Conceptul de organizare a activităților. Organizarea corectă a muncii Înțelegeți consecințele epuizării

Orice activitate se desfășoară în conformitate cu orice tipare, reguli, forme, principii sau intenții. Activitatea corpului unui animal se desfășoară în conformitate cu legile fiziologice, activitatea unui mecanism creat de om se desfășoară în conformitate cu o diagramă cinematică, design, dar numai activitatea umană poate fi organizată.

Termen "organizare"(din grecescul „organon” - comand) are trei semnificații cele mai importante interconectate:

1. Calitatea sau forma interacțiunii dintre elementele unui sistem sau proces (ca să spunem așa, „ordinea”).
2. Un tip de activitate umană de a organiza ceva (organizație).
3. Orice comunitate, obiect, sistem, instituție etc.

În raport cu activitatea economică, organizarea ca formă exprimă natura interacțiunii dintre materiale, muncă, informații și alte elemente ale subiectului de activitate în procesul de creare a produselor și furnizare de servicii.

Organizația ca tip specific de activitate de eficientizare a interacțiunii elementelor dintr-un sistem este un ansamblu de metode științifice, de proiectare, manageriale, administrative de studiu, creare, menținere sau transformare a resurselor existente pentru a atinge obiectivele stabilite.

Conceptul de organizație ca comunitate, obiect poate fi atribuit oricărei întreprinderi, diviziei acesteia sau unei echipe separate, care acționează ca un întreg în cadrul interacțiunii cu mediul.

SubiectȘtiința organizării este studiul modelelor și formelor obiective de organizare a diferitelor sisteme, metode și metode de ordonare a elementelor acestora, precum și comportamentul organizațiilor ca obiecte în mediu. În general, se pot observa diverse tipuri de ordonare a interacțiunii elementelor sistemului: structurală, fiziologică, chimică, matematică și multe altele. Dar este ordonarea interacțiunii elementelor sistemelor activității umane care se referă la un tip special de activitate organizațională. Activitățile organizaționale în sensul cel mai larg pot fi considerate echivalente cu conceptul de „management” (tradus din engleză ca leadership).

Activitati organizatorice(sau management) se realizează printr-o serie de diferite, dar interdependente funcții, cum ar fi prognoza, planificarea, managementul, organizația în sine, inclusiv proiectarea organizațională, controlul, contabilitatea, analiza, suportul informațional, transferul de informații, comunicarea etc. Funcțiile pot fi grupate în funcție de momentul în care sunt îndeplinite în timp în raport cu timpul activității în sine. Funcțiile pot precede, pot fi efectuate în timpul activității sau după implementarea acesteia.

Bazele conţinut activitati organizatorice - reglarea stărilor elementuluiîn cadrul sistemului și al mediului, precum și interacțiunile elementelor între ele. Direcțiile de reglare depind de varietatea elementelor și de caracteristicile lor comunicative (interfață). Ținând cont de acest lucru, sunt selectate anumite funcții de comandă. Modificările elementelor din cadrul sistemului sau din mediul extern, sau ale interfeței acestora, sunt motivul pentru actualizarea noilor funcții de ordonare. Reglarea ordinii elementelor se realizează în mai multe direcții și caracteristici:

• timp;
• spaţiu;
• formarea responsabilităților funcționale;
• programele secvențelor de execuție;
• precizarea nomenclatorului obiectelor și acțiunilor;
• restricții privind sfera și sfera de luare a deciziilor;
• stabilirea masurilor cantitative de actiune;
• stabilirea ratelor de consum și a standardelor de aplicare;
• subordonare, responsabilitate;
• restricții privind drepturile de dispoziție;
• stabilirea priorităților de acțiune;
• acțiune stimulatoare;
• formarea motivelor și intereselor;
• formarea de stimulente și motive interne;
• profesionalism și calificări;
• responsabilitate;
• selectarea audiențelor de contact, partenerilor, clienților;
• stabilirea unor algoritmi decizionali pentru diverse situaţii etc.

Pentru a atinge obiectivele și a îndeplini sarcinile corespunzătoare, managerul trebuie să creeze o structură organizațională (sistem de management organizațional) a întreprinderii. În sensul cel mai general al cuvântului, structura unui sistem este un set de conexiuni și relații între elementele sale. La rândul său, sistemul de management organizațional este un set de departamente și posturi legate prin relații și subordonare. La crearea unei structuri de management, managerul trebuie să țină cont, în cea mai mare măsură posibilă, de specificul activităților întreprinderii și de caracteristicile interacțiunii acesteia cu mediul extern.

Procesul de creare a unei structuri de management organizațional include de obicei trei etape principale:

■ determinarea tipului de structură organizatorică (subordonare directă, funcţională, matriceală etc.);

■ alocarea diviziilor structurale (aparatul de management, diviziile independente, programele tinta etc.);

■ delegarea și transferul de autoritate și responsabilitate către niveluri inferioare (relații de conducere-subordonare, relații de centralizare-descentralizare, mecanisme organizatorice de coordonare și control, reglementarea activităților departamentelor, elaborarea reglementărilor privind diviziile și funcțiile structurale).

Metode de proiectare a structurilor organizatorice. Există patru metode de proiectare a structurilor organizaționale. Acestea sunt metoda analogiei, metoda expertului, metoda de structurare a obiectivelor și metoda modelării organizaționale. Să le privim mai detaliat.

1. Metoda analogiei constă în dezvoltarea, pe baza unei analize a celor mai bune practici, a structurilor standard de management pentru întreprinderile care funcționează în condiții similare.

2. Metoda expertului constă în studierea organizației, identificarea și înțelegerea celor mai semnificative trăsături specifice ale acesteia, „gâturile de sticlă” în funcționarea aparatului și elaborarea de recomandări bazate atât pe opiniile experților, cât și pe generalizarea și înțelegerea celor mai avansate tendințe în domeniu. de organizare managerială.

3. Metoda de structurare a scopurilor presupune dezvoltarea unui sistem de scopuri pentru organizatie si combinarea lui ulterioara cu structura in curs de dezvoltare. Astfel, structura este construită pe baza unei abordări sistematice, care se manifestă sub forma unor descrieri grafice ale acestei structuri cu analiză calitativă (parțial cantitativă) și justificare a opțiunilor de construire și funcționare a acesteia.

4. Metoda modelării organizaționale este elaborarea unor descrieri formalizate matematice, grafice sau informatice ale repartizării puterilor și responsabilităților într-o organizație în vederea evaluării gradului de raționalitate a deciziilor organizaționale pe baza unor criterii clar formulate. În același timp, o descriere formală a unei organizații devine modelul acesteia dacă poate fi folosită pentru a evalua diferite opțiuni pentru construirea unei structuri de management organizațional și a blocurilor sale individuale.

Organizarea și conducerea activității întreprinderii se realizează de către aparatul de conducere. Structura aparatului de management al întreprinderii determină componența și interrelațiile diviziilor sale, precum și natura funcțiilor care le sunt atribuite. Întrucât dezvoltarea unei astfel de structuri este asociată cu stabilirea unei liste a departamentelor relevante și a personalului angajaților acestora, managerul determină relația dintre acestea, conținutul și volumul muncii pe care o desfășoară, drepturile și responsabilitățile fiecărui angajat. Din punct de vedere al calității și eficienței managementului, se disting următoarele: tipuri de structuri de conducereîntreprindere:

■ tip ierarhic, care include o structură organizatorică liniară, o structură funcţională, o structură de conducere liniar-funcţională, o structură de personal, o structură organizatorică liniară de personal, o structură de conducere divizională;

■ tip organic, inclusiv o structură de conducere de brigadă sau interfuncțională; structura managementului proiectului; structură de management matrice sau programată.

Să le privim mai detaliat.

Tip ierarhic de structuri de conducere.În întreprinderile moderne, cea mai comună structură de conducere ierarhică este (Fig. 2.5). Astfel de structuri de conducere au fost construite în conformitate cu principiile de management formulate de F. Taylor la începutul secolului XX. Sociologul german M. Weber, după ce a dezvoltat conceptul de birocrație rațională, a dat formularea cea mai completă a șase principii.

1. Principiul ierarhiei nivelurilor de conducere, în care fiecare nivel inferior este controlat de un nivel superior și îi este subordonat.

Conform principiului anterior, atribuțiile și responsabilitățile angajaților din conducere corespund locului lor în ierarhie.

2. Principiul diviziunii muncii în funcții separate și specializării lucrătorilor în funcție de funcțiile îndeplinite.

3. Principiul formalizării și standardizării activităților, asigurând uniformitatea îndeplinirii sarcinilor de către salariați și coordonarea diferitelor sarcini.

4. Principiul care decurge din cel precedent este impersonalitatea angajatilor care isi indeplinesc functiile.

5. Principiul selecției calificate, conform căruia angajarea și concedierea se efectuează în strictă conformitate cu cerințele de calificare.

O structură organizatorică construită în conformitate cu aceste principii se numește structură ierarhică sau birocratică.

Toți angajații pot fi diferențiați în trei categorii principale: manageri, specialiști, interpreți. Managerii- persoanele care îndeplinesc funcția principală (GF) și care exercită conducerea generală a întreprinderii, a serviciilor și diviziilor acesteia. Specialiști- persoane care îndeplinesc funcția principală (PF) și care se ocupă de analizarea informațiilor și pregătirea deciziilor privind problemele economice, financiare, științifice, tehnice și de inginerie etc. Interpreți- persoane care îndeplinesc o funcție auxiliară (AF), de exemplu, lucrări la pregătirea și execuția documentației, activități economice.

Natura structurii aparatului de management este de obicei determinată de:

■ volumul muncii prestate;

■ complexitatea produselor fabricate;

■ numărul de angajaţi;

■ nivelul de specializare în producţie;

■ gradul de dotare tehnologică.

Structura de conducere a diferitelor întreprinderi are multe în comun. Acest lucru permite managerului, în anumite limite, să folosească așa-numitele structuri standard. O condiție necesară pentru aceasta ar trebui să fie luarea în considerare a specificului producției întreprinderii pentru care se dezvoltă o variantă a sistemului de management organizațional.

Să ne uităm la câteva dintre structurile organizatorice care aparțin tipului ierarhic.

Liniar tip de structură organizatorică (tip de subordonare directă). Această versiune a structurii de conducere se bazează pe principiul unității de comandă, care presupune acordarea managerului de drepturi și puteri largi pentru a-și îndeplini funcțiile. Managerul are dreptul de a lua individual decizii cu privire la conducerea unității și poartă responsabilitatea personală pentru activitățile echipei. Managerul însuși este de obicei subordonat unui organ de conducere superior. Totuși, șeful acestei structuri de comandă nu are dreptul de a da ordine subordonaților săi fără permisiunea supraveghetorului imediat (managerului) (Fig. 2.6).

Avantajele structurii: un sistem clar de conexiuni reciproce, responsabilitate clară, răspuns rapid și feedback ca răspuns la instrucțiunile managementului superior.

Dezavantaje ale structurii: lipsa departamentelor pentru planificarea producției și pregătirea deciziilor, tendința de birocrație în rezolvarea problemelor conexe ale departamentelor, suprasolicitarea managerilor de nivel superior.

Tipul funcțional al structurii organizaționale. O caracteristică a acestui tip de structură organizatorică este că fiecare unitate structurală este specializată în îndeplinirea unei anumite funcții. Pentru întreprinderile industriale care operează într-o economie de piață sunt tipice următoarele funcții principale: cercetare și muncă experimentală, producție, marketing, finanțe. Îndeplinirea ordinelor șefului unei unități funcționale în limitele autorității sale este obligatorie pentru unitățile structurale de nivel inferior (fig. 2.7).

Avantajele structurii: eliberarea șefilor de departamente de producție de nevoia de a rezolva probleme speciale, capacitatea de a folosi specialiști cu experiență, reducerea nevoii de economiști.

Dezavantaje ale structurii: complicare a relațiilor, dificultate în coordonarea acțiunilor manageriale, manifestarea tendințelor spre coordonare excesivă.

Tip liniar-funcțional de structură organizatorică. Aceasta este una dintre cele mai comune opțiuni pentru structura organizatorică a întreprinderilor. Esența acestui tip de structură este că managementul producției este asigurat atât de aparatul de linie, cât și de serviciile funcționale (Fig. 2.8).

La baza structurilor liniar-funcționale se află principiul „mina” de construcție și specializare a procesului de management în funcție de subsistemele funcționale ale organizației: marketing, finanțe, planificare, producție (Fig. 2.9). Pentru fiecare dintre subsisteme se formează o ierarhie de servicii, așa-numita „mine”, care pătrunde de sus în jos întreaga organizație. Rezultatele muncii fiecărui serviciu al aparatului de management sunt evaluate prin indicatori care caracterizează îndeplinirea scopurilor și obiectivelor acestora.

Managerii de linie efectuează managementul direct al producției, fiecare dintre ei acționând ca unic manager în unitatea de producție corespunzătoare. Managerii de linie sunt învestiți cu drepturile necesare și răspund de rezultatele finale ale activităților unităților subordonate acestora. Servicii funcționale (departamente: planificare, muncă și salarii, financiar, contabilitate
riya etc.) efectuează lucrările pregătitoare necesare, efectuează contabilitate și analiză a activităților întreprinderii, elaborează recomandări pentru îmbunătățirea funcționării întreprinderii. Pe baza acestor recomandări, aparatul de linie ia deciziile necesare și dă ordine pentru a asigura implementarea sarcinilor relevante. Personalul aparatului de linie și al serviciilor funcționale nu se subordonează direct unul altuia, dar au anumite obligații reciproce de a rezolva problemele cu care se confruntă întreprinderea.

Avantajele structurii: eliberarea managerilor de linie de funcțiile neobișnuite de asigurare a producției cu resurse; capacitatea de a coordona acțiunile între departamentele liniare și funcționale; grad înalt de specializare a diviziilor structurale ale întreprinderii.

Dezavantaje ale structurii: necesitatea managerilor de linie de a se coordona constant la rezolvarea problemelor actuale de productie, economie, personal, atat cu serviciile functionale relevante cat si cu managementul superior; un lanț lung de comenzi și, ca urmare, denaturarea comunicațiilor.

Tipul de personal al structurii organizatorice. Această variantă a structurii este destinată în primul rând organizării muncii managerilor superiori. Sub un astfel de manager se creează un grup de departamente al cărui scop este obținerea și analizarea informațiilor necesare, pregătirea și furnizarea conducerii cu setul necesar de opțiuni
rezolvarea unei probleme specifice (Fig. 2.10).

Avantajele structurii: pregătirea de înaltă calitate a planurilor și a opțiunilor de soluție, grad înalt de specializare a activităților, profesionalismul personalului.

Dezavantaje ale structurii: tendinta spre centralizarea excesiva a managementului; reducerea responsabilitatii personale a angajatilor pentru rezultatele muncii.

Structura de management al personalului de linie. Structura de management al personalului de linie are aceleași caracteristici ca și structura funcțională de linie. Acesta prevede împărțirea funcțională a muncii manageriale în serviciile de sediu la diferite niveluri (Fig. 2.11).

Sarcina principală a managerilor de linie în acest caz este să coordoneze acțiunile serviciilor funcționale și să le îndrepte spre interesele generale ale organizației. Pe acest principiu se construiește managementul Moscovei.

Avantajele structurii: elaborarea mai profundă a problemelor strategice decât într-una liniară; oarecare ușurare pentru managerii superiori; Un prim pas bun către structuri organice de management mai eficiente este acela de a oferi conducere funcțională unităților de la sediu; posibilitatea de a atrage consultanți și experți externi.

Dezavantaje ale structurii: repartizarea insuficientă a responsabilității din cauza faptului că persoanele care pregătesc decizia nu participă la implementarea acesteia; tendinta spre centralizarea excesiva a managementului; multe dintre dezavantaje sunt similare cu cele ale structurii liniare, parțial într-o formă slăbită.

Structura de conducere divizială. Divisional (din engleză. diviziune- separare) structurile de conducere au început să apară spre sfârşitul anilor '20. XX, când dimensiunea întreprinderilor a crescut brusc (Fig. 2.12). Au devenit multidisciplinare, procesele tehnologice au devenit mai complexe.

Marile corporații, primele care au folosit aceste structuri de conducere, au început să ofere o anumită independență unităților lor de producție. Conducerea a rămas responsabilă de strategia de dezvoltare, cercetare și dezvoltare, politici financiare și de investiții. Acest tip de structură combină coordonarea centralizată și controlul activităților cu managementul centralizat. Personajele cheie în managementul unei organizații cu structură divizională nu sunt șefii de departamente funcționale, ci managerii care conduc departamentele de producție, așa-numitele divizii.

Structurarea pe divizii, de regulă, se realizează conform unuia dintre criterii: prin produse fabricate - specializarea produsului(de exemplu, cunoscuta companie Procter and Gamble a fost construită pe acest principiu; prin țintirea anumitor grupuri de consumatori - specializarea consumatorului; de teritoriile deservite - specializarea regională(compania Procter and Gamble deja menționată). Vârf practic Utilizarea acestor structuri a avut loc în anii 60 și 70. secolul XX

Avantajele structurii. O astfel de structură este capabilă să asigure managementul întreprinderilor multi-industriale cu un număr total de angajați de ordinul a sute de mii și divizii îndepărtate geografic unele de altele. O structură divizionară oferă o flexibilitate mai mare și un răspuns mai rapid la schimbările din mediul întreprinderii în comparație cu o structură liniară și de linie de sediu. Filialele devin „centre de profit” pe măsură ce limitele independenței lor se extind. Există o legătură mai strânsă între producție și consumatori.

Dezavantaje ale structurii: un număr mare de „etaje” ale verticalei de management; dezbinarea dintre structurile de sediu ale departamentelor și sediul companiei; principalele conexiuni sunt verticale, deci rămân neajunsuri comune structurilor ierarhice, de exemplu, birocrația, managerii suprasolicitați, interacțiunea slabă la rezolvarea problemelor legate de departamente etc. duplicarea funcțiilor pe diferite „etaje” și, ca urmare, costuri foarte mari de menținere a structurii de conducere; În departamente, de regulă, se păstrează o structură liniară sau cu personal de linie cu toate dezavantajele sale.

Structuri de management de tip organic. Structurile organice de management au început să se dezvolte de la sfârșitul anilor '70. secolul XX Astfel de structuri sunt numite și adaptive, deoarece sunt capabile să răspundă rapid la schimbările pieței. Principala proprietate a structurilor de management de tip organic este capacitatea lor de a-și schimba forma, adaptându-se rapid la condițiile în schimbare. Varietăți de structuri de acest tip sunt forme de structuri matrice (program-țintă), proiect și brigadă.

Tip matrice de structură organizatorică. Această structură a fost propusă pentru prima dată de Kaori Ishikawa și până în prezent, cu modificări minore, funcționează la Toyota și la multe alte companii (Fig. 2.13). Această structură de control se mai numește și program-țintită.

Această versiune a structurii organizaționale se bazează pe principiul program-țintă al efectuării muncii, care implică dezvoltarea unui program (proiect, subiect, sarcină) pentru atingerea unui obiectiv specific. Managerul care conduce programul este înzestrat cu drepturile necesare pentru a atrage departamentele de producție și funcționale relevante pe durata unei anumite etape de lucru. În același timp, specialiștii din astfel de departamente care participă la implementarea acestei etape a programului continuă să raporteze conducătorilor lor imediati. Cu o structură de control matrice, mai multe programe pot fi executate simultan. Principalul lucru este că există suficiente resurse materiale, financiare și de muncă calificată pentru implementarea lor. Astfel, cu o structură organizatorică de tip matriceal, liniile verticale și orizontale ale puterii executive funcționează în paralel, ceea ce impune, în primul rând, managerilor de nivel superior să coordoneze în mod clar activitatea care se desfășoară.

Avantajele structurii: orientarea spre atingerea scopului final al programului; coordonarea interfuncțională a muncii; planificare eficientă continuă; utilizarea rațională a resurselor de calitate; creșterea gradului de control asupra muncii; descărcarea conducerii de vârf.

Dezavantaje ale structurii: dificultăți în asigurarea unui echilibru de putere între manageri la nivel vertical și orizontal; întreruperea comunicării între participanții la muncă permanenți și temporari; complexitatea muncii de raportare și monitorizare; amenințarea dublei subordonări pentru angajați; cerințe ridicate pentru calificarea personalului.

Tipul proiectului de structură organizatorică. Un proiect este orice schimbare intenționată într-un sistem. Aceasta ar putea fi dezvoltarea și producerea unui nou produs, introducerea de noi tehnologii, construirea de facilități etc. În acest caz, activitatea întreprinderii este considerată ca un set de proiecte în derulare, fiecare dintre ele având o dată fixă ​​de începere și de încheiere. Fiecare proiect are propria sa structură, iar managementul proiectului include determinarea obiectivelor sale, formarea unei structuri, precum și planificarea și organizarea muncii, coordonarea acțiunilor executanților. Când proiectul este finalizat, structura acestuia se dezintegrează, iar angajații se mută la un nou proiect sau pleacă (dacă au fost angajați pe bază de contract). Sub forma sa, structura de management al proiectului poate corespunde atât unei structuri de brigadă sau interfuncțională, cât și unei structuri diviziale, în care o anumită divizie (departament) nu există permanent, ci este creată pe durata proiectului.

Avantajele structurii: flexibilitate ridicată și reducerea numărului de personal de conducere în comparație cu structurile ierarhice.

Dezavantaje ale structurii: cerințe foarte mari pentru calificările, calitățile personale și de afaceri ale managerului de proiect. Un astfel de manager nu trebuie doar să gestioneze toate etapele ciclului de viață al proiectului, ci și să ia în considerare locul proiectului în rețeaua de proiecte a companiei. Există o fragmentare a resurselor între proiecte. Există o complexitate în interacțiunea unui număr mare de proiecte din companie. Procesul de dezvoltare a unei organizații în ansamblu devine mai complicat.

Structura de conducere (interfuncțională) a brigadei. Aceasta este o formă organizațională foarte veche. Primele exemple ale unei astfel de structuri de conducere au fost artele muncitorilor. La baza acestei structuri se află organizarea muncii în grupuri de lucru sau echipe (Fig. 2.14).

Cea mai mare utilizare a structurii brigăzii a fost observată de la sfârșitul anilor 70 - 80. secolul XX Principiile principale ale acestei structuri sunt: ​​munca autonomă a grupurilor de lucru (echipe); luarea deciziilor independente de către grupuri de lucru și coordonarea orizontală a activităților; înlocuirea legăturilor rigide de management birocratic cu legături flexibile, precum și atragerea angajaților din diferite departamente pentru a dezvolta și rezolva probleme. În astfel de organizații, diviziunile funcționale pot fi păstrate, dar pot fi și absente (Fig. 2.15).

Avantajele structurii brigăzii: reducerea aparatului de conducere și creșterea eficienței conducerii; utilizarea flexibilă a personalului, cunoștințele și competențele acestuia; crearea condițiilor pentru auto-îmbunătățire; capacitatea de a aplica metode eficiente de planificare și management; reducând nevoia de specialişti generalişti.

Dezavantaje ale structurii echipei: complexitate crescută a interacțiunii (acest lucru este evident mai ales într-o structură interfuncțională); dificultate în coordonarea muncii echipelor individuale; nevoia de personal înalt calificat și responsabil și cerințe ridicate pentru comunicații.

Îmbunătățirea organizării întreprinderii. Munca de a conduce o afacere este complexă și variată. Pentru a asigura munca coordonată a tuturor diviziilor structurale și o repartizare strictă a funcțiilor între ele, este indicat ca o întreprindere să aibă reglementări interne de producție (reglementări pe departamente, ateliere, sectoare, grupuri, echipe etc.). Aceștia trebuie să definească în mod clar sarcinile unității, structura, subordonarea acesteia și să dezvolte îndatoririle și responsabilitățile managerului și angajaților acesteia. Distribuția clară a responsabilităților între subordonați este esențială pentru managementul de succes
întreprindere.

Pentru a asigura flexibilitatea și eficiența necesară a managementului, managerul ar trebui să împuternicească angajații cu drepturi și să distribuie responsabilitățile corespunzătoare în așa fel încât problemele emergente să fie rezolvate la cel mai scăzut nivel posibil de management. Gama specifică de drepturi și responsabilități ale angajaților departamentelor de sisteme de management este prevăzută de fișele postului care ar trebui să fie disponibile la fiecare loc de muncă. Fișele postului cresc semnificativ responsabilitatea angajatului, specifică funcțiile acestuia și îi permit managerului să controleze în mod clar progresul implementării acestora.

O condiție prealabilă pentru obținerea succesului în muncă este organizarea competentă de verificare a executării lucrării atribuite. Fiecare încălcare a procedurii stabilite, fiecare îndeplinire nesatisfăcătoare a atribuțiilor atribuite unui anumit angajat trebuie să aducă sancțiuni corespunzătoare.

Necesitatea îmbunătățirii sistemului de management se datorează proceselor obiective asociate cu complexitatea tot mai mare a relațiilor de producție și economice: creșterea volumului de muncă privind colectarea și prelucrarea informațiilor; schimbări (extindere) în domeniile de activitate ale întreprinderilor.

Un loc aparte îl revine aici problema culegerii și procesării informațiilor și calității deciziilor luate pe baza acesteia.

Cercetările efectuate în străinătate arată că în unele cazuri fluxul real de informație este de aproximativ 4-5 ori mai mare decât capacitatea umană de a o percepe și procesa.

Ca urmare, doar o parte din informații este utilizată în mod util, ceea ce afectează în cele din urmă procesul de producție. Statisticile arată că managementul inferior și adesea mediu petrec cel puțin 40-50% din timpul lor de lucru culegând informații și întocmind rapoarte. Prin urmare, este eficient doar un astfel de management care vă permite să procesați fluxuri crescânde de informații într-un timp scurt și să utilizați numărul necesar obiectiv de indicatori conținuti în acesta. Rezolvarea problemei este posibilă numai cu ajutorul mijloacelor adecvate de mecanizare și automatizare a prelucrării informațiilor. Cu toate acestea, mijloacele tehnice prin ele însele nu pot asigura o eficiență ridicată a managementului.

Prin urmare, este extrem de important ca un manager să justifice economic alegerea mijloacelor tehnice în fiecare caz concret; determinarea celor mai raționale forme organizatorice de utilizare a acestor fonduri; Înainte de implementare, revizuiți sistemele și metodele de lucru existente, modificați formularele și rutele de documentație.

Rezervele considerabile pentru creșterea productivității muncii manageriale constau în eliminarea pierderilor de timp de lucru, combinarea funcțiilor și dezvoltarea diviziunii și specializării muncii în rândul personalului de conducere. Principala condiție prealabilă pentru reducerea cantității de muncă de conducere este îmbunătățirea producției și a structurii organizatorice a întreprinderii prin combinarea diviziilor aferente și reducerea rațională a numărului acestora.

Simplificarea și reducerea documentației și raportării, raționalizarea fluxului de documente și îmbunătățirea activității de birou sunt, de asemenea, esențiale pentru reducerea volumului de muncă de management.

Angajații și organizarea muncii personalului- factor cheie în succesul oricărei companii, organizarea muncii are loc constant, dar în ciclul de management se realizează de obicei după etapă. În același timp, numai prezența angajaților de înaltă calitate nu vă va oferi profituri maxime. Este extrem de important să organizezi eficient munca echipei tale, să folosești la maximum capacitățile și competențele angajaților, creând condiții în care fiecare angajat să se poată exprima în cea mai bună lumină. Cum să organizezi eficient munca specialiștilor cu normă întreagă și, ceea ce este deosebit de dificil, dar important la începutul unei afaceri, freelanceri. Cum să lucrezi cu angajații de la distanță și cu cei care lucrează cu normă parțială? Corecta organizarea muncii salariatilor va rezolva o mulțime de probleme.

Ce este necesar pentru organizarea muncii personalului

Deci, să ne uităm la ce ar trebui să poată face un manager pentru a organiza eficient munca personalului:

1. Stabiliți scopuri și obiective. Fără aceasta nu există absolut nicio posibilitate, o sarcină stabilită corect este 90% de succes. Citiți articolul despre
2. Fii un lider. Aceasta este o știință separată și am vorbit despre asta în multe articole, trebuie să începeți, vă recomand să citiți despre.
3. Team building, acum acest cuvânt clătită este adesea înlocuit cu team building în engleză.

Întrebați orice capitalist de risc ce este cel mai important atunci când începeți ca antreprenor și el vă va spune: cel mai important lucru este! În același timp, pentru a atrage specialiști promițători sau deja înalt calificați, trebuie să poți crea condiții de muncă competitive, motivante pentru fiecare dintre ei. Asta nu este pentru o afacere in curs de dezvoltare nu exista buget pentru a organiza astfel de conditii? Dar nu este întotdeauna necesar – ceea ce este mai important este bugetul de timp pentru construirea unui proces de muncă și voința managerială, multiplicată de flexibilitatea antreprenorială. Articole pe tema team building: și.

Crearea unui sistem de organizare a muncii personalului

Un exemplu excelent de organizare a muncii ingenioasă este McDonald's. Toate restaurantele funcționează după un singur model de afaceri și își arată eficiența în întreaga lume. În același timp, nu contează cine administrează un anume restaurant, organizarea muncii este atât de simplă și eficientă, încât chiar și atunci când este condusă de angajați tineri și fără experiență, afacerea are succes.

Sistemul de organizare a muncii este un algoritm clar de acțiuni pentru fiecare angajat operațional. Aceste acțiuni sunt prescrise în reglementări și procese de afaceri. Lumea este în continuă schimbare, modificările vânzărilor apar de mai multe ori pe an, acest lucru se datorează atât fluctuațiilor sezoniere, cât și fluctuațiilor pieței. Orice sistem are nevoie de monitorizare și ajustare constantă, aceasta este sarcina managementului strategic.

Nu numai abilitățile profesionale și experiența de lucru ale fiecărui membru nou al echipei sunt importante. Un rol important îl joacă caracterul unei persoane, precum și dorința acestuia de a lucra într-o companie în curs de dezvoltare, pregătirea pentru riscurile financiare și instabilitatea care sunt inerente unei astfel de activități. Și trebuie să te protejezi: discută în detaliu toate condițiile de muncă cu fiecare angajat și întocmește un contract/acord scris.

Specificul organizării muncii cu angajații depinde fundamental de ce tip de înregistrare a angajaților vorbim - full-time sau freelance. Datorită dorinței de a economisi bani, angajatorii folosesc din ce în ce mai mult lucrători la distanță, sau.

Literatură

organizarea muncii- - [A.S. Goldberg. Dicționar energetic englez-rus. 2006] Subiecte: energie în general EN management organizațional...

Organizarea muncii- 39 Organizarea muncii Ansamblu de măsuri care vizează îmbinarea raţională a proceselor muncii cu elementele materiale ale producţiei. Sursa…

Organizarea muncii.- 6.1.4 Organizarea muncii. 6.1.4.1 Pentru efectuarea controlului se elaborează hărți tehnologice operaționale care trebuie să conțină: denumirea obiectului controlului, o listă a documentației tehnice, pe baza căreia se efectuează controlul structural ... .... Dicționar-carte de referință de termeni ai documentației normative și tehnice

Un set de măsuri și acțiuni interdependente ale organelor și forțelor de conducere care determină procedura de desfășurare a lucrărilor de eliminare a situațiilor de urgență. Baza organizării acestor lucrări este decizia de eliminare a situației de urgență și instrucțiunile pentru... Dicţionar de situaţii de urgenţă

organizarea muncii de securitate- - Subiecte: industria petrolului și gazelor RO managementul siguranței... Ghidul tehnic al traducătorului

Organizarea lucrărilor de analiză, evaluare și prognoză a riscului de accidente a structurilor hidraulice ale centralelor hidroelectrice și centralelor cu acumulare prin pompare- 5.2 Organizarea lucrărilor pentru analiza, evaluarea și previziunea riscului de producere a accidentelor structurilor hidraulice ale centralelor hidroelectrice și PSPP-urilor 5.2.1 Procedura de organizare a lucrărilor pentru analiza, evaluarea și prognoza riscului de accidente a structurilor hidraulice ale centralelor hidroelectrice ar trebui să ...... Dicționar-carte de referință de termeni ai documentației normative și tehnice

organizarea muncii de protectie a muncii- 3.11 organizarea muncii privind protecția muncii: Un sistem de măsuri interdependente care vizează asigurarea protecției muncii. Sursa: GOST R 12.0.006 2002: Sistemul standardelor de securitate a muncii. Cerințe generale pentru sisteme... Dicționar-carte de referință de termeni ai documentației normative și tehnice

STP OSH 2-1-18-2005: Sistem de management al siguranței industriale și al protecției muncii. Organizarea lucrărilor cu risc ridicat efectuate la unitățile OJSC MMK de către angajații contractorilor- Terminologie STP OSH 2 1 18 2005: Sistem de management al siguranței industriale și al protecției muncii. Organizarea lucrărilor cu risc ridicat efectuate la unitățile OJSC MMK de către angajații contractorilor: 3.1.14. Reparatii de urgenta...... Dicționar-carte de referință de termeni ai documentației normative și tehnice

STP OSH 2-1-16-2005: Sistem de management al siguranței industriale și al protecției muncii. Organizarea muncii cu risc ridicat efectuate de angajații OJSC MMK- Terminologie STP OSH 2 1 16 2005: Sistem de management al siguranței industriale și al protecției muncii. Organizarea muncii cu risc ridicat efectuate de angajații OJSC MMK: 3.1.5. Condiții de muncă sigure Condiții de muncă în care... ... Dicționar-carte de referință de termeni ai documentației normative și tehnice

MI 2893-2004: Recomandare. Sistem de stat pentru asigurarea uniformității măsurătorilor. Sisteme de măsurare a cantității și calității uleiului. Încercări în scopul omologării de tip. Prevederi generale și organizarea muncii în sistemul principal de transport prin conducte de petrol al SA AK Transneft- Terminologie MI 2893 2004: Recomandare. Sistem de stat pentru asigurarea uniformității măsurătorilor. Sisteme de măsurare a cantității și calității uleiului. Încercări în scopul omologării de tip. Prevederi generale și organizarea muncii în sistem... ... Dicționar-carte de referință de termeni ai documentației normative și tehnice

Organizația Todt a fost o organizație militară de construcții care a funcționat în Germania în timpul celui de-al treilea Reich. Numele și-a primit de la Adolf Hitler, care a condus-o, Fritz Todt, la 18 iulie 1938. Istorie În ultimii ani înainte de... ... Wikipedia

Cărți

• , Ivanov A.V.. Se conturează tehnologia și organizarea muncii în timpul construcției structurilor: inginerie hidraulică, drenaj, controlul inundațiilor, controlul alunecărilor de teren, protecția curgerii noroiului, sistemele de alimentare cu apă și...
• Tehnologia și organizarea muncii în timpul construcției instalațiilor de management al mediului și utilizarea apei, E. Ivanov Tehnologia și organizarea muncii în timpul construcției structurilor: inginerie hidraulică, drenaj, controlul inundațiilor, controlul alunecărilor de teren, protecția curgerii de noroi, sisteme de alimentare cu apă și. ...

Organizarea activitatilor de management al proceselor- 11.4. Organizarea activitatilor de management al proceselor Influentarea proceselor. calitatea produsului trebuie să fie planificată, aprobată, controlată și reglementată. O atenție deosebită trebuie acordată caracteristicilor produsului, a căror măsurare ...

ORGANIZAREA ACTIVITĂȚILOR GUVERNULUI FEDERAȚIA RUSĂ- procedura și formele organizatorice și juridice pentru exercitarea atribuțiilor sale de către Guvernul Federației Ruse prevăzute de lege și normele de reglementare. În conformitate cu Legea constituțională federală din 17 decembrie 1997 privind guvernul rus... ... Dicționar enciclopedic „Dreptul constituțional al Rusiei”

organizare- 4.23 organizare: O persoană sau un grup de persoane și mijloace necesare cu repartizarea responsabilităților, puterilor și relațiilor. Nota 1 Adaptat din ISO 9000:2005. Nota 2 O asociație de persoane organizată pentru unii... ... Dicționar-carte de referință de termeni ai documentației normative și tehnice

CSTO Emblema CSTO... Wikipedia

Aspectul valoric-normativ al organizării sociale a comunităților și a segmentelor acestora, care stabilește viziunea asupra lumii, ideologică și morală. temeiuri pentru consolidarea socială, reglementare, comunicare și reproducere umană. colective. În același timp, sub... Enciclopedia Studiilor Culturale

- (organizare franceză, din Lat. târzie organizare comunic un aspect armonios, aranjare) 1) intern. ordinea, consecvența în interacțiunea unor părți mai mult sau mai puțin diferențiate și autonome ale întregului, determinate de structura acestuia.... ... Enciclopedie filosofică

Organizația Tratatului de Securitate Colectivă (CSTO)- Tratatul de Securitate Colectivă a fost semnat la 15 mai 1992 la Tașkent (Uzbekistan). În septembrie 1993, Azerbaidjanul a aderat la acesta, iar în decembrie același an, Georgia și Belarus. Tratatul a intrat în vigoare pentru toate cele nouă țări în aprilie... ... Enciclopedia știrilor

Organizația Naționaliștilor Ucraineni... Wikipedia

NAȚIUNILE UNITE- (ONU; Națiunile Unite, ONU), organizație internațională. Creat în 1945. 159 de state sunt membre ale ONU (1984), inclusiv URSS, BSSR și SSR ucraineană. Scopurile oficiale ale ONU sunt: ​​menținerea păcii și securității internaționale; dezvoltarea relatiilor de prietenie...... Dicţionar enciclopedic demografic

Membrii organizației... Wikipedia

ORGANIZARE, CARITATE- o organizație care urmărește exclusiv scopuri caritabile și îndeplinește următoarele cerințe: să nu urmărească scopuri politice și să nu desfășoare activități politice, să aibă venituri exclusiv din: a) voluntariat ... ... Marele dicţionar de contabilitate

Cărți

• Organizarea activităților unei bănci comerciale: Academician/O. M. Markova-M.: ID FORUM, SIC INFRA-M, 2016.-496 p., Markova O.M.. Organizarea activităților unei bănci comerciale: Academician/O. M. Markova-M.: ID FORUM, SIC INFRA-M, 2016.-496 p…
• Organizarea activităților Băncii Centrale. Manual, Yu S. Golikova, M. A. Khokhlenkova. Manualul prezintă în detaliu și cuprinzător structura, organizarea activităților și funcțiilor băncilor centrale. Atenția principală este acordată funcționării Băncii Rusiei în...