexității și responsabilității lor ridicate, versatilității conținutului și costului ridicat de implementare, necesită testarea prealabilă a rezistenței folosind proceduri de justificare.

Valabilitatea deciziilor. Justificarea unei decizii implică definirea și indicarea faptului că aceasta se bazează pe cunoașterea reală a nevoilor urgente (și deloc exagerate), se bazează pe mijloace necesare și suficiente, ține cont de condițiile actuale ale situației și de posibila dinamică a modificărilor acestora. , prevede utilizarea celei mai bune opțiuni de acțiune și dispune de rezervele necesare. Se asigură că este util, fezabil și eficient în obținerea rezultatului dorit. Astfel, justificarea deciziei garantează necesitatea și fezabilitatea efectivă a acesteia și împiedică anularea, neîndeplinirea sau implementarea incompletă a acesteia.

Valabilitatea profundă a deciziilor implică și asigurarea riscului necesar atunci când rezultatul nu este garantat. Adevărat, orice risc trebuie să fie bine calculat și prevăzut în avans cu rezervele necesare. Metodologia de analiză a riscurilor face posibilă, la luarea deciziilor, luarea în considerare a opțiunilor de decizie ținând cont de beneficiile acestora, eficacitatea, costurile de implementare și gradul de risc.

Conținutul logic al deciziilor. Conținutul logic al deciziei presupune interconectarea sa internă și externă, coerența cu deciziile luate anterior de-a lungul managementului vertical și orizontal.

Coerența internă înseamnă că toate punctele deciziei sunt legate între ele, se succed unele de altele și nu se contrazic. Acest lucru asigură respectarea proporțiilor conținutului deciziei, atunci când toate componentele acesteia corespund între ele în greutate și orientarea țintei. Mijloacele prevăzute în soluție trebuie să corespundă pe deplin costului problemei care se rezolvă și condițiilor situației existente, iar metodele și succesiunea acțiunilor utilizate trebuie să fie proporționale cu satisfacerea acestei nevoi.

Coerența externă înseamnă că soluția este în concordanță cu cele anterioare și nu le contrazice. Dacă există o astfel de contradicție, aceasta trebuie precizată, indicând acele decizii luate anterior care trebuie anulate.

Din păcate, multe contradicții sunt inerente chiar și în legile federale, când multe dintre ele nu corespund între ele. Mai mult, o lege conține teze care se exclud reciproc. Consecințele unei astfel de căsătorii au ca rezultat confuzie și arbitrar în interpretarea legilor.

Claritatea exprimării în decizii. Strâns legată de logica deciziei este claritatea prezentării acesteia, ceea ce face posibilă evitarea discrepanțelor și interpretărilor diferite ale acelorași puncte.

Formulările vagi și reticența indică fie decizia prost concepută, fie incompetența celui care a luat-o. Nu se poate permite ca, conform reglementărilor existente, aceleași acțiuni umane să poată fi interpretate în moduri complet diferite.

Este deosebit de important să se utilizeze concepte precise și lipsite de ambiguitate, să se dea definiții clare conceptelor complexe și să se stabilească legături semantice între cuvinte, să se evite omonimele dacă este posibil sau să se stipuleze înțelegerea acestora, deoarece au aceeași ortografie, dar diferă foarte mult ca înțeles, ceea ce poate induce în eroare interpretii. .

Flexibilitatea cerințelor pentru interpreți. Soluția presupune elasticitate de conținut, o combinație optimă de rigiditate și flexibilitate pentru atingerea scopului, oferind interpreților, în anumite limite, spațiul necesar de inițiativă și independență în fața schimbărilor actuale ale situației, capacitatea de a ajusta unele aspecte. a deciziei cu respectarea strictă a oportunității și acurateței implementării acesteia. Simpla rigiditate a deciziei înseamnă cerința ca artiștii interpreți să acționeze doar într-un fel și în niciun alt mod, ceea ce le leagă complet mâinile și nu oferă oportunitatea manifestării inițiativei creative și a inventivității. Doar scopul cuprins în decizie ar trebui să fie rigid (dacă se fac modificări la obiectiv, atunci decizia în sine se schimbă), dar procesul de atingere a scopului trebuie să fie suficient de flexibil, ținând cont de schimbările de situație, de posibilitățile specifice de utilizare. mijloacele și potențialul interpreților.

Implementarea la timp a deciziilor. Implementarea în timp util a unei decizii înseamnă alegerea exactă a momentului adoptării acesteia și începerea implementării - fără întârzieri sau să ne depășim.

Privirea în viitor face ca punerea în aplicare a unei decizii să fie prematură și, prin urmare, impracticabilă, atunci când necesitatea implementării acesteia nu a apărut încă și condițiile adecvate nu au ajuns încă la maturitate. Implementarea cu întârziere a unei decizii o face eronată și, prin urmare, inutilă, nu mai este relevantă și chiar dăunătoare.

Respectarea cea mai completă a cerințelor pentru deciziile de management îi conduce la un nivel ridicat de eficiență socio-economică.

Eficiența deciziilor. Eficacitatea unei decizii înseamnă alegerea unei opțiuni care să conducă la atingerea fiabilă, în timp util și completă a rezultatului dorit la costuri mai mici sau la obținerea rezultatului maxim la un cost dat. Aici, raportul dintre rezultatul util scontat și costurile planificate, caracterul complet al profitului din resursele utilizate, gradul ridicat de utilizare a capacităților mijloacelor de a obține rezultatul scontat cu un minim de consecințe negative care să-i reducă valoarea sunt luat in considerare.

Înapoi | |

Introducere

Capitolul 1. Bazele teoretice ale procesului decizional de management

1 Esența deciziilor de management, clasificarea lor

2 Tipologia deciziilor de management

3 Procesul decizional, principii și etape

Capitolul 2. Analiza procesului decizional de management

1 Procesul de luare a deciziilor de management la LLC Household Equipment

2 Analiza tipologiei deciziilor de management

In organizatie

Capitolul 3. Propuneri pentru creșterea eficienței deciziilor de conducere în activitățile întreprinderii

Concluzie

Introducere

Relevanța subiectului. Luarea deciziilor este o parte importantă a oricărei activități de management. Eficiența managementului este în mare măsură determinată de calitatea unor astfel de decizii. Deciziile consemnează întregul ansamblu de relații care iau naștere în procesul activității de muncă și managementului organizației. Dacă comunicațiile sunt un fel de „nucleu” care pătrunde în orice activitate dintr-o organizație, atunci luarea deciziilor este „centrul” în jurul căruia se învârte viața organizației. Luarea eficientă a deciziilor este esențială pentru îndeplinirea funcțiilor de management. Îmbunătățirea procesului de luare a deciziilor informate, obiective în situații de complexitate excepțională se realizează prin utilizarea unei abordări științifice a acestui proces, modele și metode cantitative de luare a deciziilor.

Există diverse puncte de vedere cu privire la ce decizii luate de o persoană într-o organizație sunt considerate manageriale. Unii experți clasifică astfel, de exemplu, decizia de a angaja o persoană, decizia de a renunța etc. Pare justificat punctul de vedere conform căruia doar acele decizii care afectează relațiile din organizație ar trebui clasificate ca manageriale.

Deciziile de management sunt luate într-o varietate de domenii ale activității umane: politice, economice, sociale, militare, administrative, în domeniul culturii, educației, îngrijirii sănătății și într-o serie de alte domenii de mari dimensiuni fundamental semnificative. Un loc special în activitatea unui manager revine, desigur, deciziilor care se referă la domenii de activitate economică precum producția, comerțul, finanțele etc.

Diversele tipuri de soluții, varietatea și complexitatea relațiilor lor creează, la prima vedere, o imagine modernă, vastă și vagă. Dar o analiză atentă a acestei imagini face posibilă identificarea atât a caracteristicilor generale, cât și a caracteristicilor specifice inerente tipurilor individuale de soluții.

Scopul acestei lucrări este de a studia organizarea procesului decizional de management.

Pentru atingerea scopului, au fost definite o serie de sarcini:

ia în considerare esența deciziilor de management, clasificarea acestora;

studiază tipologia deciziilor de management;

descrie procesul decizional, principiile și etapele;

analiza procesului decizional al managementului;

elaborează propuneri de îmbunătățire a eficienței deciziilor de conducere în activitățile întreprinderii.

Structura lucrării constă dintr-o introducere, trei capitole, o concluzie și o listă de referințe.

eficienta deciziilor de management

Capitolul 1. Bazele teoretice ale procesului decizional de management

1 Esența deciziilor de management, clasificarea lor

O decizie ca urmare a unei alegeri este de obicei înregistrată în formă scrisă sau orală și include un plan (program) de acțiune pentru atingerea scopului.

O decizie este unul dintre tipurile de activitate mentală și o manifestare a voinței umane.

Cea mai importantă rezervă pentru creșterea eficienței întregii producții sociale este îmbunătățirea calității deciziilor luate de manageri.

Conceptul de „decizie” în viața modernă este foarte ambiguu. Este înțeles atât ca proces, cât și ca act de alegere, și ca rezultat al alegerii. Motivul principal pentru interpretarea ambiguă a conceptului „soluție” este că de fiecare dată acestui concept i se acordă o semnificație care corespunde unui anumit domeniu de cercetare.

Decizia ca proces se caracterizează prin faptul că ea, survenită în timp, se realizează în mai multe etape. În acest sens, este oportun să vorbim aici despre etapele de pregătire, adoptare și implementare a deciziilor. Etapa de luare a deciziei poate fi interpretată ca un act de alegere efectuat de un decident (DM) individual sau de grup folosind anumite reguli.

Există o serie de cerințe pentru o decizie de management, care includ:

Valabilitatea cuprinzătoare a deciziei;

Promptitudine;

Completitudinea necesară a conținutului;

Autoritate;

Consecvență cu deciziile anterioare.

Valabilitatea cuprinzătoare a unei decizii înseamnă, în primul rând, necesitatea de a o lua pe baza celor mai complete și de încredere informații. Cu toate acestea, acest lucru în sine nu este suficient. Ar trebui să acopere întreaga gamă de probleme, totalitatea nevoilor sistemului gestionat. Acest lucru necesită cunoașterea caracteristicilor, a căilor de dezvoltare ale sistemelor controlate și a mediului. Este necesară o analiză aprofundată a furnizării de resurse, a capacităților științifice și tehnice, a funcțiilor de dezvoltare țintă, a perspectivelor economice și sociale ale întreprinderii, regiunii, industriei, economiei naționale și globale. Valabilitatea cuprinzătoare a deciziilor necesită căutarea unor noi forme și modalități de prelucrare a informațiilor științifice, tehnice și socio-economice, adică formarea unei gândiri profesionale avansate, dezvoltarea funcțiilor sale analitice și sintetice.

Promptitudinea unei decizii de management înseamnă că decizia luată nu trebuie nici să rămână în urmă, nici înaintea nevoilor și obiectivelor sistemului socio-economic. O decizie luată prematur nu găsește teren pregătit pentru implementarea și dezvoltarea ei și poate da impuls dezvoltării tendințelor negative. Deciziile târzii nu sunt mai puțin dăunătoare pentru societate. Ele nu contribuie la rezolvarea problemelor deja „supracoapte” și agravează și mai mult procesele deja dureroase.

Completitudinea necesară a conținutului deciziilor înseamnă că decizia trebuie să acopere întregul obiect gestionat, toate domeniile de activitate ale acestuia, toate direcțiile de dezvoltare. În forma sa cea mai generală, o decizie de management ar trebui să cuprindă:

Scopul (setul de scopuri) al funcționării și dezvoltării sistemului;

Mijloacele și resursele utilizate pentru atingerea acestor obiective;

Principalele căi și mijloace de atingere a obiectivelor;

Perioada de timp pentru atingerea obiectivelor;

Procedura de interacțiune între departamente și interpreți;

Organizarea executiei lucrarilor in toate etapele implementarii solutiei.

O cerință importantă a unei decizii de conducere este autoritatea (autoritatea) deciziei - respectarea strictă de către subiectul conducerii a drepturilor și puterilor care îi sunt acordate de cel mai înalt nivel de conducere. Echilibrul drepturilor și responsabilităților fiecărui organism, fiecărei verigă și fiecărui nivel de conducere este o problemă constantă asociată cu apariția inevitabilă a unor noi sarcini de dezvoltare și decalajul sistemului de reglementare și reglementare din spatele acestora.

În procesul de gestionare a organizațiilor, se iau un număr mare de decizii foarte diverse, care au caracteristici diferite. Cu toate acestea, există câteva caracteristici comune care permit acestui set să fie clasificat într-un anumit mod.

În funcție de reapariția problemei care necesită o soluție, toate deciziile de management pot fi împărțite în tradiționale, întâlnite în mod repetat anterior în practica managementului, când este necesar doar să se facă o alegere dintre alternativele existente, și soluții atipice, nestandardizate, când căutarea lor este asociată în primul rând cu generarea de noi alternative .

Semnificația scopului.

Luarea deciziilor își poate urmări propriul scop independent sau poate fi un mijloc de a ajuta la atingerea unui obiectiv de ordin superior. În conformitate cu aceasta, deciziile pot fi strategice și tactice.

Sfera de influenta.

Rezultatul deciziei poate afecta una sau mai multe părți ale organizației. În acest caz, soluțiile pot fi considerate locale. Deciziile pot fi însă luate și cu scopul de a influența activitatea organizației în ansamblu, caz în care aceasta va fi globală.

Durata implementării.

Implementarea soluției poate dura câteva ore, zile sau luni. Dacă trece o perioadă de timp relativ scurtă între adoptarea unei decizii și finalizarea punerii în aplicare a acesteia, decizia este pe termen scurt. În același timp, numărul și importanța soluțiilor pe termen lung, pe termen lung, ale căror rezultate pot fi îndepărtate de câțiva ani, sunt din ce în ce mai în creștere.

Majoritatea deciziilor de management în procesul de implementare a acestora, într-un fel sau altul, pot fi ajustate pentru a elimina orice abateri sau a lua în considerare noi factori, de ex. reglabil. În același timp, există și decizii ale căror consecințe sunt ireversibile.

În funcție de gradul de completitudine și fiabilitate a informațiilor de care dispune managerul, deciziile managementului pot fi deterministe (luate în condiții de certitudine) sau probabiliste (luate în condiții de risc sau incertitudine). Aceste decizii joacă un rol extrem de important în luarea deciziilor. Deciziile deterministe se iau in conditii de certitudine, cand managerul dispune de informatii aproape complete si sigure cu privire la problema care se rezolva, acest lucru ii permite sa cunoasca exact rezultatele fiecaruia dintre alegerile alternative. Există un singur astfel de rezultat, iar probabilitatea apariției acestuia este aproape de unul. Cu toate acestea, puține decizii sunt luate în condiții de certitudine. Majoritatea deciziilor de management sunt probabiliste.

Deciziile luate în condiții de risc sau incertitudine se numesc probabilistice. Deciziile luate în condiții de risc includ cele ale căror rezultate nu sunt sigure, dar probabilitatea fiecărui rezultat este cunoscută. Probabilitatea este definită ca gradul de posibilitate ca un anumit eveniment să se producă și variază de la zero la unu. Suma probabilităților tuturor alternativelor trebuie să fie egală cu unu. Probabilitatea poate fi determinată folosind metode matematice bazate pe analiza statistică a datelor experimentale. Probabilitatea calculată pe baza unor informații care permite realizarea unei prognoze fiabile statistic se numește obiectivă.

În unele cazuri însă, organizația nu are suficiente informații pentru a evalua în mod obiectiv probabilitatea unor posibile evenimente. În astfel de situații, managerii beneficiază de experiență care arată ce este cel mai probabil să se întâmple. În aceste cazuri, evaluarea probabilității este subiectivă.

O decizie se ia în condiții de incertitudine, când din lipsă de informații este imposibil de cuantificat probabilitatea rezultatelor posibile. Acest lucru este destul de comun atunci când se rezolvă probleme noi, atipice, când factorii care trebuie luați în considerare sunt atât de noi și/sau complecși încât este imposibil să obțineți suficiente informații despre aceștia. Incertitudinea este, de asemenea, caracteristică unor decizii care trebuie luate în situații în schimbare rapidă. Ca urmare, probabilitatea unei anumite alternative nu poate fi evaluată cu un grad suficient de fiabilitate.

Când se confruntă cu incertitudine, un manager poate folosi două opțiuni principale:

a) încercați să obțineți informații suplimentare și analizați din nou problema pentru a reduce noutatea și complexitatea acesteia. Combinat cu experiența și intuiția, acest lucru îi permite să evalueze probabilitatea subiectivă, percepută, a posibilelor rezultate;

b) când nu există suficient timp și/sau fonduri pentru a colecta informații suplimentare, atunci când luați o decizie trebuie să vă bazați pe experiența și intuiția trecută.

Metoda de dezvoltare a soluției.

În același timp, în procesul de management al organizațiilor, se întâlnesc adesea situații noi, atipice și probleme nestandard, care nu pot fi rezolvate formal. În astfel de cazuri, abilitățile intelectuale, talentul și inițiativa personală ale managerului joacă un rol important.

În practică, majoritatea soluțiilor ocupă o poziție intermediară între aceste două extreme, permițând atât inițiativa personală, cât și utilizarea procedurilor formale în procesul de dezvoltare a acestora.

Dacă alegerea celei mai bune alternative se face după un singur criteriu, atunci decizia luată va fi simplă, cu un singur criteriu. În schimb, atunci când alternativa aleasă trebuie să satisfacă mai multe criterii simultan, decizia va fi complexă, multicriterială.

Formular de acceptare.

Persoana care face alegerea dintre alternativele disponibile pentru decizia finală poate fi o singură persoană și decizia sa va fi, în consecință, unică. Cu toate acestea, în practica modernă de management, se întâlnesc tot mai mult situații și probleme complexe, a căror rezolvare necesită o analiză cuprinzătoare, integrată, i.e. participarea unui grup de manageri și specialiști. Astfel de decizii de grup sau colective se numesc colegiale. Creșterea profesionalizării și aprofundarea specializării managementului duc la răspândirea pe scară largă a formelor colegiale de luare a deciziilor. De asemenea, este necesar să se țină seama de faptul că anumite hotărâri sunt clasificate din punct de vedere juridic drept colegiale.

De exemplu, anumite decizii într-o societate pe acțiuni (cu privire la plata dividendelor, distribuirea profiturilor și pierderilor, efectuarea de tranzacții majore etc.) intră în competența exclusivă a adunării generale a acționarilor. Forma colegială de luare a deciziilor reduce eficiența managementului și „erodează” responsabilitatea pentru rezultatele sale, dar previne greșelile și abuzurile grave și mărește validitatea alegerii.

Metoda de fixare a soluției.

Pe această bază, deciziile de management pot fi împărțite în fixe sau documentate (adică, întocmite sub forma unui fel de document - ordin, instrucțiune, scrisoare etc.) și nedocumentate (fără formă documentară, orală). Majoritatea deciziilor din aparatul de management sunt documentate, dar deciziile mici, nesemnificative, precum și deciziile luate în situații de urgență, acute și urgente, pot să nu fie documentate.

Astfel, o decizie este unul dintre tipurile de activitate mentală și o manifestare a voinței umane. O decizie de management trebuie să acopere scopul (setul de obiective) al funcționării și dezvoltării sistemului, mijloacele și resursele utilizate pentru atingerea acestor obiective, principalele modalități și mijloace de atingere a scopurilor, timpul de realizare a obiectivelor, procedura de interacțiune. între departamente și interpreți, organizarea muncii în toate etapele implementării deciziei. Deciziile de management sunt clasificate în funcție de un număr de criterii:

Gradul de recurență al problemei.

Semnificația scopului.

Sfera de influenta.

Durata implementării.

Consecințele preconizate ale deciziei.

Natura informațiilor utilizate.

Metoda de dezvoltare a soluției.

Numărul de criterii de selecție.

Formular de acceptare.

Metoda de fixare a soluției.

2 Tipologia deciziilor de management

Deciziile de management se caracterizează printr-o complexitate ridicată și o varietate extrem de mare de tipuri. Se spune că o soluție aparține unui anumit tip dacă are o trăsătură comună care este caracteristică unui anumit set de soluții. Printre principalele caracteristici care sunt folosite pentru a construi o tipologie a deciziilor, se numără gradul de dezvoltare, gradul de justificare, posibilitatea de implementare și gradul de realizare a scopului deciziei de management. Principalele tipuri de soluții bazate pe caracteristicile specificate și caracteristicile lor succinte sunt prezentate în tabel. 1.1.

În funcție de prezența sau absența metodelor standard de dezvoltare și luare a deciziilor de management, se disting deciziile programate și cele neprogramate.

Tabelul 1.1

Principalele tipuri de soluții în funcție de caracteristicile specificate și caracteristicile lor succinte

Tip soluție	O scurtă descriere a
Soluții programate	Acceptat folosind proceduri și reguli standard
Soluții neprogramate	Necesită dezvoltarea de noi proceduri sau reguli de decizie
Soluții intuitive	Pe baza sentimentelor și a sentimentului persoanei că aceste decizii sunt corecte
Soluții logice	Hotărât pe baza cunoștințelor, experienței și judecății logice
Soluții raționale	Adoptat pe baza unei analize obiective a situațiilor problematice folosind metode științifice și tehnologii informatice
Soluții valabile	Satisface toate constrângerile obiective și poate fi implementat în practică
Soluții nevalide	Soluții nerealiste care nu satisfac una sau mai multe constrângeri
Decizii neînțelepte	Decizii care nu conduc la atingerea scopului managementului
Soluții satisfăcătoare	Deciziile care conduc la atingerea obiectivului de management
Soluții optime	Solutii care asigura gradul maxim de realizare a obiectivelor de management ale organizatiei

Deciziile programate sunt luate ca urmare a unei anumite secvențe de pași conform unor metode sau reguli standard care sunt dezvoltate în prealabil și aplicate în situații tipice (de obicei repetate). Cu alte cuvinte, deciziile sunt „programate” pentru situații tipice care pot apărea în activitățile organizației. Utilizarea anumitor tehnici de luare a deciziilor în situații tipice reduce probabilitatea erorilor și crește viteza de luare a deciziilor, deoarece necesitatea dezvoltării de noi tehnici de fiecare dată când apare o situație corespunzătoare este eliminată. Prin urmare, soluțiile programate sunt considerate cele mai dezvoltate.

Este foarte important ca liderii organizaționali să aibă încredere că folosesc metode cu adevărat corecte, care nu trebuie doar fundamentate cu atenție, ci și dezvoltate în mod constant. Dacă tehnicile învechite sunt folosite pentru a lua decizii în condiții schimbate, acest lucru poate duce la consecințe nedorite sau chiar catastrofale. Prin urmare, procedurile de luare a deciziilor manageriale trebuie îmbunătățite și actualizate continuu, ținând cont de apariția de noi factori și acoperind noi situații posibile. În plus, este extrem de dezirabil să se justifice metodologia de luare a oricăror decizii programate și să convingă acele persoane cărora le este destinată de corectitudinea acesteia, și nu pur și simplu să o ofere sau să o impună pentru utilizare.

Pe baza gradului de justificare se pot distinge decizii intuitive, logice și raționale. Validitatea caracterizează modul în care este luată o decizie și, de regulă, predetermina calitatea acestei decizii. În acest sens, trebuie menționat că luarea oricărei decizii este întotdeauna ușoară. Pentru a face acest lucru, trebuie doar să faceți o alegere, de exemplu. indica una dintre alternativele posibile. Dar chestia este că este greu să iei o decizie bună. Pentru a face acest lucru, este necesar nu numai să faceți o alegere, ci și să o justificați pentru dvs. și pentru alte persoane de care depinde punerea în aplicare a deciziei. Pentru a lua decizii bune, trebuie să fim capabili să le justificăm.

Avantajele semnificative ale deciziilor intuitive și logice sunt eficiența și „ieftinitatea” adoptării lor. Dar astfel de soluții „funcționează” cel mai eficient numai în situații relativ familiare. Cu toate acestea, adesea situațiile reale par doar familiare și simple, dar de fapt sunt distorsionate de mulți factori care sunt invizibili la prima vedere. În același timp, ar trebui să vă amintiți întotdeauna despre erorile percepției umane. Situațiile care par simple se pot dovedi extrem de complexe. Dacă situația problemă este cu adevărat unică și complexă, atunci judecata logică sau intuiția ar putea să nu fie suficiente pentru a lua o decizie de calitate. „O judecată nu poate fi legată de o situație cu adevărat nouă, deoarece liderului îi lipsește experiența pe care să se bazeze o alegere logică.” Într-o situație nouă, există prea mulți factori neexplorați care trebuie luați în considerare, iar mintea umană „goală” nu este de obicei capabilă să-i identifice și să-i compare. În plus, luând decizii bazate doar pe judecată, oamenii pot deveni captivi de propria experiență, care le va dicta modurile obișnuite de a acționa. Ca urmare, managerul poate pierde din vedere o soluție nouă, mai eficientă. În plus, în urma experienței acumulate, managerii pot rezista în mod conștient sau inconștient noilor idei care sunt necesare în condiții schimbate. Prin urmare, în situații noi sau unice, probabilitatea de succes crește dacă liderii iau decizii raționale.

Deciziile raționale, spre deosebire de cele logice, nu depind de experiența trecută. Ele se bazează pe o analiză obiectivă a situațiilor problematice complexe folosind metode științifice și tehnologie informatică. În acest caz, termenul „rațional” caracterizează, în primul rând, metoda de dezvoltare a unei soluții, și nu calitatea acesteia. Deciziile raționale sunt luate printr-un proces analitic în mai multe etape, dar și ele pot fi greșite. În același timp, alegerea rațională nu exclude utilizarea logicii și a intuiției, care sunt întotdeauna implicate activ în procesul de luare a deciziilor. Prin urmare, deciziile raționale sunt considerate cele mai rezonabile, deoarece în procesul dezvoltării și adoptării lor sunt folosite toate mecanismele disponibile oamenilor - intuiția, logica și calculul.

Toate deciziile de management trebuie implementate în activitățile organizației. Prin urmare, orice soluție, în primul rând, trebuie să permită însăși posibilitatea implementării practice. Pe această bază, se disting două tipuri de decizii - acceptabile și inacceptabile.

Soluțiile fezabile sunt soluții care satisfac toate constrângerile și pot fi implementate în practică. Orice decizie se ia întotdeauna în condiții de restricții obiective – resurse, timp, juridice, organizaționale, etice etc. În cadrul restricțiilor date se formează zona de opțiuni acceptabile de acțiune, de exemplu. multe alternative prezentate pentru alegere. Pentru a evita dificultățile în implementarea deciziilor de management în viitor, este necesar să se prevadă în prealabil influența tuturor factorilor mediului extern și intern al organizației care acționează ca restricții. Analiza constrângerilor este una dintre cele mai importante etape ale luării deciziilor. Dacă acest lucru nu se face sau unele limitări sunt trecute cu vederea, atunci puteți lua o decizie inacceptabilă care nu poate fi implementată și, prin urmare, nu are valoare practică.

Nu pot exista „lucruri mici” în procesul de analiză a constrângerilor. O decizie de management, fiind un produs al muncii intelectuale a managerului, acţionează nu ca un scop în sine, ci ca un mijloc de organizare a acţiunilor ulterioare. Prin urmare, deja în chiar procesul de căutare a unei decizii de management, este necesar să se ia în considerare posibilitatea implementării acesteia și să se țină cont de toți factorii care pot împiedica sau, dimpotrivă, facilitează implementarea cu succes a deciziei.

Pe baza gradului în care obiectivul de management este atins, se pot distinge soluții nerezonabile, satisfăcătoare și optime. Admisibilitatea sau realismul deciziei luate nu înseamnă că aceasta este rezonabilă. O soluție poate fi complet acceptabilă sub constrângeri, dar poate să nu conducă la rezultatele dorite. Vom numi astfel de decizii nerezonabile. Deoarece deciziile inacceptabile, de asemenea, nu ne conduc la scop (nu pot fi deloc implementate), putem da următoarea definiție.

Deciziile neînțelepte sunt decizii care sunt inacceptabile sau decizii care nu ating scopul managementului.

Orice decizie are sens doar atunci când nu este doar fezabilă, ci vă permite și să obțineți rezultatele dorite. Prin urmare, toate deciziile managementului trebuie evaluate din punctul de vedere al atingerii scopului managementului, care este stabilit de șeful organizației și acționează ca o limitare suplimentară, subiectivă, care determină o alegere rezonabilă. În consecință, restricțiile obiective și obiectivele de management sunt un fel de filtru care curăță setul de toate alternativele imaginabile și de neconceput de deciziile nerezonabile.

Soluțiile satisfăcătoare ar trebui recunoscute ca acele opțiuni de acțiune care conduc la atingerea obiectivului de management al organizației. Cu alte cuvinte, aceste soluții satisfac toate constrângerile obiective și subiective în același timp și oferă un rezultat acceptabil, dar nu neapărat cel mai bun. Trebuie amintit că soluțiile optime nu sunt cele mai bune în sens absolut, ci doar în raport cu un obiectiv specific de management care este ales de o persoană. Deciziile optime sunt decizii ale managerului care asigură gradul maxim de realizare a scopului managementului. Cu alte cuvinte, acestea sunt cele mai bune compromisuri găsite după o analiză atentă și comparare a tuturor alternativelor. Este bine cunoscut faptul că orice decizie de management, pe lângă un efect benefic, are și consecințe negative. Găsirea unui compromis rezonabil sau cel mai bun între ei este esența procesului de luare a deciziilor.

Din punct de vedere al inovației, sunt luate în considerare soluțiile de rutină, selective, adaptative și inovatoare.

Soluțiile de rutină sunt cursuri de acțiune binecunoscute pentru a rezolva o problemă. Ele reprezintă doar o reacție standard la o situație tipică și nu sunt, în esență, soluții. În schimb, deciziile selective implică alegerea unei alternative dintr-un set specific de cursuri de acțiune. În acest caz, se presupune că setul de alternative este dat și este bine cunoscut de către decident. Tot ce trebuie să facă este să aleagă una dintre ele.

Deciziile adaptative sunt luate în condițiile în care situația se schimbă și, prin urmare, este necesară o anumită modificare a opțiunilor cunoscute ținând cont de caracteristicile noii situații. Cele mai complexe sunt soluțiile inovatoare care se realizează în condițiile în care problema nu poate fi rezolvată folosind metode cunoscute de acțiune sau modificări ale acestora și necesită dezvoltarea unor soluții fundamental noi, care nu au fost utilizate până acum.

Pe baza amplorii schimbărilor aduse organizației, deciziile de management pot fi împărțite în situaționale și reorganizaționale. Soluțiile situaționale nu implică schimbări globale și sunt asociate cu rezolvarea problemelor curente ale organizației. În schimb, deciziile de reorganizare implică schimbări semnificative, precum restructurarea structurii organizaționale sau alegerea unei noi strategii organizaționale.

În funcție de timpul de acțiune, se disting deciziile strategice, tactice și operaționale. Deciziile strategice au ca scop atingerea obiectivelor pe termen lung ale organizației. Deciziile tactice asigură implementarea celor strategice și urmăresc atingerea obiectivelor pe termen mediu ale organizației. Deciziile operaționale sunt luate de manageri zilnic pentru a atinge obiectivele pe termen scurt și pentru a desfășura activitatea continuă în organizație.

Tipurile enumerate nu epuizează întreaga varietate de decizii de management. De fapt, este aproape imposibil să atribui o anumită soluție unuia dintre aceste tipuri „pure”. În realitate, toate deciziile luate în organizații sunt combinate, adică. sunt într-un anumit interval sau continuum situat între tipurile „extreme” de soluții. De exemplu, doar câteva decizii de management se dovedesc a fi programate sau neprogramate în forma lor pură. Orice decizie programată nu exclude complet inițiativa personală a managerului, care se poate abate de la metodologia standard dacă consideră că este necesar. Pe de altă parte, chiar și în cele mai dificile situații care apar pentru prima dată, metodele standard și regulile de selecție care au fost utilizate anterior pot fi utile.

3 Procesul decizional, principii și etape

Mai devreme sau mai târziu, liderii trebuie să treacă de la analiza evenimentelor trecute la acțiune. În mod ideal, dacă acțiunea este motivată de o analiză corectă a problemei, căutarea cauzelor este restrânsă până la punctul în care se poate începe cu încredere rezolvarea problemei. Este important, totuși, să ne amintim că toate acțiunile sunt motivate de nevoia de a răspunde la problema care a apărut. Managerii cu experiență iau constant măsuri pentru a îmbunătăți situația, a crește cerințele de muncă și a preveni apariția unor probleme care ar putea amenința întreruperea planurilor curente.

Fiind în prezent, managerul alege acțiuni (alternative) care pot fi adesea implementate în viitor. Problema este că uneori chiar trebuie să compari consecințele relative ale alternativelor fără a avea date valide. Nu puteți ști exact ce se va întâmpla dacă alegeți o altă alternativă. Managerul trebuie să ia în considerare alternativele, să ia atitudine cu încredere și să afirme că, să zicem, alternativa A va îndeplini mai bine obiectivele decât alternativele B sau C. Totuși, acesta este un proces complex de îndreptare către adevăr.

Incertitudinea existentă în procesul decizional poate crea o serie de situații în care nu este exclusă confuzia între conceptele de „decizie” și „luare a deciziilor”. În multe afaceri, managerii sunt evaluați și recompensați pentru cât de repede și cu încredere iau decizii. Incertitudinea în acest caz este văzută ca un semn de slăbiciune. Managerii sunt așteptați să emită judecăți rapide și decisive și sunt foarte apreciați pentru disponibilitatea lor de a implementa deciziile în ciuda dificultăților. În teorie, acest lucru este corect, dar în practică nu este întotdeauna cel mai bun curs de acțiune.

În teoria managementului, hotărârea este văzută ca abilitatea de a lua o decizie și de a o transforma în realitate. Iar luarea deciziilor este capacitatea de a analiza cele mai importante informații și de a face cea mai bună alegere. Este important să combinați corect ambele abilități. A te paraliza cu analize nesfârșite este la fel de nedorit ca a lua decizii dintr-un capriciu, spontan.

Primul principiu este principiul potrivirii organizaționale. Forma organizației trebuie adaptată implementării neîntrerupte a comunicațiilor, ceea ce facilitează atât procesul decizional, cât și controlul asupra implementării acestora. Nu se poate ignora faptul că puterile și responsabilitățile își schimbă din ce în ce mai mult mâinile. Doar ținând managerii la răspundere pentru rezultatele deciziilor lor se poate pregăti cea mai bună conducere.

Al doilea principiu este că politicile, strategiile și obiectivele trebuie să fie atât de clar definite încât să permită luarea unor decizii generale cu privire la activități noi care depășesc nevoile actuale.

Cel de-al treilea principiu presupune să existe suficiente date fiabile despre mediul în schimbare, necesare pentru a menține o comunicare eficientă între managerii de nivel superior și nivelurile inferioare ale unităților funcționale ale organizației. Este extrem de important să selectați datele disponibile în așa fel încât managerii superiori să aibă la dispoziție doar faptele de care au cu adevărat nevoie și să nu fie supraîncărcați cu materiale faptice irelevante.

Al patrulea principiu este flexibilitatea, fără de care nenumărate oportunități pot rămâne neexploatate. În condiții ideale (criterii exacte, obiective clare și informații complete), nevoia de manageri de decizie ar fi mică. Un computer poate răspunde la orice întrebare.

Prin natura lor, principiile enumerate sunt universale și trebuie respectate în management și activități de afaceri.

Managerii iau de obicei decizii care implică anumite obligații și necesitatea implementării acestora. Odată luată o decizie, este dificil să o schimbi. Procedura de analiză a alternativelor în luarea deciziilor diferă de procedura din analiza cauză-efect.

Decizia în sine poate lua mai multe forme și poate reprezenta: o decizie standard, în care există un set fix de alternative; decizie binară (da sau nu); soluție cu alegere multiplă (există o gamă foarte largă de alternative); o soluție inovatoare atunci când este necesară acțiunea, dar nu există alternative acceptabile.

Cel mai comun tip de soluție este soluția standard. Pașii analitici necesari pentru ao face se aplică și altor tipuri de decizii. La luarea oricărui tip de decizie, experiența managerului este inclusă încă de la primul pas și este folosită pe tot parcursul procesului. Dacă trebuie să fim atenți la „cauzele de companie” ale managerilor în analiza cauză-efect, atunci atunci când luăm decizii, s-ar putea să cadă pradă „alternativelor preferate”. În acest caz, preferința pentru „opțiunea preferată” poate distorsiona întreaga analiză și poate duce la o alegere cunoscută anterior.

De regulă, pentru a implementa cu succes procesul de luare a deciziilor de management, un manager trebuie să treacă prin opt dintre principalele sale etape.

În prima etapă, sarcina principală este stabilirea corectă a obiectivului soluției. Orice proces de luare a deciziilor trebuie să înceapă cu conștientizarea necesității de a-l lua. Este important, în primul rând, să puneți întrebarea despre alegerea care trebuie făcută. Astfel de întrebări contribuie la îndeplinirea a trei sarcini: să arate legătura deciziei cu necesitatea de a face o alegere; stabiliți direcția în căutarea alternativelor; exclude alternativele care se află în afara scopului declarat.

În efortul de a se asigura că scopul deciziei este stabilit corect, managerul trebuie să răspundă la următoarele întrebări:

Ce alegere încerc să fac? Această întrebare oferă un punct de plecare. Acesta va fi clarificat prin următoarele două întrebări.

De ce este necesară această soluție?

Care a fost decizia finală? Această întrebare provine din conceptul că toate deciziile formează un lanț. Prin urmare, este foarte important să găsiți locul acestei soluții în ea. De exemplu, să presupunem că scopul deciziei este de a selecta un program de formare pentru a implementa activități de îmbunătățire a condițiilor de muncă. Înainte de a stabili un astfel de obiectiv, este necesar să răspundem la întrebarea: „Suntem siguri că îmbunătățirea condițiilor de muncă va rezolva problema îmbunătățirii climatului moral în echipă?” Dacă da, apare o nouă întrebare: „Suntem convinși că este necesar un program de formare?” Abia după ce răspundem la aceste întrebări putem merge mai departe, pe baza faptului că deciziile anterioare au fost obținute în urma unei analize serioase.

A doua etapă este asociată cu stabilirea criteriilor de decizie. Deoarece deciziile sunt judecate în primul rând după rezultatele obținute, este rezonabil să începeți procesul de selecție prin luarea în considerare a acestora. Aceste rezultate sunt numite „criterii de decizie” și reprezintă baza alegerii efective făcute. Este important ca managerii să fie clari cu privire la ceea ce doresc să obțină. Întrebarea cheie în acest caz este: „Ce factori ar trebui luați în considerare atunci când faceți o alegere?” Această întrebare dă naștere la o serie de factori care trebuie luați în considerare la alegerea unei soluții. Într-o situație de luare a deciziilor în grup, formularea unei astfel de întrebări presupune că persoanele ale căror activități ar trebui să fie afectate de această decizie vor avea posibilitatea de a-și exprima presupunerile și cerințele.

La a treia etapă, managerul împarte criteriile în funcție de importanța acestora pentru organizație. Criteriile au semnificații diferite. De exemplu, unele criterii reprezintă constrângeri obligatorii, în timp ce altele surprind pur și simplu caracteristici dezirabile. Pentru a lua o decizie suficient de eficientă, criteriile ar trebui împărțite în restricții stricte și caracteristici de dorit, de care ar putea fi renunțate. Apoi, este important să se clasifice criteriile clasificate ca dezirabile. În luarea deciziilor de management, desigur, compromisurile sunt inevitabile. De exemplu, ați alege un preț mai mic decât o livrare mai rapidă? Sunteți gata să sacrificați viteza de reparație pentru o calitate mai bună a serviciilor?

La a patra etapă se dezvoltă alternative. Aceasta nu este o problemă atunci când discutăm soluții standard. De exemplu, când se compară diferite locații ale unui nou punct de vânzare de alimente. Când luăm în considerare alte tipuri de soluții, în special cele inovatoare, acest pas este mai dificil.

A cincea etapă este alocată pentru a compara alternativele dezvoltate în etapa anterioară. Luarea deciziilor calificate necesită dezvoltarea unui număr de alternative, compararea acestora și alegerea celei mai bune. Uneori, toate soluțiile arată bine și niciuna nu pare a fi superioară. Prin urmare, pentru a face o alegere, managerul are nevoie de anumite mijloace de comparare a alternativelor.

Fără date suficiente despre alternative, este puțin probabil ca meritele lor relative să poată fi comparate. Informațiile colectate vor ajuta la măsurarea gradului în care cerințele sunt îndeplinite pentru fiecare criteriu. Colectarea datelor este un proces planificat, nu un răspuns aleatoriu la informații pe măsură ce acestea devin disponibile. Odată ce managerul a identificat în mod clar alternativele, prima întrebare poate fi: „Cum să organizăm și să comparăm datele?” Aici este necesar să se respecte următorul principiu fundamental: „Comparați întotdeauna opțiunile de decizie cu criterii, nu comparați niciodată o opțiune de decizie cu alta. Este important să evitați „orbirea de decizie”, o boală care îi afectează pe acei manageri care compară în mod constant alternativele cu fiecare altele și în cele din urmă pierde din vedere obiectivele și rezultatele finale ale luării deciziilor.

În aceeași etapă de căutare a soluțiilor eficiente, poate apărea o altă boală - „paralizia” analitică. Apare atunci când colectarea de informații despre alternative devine un scop în sine. Luarea deciziilor este procesul de găsire a celei mai bune opțiuni pe baza celor mai bune și disponibile informații. Între timp, este greu de realizat o situație în care toate faptele, datele și materialele necesare pentru elaborarea deciziilor sunt disponibile. Procesul de potrivire a alternativelor la criterii este o încercare de a ajuta decidentul să se concentreze pe sursele cheie de informații. Ambele boli ale luării deciziilor pot fi „vindecate” concentrându-se în primul rând pe criterii, mai degrabă decât pe alternative.

Criteriul de evaluare a consecințelor diferitelor opțiuni este de obicei determinat de scopul deciziilor. Este necesar să se măsoare măsura în care un anumit eveniment contribuie la atingerea unui obiectiv. Rezolvarea conflictelor necesită o unitate comună de măsură pentru consecințe. Fără el, este imposibil, de exemplu, să comparăm o alternativă care duce la minimizarea costului de transport al mărfurilor cu o alternativă care permite minimizarea timpului de livrare. Pentru a compara consecințele acestor alternative, ele trebuie să aparțină aceleiași clase. Cum să traducem măsurătorile pe o scară (costurile de transport) în consecințe pe o altă scară (timpul de livrare) sau să le măsori pe ambele la o a treia scară? În plus, trebuie să știm să relaționăm creșterile pe diferite scări.

În economie, din păcate, este imposibil de exprimat toate consecințele în ceea ce privește impactul lor asupra costurilor și profiturilor, astfel încât utilizarea banilor ca unitate de măsură universală poate fi dificilă.

În a șasea etapă, se determină riscul la care se poate expune firma dacă se alege o anumită alternativă. În afaceri, identificarea riscului poate varia de la analize complexe de probabilitate în modelele de cercetare operațională până la pur intuiție, care poate fi reprezentată prin întrebări de genul: „Ce credeți că vor face aceștia (clienții sau producătorii concurenți) când anunțăm o creștere a prețului? Suntem interesați de un instrument de lucru pentru manageri care poate fi utilizat rapid și eficient și care nu necesită instrumente matematice complexe.

Pentru a identifica corect zona de risc, ar trebui să luați în considerare alternativele una câte una și să încercați să preziceți dificultățile care ar putea fi întâmpinate dacă fiecare opțiune ar fi implementată. Abaterile asociate cu adoptarea unei alternative, de regulă, nu au nimic de-a face cu posibilele abateri în cazul implementării altor alternative.

La a șaptea etapă, dezvoltatorul soluției face o evaluare a riscurilor. A ști că există un risc este important, dar nu suficient. Este necesar să se determine semnificația acestuia. Atunci când se evaluează riscul, sunt luați în considerare factori precum probabilitatea și severitatea. Folosind factorul de probabilitate, se formează o judecată că un eveniment se va întâmpla cu adevărat. Factorul de severitate vă permite să vă formați o judecată cu privire la gradul de influență a evenimentului asupra situației dacă acesta are loc.

La a opta etapă se ia o decizie. Indicatorii cantitativi de risc vă ajută să luați decizii informate. La urma urmei, aceste date vă permit să comparați eficiența alternativelor. Trebuie remarcat faptul că indicatorii de risc nu au legătură directă între ei și nu există încă o formulă care să permită compararea acestora. De obicei, managerii nu caută să minimizeze riscurile, ci își asumă riscuri acceptabile și controlabile. Atunci când face o alegere, managerul analizează și cântărește o serie de judecăți. Este foarte important să sortăm clar aceste judecăți. La urma urmei, decizia care trebuie luată se bazează pe o anumită cantitate de judecăți de valoare.

Astfel, luarea deciziilor este capacitatea de a analiza cele mai importante informații și de a face alegerea optimă. Procesul de luare a deciziilor pentru conducerea unei companii se bazează pe patru principii de bază:

De regulă, pentru implementarea cu succes a procesului de luare a deciziilor de management, un manager trebuie să treacă prin opt etape principale: formularea corectă a scopului deciziei, stabilirea criteriilor de decizie, împărțirea criteriilor în funcție de importanța lor pentru organizație, dezvoltare. a alternativelor, compararea alternativelor dezvoltate, identificarea riscului, evaluarea riscului, soluții de acceptare.

Capitolul 2. Analiza procesului decizional de management

1 Procesul de luare a deciziilor de management la LLC Household Equipment

Rezolvarea problemelor de management în Household Equipment LLC, ca și managementul, este un proces, deoarece vorbim despre o succesiune nesfârșită de pași interdependenți. Șeful Household Equipment LLC îi pasă nu atât de decizie ca atare, cât de tot ce ține de și care rezultă din aceasta. Rezolvarea unei probleme necesită nu o singură soluție, ci un set de alegeri. Prin urmare, deși ne imaginăm procesul de rezolvare a unei probleme în cinci etape (plus implementare și feedback), numărul real de etape este determinat de problema în sine (Fig. 2.1.).

Orez. 2.1 Etapele procesului de luare a deciziilor de management

la LLC Echipamente de uz casnic

Diagnosticarea problemei.

Primul pas către rezolvarea unei probleme este o definiție sau un diagnostic, complet și corect. Există două moduri de a privi problema. Potrivit unuia, o problemă este o situație în care obiectivele stabilite nu sunt atinse. Cu alte cuvinte, devii conștient de o problemă pentru că ceva ce ar fi trebuit să se întâmple nu se întâmplă. Făcând acest lucru, netezești abaterile de la normă.

Pentru a identifica cauzele problemei, este necesar să se colecteze și să se analizeze informațiile interne și externe necesare (relativ la substanțele organice). Informațiile pot fi colectate și informal, discutând cu angajații Household Equipment LLC despre situația actuală și făcând observații personale. De exemplu, un maistru ar putea discuta o problemă de productivitate cu lucrătorii și poate transmite informațiile rezultate în sus.

2.Formularea restricţiilor şi criteriilor de decizie.

Atunci când șeful oricărei divizii a Household Equipment LLC diagnostichează o problemă pentru a lua o decizie, el trebuie să fie conștient de ce se poate face exact în acest sens. Multe soluții posibile la problemele organizației Household Equipment LLC nu vor fi realiste, deoarece nici managerul, fie organizația nu are suficiente resurse pentru a implementa deciziile luate. În plus, cauza problemei poate fi forțe din afara organizației, cum ar fi legile pe care managerul nu are putere să le schimbe.

Restricțiile variază și depind de situație și de managerii specifici ai diviziilor Household Equipment LLC. Unele limitări comune sunt inadecvarea fondurilor; numar insuficient de angajati cu calificarile si experienta cerute; incapacitatea de a cumpăra resurse la prețuri rezonabile; nevoia de tehnologie care nu a fost încă dezvoltată sau este prea scumpă; competiție extrem de intensă; legi și considerente etice.

O limitare semnificativă a tuturor deciziilor de management la Household Equipment LLC este îngustarea puterilor tuturor membrilor organizației determinate de conducerea de vârf, adică managerul poate lua sau implementa o decizie numai dacă conducerea de vârf i-a acordat acest drept. .

Identificarea alternativelor.

Următoarea etapă este formularea unui set de soluții alternative la problemă. În mod ideal, este de dorit să se identifice toate acțiunile posibile care ar putea elimina cauzele problemei și, prin urmare, să permită organizației să-și atingă obiectivele. Cu toate acestea, în practică, managerul Household Equipment LLC are rareori suficiente cunoștințe sau timp pentru a formula și evalua fiecare alternativă din cauza călătoriilor constante de afaceri. Mai mult, luarea în considerare a prea multor alternative, chiar dacă toate sunt realiste, duce adesea la confuzie. Prin urmare, șeful Household Equipment LLC, de regulă, limitează numărul de opțiuni pentru o analiză serioasă la doar câteva alternative care par a fi cele mai de dorit.

Evaluarea alternativelor.

Atunci când se identifică alternative posibile, este necesară o evaluare preliminară. Cercetările au arătat că atât cantitatea, cât și calitatea ideilor alternative crește atunci când generarea inițială a ideii (identificarea alternativelor) este separată de evaluarea ideii finale.

Aceasta înseamnă că numai după ce ați întocmit o listă cu toate ideile ar trebui să începeți să evaluați fiecare alternativă. La evaluarea soluțiilor, șeful Household Equipment LLC determină avantajele și dezavantajele fiecăreia dintre ele și posibilele consecințe generale.

Atunci când evaluează posibilele soluții, șeful Household Equipment LLC încearcă să prezică ce se va întâmpla în viitor. Viitorul este mereu incert. Mulți factori, inclusiv schimbările din mediul extern al Household Equipment LLC și imposibilitatea implementării soluției, pot împiedica implementarea planului. Prin urmare, un punct important în evaluare este acela de a determina probabilitatea ca fiecare decizie posibilă să fie implementată conform intenției. Dacă consecințele unei decizii sunt favorabile, dar șansa implementării acesteia este scăzută, aceasta poate fi o alegere mai puțin dezirabilă. Managerul include probabilitatea în estimare, ținând cont de gradul de incertitudine sau de risc.

Selectarea unei alternative.

Dacă problema a fost corect definită și soluțiile alternative au fost atent cântărite și evaluate, a face o alegere, adică o decizie, este relativ simplă. Șeful Household Equipment LLC alege pur și simplu alternativa cu cele mai favorabile consecințe generale. Cu toate acestea, dacă problema este complexă și trebuie luate în considerare multe compromisuri sau dacă informațiile și analiza sunt subiective, este posibil ca nicio alternativă să nu fie cea mai bună alegere. În acest caz, judecata bună și experiența joacă un rol major.

Valoarea reală a unei soluții devine evidentă doar odată ce aceasta este implementată. După cum se arată în Figura 2.2, procesul de rezolvare a unei probleme nu se termină cu alegerea unei alternative. Simpla alegere a unui curs de acțiune este de puțină valoare pentru organizație. Pentru a rezolva o problemă sau a valorifica o oportunitate, trebuie implementată o soluție. Nivelul de eficacitate în implementarea unei decizii va crește dacă aceasta este acceptată de cei afectați de aceasta. Recunoașterea unei decizii este rară, dar este automată, chiar dacă este în mod clar una bună.

Orez. 2.2. Implementarea și evaluarea deciziilor: faze care urmează luării deciziilor și legate de rezolvarea problemelor

Uneori, șeful Household Equipment LLC poate delega luarea deciziilor celor care vor trebui să o efectueze.

Există situații în Household Equipment LLC când managerul este obligat să ia o decizie fără a-i consulta pe alții. Participarea angajaților la luarea deciziilor, ca orice altă metodă de management, nu va fi eficientă în orice situație.

O altă fază inclusă în procesul de luare a unei decizii de management la LLC Household Equipment și care începe după intrarea în vigoare a deciziei este stabilirea feedback-ului. Este necesar un sistem de urmărire și control pentru a se asigura că rezultatele reale sunt în concordanță cu cele așteptate la momentul în care a fost luată decizia. Această fază presupune măsurarea și evaluarea consecințelor unei decizii sau compararea rezultatelor reale cu cele pe care managerul spera să le obțină. Feedback, adică primirea datelor despre ceea ce s-a întâmplat înainte și după punerea în aplicare a deciziei permite managerului să o ajusteze în timp ce organizația nu a suferit încă daune semnificative. Evaluarea soluției de către conducerea Household Equipment LLC se realizează în primul rând folosind funcția de control.

Astfel, Household Equipment LLC este o întreprindere în dezvoltare dinamică. Procesul de pregătire și luarea deciziilor se desfășoară în etape.

Probleme existente în procesul de luare a deciziilor la Household Equipment LLC:

Resurse insuficiente pentru ca organizația să implementeze deciziile luate;

Număr insuficient de angajați cu calificările și experiența necesare, în special manageri de vânzări;

Șeful Household Equipment LLC este adesea forțat să ia decizii fără a consulta alt personal al organizației.

2 Analiza tipologiei luării deciziilor de management într-o organizație

Luarea deciziilor de management se bazează pe o anumită documentație. Procesul de luare a deciziilor afectează toate aspectele managementului.

O analiză a tipologiei deciziilor de management este dată în Tabelul 2.3.

Tabelul 2.3

Analiza tipologiei deciziilor de management

Evaluarea calității luării deciziilor

Explicații

Director

Contabil șef

Director financiar

Director comercial

Există încercări de abordare creativă, limitată de autoritatea regizorului

Șef departament HR (funcționar)

Deciziile sunt formulate și se bazează pe instrucțiunile CEO-ului

Directori de divizii

Soluțiile sunt șabloane și nu iau în considerare alte alternative și posibilități.

Deci, după cum se poate observa din procesul de luare a deciziilor de management, factorii de decizie manifestă parțial încercări de abordare creativă, dar practic întregul proces este implementat pe baza unei decizii specifice stabilite de directorul general. Procesul de luare a deciziilor de management la Household Equipment LLC este autoritar. Luarea deciziilor de management depinde foarte mult de factorul personal, deoarece, în esență, deciziile în compania Household Equipment LLC sunt luate de o singură persoană, directorul general.

O analiză a tipurilor de luare a deciziilor de către directorul general a fost efectuată pentru trei ani 2011-2013.

Tabelul 2.4

Tipologie după gradul de participare a managerilor la diferite niveluri și a specialiștilor pentru trei ani 2011-2013.

Tipologie după gradul de participare a managerilor la diferite niveluri și a specialiștilor
colegial	Deschiderea de noi programe de creditare	Dezvoltarea unei noi structuri pentru departamentul de marketing cu noi posturi, implementarea unui nou sistem de remunerare	Extinderea departamentului de vânzări, controlul cheltuielilor financiare, elaborarea unui plan strategic
colectiv	Dezvoltarea unui program de bonusuri pentru angajati	Introducerea de noi programe de stimulente materiale si morale	Organizarea de evenimente colective și publicarea unui ziar corporativ
individual		Ordine care definesc politica de personal,	Comenzi (de exemplu, numiri, concedieri etc.)

Deci, vedem asta în 2011-2013. au fost luate decizii colegiale (expert și prin acord); colectiv (democratic) și individual (unic).

Tabelul 2.4

Tipologie după niveluri de planificare și timp de implementare a activităților pentru anii 2011-2013.

Tipologie pe niveluri de planificare și timp de implementare a activităților
strategic	Elaborarea unui plan strategic pentru intrarea pe noi piețe regionale	extinderea activităților (încheierea de contracte cu noi furnizori și mărci)	modificarea politicii de sortiment (creșterea gamei de echipamente de birou)
tactic		Optimizarea muncii in echipa, Dezvoltarea si implementarea unui sistem de reduceri si beneficii pentru clientii mari
operațional	Reparatii sectiune de echipamente de birou	înlocuirea echipamentului de casă de marcat	Renovarea si extinderea depozitului magazinului

Deci, vedem asta în 2011-2013. au fost luate măsuri strategice, tactice și operaționale.

Tabelul 2.5

Tipologie pentru conținutul procesului de management pentru anii 2011-2013.

Tipologie după conținutul procesului de management
social	Dezvoltarea unui program de bonusuri angajaților, Modernizarea sălii de pauză	Dezvoltarea unui cod de angajat pentru Household Equipment LLC	publicarea unui ziar corporativ, pe baza rezultatelor muncii, bonusuri cu bonuri la un sanatoriu	Reducerea costurilor prin vânzarea mărfurilor defecte și deteriorate la reduceri	Introducerea de noi programe de stimulare	Reducerea personalului de încărcător
organizatoric	Adunarea generală a angajaților, Alegerea liderilor echipei de vânzări	Adunarea generală a salariaților, redistribuirea competențelor pentru a evita dublarea funcțiilor	Adunarea generală a salariaților, actualizarea fișelor de post ale unor unități de personal
tehnic	Înlocuirea raftului de sub ustensile de bucătărie	Actualizare de software	Înlocuirea uniformelor angajaților

Deci, deciziile de management sunt diferite în conținut, parametri de timp, niveluri de planificare, dar toate sunt o componentă integrală a procesului de management. Efectul implementării lor depinde în mod direct de capacitatea managerului de a prezice situația, de a prevedea consecințele deciziilor luate și de capacitatea de a folosi nu numai propriul potențial, ci, mai presus de toate, capacitățile grupului și ale echipei în ansamblu. .

Capitolul 3. Propuneri pentru creșterea eficienței deciziilor de conducere în activitățile întreprinderii

Procedurile de planificare și management utilizate anterior cu succes devin ineficiente. Absența unei politici raționale și direcționate duce la pierderi economice și la încetinirea ritmului progresului științific și tehnologic.

Există două motive care împiedică utilizarea unor metode și proceduri de luare a deciziilor mai avansate. Prima dintre ele este asociată cu prejudecățile tradiționale ale angajaților aparatului administrativ, atașamentul la formele obișnuite de pregătire a deciziilor. A doua se datorează imperfecțiunii stilului și metodelor de lucru ale consultanților, cu luarea în considerare insuficientă a factorilor umani.

În prezent, specialiştii în metode decizionale şi consultanţii-analiştii se confruntă cu probleme complexe. Multe procese reale care au loc în aparatul administrativ sunt mult mai complexe decât cele pentru care au fost deja dezvoltate abordări analitice. Există, de exemplu, cazuri în care interesele diferitelor părți ale organizației sau ale diferitelor organizații nu coincid. Acest lucru nu este întotdeauna rău - în conflict se dezvoltă o soluție de compromis, ținând cont de multe limitări reale. Adesea deciziile sunt luate de o echipă de manageri. În același timp, apar probleme în coordonarea politicilor membrilor influenți ai acestei echipe și reconcilierea intereselor conflictuale.

Problemele enumerate sunt extrem de complexe din punct de vedere metodologic. În opinia mea, în prezent nu există metode constructive practice de luare a deciziilor de grup sau a deciziilor în condiții de opoziție cu mulți participanți activi. Multe probleme relativ mai simple de luare a deciziilor individuale sunt departe de a fi rezolvate satisfăcător.

După cum se poate observa din exemplul anterior, multe decizii sunt luate cu participarea managementului superior sau în acord cu acesta, ceea ce încetinește implementarea acestor decizii (folosite pe scară largă în Japonia). Prin urmare, este necesar să se extindă capacitățile șefilor diviziilor structurale de a lua decizii de management, adică de a le delega competențe corespunzătoare (folosite pe scară largă în SUA).

Pentru a evita adoptarea și executarea necinstită sau egoistă a deciziilor de conducere, este necesar să se întărească controlul și responsabilitatea pentru încălcări. Totodată, se mai propune diferențierea deciziilor de management luate atât pe nivel, cât și pe responsabilități funcționale.

În plus, întreprinderea are evaluarea slab dezvoltată a eficacității deciziilor luate. Este de natură mai degrabă formală și nu are o aplicare practică pe scară largă.

Prin urmare, este necesar să se asigure elaborarea unor criterii prin care să fie evaluată eficiența luării unei anumite decizii de management.

De exemplu, astfel de criterii ar putea fi: creșterea indicatorilor tehnici și economici; imbunatatirea calitatii produselor; economisirea forței de muncă și a resurselor materiale; facilitarea muncii personalului; creșterea interesului pentru muncă; reducerea leziunilor; îmbunătățirea climatului în echipă. Adică, în funcție de tipul de decizie de management care se ia, i se vor aplica anumite criterii.

Principalul defect în management nu este o decizie proastă, ci lipsa unei decizii. Pot fi identificate următoarele motive pentru deciziile de proastă calitate: un volum semnificativ de decizii care se iau, ceea ce nu permite ca fiecare dintre ele să fie dezvoltată și justificată cu atenție; inconsecvența deciziilor nou luate cu cele adoptate anterior, ceea ce provoacă dublare, nepotrivire a acțiunilor și conflicte; luarea de decizii „vagi” care nu au un conținut specific, reflectând doar atitudinea generală: acordați atenție, creșteți, luați măsurile necesare (astfel de decizii în practica managementului sunt de până la 10%); suport informațional insuficient, care are ca rezultat dezvoltarea unor soluții slabe, a căror implementare nu va elimina esența unei anumite probleme.

Subiecții care iau decizii de management trebuie să fie ghidați de principalele premise organizaționale care pot contribui la îmbunătățirea calității deciziilor, contribuind astfel la îmbunătățirea eficienței managementului în ansamblu.

Pentru a asigura eficacitatea procesului de dezvoltare și luare a deciziilor, sunt oferite următoarele recomandări:

‾ oamenii preferă să nu-și asume responsabilitatea în mod voluntar, iar acest lucru nu trebuie așteptat de la ei;

‾ procesele de aprobare nu trebuie lăsate la voia întâmplării în toate etapele, inclusiv ședințe și ședințe;

‾ nu te poți baza pe memorie pentru tot este recomandat să înregistrezi o mulțime de lucruri într-un caiet sau pe alte suporturi materiale;

‾ este necesară stăpânirea și extinderea cunoștințelor despre teoria dezvoltării deciziilor de management.

O problemă importantă este motivarea scăzută a celor care execută deciziile de management. Pentru rezolvarea acestei probleme, în prezent se recomandă ca deciziile să fie comunicate executorilor în timp util pentru a preveni ca decizia de conducere luată să-și piardă relevanța; creșterea motivației prin extinderea implicării populației teritoriilor, orașelor și regiunilor în dezvoltarea conceptelor, paradigmelor, prevederilor cheie, strategiilor, și nu doar prin acordul cu acestea asupra deciziilor luate; să formeze opinia publică asupra problemelor prin intermediul mass-media, să desfășoare conferințe, seminarii, simpozioane; crearea sistemelor de personal pentru implementarea deciziilor; să organizeze controlul asupra punerii în aplicare a deciziei, ceea ce va permite conducerii orașului și raionului să facă ajustările necesare în timp util. O decizie nu poate fi corectă pentru toate timpurile, deoarece orice sistem socio-economic se mișcă în timp și spațiu, iar situația din cadrul acestuia se schimbă. Într-o situație nouă, apar noi probleme, cursul strategic este ajustat și se ia o nouă decizie. Așa începe următorul ciclu de management. Prin urmare, este necesar să se depună eforturi pentru flexibilitate în management și luarea deciziilor manageriale.

Eficacitatea deciziilor de management este influențată semnificativ de suportul informațional, care trebuie să fie cuprinzător și să acopere întregul proces decizional.

Sistemul de planificare joacă, de asemenea, un rol important. Extinderea acestui proces la toate nivelurile de management garantează transparența activităților departamentelor și permite stabilirea caracteristicilor de performanță. Planurile ar trebui să stea la baza întâlnirilor operaționale, evaluarea activităților departamentelor și a managerilor acestora, analiza sferei funcțiilor îndeplinite, eficiența utilizării fondurilor bugetare etc.

Prin urmare, este necesară creșterea eficienței deciziilor de management, care este principala condiție prealabilă pentru managementul rațional.

Concluzie

La redactarea lucrării de curs pe partea teoretică s-au tras următoarele concluzii:

O decizie este unul dintre tipurile de activitate mentală și o manifestare a voinței umane.

O decizie de management trebuie să acopere scopul (setul de obiective) al funcționării și dezvoltării sistemului, mijloacele și resursele utilizate pentru atingerea acestor obiective, principalele modalități și mijloace de atingere a scopurilor, timpul de realizare a obiectivelor, procedura de interacțiune. între departamente și interpreți, organizarea muncii în toate etapele implementării deciziei.

Deciziile de management sunt clasificate în funcție de un număr de criterii:

Gradul de recurență al problemei.

Semnificația scopului.

Sfera de influenta.

Durata implementării.

Consecințele preconizate ale deciziei.

Natura informațiilor utilizate.

Metoda de dezvoltare a soluției.

Numărul de criterii de selecție.

Formular de acceptare.

Metoda de fixare a soluției.

Luarea deciziilor este capacitatea de a analiza informațiile critice și de a face cea mai bună alegere.

Procesul de luare a deciziilor pentru conducerea unei companii se bazează pe patru principii de bază:

Principiul conformității organizaționale, Politică;

Strategia și obiectivele trebuie să fie clar declarate;

Date suficiente și fiabile despre situația în schimbare;

Flexibilitate, fără de care nenumărate oportunități pot rămâne neexploatate.

Deci, opțiunile pentru deciziile de management ar trebui aduse într-o formă comparabilă pe baza următorilor factori:

factorul timp (timp pentru implementarea proiectelor sau pentru a face investiții);

factor de calitate a obiectului;

factorul de scară (volum) de producție a obiectului;

factor de dezvoltare a instalațiilor în producție;

metoda de obtinere a informatiilor pentru luarea deciziilor de management;

condițiile de utilizare (funcționare) a obiectului;

factor de inflație;

factor de risc și incertitudine.

Comparabilitatea opțiunilor pentru cei opt factori enumerați este asigurată, de regulă, atunci când se justifică măsurile tehnice, organizatorice sau economice care vizează îmbunătățirea anumitor indicatori ai subsistemului țintă al sistemului de management (indicatori ai calității și intensității resurselor produselor, nivel organizatoric și tehnic). de producție, nivelul de dezvoltare socială a echipei, probleme de mediu), precum și dezvoltarea subsistemelor de susținere, controlate sau control, îmbunătățirea conexiunilor cu mediul extern al sistemului.

În fiecare caz specific, opțiunile de decizie ale managementului pot să nu difere în toți factorii. Sarcina unui specialist, manager sau decident este de a efectua o analiză cuprinzătoare a situațiilor specifice pentru a asigura comparabilitatea pe un număr maxim de factori. Cu cât sunt mai puțini factori luați în considerare, cu atât prognoza eficienței investiției este mai puțin precisă.

Reguli de bază pentru asigurarea comparabilității opțiunilor de decizie de management:

Numărul de opțiuni alternative trebuie să fie de cel puțin trei;

Cea mai recentă soluție ar trebui luată ca soluție de bază. Opțiunile alternative rămase sunt reduse la cea de bază folosind factori de corecție;

Pentru a reduce timpul, a îmbunătăți calitatea deciziei și a reduce costurile, se recomandă utilizarea mai largă a metodelor de codificare și a mijloacelor tehnice moderne de suport informațional pentru procesul decizional.

Lista literaturii folosite

1. Asaul A.N. Direcții principale pentru îmbunătățirea calității și eficienței dezvoltării și luării deciziilor de management în structurile de afaceri // Economia Ucrainei. Kiev. 2012 Nr. 11, -P.29-37.

2. Asaul A.N. Sistem de indicatori de eficacitate etapă a elaborării și adoptării deciziilor de management // -<Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. -2012. - №10. С.53-61. >

3. Baye M. Economia managementului și strategia de afaceri. M., 2007.

Baryshev V. A. Executarea deciziilor de management în organizații (aspect orientat social). // Profesorul secolului XXI.- 2009-Nr 3.- P.370-374.

5. Baryshev V. A. Câteva abordări ale dezvoltării de soluții eficiente de management. Materiale ale conferinței interuniversitare de sociologie și sociologia educației.: Culegere de lucrări științifice.- M.: Editura „Sputnik +” 2009.-P. 89-95.

Baryshev V.A. Optimizarea luării deciziilor manageriale / Socio-umanițe: secolul XXI: Culegere de lucrări științifice. Vol. 1. M.: Editura „Sputnik +”, 2009. - P. 17-22.8. -Cm. la pagina 171.

7. Bochkarev A., Kondratyev V. etc 7 note de gestiune . Manualul liderului. Moscova JSC „Expert în jurnal” ", OOO „Editura EKSMO”, 2009, 656 p.

8. Varfolomeev V.I., Vorobyov S.N. Luarea deciziilor de management. M., 2008.- 288 p.

9. Dobrenkov V.I., Zhabin A.P. , Afonin Yu.A. Managementul resurselor umane: o abordare psihologică socială. Uh. indemnizatie. - M., 2009. - 360s.

Zaitseva M.G., Varyukhina S.E. Metode de optimizare și luare a deciziilor. -M., 2008.

Koval O. S. Sistem de indicatori pentru determinarea eficacității deciziilor de management în structurile de afaceri // Noi tendințe în dezvoltarea proceselor socio-economice în mediul de afaceri. sat. științific articole de la facultate, studenți absolvenți și studenți / NovSU numit după. I. Înțelept. - Veliky Novgorod, 2010. - p. 203-205.

12. Koval O.S. Tehnologia procesului de dezvoltare și luare a deciziilor de management în structurile de afaceri // Teoria și practica dezvoltării sociale [Resursa electronică]. 2012. Nr. 9. Mod de acces: http://teoria-practica.ru/-9-2012/economics/koval.pdf

Koval O.S. Clasificarea și analiza factorilor care determină eficacitatea deciziilor de management în structurile de afaceri // Renașterea economică a Rusiei. -2012. -Nr. 3(33). -P.124-130.

Koval O.S. Aspecte metodologice ale dezvoltării și luării deciziilor de management într-un mediu extern instabil // Economie și Management. -2012. -Nr.6 -P.56-61.

Koval O.S. Îmbunătățirea procesului de elaborare și implementare a unui program de creștere a eficienței deciziilor de management în structurile de afaceri // International Journal of Applied and Fundamental Research. -2012. -Nu 10. -S. 83-89.

Lafta J.K. Deciziile de management. Manual - M.: Centrul de Economie și Marketing, 2007 - 304 p.

Litvak B.G. Elaborarea deciziilor de management: Manual. M.: Editura: DELO. - 2011. - 392 p.

Pavlenkov ME Dezvoltarea tehnologiei de decizie de management: Monografie. -Editura Academiei de Stat Volga-Vyatka. Servicii. N.-Novgorod, 2009.

Plunkett L., Hale G. Production și luarea deciziilor de management. M.: Economie , 2005.

Reiss M. Complexitatea optimă a structurilor de conducere. //Probleme de teorie și practică a managementului.- 2008.-Nr. 5.

21. Smirnov E.A. Dezvoltarea solutiilor de management. Manual pentru universități. - M.: UNITATEA-DANA, 2012 - 271 p.

22. Smirnov E.A. Dezvoltarea deciziilor de conducere - M., 2010. - 271 p.

Spitsnadel V.N. Teoria și practica soluțiilor optime - Sankt Petersburg, 2012.

Managementul este o știință și o artă: A. Fayol, G. Emerson, F. Taylor, G. Ford, - M., 1992. - 376 p.

Profesorul Yu.G. Dezvoltarea solutiilor de management. M.: UNITATE. - 2007. - 383 p.

Analiza informațiilor și luarea deciziilor de management. Caracteristici de luare și implementare a deciziilor de management - abstract

Contabilitatea deciziilor de management

Calitatea deciziilor de management

Riscul deciziilor de management

Cerințe pentru deciziile de management