Una dintre sarcinile principale ale managementului strategic este implementarea strategiei de dezvoltare a întreprinderii. Strategia este implementată prin dezvoltarea planurilor interne ale companiei (strategice, pe termen mediu și tactice), precum și a unui sistem bugetar.
Un plan strategic este un instrument pentru implementarea conceptului de comportament orientat către obiective al unei organizații, precum și implementarea setului strategic al acesteia. Planul strategic are o structură internă complexă, reflectând caracterul polivalent al activităților întreprinderii și necesitând formarea unui sistem de planuri și programe.
În structura sa, planul strategic este un document de planificare formalizat în care se exprimă setul strategic al întreprinderii, specificat în sarcinile individuale de planificare. Componentele necesare ale unui plan strategic sunt planurile de sprijin, programele, estimările și bugetele. Instrumentele de implementare a planurilor și programelor strategice sunt planurile curente și operaționale.
Sistemul de planificare pe termen mediu prevede determinarea succesiunii de realizare a obiectivelor strategice (etape de implementare a planurilor strategice) ținând cont de perspectivele de dezvoltare a condițiilor de piață, de dinamica prevăzută a cererii consumatorilor și de potențialul resurselor disponibile.
Planurile curente(tacticile) sunt strategii pe termen scurt care sunt în concordanță cu setul strategic. Planurile curente sunt întocmite cu scopul de a preciza, completa și ajusta planurile strategice, ținând cont de situația specifică care a predominat la început. perioada de planificare. Trăsături și caracteristici distinctive ale planurilor tactice:
Planurile tactice sunt elaborate în deplină conformitate cu planurile strategice în dezvoltarea lor.
Planurile strategice sunt aproape întotdeauna dezvoltate la cele mai înalte niveluri de management planuri tactice Cel mai adesea dezvoltat la nivelul managerilor de mijloc.
Planurile tactice, de regulă, sunt concepute pentru o perioadă mai scurtă de timp decât cele strategice, astfel încât rezultatele implementării lor apar relativ rapid, ceea ce vă permite să răspundeți rapid la abaterile identificate.
Unul dintre conditiile necesare Implementarea strategiei este mobilizarea și distribuirea resurselor strategice. Bugetele sunt folosite pentru a determina exact ce resurse sunt disponibile. Un buget este o metodă de alocare a resurselor cuantificate pentru atingerea obiectivelor cuantificate.
Avantajul bugetelor este că ele nu numai că răspund la întrebarea despre câte și ce resurse sunt necesare, ci arată și sursele de reaprovizionare a acestora, adică bugetul (prognoza fluxului de numerar) constă din părți de venituri și cheltuieli, iar în buget optim venitul partea este egal cu partea consumabilă.
Pe lângă bugetul general al întreprinderii, care acoperă toate aspectele operațiunilor comerciale, se întocmesc bugete pentru fiecare divizie individuală, precum și principalele domenii funcționale ale companiei (producție, proiecte individuale de investiții de capital și marketing).
Natura adaptativă a planurilor strategice implică ajustări periodice ale bugetelor în conformitate cu schimbarea obiectivelor sau strategiei. Este important să se creeze un mecanism permanent de redistribuire a resurselor. Executorii trebuie să fie pregătiți să transfere resurse către alte domenii de activitate pentru a sprijini noile inițiative și priorități strategice. Noile strategii necesită o redistribuire semnificativă a bugetului. Astfel, implementarea planurilor tactice ale întreprinderii se realizează prin sistemul bugetar.
Unul dintre cele mai semnificative aspecte în executarea unei strategii este dezvoltarea tehnicilor de motivare care să dezvolte personalului un simț cuprinzător al responsabilității și al succesului în executarea muncii. Varietatea abordărilor pentru motivarea și recompensarea angajaților este destul de mare.
Mecanismul de motivare a personalului include acordarea de premii sau premii suplimentare, recunoaștere generală, critică constructivă, responsabilitate mai mare (sau mai mică), control sporit (sau scădere) asupra muncii și asigurarea dreptului la decizii independente, oferirea de condiții de muncă mai bune sau numire în regiuni mai atractive, plăți suplimentare pentru munca întregii echipe și stimulente financiare tangibile etc.
Managerii de top și de mijloc ar trebui să-și amintească faptul că politicile și tehnicile de motivare și recompensă trebuie utilizate în mod creativ și strâns legate de factorii și obiectivele necesare pentru execuția cu succes a strategiei. Cu toate acestea, întrebarea cum și ce stimulente ar trebui utilizate depinde de complexitatea implementării planului strategic. Cu cât managerul înțelege mai bine ce motivează cel mai mult angajatul, cu atât se bazează mai mult pe sistemul de stimulente ca instrument al planului strategic, cu atât este mai puternic interesul angajatului pentru rezultatele activităților sale.
Atunci când se dezvoltă un sistem de stimulente și recompense, trebuie luate în considerare următoarele:
Compensația în numerar trebuie să fie o parte semnificativă din toate plățile de compensare a angajaților.
Sistemul de recompense ar trebui să se aplice tuturor managerilor și angajaților și să nu se limiteze la managementul superior.
Sistemul de recompense trebuie să fie strict structurat și analizat cu atenție.
Remunerarea ar trebui să fie legată de realizarea doar a acelor obiective care sunt definite în planul strategic.
Evaluarea atingerii obiectivelor de către un angajat ar trebui să fie efectuată pe baza rezultatelor specifice ale activităților sale.
Plățile ar trebui să fie direct legate de evaluarea punerii în aplicare a planului strategic. Dacă scopul planului strategic este de a deveni un producător de produse cu costuri minime, atunci sistemul de recompense ar trebui să încurajeze activitățile care conduc la costuri mai mici. Dacă creșterea companiei este asociată cu introducerea de noi produse, valoarea bonusurilor ar trebui calculată în cadrul profitului primit din aceste produse.
Suport informațional și analitic pentru procesul de dezvoltare și implementarea strategiei
Deciziile strategice determină direct soarta întreprinderii și influențează dezvoltarea și viabilitatea acesteia. Valabilitatea deciziilor luate depinde de informațiile pe care se bazează. Sistemele informaționale existente oferă managementului întreprinderii informații concentrate în principal pe mediul intern - tehnologie, organizarea producției, indicatori financiari și economici etc. și să-l caracterizeze.
Informațiile despre mediul extern sunt fragmentare și nesistematice. De regulă, nu există informații despre tendințele economice, realizările științifice și tehnologice, piețele și concurența în acestea, consumatorii și cerințele acestora. În plus, există o lipsă de informații socio-politice, a căror colectare și analiză nici măcar institutele de cercetare nu fac suficient pentru a le colecta. Toate acestea conduc la dominarea ideilor subiective despre situația de la întreprindere și dincolo de aceasta, ceea ce nu permite efectuarea de previziuni informate și luarea de decizii strategice pentru a se adapta la viitor și a modela viitorul însuși.
Nevoile de informații strategice ale unei întreprinderi acoperă tot ceea ce poate afecta activitățile întreprinderii pe termen lung. Acestea sunt date referitoare la schimbările din mediul intern și extern, inclusiv circumstanțe de forță majoră, inclusiv informații despre evenimente care nu au legătură directă cu activitățile întreprinderii.
Diferențele specifice în informațiile strategice includ:
orientarea nu atât spre micromediul întreprinderii, cât spre mediul extern de influență directă și indirectă;
analiza informațiilor în condiții de probabilitate reprezentativă;
natura predictivă a rezultatelor prelucrării informațiilor;
probabilitate mare de subiectivitate în explicarea caracteristicilor indicatorilor;
natura interfuncțională a informațiilor (nevoia de suport informațional pentru procesele individuale de afaceri), ceea ce duce la manipularea unor volume mari de informații analitice și financiare.
Activitatea strategică necesită suport informațional de încredere sub formă de baze de date strategice, ipoteze și previziuni. Crearea unui astfel de suport include nu numai colectarea unor volume mari de informații și prelucrarea acesteia. O bază de date strategică (SDB) este o descriere condensată a sistemului a celor mai semnificative elemente strategice. Este folosit pentru a evalua starea actuală, folosit pentru a determina manifestările proceselor în viitor și pentru a lua decizii strategice.
BSD conține informații despre influența componentelor și factorilor individuali ai procesului de analiză și management strategic asupra formării alternativelor strategice, precum și informații care permit luarea anumitor decizii cu privire la anumite opțiuni alternative. Adică, BSD poate fi interpretat ca un subsistem pentru susținerea deciziilor de management. BSD se formează folosind colecții țintite de informații care provin din diverse surse și reprezintă, în esență, procesul de transformare a unui set de date în informații strategice pe baza procesării lor analitice, cu accent pe utilizarea specifică în procesul de dezvoltare și implementare strategică. decizii. Bazele de date strategice bine formate și actualizate sunt baza pentru planificarea și controlul strategic.
Programa
Instrumentele pentru implementarea strategiei sunt următoarele:
1. Stabilirea de parteneriate cu distribuitorii și echipajele de megayacht-uri.
2. Deschiderea de noi birouri și recrutarea de personal cu înaltă calificare
3. Complicarea structurii organizatorice. Crearea de birouri subordonate sediului principal.
4. Tehnologii - munca departamentului de tehnologie privind dezvoltarea și îmbunătățirea softwareși extinderea serviciilor oferite.
5. Management – organizarea implementării strategiilor, monitorizarea constantă și căutarea soluțiilor operaționale.
Strategia de afaceri va fi implementată prin crearea directă a birourilor de colectare a comenzilor în porturi. Acest lucru nu necesită investiții mari de capital și va aduce o mare rentabilitate a investiției. Echipajele vor interacționa direct cu NSY și acest lucru va crește încrederea clienților în fiabilitatea acestei companii.
Capitolul 7. Controlul strategic
Sarcina controlului strategic este de a înțelege dacă implementarea strategiei va duce la atingerea obiectivelor stabilite. Această sarcină determină modul în care este construit sistemul de control strategic. Controlul zilnic, consecvent și profund asupra muncii fiecărui angajat NSY și a întregii echipe în ansamblu este functie importanta management indiferent de forma de proprietate. Fără un control bine stabilit, este imposibil să se realizeze acțiuni coordonate ale echipei în implementarea misiunii companiei și a programului său pe termen lung, sau organizarea unei interacțiuni clare între toți angajații. Comportamentul oamenilor, desigur, nu este singurul factor care determină eficacitatea controlului. Pentru ca controlul să-și îndeplinească adevărata sarcină, de ex. pentru a asigura realizarea scopurilor organizatiei trebuie sa aiba mai multe proprietăți importante. Controlul este eficient dacă este de natură strategică, vizând evaluarea atingerii unor rezultate specifice, oportune, flexibile, simple și economice. Dacă un subordonat are probleme cu sistemul de control, atunci ar trebui să le poată discuta deschis, fără teama de a fi jignit de conducere. Managerul care exercită controlul într-o organizație ar trebui să discute sincer cu subordonații săi ce valori ale rezultatelor așteptate vor fi aplicate ca standarde în fiecare domeniu de control. O astfel de comunicare ar trebui să crească probabilitatea ca angajații să înțeleagă cu exactitate adevăratul scop al controlului și să ajute la identificarea lacunelor ascunse în sistemul de control care nu erau evidente pentru creatorii săi la conducerea de vârf a companiei. Managementul nu ar trebui să-și supraîncărce subordonații cu numeroase forme de control, altfel le va absorbi toată atenția și va duce la dezordine și colaps complet. În plus, supraveghetorii de supraveghere nu ar trebui să verifice munca mai des sau mai amănunțit decât este necesar. În caz contrar, din motive evidente, poate fi doar enervant. La proiectarea măsurilor de control, este important să se țină cont de motivație. Un standard clar și precis creează adesea motivație prin simplul fapt că le spune angajaților exact ce așteaptă organizația de la ei. Cu toate acestea, conform teoriei așteptării motivaționale, oamenii pot fi motivați să lucreze doar pentru a atinge acele obiective pe care tind să le considere realiste. Astfel, dacă un standard este perceput ca nerealist sau nejustificat de ridicat, acesta poate distruge motivația angajaților. De asemenea, dacă standardul este stabilit atât de scăzut încât este ușor de atins, acest lucru poate avea un efect demotivant asupra persoanelor cu niveluri ridicate de nevoi de performanță. Bun manager simte diferențele în nevoile și capacitățile subordonaților și stabilește standarde care iau în considerare aceste diferențe. Evaluarea și monitorizarea implementării strategiilor este în mod logic ultimul proces realizat în managementul strategic. Acest proces oferă durabil feedbackîntre procesul de realizare a scopurilor şi obiectivele efective ale organizaţiei.
În cazul monitorizării implementării strategiilor, aceste sarcini capătă o specificitate foarte specifică, datorită faptului că controlul strategic vizează determinarea în ce măsură implementarea strategiilor conduce la atingerea obiectivelor firmei. Acest lucru distinge fundamental controlul strategic de controlul managerial sau operațional, deoarece nu este interesat de implementarea corectă a planului strategic, implementarea corectă a strategiei sau executarea corectă. lucrări individuale, funcții și operațiuni.
Controlul strategic este axat pe dacă este posibilă implementarea strategiilor adoptate în viitor și dacă implementarea lor va duce la atingerea obiectivelor stabilite. Ajustările bazate pe rezultatele controlului strategic pot avea legătură atât cu strategiile, cât și cu obiectivele companiei. Pentru ca un sistem de control strategic să fie eficient, acesta trebuie să satisfacă o serie de cerințe. Cele mai importante cerințe pentru informațiile provenite din sistemul de control sunt următoarele:
Informațiile trebuie primite în timp util, astfel încât să poată fi luate deciziile necesare pentru ajustarea strategiei; informatiile trebuie sa contina date corecte care sa reflecte in mod adecvat starea proceselor controlate; informația trebuie să indice ora exactă la care a fost primită și ora exactă la care se referă. Poate părea că nu există nimic special la aceste cerințe, că sunt cele mai comune cerințe pentru orice sistem de control. Așa ar fi dacă practica ar fi foarte număr mare organizațiile nu au spus că aceste cerințe sunt fie complet, fie în mare parte implementate în procesul de control. Sistemul de control strategic include patru elemente principale. Prima este stabilirea indicatorilor prin care va fi evaluată implementarea strategiei. De obicei, acești indicatori sunt direct legați de strategia pe care o implementează organizația. Se crede că există mai multe grupuri bine definite de indicatori prin care se înregistrează starea organizației. Aceste grupuri de indicatori sunt:
Indicatori de performanță; rate de utilizare resurse umane; indicatori care caracterizează starea mediului extern; indicatori care caracterizează procesele intra-organizaţionale. Selectarea indicatorilor pentru controlul strategic este o sarcină în sine importanță strategică, deoarece evaluarea succesului strategiei va depinde de aceasta. La alegerea indicatorilor pentru controlul strategic, conducerea trebuie să-i prioritizeze pentru a putea trage o concluzie fără ambiguitate dacă unii indicatori indică că există probleme în implementarea strategiei alese, în timp ce alții spun că totul merge bine. Efectuarea controlului strategic este foarte importantă pentru organizație, în plus, este greșită munca organizata controlul poate crea dificultăți în activitatea organizației și chiar poate cauza prejudicii acesteia. Posibilele manifestări negative ale funcționării sistemului de control includ următoarele:
Înlocuirea obiectivelor organizaționale cu parametrii de control ca urmare a faptului că angajații încep să-și concentreze activitățile asupra indicatorilor prin care sunt controlați; control excesiv asupra activităților departamentelor și angajaților;
Supraîncărcarea managerilor cu informații provenind din sistemul de control. Conducerea organizației trebuie să aibă o poziție clară în ceea ce privește rolul și locul sistemului de control, astfel încât să facă față eficient soluționării doar acelor sarcini care corespund obiectivelor generale. management strategic. La NSY, controlul strategic trebuie exercitat direct de directorul general împreună cu managerii diviziuni structurale. Vă prezentăm tipurile de indicatori cu care compania urmărește modificările sub forma unui tabel.
Tabelul 5 - Indicatori cheie activități
| Indicatori cheie de performanță | Responsabil |
| Indicatori de satisfacție | |
| rentabilitatea echitate, rentabilitatea vânzărilor sau marja de profit, rentabilitatea fluxul de numerar | Director general |
| Indicatori ai atractivității acestui segment de piață | |
| Dinamica cererii pentru serviciile furnizate și prognoza modificărilor acesteia | Director general |
| Rentabilitatea unui segment de piață și prognoza schimbărilor acestuia | Director general |
| Nivel de concurență, posibilitatea de a fi înlocuit de concurenți | Director general |
| Poziția pe piață | |
| Nivelul de satisfacție a consumatorilor (în dinamică, în comparație cu organizații similare, prognoza schimbărilor ținând cont de tendințele cererii) | Președinte |
| Dinamica cotei de piata | Președinte |
| Imaginea organizației | Președinte |
| Eficacitatea intraorganizațională | |
| Economie (costuri pe unitate de serviciu în dinamică și în comparație cu analogii; absența/prezența timpului de nefuncționare, dublare, efectuarea unei lucrări ineficiente care nu este utilizată în continuare) | Director general |
| Stabilitate financiară | Director general |
| Utilizarea resurselor | Director general |
| Dinamica stării mijloacelor fixe | Director general |
| Personalul și perspectivele de schimbare a acestuia (inclusiv atractivitatea organizației din punct de vedere al angajării). Productivitatea muncii, fluctuația personalului, salariul mediu al personalului | Director general |
| Nivelul și dinamica creanțelor, încasarea creanțelor | Director general |
| Nivelul și dinamica conturilor de plătit și costuri suplimentare legate de conturile de plătit (inclusiv faptele de atragere de împrumuturi dacă există o sumă suficientă fonduri proprii) | Director general |
Atunci când este elaborat un plan strategic, managerul se confruntă cu sarcina de a-l transforma în acțiuni și rezultate bune. Dacă dezvoltarea strategiei este pe primul loc activitate antreprenorială, atunci implementarea sa este o activitate administrativă internă. Detaliile unor astfel de activități depind de situația specifică. Cu toate acestea, există sarcini cheie recurente în acest proces (Figura 18).
Fiecare dintre aceste sarcini cheie este descompusă într-un număr de subsarcini.
Construirea unei organizații capabile să implementeze strategia trebuie să includă:
- dezvoltarea unei structuri organizatorice interne bazate pe nevoile strategiei,
- creaţie de arte şi avantaje distinctive, pe care se bazează strategia,
- selectarea persoanelor pentru posturi cheie.
Elaborarea unui buget pentru a asigura implementarea strategiei include:
- asigurarea fiecărei unități organizaționale cu un buget care să asigure implementarea părții sale din planul strategic;
- controlul utilizării eficiente a resurselor.
Crearea sistemelor interne de suport administrativ necesită:
- definirea și gestionarea politicilor și procedurilor care influențează strategia,
- dezvoltarea managementului şi sisteme de operare pentru acţiune în situaţii critice din punct de vedere strategic.
Orez. 18. Sarcini cheie implementarea strategiei
Dezvoltarea unui sistem de plăți și stimulente ar trebui să includă:
- motivarea unităților organizaționale și a personalului în interesul implementării strategiei,
- dezvoltarea unui sistem de stimulente materiale și morale,
- dezvoltarea managementului bazat pe rezultate.
Abordările pentru rezolvarea acestor probleme sunt discutate în cursul „Fundamentele managementului”.
Dezvoltarea culturii corporative în raport cu strategia include:
- stabilirea indicatorilor privati,
- determinarea standardelor etice,
- crearea unui mediu de lucru care să susțină strategia,
- cultivarea spiritului de muncă la un nivel cultural înalt.
Stilul de conducere strategică necesită:
- gestionarea procesului de creștere a indicatorilor, a culturii companiei și a strategiei de promovare;
- sprijin pentru inovarea organizațională și noi oportunități;
- participarea la politicile de implementare a strategiei, susținerea capacităților de producție și a consensului organizațional;
- accent pe standardele etice de comportament;
- inițiative de acțiuni corective pentru îmbunătățirea metodelor de implementare a strategiei.
10.2. Recomandări practice pentru asigurarea organizării unei companii eficiente din punct de vedere strategic
Bazele teoretice ale organizării firmelor eficiente din punct de vedere strategic sunt discutate în cadrul cursului „Fundamentele managementului”. Mai jos sunt câteva recomandări practice, obţinută pe baza studiului experienţei cele mai bune companii STATELE UNITE ALE AMERICII:
1. Organigrama majorității acestor companii este destul de stabilă. Este obișnuit să se utilizeze scheme de management descentralizat cu divizii de afaceri/produs (BPO).
2. O parte a structurii organizaționale este destul de mobilă și flexibilă, ceea ce vă permite să răspundeți rapid la condițiile externe în schimbare.
3. Apar noi SZH-uri pentru a oferi oportunitatea de a dezvolta noi tipuri de afaceri. Acest lucru se întâmplă adesea prin crearea unei noi unități de producție pentru un produs nou sau prin conversia unei piese afaceri existente către un departament independent.
4. Oamenii, produsele și chiar industriile sunt deseori mutate de la un departament la altul în scopul unei mai mari eficiențe, promovare, creștere a puterii competitive și adaptare la condițiile pieței.
5. Majoritatea acestor companii au un personal relativ mic la sediul principal, majoritatea membrilor săi provenind din „unitățile de teren”. Există o rotație destul de frecventă a personalului de la biroul principal la sucursale.
6. Forme management functional, de regulă, sunt „adaptate” principalelor obiective ale companiilor. Aceasta înseamnă că sunt mai puțin întreprinzători, se adaptează mai încet și pot ignora schimbările importante din mediul extern.
7. Se crede că o caracteristică cheie a unei afaceri antreprenoriale, foarte adaptabile este dimensiunea mică a filialelor independente. De obicei, volumele lor anuale de vânzări sunt de 50-100 de milioane de dolari, cu un maxim de aproximativ 1000 de milioane de dolari.
8. Un mijloc de a preveni „calarea” și stagnarea organizațiilor este reorganizarea lor regulată prin rotația personalului, transferul producției dintr-un sector agricol în altul, descompunerea mașinilor birocratice mari în altele mai mici etc.
9. Este util să folosiți controlul „loose-tight”.
În același timp, pe de o parte, se creează autonomia, un mediu antreprenorial și activitatea inovatoare a filialelor, iar pe de altă parte, controlul unui guvern central puternic îi permite să controleze situația, asigurând o dezvoltare strategică unitară a afacerea. Partea de bază a structurii organizației ar trebui să fie stabilă, dar „umplerea” sa este reorganizată destul de des, iar părțile periferice ale organizației ar trebui să fie relativ flexibile.
10.3. Cultura corporativă care asigură implementarea eficientă a strategiei
Cultura corporației se bazează pe standarde etice de bază și pe principii de funcționare.
Standardele etice includ:
- onestitate si respectarea legii, - permisiunea,
conflicte de interese
- bunăvoință în comerț și practici de piață, - utilizare informatii interne pentru a asigura,
securitatea afacerilor
- mentinerea relatiilor si a practicilor de profitabilitate,
- plata pentru munca finalizata,
- utilizarea informațiilor din alte surse,
- activitate politică,
- protectia informatiilor interne,
- utilizarea activelor, resurselor și proprietăților companiei,
- plata prin contracte si facturi.
Principiile generale ale activității companiei pot fi:
- importanța primordială a consumatorilor și a serviciilor acestora;
- obligatii de calitate;
- angajamentul față de inovare;
- respectul pentru individualitatea angajatilor si obligatiile companiei fata de acestia;
- importanta mentinerii onestitatii, integritatii si standardelor etice;
- respect fata de actionari;
- respect pentru companiile furnizori;
- parteneriat corporativ; - importanta protectiei.
mediu
Principiile fundamentale ale unei corporații sunt necesare pentru a-și dezvolta structura, arta organizării, avantajele distinctive, bugetul, sistemele de permitere, motivațiile, politicile și procedurile și cultura. Cu cât utilizarea principiilor în practica administrativă este mai profundă, cu atât strategia poate fi creată mai puternică.
McKinsey a dezvoltat un cadru pentru evaluarea principiilor în șapte domenii ale activităților unei companii:
- strategie;
- structura;
- principii, poziție și filozofie (valoare comună);
- abordări ale activităților personalului și orientarea acestuia către personal (personal);
- arta organizatorica, capacitati si avantaje distinctive (aptitudini);
- stil de conducere.
Acest design a fost numit 7S (Fig. 19).
Orez. 19. Schema 7S influența reciprocă a sferelor administrative de activitate (schema McKinsey)
Principiile de funcționare reprezintă nucleul activităților organizaționale. Ele determină principiile călăuzitoare ale strategiei: „cine suntem, ce facem, încotro mergem și ce principii profesăm?” Ei descriu cultura corporativă.
În același timp, diagrama 7S indică interconectarea diferitelor ramuri ale activităților administrative ale managementului și faptul că trebuie aduse modificări fiecăreia dintre ele atunci când se schimbă altele, și mai ales strategia companiei.
10.4. Fundamentele politicii de acțiune a managementului companiei în zona strategică
Problema managementului strategic al unei companii este de a diagnostica situația și de a alege una sau mai multe modalități de a o deține. În acest caz, pot fi identificate șase acțiuni principale de management:
- rămâneți la curent cu ceea ce se întâmplă și căutați modalități de acțiune mai bune (controlați situația);
- promovarea unei culturi în care acțiunile companiei de implementare a strategiei devin mai energice;
- sprijiniți funcționarea organizației în condiții schimbate, pregătiți-vă să nu ratați noi oportunități și „fierbeți” cu idei inovatoare;
- crearea unui consens de opinii, participarea la formularea strategiei și politicii de implementare a acesteia, menținând o „poziție de luptă”; - promovează standarde etice
în practica companiei;
- întreprinderea de acțiuni corective pentru implementarea strategiei și în întreaga zonă strategică. Cercetări recente de management strategic în nouă cele mai mari companii
SUA au arătat că este mai bine ca managerii să adere la următoarele politici:
- permite ideilor care sunt slab susținute în companie să „moară de moarte naturală”;
- creați bariere și teste suplimentare pentru idei bine susținute, dar inacceptabile pentru manager (aceasta este mai bine decât opoziția deschisă);
- pentru propuneri complet inacceptabile, creați un mediu propice pentru concluzii negative din partea subordonaților managerului;
- să se străduiască să se asigure că majoritatea deciziilor negative sunt rezultatul consensului dintre diferitele grupuri de management. Rezervă-ți dreptul de veto personal pentru probleme grave și momente critice;
- conduce strategia, nu dictează-o (puține ordine, decizii până se ajunge la un consens);
- se asigura ca toate fortele principale care actioneaza in companie sunt reprezentate in conducerea superioară;
- să includă oameni și idei noi în luarea în considerare a schimbărilor pentru a exclude posibilitatea ca acestea să apară în viitor ca o opoziție sistematică față de alte opinii;
- minimizați vulnerabilitatea propriei poziții în dispute, în special în chestiuni extrem de controversate, și în situațiile pe care opoziția le poate folosi pentru atac.
Orice plan strategic necesită ajustări. Comportamentul managerului atunci când discută modalități de ajustare poate fi exprimat prin abordări reactive și proactive. Când există anumit timp
Pentru a dezvolta propuneri de ajustări, puteți utiliza o abordare reactivă: - fii flexibil, economisește cât mai mult timp lista deschisa
propuneri,
- adresați cât mai multe întrebări autorilor propunerilor,
- primiți cât mai multe informații de la specialiști,
- menține subordonarea celor care participă la discuție,
- depuneți eforturi pentru a afla reacția cât mai multor persoane cu privire la problema ridicată.
Decizia finală ar trebui să țină cont de cea mai mare cantitate posibilă de informații, să permită situației să se cristalizeze cât mai mult posibil și să se bazeze pe luarea în considerare a opiniilor diferitelor grupuri.
Abordarea activă include:
- studierea cu ajutorul comisiilor de zone explozive sau alarmante;
- colectarea de idei și concepte între colegi;
- împărțirea oamenilor în echipe cu diferențe mari de competență, interese, experiență și colectarea de idei între ei;
- contact cu multe persoane din interiorul și din afara companiei;
- stimularea propunerilor de nivel scăzut pentru a asigura realitatea soluțiilor;
- pași consecvenți pentru armonizarea ideilor private la diferite niveluri de activitate;
| - gestionarea politicilor de schimbare pentru a se asigura că managerii sunt de acord să sprijine cursul de acțiune ales. |
Anterior Klochko O. A. k.e. Sc., conferențiar, Universitatea Națională de Cercetare „ facultate
economie"
Strategii de afaceri”, nr. 9, 2015 Astfel, dezvoltarea obiectivelor corporative generale companie internationala , precum și obiectivele strategice ale diviziilor sale externe, ar trebui realizate după cea mai amănunțită analiză a mediu intern , cu interacțiune strânsă între societatea-mamă și. Spre deosebire de stabilirea obiectivelor într-o abordare tradițională a planificării strategice, când această muncă poate precede o analiză a mediului extern și intern, în companiile internaționale stabilirea de obiective realiste și realizabile este adesea posibilă numai după o analiză cât mai aprofundată și cuprinzătoare și întocmirea unui matricea SWOT.
Analiza mediului intern și extern în elaborarea unei strategii internaționale
Analiza mediului intern si extern efectuata pentru gasirea surselor avantaj competitiv companiile au și ele propriile caracteristici atunci când vine vorba de dezvoltarea unei strategii internaționale. Cel mai mare interes în această problemă îl reprezintă abordarea dezvoltată de specialistul britanic în domeniul managementului strategic R. Grant. El sugerează extinderea cadrului tradițional de analiză a avantajului competitiv pentru a include influența mediului național al unei firme. Atunci când firmele sunt situate în țări diferite, potențialul lor de a obține un avantaj competitiv depinde nu numai de dotările interne de resurse și capacități ale firmelor înseși, ci și de condițiile din mediul național, în special de disponibilitatea resurselor în țările în care acestea face afaceri. Astfel, Grand își propune să completeze analiza mediului intern și extern cu o analiză a mediului național în acele piețe în care compania are operațiuni în străinătate.
Trebuie remarcat faptul că elementele mediului național, desigur, intră în atenția factorilor de decizie atunci când efectuează o analiză a mediului extern ca parte a procesului tradițional. planificare strategică. Cu toate acestea, evidențiind-le în categorie separată subliniază importanța ridicată a mediului național în activitățile firmelor internaționale și le obligă să efectueze cea mai aprofundată și cuprinzătoare analiză a acestor factori. Fără a înțelege amenințările și oportunitățile pe care le oferă piața externă, este imposibil să concurezi cu succes cu întreprinderile locale care știu mult mai multe despre aceasta.
Abordarea propusă de R. Grant poate fi extinsă prin adăugarea unui alt element important – mediul național din țara de origine a companiei internaționale. Este compania un jucător cu adevărat global pentru care nu există granițe naționale, sau o colecție de divizii străine relativ independente, își începe activitățile și dezvoltarea de pe piața de origine a țării în care a fost fondată? Caracteristicile naționale ale țării de origine, inclusiv furnizarea de factori de producție, condițiile concurentei, instituțiile, comportamentul consumatorului și tot ceea ce se întâmplă pe piața internă, lasă o amprentă clară asupra metodelor sale de a face și organiza afaceri, creând anumite amenințări și oportunități. care nu sunt disponibile companiilor din alte țări de origine. În acest sens, factorii naționali ai țării de origine joacă un rol uriaș în alegerea strategiei internaționale a companiei și devin adesea baza principală a acesteia, mai ales în primele etape de dezvoltare a afacerilor internaționale ale companiei. În cadrul schemei clasice de planificare strategică, când se disting doar două domenii de analiză (mediul extern și cel intern), factorii naționali ai țării de origine pot fi reflectați în ambele blocuri. Totuşi, datorită importanţei lor în management concurenţă pe piețele internaționaleși dezvoltarea unei strategii internaționale, ar fi indicat să le evidențiem ca un domeniu separat de cercetare.
Astfel, analiza mediului extern și intern în scopul formulării unei strategii internaționale poate fi extinsă în patru domenii: analiza factorilor naționali ai țării de origine a companiei, analiza mediului național pe piețele externe țintă, analiza mediului extern. mediu şi analiza mediului intern.
Cel mai popular instrument de analiză a factorilor naționali în scopul managementului strategic internațional este teoria celebrului om de știință american M. Porter despre avantajele competitive naționale. În teoria sa, autorul identifică patru determinanți principali ai avantajului competitiv al unei țări (parametri factori, parametrii cererii, industriile conexe și susținătoare, strategia firmei, structura și rivalitatea) și doi determinanți suplimentari (șansa și guvernarea). Această analiză pot fi completate cu alte elemente semnificative, de exemplu, dinamica cursurilor de schimb, tendințele de integrare regională la care participă statul, probleme globale dezvoltare durabilă etc.
Formularea de alternative strategice și alegerea strategiei internaționale
Conform abordării tradiționale a dezvoltării strategiei, formularea alternativelor strategice și alegerea strategiei se realizează la trei niveluri principale: corporativ, de afaceri și funcțional. O serie de autori extind această listă de niveluri de strategie adăugând un nivel operațional, sau strategie de unitate de afaceri, dar așa-numita piramidă a strategiilor nu suferă modificări fundamentale. Necesitatea dezvoltării unei strategii pentru diferite niveluri guvernanța este valabilă și pentru firmele internaționale. Cu toate acestea, întrebarea strategică principală la care trebuie să răspundă este: activitățile și produsele lor vor fi globale, standardizate la nivel global sau adaptate fiecărei piețe externe pentru a se potrivi nevoilor sale specifice și a asigura competitivitatea?
În general, întreaga gamă de opțiuni de desfășurare a afacerilor de către companiile internaționale este situată pe un continuum, ale cărui puncte extreme sunt globalizarea, în care compania nu observă granițele naționale și privește întreaga lume ca una piata mare, și fragmentare atunci când este legat de frontierele nationale exact invers. În practică, activitățile majorității companiilor internaționale se află undeva între acești doi poli, ceea ce se explică prin tendințe obiective. Pe de o parte, barierele dintre țări scad și economia devine din ce în ce mai internaționalizată, lumea se îndreaptă către globalizare, rămânând în același timp barierele comertului international iar investiţia înseamnă o tendinţă spre fragmentare.
Astfel, înainte de a dezvolta strategii internaționale corporative, de afaceri și funcționale, o companie trebuie să decidă asupra a ceea ce experții americani Griffin și Pastey numesc alternative strategice internaționale. Autorii identifică patru opțiuni pentru a răspunde la întrebarea de standardizare/adaptare a activităților internaționale: o strategie de duplicare a modelului național de afaceri, strategii multilocale, globale și transnaționale. Există, de asemenea, multe alte clasificări ale strategiilor internaționale. De exemplu, abordarea propusă în 2008-2009 este destul de interesantă. Specialiști americani în domeniul afacerilor internaționale Cullen și Parboteekh. Ele evidențiază strategii regionale, multilocale, internaționale și transnaționale, concentrându-se nu atât pe produsul final al companiei, cât pe nevoia de standardizare/adaptare a proceselor de dezvoltare, producție, promovare și marketing a acesteia. Alegerea celei mai adecvate clasificări a alternativelor strategice internaționale pentru scopurile unei anumite companii depinde de dezvoltatorii strategiei acesteia. Cu toate acestea, trebuie subliniat încă o dată că toate se reduc la dilema „standardizare/adaptare” sau „globalizare/fragmentare”.
Odată ce o alternativă strategică internațională a fost dezvoltată, compania poate începe să selecteze strategii internaționale corporative, de afaceri și funcționale. Principiile formulării lor nu diferă semnificativ de cele existente în managementul strategic. Particularitatea este nevoia de a dezvolta strategii corporative, de afaceri și funcționale pentru piețele/regiunile individuale în care își desfășoară activitatea compania, precum și asigurarea coerenței și a necontradicțiilor între ele. Această problemă este mai ales pronunțată în activitățile companiilor care urmăresc o strategie de adaptare totală sau parțială, când piețele diferite țări se poate desfășura un set diferit de activități, în fiecare dintre ele sunt introduse abordări diferite ale concurenței, ceea ce provoacă diferențe în strategiile funcționale.
Cu toate acestea, specificul dezvoltării strategiilor pentru obiectivele de afaceri internaționale ale companiei nu se limitează la alternative strategice internaționale. Majoritatea experților se referă la strategiile internaționale ca fiind metode de pătrundere pe piețele externe, numite strategii de internaționalizare. Este vorba despre despre operațiuni de export-import, investiții străine directe, licențiere internațională și franciză, precum și metode mai puțin obișnuite, cum ar fi contracte de management, construcție la cheie și leasing internațional.
Din punct de vedere activitati practice Pentru o companie internațională, strategiile de internaționalizare ar trebui să fie considerate probleme legate de implementarea strategiei internaționale. Problema celei mai potrivite metode de penetrare apare după ce a fost dezvoltată o alternativă strategică internațională, a fost selectată o piață străină țintă și a fost formulată o strategie corporativă, de afaceri și funcțională pentru operarea acolo. Pe de altă parte, nu se poate decât să fie de acord cu specialiștii în marketing internațional și afaceri internaționale care, datorită importanței mari a rolului pe care îl joacă deciziile privind alegerea metodei de penetrare în asigurarea succesului operațiuni internaționale companiile le numesc strategii și, prin urmare, termenul „strategii de internaționalizare” este adânc înrădăcinat în terminologia managementului afacerilor internaționale.
Astfel, în scopul afacerilor internaționale, o companie trebuie să ia o gamă mai largă de decizii strategice decât apare în abordarea tradițională a formulării strategiei, dezvoltând nu doar o piramidă de strategii, ci în primul rând determinând alternativa strategică internațională la activitățile sale. , precum și alegerea strategiilor de internaționalizare.
Concluzie
Elaborarea de strategii în scopuri de afaceri internaționale este o sarcină complexă și destul de complexă, care necesită planificatorilor strategici să privească mai amplă și mai profundă procesele care au loc atât în cadrul companiei, cât și în mediul său extern.
Succesiunea etapelor procesului de planificare strategică la elaborarea unei strategii internaționale nu este fundamental diferită de abordarea adoptată în managementul strategic, însă conținutul lor intern dobândește conținut nou. Atunci când elaborează o misiune și o viziune, profesioniștii trebuie să țină cont de diferențele dintre piețele externe și, dacă este necesar să se elaboreze mai multe declarații de misiune și viziune, să asigure compatibilitatea acestora. Dificultatea dezvoltării obiectivelor strategice într-o companie internațională constă în posibilul conflict de interese între sediul central și diviziile străine, precum și necesitatea unei analize foarte aprofundate a specificului și caracteristicilor piețelor externe.
Este recomandabil să se transforme analiza mediului extern și intern atunci când se elaborează o strategie internațională în lucru în patru domenii: analiza caracteristicilor naționale ale țării de origine a companiei, analiza mediului național pe piețele externe țintă, analiza mediului extern. mediu si analiza mediului intern al companiei.
Formularea alternativelor strategice și alegerea strategiei într-o companie internațională se realizează nu numai în cadrul piramidei de strategii existente în managementul strategic. În primul rând, compania trebuie să dezvolte o alternativă strategică internațională pentru activitățile sale, după care să poată trece la formularea de strategii corporative, de afaceri și funcționale pentru piețele diferitelor țări și regiuni și la determinarea metodei de pătrundere în acestea, i.e. strategii de internaționalizare.
Referințe
1. Goldshtein G.Ya. Fundamentele managementului: Tutorial. - Taganrog: Editura TRTU, 2003. - 250 p.
2. Grant R. M. Analiză strategică modernă. - Sankt Petersburg: Peter, 2008. - 560 p.
3. Goiffin R., Pastey M. Afaceri internaționale. a 4-a ed. - Sankt Petersburg: Peter, 2006. - 1088 p.
4. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Management strategic: concepte, concepte, instrumente de luare a deciziilor. - M.: INFRA-M, 2014. - 320 p.
5. Porter M. Concurs internaţional: Trad. din engleză/Ed. Shchetinina V.D. - M.: Relații internaționale, 1993. - 896 p.
6. Thompson A.A., Strickland A.J. Management strategic. Arta dezvoltării și implementării strategiei. - M.: Bănci și burse. UNITATEA, 2012. - 576 p.
7. Cullen J.B., Parboteeah K.P. Afaceri internaționale: Strategy and the Multinational Company - N.Y.: Routledge, 2009 - 501 p.
8. Dealul Ch. W. Afaceri internaţionale. Concurente pe piața globală. Boston: Irwin/McGraw-Hill Education, 2000 - 752 p.
9. Johnson D., Turner C. International business: Themes and issues in the modern global economy - Marea Britanie: Routledge, 2003. - 352 p.
Grant R. M. Analiză strategică modernă. - Sankt Petersburg: Peter, 2008. P. 38.
Thompson A.A., Strickland A.J. Management strategic. Arta dezvoltării și implementării strategiei. - M.: Bănci și burse. UNITATEA, 2012. P. 15.
Cullen J.B., Parboteeah K.P. Afaceri internaționale: Strategy and the Multinational Company - N.Y.: Routledge, 2009. pp. 40-47
- Instrumente pentru stabilirea și descompunerea obiectivelor ca rezultate previzibile, mijloace de obținere a acestor rezultate, motive pentru activitățile pentru atingerea acestor rezultate (un scop este rezultatele previzibile și mijloacele de realizare a acestora - Leontyev) - instrumente de stabilire a obiectivelor. În același timp, de fapt, descompunerea scopurilor determină strategia întreprinderii (ce obiective sunt atinse când și cum): un sistem de scopuri private, mijloace, norme și principii pentru atingerea acestora și programe de activitate.
- Instrumente dezvoltare organizatoricași managementul strategic al dezvoltării organizației (realizarea schimbărilor);
- Instrumente de sprijinire a deciziilor de management.
- Instrumente pentru implementarea strategiei.
Instrumentele de stabilire a obiectivelor sunt puse pe primul loc deoarece fără stabilirea obiectivelor este imposibil să vorbim despre management strategic pentru atingerea scopului.
1. Instrumente pentru stabilirea și descompunerea scopurilor (goal setting), elaborarea unei strategii pentru atingerea scopurilor.Acum la primul grup Putem include următoarele instrumente pentru stabilirea și descompunerea obiectivelor: instrumente cunoscute de mult timp, cum ar fi arborele clasic al obiectivelor, analiza SMART și instrumentele de management care au apărut recent în teoria managementului, cum ar fi cele bazate pe „așa cum este” și „ cum ar trebui să fie” paradigme. În același timp, la stabilirea obiectivelor pe baza a ceea ce s-a realizat, care nu necesită schimbări fundamentale, funcționează binecunoscutul „arborele obiectivelor”. Dacă este necesar să se stabilească obiective înalte care nu sunt realizabile cu organizația actuală, atunci este necesară stabilirea de obiective pentru schimbări - este necesar un model (metodologie) pentru dezvoltarea VPM.
Analiza SMART.
În prezent, una dintre cele mai comune metode de determinare a obiectivelor organizaționale este tehnologia SMART. În conformitate cu acesta, scopul ar trebui să fie:
- Specific - Specific.
- Măsurabil - Măsurabil.
- Realizabil - Realizabil.
- R: Realist - realist, Relevant - relevant, relevant și adecvat pentru ceva, corelat cu alte obiective, Legat - în concordanță cu strategia generală, Rezonabil - rezonabil, justificat, rațional, Recompensator - util, Orientat către rezultate - concentrat pe rezultate specifice.
- Time-Bound - Bazat pe timp.
Toate simbolurile, cu excepția „R”, din abrevierea „SMART” sunt destul de clare, dar simbolul „R” este atât de ambiguu încât, în termeni generali, reduce importanța tehnologiei pentru stabilirea obiectivelor întreprinderii adecvate la aproape zero.
O paradigmă este un sistem clar structurat necesar și suficient prevederi cheie, definind formalul și organizare informală intreprindere, toate activitatile sale, rezultatele obtinute de aceasta.
Necesitatea formării unei paradigme este determinată de faptul că viziunea unei întreprinderi este o gamă uriașă, nelimitată de informații subiective eterogene. De fapt, o paradigmă este o viziune structurată a unei întreprinderi în toate aspectele principale ale activităților sale. Paradigma STO are o bază - relaţiile sociale şi de muncăîn întreprindere şi organizarea acesteia (formală şi informală) determinate de această bază. Utilizare practică Paradigma întreprinderilor STOO conduce și implementarea independentă a schimbărilor organizaționale.
(Vision - Paradigm Model - 2016) - cel mai modern model, bazat pe paradigma STO, care ne permite să rezolvăm problemele de dezvoltare a întreprinderii în ansamblu și să rezolvăm problemele și problemele specifice care apar în cursul ei. activități. Modelul are 12 pași, pe scurt include:- Un sistem de prevederi cheie necesare și suficiente care determină activitățile întreprinderii - paradigma „ca atare” (construită pe baza viziunii actuale).
- Modelarea, analiza strategică și obținerea unui sistem de prevederi cheie care să asigure rezultate maxime realizabile ale întreprinderii - paradigma „cum ar trebui să fie”. În același timp, se determină obiectivele în sine, sistemul de motivare a personalului pentru atingerea scopurilor acceptate (pe baza dreptului de proprietate asupra rezultatelor așteptate, dezvoltarea comună a structurii organizaționale și prevederile principale ale strategiei întreprinderii - în caz contrar este imposibil de asigurat stabilirea obiectivelor maxime, dar realizabile ale întreprinderii.
- Analiza strategică prevederile cheie ale paradigmelor „așa cum este” și „așa cum ar trebui să fie”, obținând un sistem de schimbări care trebuie efectuate în întreprindere pentru a stabili și atinge obiectivele cât mai înalte.
- Determinarea strategiei de realizare a modificărilor necesare pentru atingerea scopurilor acceptate de realizare a acestor modificări.
Astfel, acest model este atât un instrument de stabilire a obiectivelor, cât și un instrument de dezvoltare a strategiei. Să remarcăm că metodologia VPM, inclusiv paradigma STOO, este eficientă pentru toate tipurile de dezvoltare: atât dezvoltarea integrată a unei întreprinderi, cât și dezvoltarea domeniilor critice individuale: structura organizațională, procesele de afaceri, documentația organizațională, sistemele de remunerare și motivare, etc.
Rețineți că modelul VPM nu funcționează eficient în birocrație structuri organizatorice, și în cele heteroarhice (care au o oarecare analogie cu organizarea „brainstormingului”), bazate pe egalitatea completă a participanților și determinarea drepturilor de proprietate la rezultatele așteptate, dar strict în cadrul paradigmei acceptate a întreprinderii ( pe baza paradigmei proprietarului.
Problemele paradigmei întreprinderii atelier și modelul (metodologia) de dezvoltare a VPM au fost dezvoltate de noi de-a lungul a peste zece ani de cercetări desfășurate în cadrul proiectelor noastre de consultanță pentru a îmbunătăți eficiența noastră. întreprinderile rusești. În același timp, am folosit nu numai lucrările teoreticienilor în management, ci și lucrările oamenilor de știință din domeniul teoriilor. costuri de tranzacție, relații de agenție, mediu instituțional, drepturi de proprietate, drepturi de control reziduale, contract. Printre aceștia se numără și câștigătorii a patru premii Nobel pentru economie: Robert Coase (1991), Douglas North (1993), Oliver Williamson (2009), Oliver Hart și Bengt Holström (2016). Datorită lor am obținut rezultate grozave. Condițiile preliminare pentru instrumentele noastre de management strategic sunt prezentate în articolele „ " - revista "Management strategic" nr. 4, 2014 și " „ - revista „Probleme de economie și management” Nr.6 2016, într-o serie de articole din anul 2017. Iar finalizarea cercetării se reflectă într-o serie de articole din 2018:
2. Instrumente pentru dezvoltarea strategiei și management strategic, dezvoltarea organizațională în general
La al doilea grup să includă metode și instrumente bine dezvoltate și utilizate pe scară largă pentru dezvoltarea strategiei și managementului strategic (la stabilirea obiectivelor pe baza a ceea ce a fost atins), precum și instrumente pentru dezvoltarea organizației (efectuarea de schimbări): creșterea potențialului acesteia, transferarea acesteia într-un nou Mai mult nivel înalt evoluții care sunt ele însele în continuă evoluție. Luat împreună, acesta este modelul VPM deja remarcat și toate acestea sunt discutate în articolul „”, revista „Management Today” nr. 2, 2017. Să le prezentăm pe scurt.
