În primele etape, dezvoltarea strategiei a început cu determinarea „în ce industrie operează compania”. Ceea ce s-a înțeles a fost ideea general acceptată a granițelor care separau o firmă și marcau limitele exterioare ale creșterii și diversificării la care putea aspira. De exemplu, T. Levitt, care în anii 60 a condamnat calea ferată și companiile petroliere deoarece nu au putut determina conţinutul lor activitate antreprenorială, i-a invitat să-și anunțe afilierea industriei- primul la transport, al doilea la energie.
În ochii celor implicați în dezvoltarea timpurie a strategiei, definirea „industriei în care ne aflăm” și identificarea punctelor forte și punctele slabe firma a echivalat cu marcarea limitelor atenţiei către domeniile tradiţionale de afaceri.
Până la începutul anilor '60, majoritatea firmelor mijlocii și toate cele mari, fără excepție, se transformaseră în complexe care uneau producția de produse diverse și le furnizează numeroase piețele de mărfuri. Și dacă în prima jumătate a secolului majoritatea acestor piețe au crescut rapid și și-au păstrat atractivitatea, atunci până la începutul anilor 60 perspectivele pentru evoluția lor s-au dovedit a fi foarte diferite - de la boom la declin. Această discrepanță a apărut din cauza diferențelor de saturație a cererii, economice, politice și locale condiţiile sociale, concurență, rata de actualizare a tehnologiei.
A devenit din ce în ce mai clar că trecerea în noi industrii nu va ajuta în niciun fel firma să-și rezolve toate problemele strategice sau să-și exploateze toate oportunitățile, deoarece noi probleme au apărut tocmai în zona activităților sale tradiționale. Prin urmare, la analiza strategiilor, accentul s-a îndreptat din ce în ce mai mult către perspectivele setului de industrii în care compania era deja implicată. În consecință, primul pas al analizei nu a mai fost „de a determina industria în care operează compania”, ci de a dezvolta idei despre totalitatea numeroaselor tipuri de activități în care este angajată.
Acest lucru a impus managerilor să-și schimbe radical perspectiva. Până la jumătatea secolului, a trebuit să învățăm să vedem perspectivele companiei ca „din interior”, percepându-i viitorul prin ochii diferitelor divizii organizaționale și din punctul de vedere al grupurilor tradiționale de mărfuri produse de companie. . Perspectivele erau determinate de obicei prin extrapolarea performanței diviziilor firmei. Cu toate acestea, la începutul anilor 1970, fiecare divizie deservește de obicei un grup de piețe cu perspective foarte diferite și, în același timp, mai multe divizii puteau deservi aceeași zonă de cerere. Extrapolarea rezultatelor anterioare de performanță și-a pierdut fiabilitatea și, cel mai important, nu ne-a permis să evaluăm posibilele modificări ale condițiilor de mediu în toată diversitatea lor. Prin urmare, a trebuit să învăț să „privesc din exterior”, să studiez mediul companiei din punctul de vedere al tendințelor, pericolelor și oportunităților individuale care decurg din starea acestui mediu.
Unitatea unei astfel de analize este zona de management strategic (SZH) - un segment separat al mediului la care compania are (sau dorește să obțină) acces. Primul pas în analiza strategiei este de a identifica zonele relevante și de a le explora fără referire la structura firmei sau la produsele sale curente. Rezultatul unei astfel de analize este o evaluare a perspectivei care se deschide oricui în acest domeniu. Un concurent suficient de experimentat în ceea ce privește creșterea, marjele de profit, stabilitatea și tehnologia în etapa următoare are nevoie de aceste informații pentru a decide exact cum va concura firma cu alte firme din domeniul relevant.
Evaluarea perspectivei de mediu a fost întreprinsă pentru prima dată la Departamentul de Apărare al SUA de către R.
McNamara și J. Hitcham, care au dezvoltat principiul misiunilor de luptă separate - echivalentul militar al conceptului de zone de management strategic.În lumea afacerilor, instigatorul a fost compania americană General Electric, care, pe lângă acest concept, a propus ideea unui centru economic strategic (SCC) - o unitate organizațională internă responsabilă cu dezvoltarea pozițiilor strategice ale companiei în unul sau mai multe domenii de activitate.
Relația dintre conceptele de zonă economică strategică și centru economic strategic este prezentată în Fig. 2.2.1. Partea superioară a figurii arată că SZH este caracterizat ca un anumit tip cerere (nevoi) și anumite tehnologii. De exemplu, până în 1950, nevoia de a amplifica semnale electrice slabe a fost satisfăcută prin tehnologia tubului vidat. Inventat în 1948, tranzistorul a devenit baza competiției în tehnologia semiconductoarelor.
Nevoia de amplificare a semnalelor slabe, împreună cu tehnologia semiconductoarelor, constituie un SZH, ale cărui perspective au început să se estompeze după 1950. Aceeași nevoie plus tehnologia tranzistorilor - un alt domeniu extrem de promițător la acea vreme.
După cum arată acest exemplu, de îndată ce o tehnologie este înlocuită cu alta, problema relației lor devine o problemă de cea mai importantă alegere strategică pentru companie: să mențină (și pentru cât timp) tehnologia tradițională sau să treacă la una nouă. , din cauza cărora o anumită parte din produsele produse de companie se dovedește a fi depășite . Există multe exemple despre cum firmele care nu profită de dezvoltarea SZH își păstrează produsele anterioare chiar și după ce sunt deja depășite.
Orez. 2.2.1. Zone economice strategice și centre economice strategice
Ca partea de jos a Fig. 2.2.1, după selectarea SZH, compania trebuie să dezvolte o gamă de produse adecvată. Responsabilitatea pentru alegerea domeniilor de activitate, dezvoltarea produselor competitive și a strategiilor de marketing revine SCC. Odată dezvoltată gama de produse, responsabilitatea pentru realizarea profiturilor revine departamentelor de operare. activitati comerciale.
Când o firmă abordează pentru prima dată acest concept, trebuie să decidă o întrebare importantă cu privire la natura relației dintre divizia strategică și cea comercială.
De exemplu, McNamara, după ce a început să dezvolte acest concept, a descoperit că principalele tipuri de forțe tactice erau armata, marina, forțele aeriene și marinarii- interferează și adesea se contrazic în rezolvarea misiunilor separate de luptă de descurajare strategică, apărare aeriană a Statelor Unite, operațiuni militare limitate etc. Soluția lui McNamara a fost crearea de noi unități care să se ocupe planificare strategică sarcini separate corespunzătoare. Deciziile strategice pe care le dezvoltă sunt transferate „de peste drum” - către departamentele relevante pentru implementare. Astfel, conform planului lui McNamara, diviziile strategice erau responsabile doar de dezvoltarea strategiei planificate, iar departamentele erau responsabile de implementarea acesteia. Această diviziune a cauzat inconsecvență și pierderea coordonării, în special pentru că unele departamente au servit adesea ca unități strategice. De exemplu, atât marina, cât și aviația militară au fost responsabile simultan pentru dezvoltarea funcțiilor individuale de descurajare strategică.Pentru a evita această dublă răspundere strategică, General Electric a găsit o altă soluție. A făcut o treabă grea - și-a distribuit departamentele de activități comerciale curente (grupuri de fabrici, birouri de proiectare, birouri de vânzări etc. - Nota redactorului științific) între SCC-uri astfel încât acestea din urmă să fie responsabile nu numai de planificarea și implementarea strategiei, dar si pentru rezultatul final – realizarea de profit.
Această abordare a făcut posibilă scăparea de transferul strategiei „pe drum” și a făcut ca SCC să fie responsabilă atât pentru profituri, cât și pentru pierderi. Cu toate acestea, după cum au descoperit General Electric și alte companii, structura organizațională existentă nu corespunde pe deplin SCC-urilor nou create, ceea ce face imposibilă împărțirea responsabilităților în mod clar și fără ambiguitate.
A treia soluție este reorganizarea companiei pe baza CSC astfel încât fiecare dintre ele să corespundă unei diviziuni a activității comerciale curente. Această opțiune, la prima vedere atât de simplă, are dificultățile sale, întrucât principalul criteriu pentru formarea unui SCC în cadrul unei organizații - eficacitatea dezvoltării în această direcție strategică - este doar unul dintre parametrii determinanți. structura organizatoricaîn general. Mai sunt și altele: utilizarea eficientă a tehnologiei și nivel înalt rentabilitatea. Reorganizarea bazată pe SCC, în timp ce maximizează eficacitatea comportamentului strategic, poate în același timp să reducă profitabilitatea companiei sau pur și simplu să se dovedească a fi o sarcină imposibilă din cauza unor motive legate de tehnologie (în capitolul 4.3 vom analiza problema coordonării dezvoltărilor strategice cu activitățile curente din cadrul structurii organizaționale).
Din cele de mai sus reiese clar că problema repartizării responsabilității între centrele de depozitare ale companiei nu este deloc simplă și soluția ei poate fi diferită de fiecare dată. Cu toate acestea, este deja destul de bine cunoscut din experiență că conceptul de SZH și SCC este instrumentul necesar, oferind companiei o imagine clară a ceea ce poate deveni mediul său în viitor, ceea ce este extrem de important pentru luarea unor decizii strategice eficiente.
În primele etape, dezvoltarea strategiei a început cu determinarea „în ce industrie operează compania”. Ceea ce s-a înțeles a fost conceptul general acceptat de granițe care separa o firmă și marca limitele exterioare ale creșterii și diversificării la care putea aspira. De exemplu, T. Levitt, care în anii '60 a acuzat companiile de căi ferate și petroliere pentru că nu au definit conținutul activităților lor de afaceri, le-a sugerat să-și declare apartenența la industrie - prima la transport, a doua la energie.
În ochii creatorilor de strategii timpurii, definirea „industriei în care ne aflăm” și identificarea punctelor forte și slabe ale firmei a echivalat cu atragerea limitelor atenției către domeniile de afaceri tradiționale.
Până la începutul anilor '60, majoritatea firmelor mijlocii și toate cele mari, fără excepție, s-au transformat în complexe care au unit producția de produse diverse și au intrat cu ele pe numeroase piețe de produse. Și dacă în prima jumătate a secolului majoritatea acestor piețe au crescut rapid și și-au păstrat atractivitatea, atunci până la începutul anilor 60 perspectivele pentru evoluția lor s-au dovedit a fi foarte diferite - de la boom la declin. Această discrepanță a apărut din cauza diferențelor în gradul de saturație a cererii, a condițiilor economice, politice și sociale locale, a concurenței și a ritmului de actualizare a tehnologiei.
A devenit din ce în ce mai clar că trecerea în noi industrii nu va ajuta în niciun fel firma să-și rezolve toate problemele strategice sau să-și exploateze toate oportunitățile, deoarece noi provocări au apărut tocmai în domeniul activităților sale tradiționale. Prin urmare, la analiza strategiilor, accentul s-a îndreptat din ce în ce mai mult către perspectivele pentru setul de industrii în care firma era deja implicată. În consecință, primul pas al analizei nu a mai fost „de a determina industria în care își desfășoară activitatea compania”, ci de a dezvolta idei despre totalitatea numeroaselor activități în care este angajată.
Acest lucru a impus managerilor să-și schimbe radical perspectiva. Până la jumătatea secolului, a trebuit să învățăm să vedem perspectivele companiei ca „din interior”, percepându-i viitorul prin ochii diferitelor divizii organizaționale și din punctul de vedere al grupurilor tradiționale de mărfuri produse de companie. . Perspectivele erau determinate de obicei prin extrapolarea performanței diviziilor firmei. Cu toate acestea, la începutul anilor 1970, fiecare divizie deservește de obicei un grup de piețe cu perspective foarte diferite și, în același timp, mai multe divizii puteau opera în aceeași zonă de cerere. Extrapolarea rezultatelor anterioare de performanță și-a pierdut fiabilitatea și, cel mai important, nu ne-a permis să evaluăm posibilele modificări ale condițiilor de mediu în toată diversitatea lor. Prin urmare, a trebuit să învăț să „privesc din exterior”, să studiez mediul companiei din punctul de vedere al tendințelor, pericolelor și oportunităților individuale care decurg din starea acestui mediu.
Unitatea unei astfel de analize este zona de management strategic (SZH) - un segment separat al mediului la care compania are (sau dorește să obțină) acces. Primul pas în analiza strategiei este de a identifica zonele relevante și de a le explora fără referire la structura firmei sau la produsele sale curente. Rezultatul unei astfel de analize este o evaluare a perspectivei care se deschide oricui în acest domeniu. Un concurent suficient de experimentat în ceea ce privește creșterea, marjele de profit, stabilitatea și tehnologia în etapa următoare are nevoie de aceste informații pentru a decide exact cum va concura firma cu alte firme din domeniul relevant.
Evaluarea perspectivei din punct de vedere extern al mediului a fost întreprinsă pentru prima dată în Departamentul de Apărare al SUA de către R. McNamara și J. Hitch, care au dezvoltat principiul misiunilor de luptă separate - echivalentul militar al conceptului de zone de management strategic.
În lumea afacerilor, pionierul a fost compania americană General Electric, care, pe lângă acest concept, a propus și ideea unui centru economic strategic (SEC), o unitate organizațională internă responsabilă cu dezvoltarea pozițiilor strategice ale companiei în unul sau mai multe domenii de activitate.
Relația dintre conceptele de zonă economică strategică și centru economic strategic este prezentată în orez. 2.2.1. Partea superioară a figurii arată că sectorul agricol este caracterizat atât de un anumit tip de cerere (nevoi), cât și de o anumită tehnologie. De exemplu, până în 1950, nevoia de a amplifica semnale electrice slabe a fost satisfăcută prin tehnologia tubului vidat. Inventat în 1948, tranzistorul a devenit baza competiției în tehnologia semiconductoarelor.
Nevoia de amplificare a semnalelor slabe, împreună cu tehnologia semiconductoarelor, constituie un SZH, ale cărui perspective au început să se estompeze după 1950. Aceeași nevoie plus tehnologia tranzistorilor - un alt domeniu extrem de promițător la acea vreme.
După cum arată acest exemplu, de îndată ce o tehnologie este înlocuită cu alta, problema relației lor devine o problemă de cea mai importantă alegere strategică pentru companie: să mențină (și pentru cât timp) tehnologia tradițională sau să treacă la una nouă. , din cauza cărora o anumită parte din produsele produse de companie se dovedește a fi depășite . Există multe exemple despre cum firmele care nu profită de dezvoltarea SZH își păstrează produsele anterioare chiar și după ce sunt deja depășite.
După cum arată partea de jos orez. 2.2.1, după selectarea SZH, compania trebuie să dezvolte o gamă de produse adecvată. Responsabilitatea pentru alegerea domeniilor de activitate, dezvoltarea produselor competitive și a strategiilor de marketing revine SCC. Odată dezvoltată gama de produse, responsabilitatea realizării profiturilor revine unităților de afaceri de zi cu zi.
Atunci când o firmă abordează pentru prima dată acest concept, trebuie să rezolve o întrebare importantă cu privire la natura relației dintre funcțiile strategice și comerciale. De exemplu, McNamara, când a început să dezvolte conceptul, a descoperit că forțele tactice majore – armata, marina, forțele aeriene și pușcașii marini – interferau și adesea intrau în conflict în misiunile lor separate de luptă de descurajare strategică, apărare aeriană a Statelor Unite, război limitat etc. d. Soluția lui McNamara a fost să creeze noi divizii care se ocupă de planificarea strategică pentru sarcinile lor separate. Deciziile strategice pe care le dezvoltă sunt transferate „de peste drum” - către departamentele relevante pentru implementare. Astfel, potrivit lui McNamara, diviziile strategice erau responsabile doar pentru dezvoltarea strategiei planificate, iar departamentele erau responsabile pentru implementarea acesteia. Această diviziune a cauzat inconsecvență și pierderea coordonării, în special pentru că unele departamente au servit adesea ca unități strategice. De exemplu, cei responsabili pentru dezvoltarea funcțiilor individuale de descurajare strategică au fost simultan marina, și aviația militară.
Pentru a evita această dublă răspundere strategică, General Electric a găsit o altă soluție. A făcut-o munca grea- și-a distribuit departamentele de activități comerciale curente (grupuri de fabrici, birouri de proiectare, birouri de vânzări etc. - Aprox. redactor științific) între centrele agricole astfel încât acestea din urmă să fie responsabile nu doar de planificarea și implementarea strategiei, ci și de rezultatul final - realizarea unui profit.
Această abordare a făcut posibilă scăparea de transferul strategiei „pe drum” și a făcut ca SCC să fie responsabilă atât pentru profituri, cât și pentru pierderi. Cu toate acestea, după cum au descoperit General Electric și alte companii, structura organizațională existentă nu corespunde pe deplin SCC-urilor nou create, ceea ce face imposibilă împărțirea clară și fără ambiguitate a responsabilităților.
A treia soluție este reorganizarea companiei pe baza CSC astfel încât fiecare dintre ele să corespundă unei diviziuni a activității comerciale curente. Această opțiune, deși la prima vedere atât de simplă, are propriile sale dificultăți, întrucât principalul criteriu pentru formarea unui SCC în cadrul unei organizații - eficacitatea dezvoltării într-o direcție strategică dată - este doar unul dintre parametrii definitori ai structurii organizaționale. ca un întreg. Există și altele: utilizarea eficientă a tehnologiei și niveluri ridicate de profitabilitate. Reorganizarea bazată pe SCC, în timp ce maximizează eficacitatea comportamentului strategic, poate în același timp să reducă profitabilitatea companiei sau pur și simplu să se dovedească a fi o sarcină imposibilă din cauza unor motive legate de tehnologie (în capitolul 4.3 vom analiza problema coordonării dezvoltărilor strategice cu activitățile curente din cadrul structurii organizaționale).
Din cele de mai sus reiese clar că problema repartizării responsabilității între centrele de depozitare ale companiei nu este deloc simplă și soluția ei poate fi diferită de fiecare dată. Cu toate acestea, este deja destul de bine cunoscut din experiență că conceptul de SZH și SHC este un instrument necesar care oferă companiei o idee clară despre ceea ce poate deveni mediul său în viitor, ceea ce este extrem de important pentru luarea unor decizii strategice eficiente. .
Universitatea Deschisă de Stat din Moscova.
Management strategic.
Centre de management strategic.
Kartsev D.Yu.
- Esența planificării strategice….3
Procesul de planificare strategică…..4
Strategii de planificare….5
Formarea Centrelor Economice Strategice……7
Serviciul de planificare….9
Calitățile personale ale unui planificator.
….10
Esența planificării strategice
Planificarea strategică este parte integrantă a uneia dintre funcțiile managementului - previziune, ocupând una dintre etapele finale ale ciclului său.
management
1 Stabilirea obiectivelor 3 planificare 5 Organizare 7 Control
2 Motivația 4 Comunicarea 6 Prognoza
Strategia unei companii este un set de obiective principale ale companiei și metode de realizare a acestora.
- Planul strategic (master) include o viziune, misiune generală, obiective, strategii de acțiune (de exemplu, ofensive sau defensive) în principalele domenii de planificare:
Produs – serviciu de marketing, relații cu clienții.
Producție – serviciu de dezvoltare tehnică și inovare.
Resurse - serviciu suport, control calitate.
Procesul de planificare strategică.
Procesul de planificare strategică este caracterizat de o serie de etape:
- Analiza strategica. Cercetarea și evaluarea externă și mediu intern organizatii.
Marcare pe termen lung. Stabilirea liniilor directoare pe termen lung pentru activitățile întreprinderii (misiune, obiective etc.)
Opțiuni de realizare. Identificarea și compararea opțiunilor pentru atingerea obiectivelor - strategii de realizat
, cu rezultatele studiului.
Definiţie. Selectarea uneia dintre opțiunile de strategie.
Confirmare. Intocmirea planului strategic final pentru companie.
Planificare pe termen mediu. Determinarea si pregatirea planurilor pe termen mediu si a programelor care specifica planuri pe termen lung.
Elaborarea planurilor operaționale anuale pe termen scurt.
Revizuirea și ajustarea sarcinilor cu implementarea lor efectivă este o tactică.
Strategii de planificare Nivelul de dezvoltare a intreprinderii, pozitia in piata, stabilitate, presupune manevre tactice intre principalele forme strategie competitivă
- (după Porter).
- asociate cu costuri. Acest:
Direct - costuri constante care nu se modifica odata cu cresterea productiei (energie, suprafata, amortizare etc.) si costuri variabile (resurse), care depind de nivelul bunurilor produse.
- . Compania poate folosi cota eliberată de active pentru a-și consolida și mai mult poziția.
- Diversificarea.
Astfel, prin extinderea setului sau a gamei de funcții ale unui produs prin analogii săi, sunt eliminate riscurile asociate calităților lipsă ale unuia dintre ele și lichidității sale slabe. Sunt descoperite produse noi și funcțiile acestora, care răspund mai mult la nevoile clienților; cele vechi care nu mai sunt capabile să satisfacă cererea sunt eliminate; proprietățile sale unice sunt formate și asigurate de marca comercială.
Acum riscurile depind din ce în ce mai mult de elasticitatea cererii (gradul de dependență și capacitatea cumpărătorului).
În continuare, strategia de diversificare presupune extinderea diviziunii mărfurilor și adăugarea unui număr de bunuri identice ca funcție, cu un număr de bunuri care diferă unele de altele, eventual însoțitoare sau complementare.
Și diversificarea în continuare a zonei de afaceri în industrii conexe și neînrudite; identificarea și dezvoltarea sistematică de noi unități de producție agricolă.
Formarea Centrelor Economice Strategice.
Pe măsură ce întreprinderea crește, crește și ponderea interacțiunii sale cu mediul extern, procesele de afaceri devin mai complexe, iar pentru a urmări tendințele și a construi o strategie adecvată sunt necesare organisme de management și planificare înalt calificate.
Luarea deciziilor este acum complicată de volumul de informații prelucrate, numărul de zone strategice de afaceri acoperite, gradul de intensitate a cunoașterii produselor, precum și acoperirea orizontului de timp pentru planificarea proceselor economice.
Așadar, pare oportună descentralizarea planificării intra-companie, cu delegarea parțială a unui număr de funcții în favoarea șefilor de departament (segmentare strategică) și formarea unui Centru Economic Strategic cu propria bază de date strategică în fiecare industrie.
Inclus Baza de date strategică Este recomandabil să furnizați următoarele blocuri:
-ipotezele și restricțiile adoptate în timpul planificării strategice.
-opinii, atitudini si preferinte ale managerilor companiei.
- domenii strategice de afaceri sau domenii de management în care compania își desfășoară activitatea, intenționează să opereze sau domenii care îi influențează activitățile (de interes pentru aceasta).
- cei mai importanţi factori ai mediului extern şi intern.
-participanţii la relaţiile economice.
-autorităţi, organizaţii publice şi mass-media.
-producție, bază materială și tehnică.
-finanţa.
-structura organizatorica si motivatia.
-măsuri de contracarare a riscurilor și amenințărilor etc.
Pentru a facilita munca șefilor de departament într-o situație mai complicată la organizarea colectării și procesării unui șir de informații pentru luarea deciziilor și proiectarea relațiilor viitoare, departamentul de planificare strategică este obligat să acorde asistență în coordonarea acestor activități.
Pentru evitarea desincronizării, conținutul fiecărui bloc al Bazei de date strategice generat de diviziile Centrului Economic Strategic, evaluarea relevanței informațiilor ar trebui efectuată de specialiști în domeniul managementului și planificării în cadrul ședințelor plenare prevăzute. .
Astfel, departamentele de planificare formate în divizii devin un element integral într-un singur organism coordonat - Centrul Economic Strategic.
SCC- aceasta este o unitate organizatorica si economica intra-companie responsabila de dezvoltarea pozitiei strategice a companiei in sectorul agricol (in unul sau mai multe deodata) - un fel de think tank, sau „sediu” cu o echipa buna de gandire strategica specialisti din diverse zone cunoştinţe. SHC - responsabil pentru dezvoltare strategică companiilor. SCC este responsabil pentru selectarea domeniilor de activitate, dezvoltarea de produse competitive și strategii de marketing.
Management strategic necesită crearea unei structuri strategice organizaționale, care să includă un departament de dezvoltare strategică la cel mai înalt nivel de management și centre economice strategice (SCC). Fiecare centru de producție agricolă reunește mai multe divizii de producție ale companiei care produc același tip de produse, necesită resurse și tehnologii identice și au concurenți comuni. Numărul de centre de depozitare dintr-o companie, de regulă, este semnificativ mai mic decât numărul de divizii de producție. Atunci când se creează un SCC, alegerea corectă a zonei de activitate este de mare importanță.
Avantajele SCC:
- Economisirea de timp la luarea deciziilor.
Dezvoltarea corectă a sistemului de planificare.
Prezentare detaliată a activităților.
- Supraîncărcare de informații a conducerii de vârf a companiei.
Desincronizarea implementării strategiilor centrelor de stocare individuale.
Pericolul diluării obiectivelor la nivel de companie.
Serviciul de planificare.
La procesul de planificare participă:
- Managementul de vârf al organizației.
Șefi și specialiști de departamente.
Specialisti in planificare.
Managerii și specialiștii departamentelor sunt angajați în gestionarea funcțiilor executive ale departamentelor lor, în analiza mediului intern și extern al organizației și în realizarea de prognoze.
Planificatorii sau specialiștii în planificare, pe lângă funcțiile lor primare, acționează mai degrabă ca consultanți cu privire la tehnicile de planificare la toate nivelurile personalului de management (nivelurile superioare, mijlocii, executive ale managementului).
Serviciul de planificare participă la dezvoltarea strategiei companiei și la clarificarea obiectivelor sale principale. Totuși, deciziile finale legate de aprobarea strategiei sunt luate de conducerea superioară.
Planificatorii, împreună cu alți specialiști, analizează și evaluează mediul intern și extern al organizației.
Împreună cu managerii, planificatorii participă la realizarea previziunilor despre viitorul relativ al companiei și pregătesc partea de prognoză a planului final.
Planificatorii oferă consiliere și consultanță cu privire la tehnicile de planificare și promovează diseminarea metodelor profesionale de planificare.
Serviciul de planificare ajută conducerea superioarăîn organizarea și desfășurarea instruirii necesare pentru a se asigura că toți participanții implicați în crearea și implementarea planului sunt pregătiți să-l implementeze și, eventual, să introducă inovații eficiente.
Calitățile personale ale unui planificator.
În ciuda faptului că planificatorul nu are dreptul de a lua decizii de planificare, el este o figură foarte importantă în determinarea aspectelor de fond și organizatorice ale procesului de planificare. Necesitatea de a prevedea și modela viitorul organizației impune o serie de cerințe serioase asupra calităților personale ale planificatorului. El trebuie:
etc.............
Desigur, jonglerie bunuri suplimentare iar piețele necesită o anumită pregătire. Primul lucru de care trebuie să-ți dai seama este câte mandarine și chile (produse și servicii în cazul nostru) trebuie susținute în același timp. Nu este greu de numărat mandarinele, același lucru se poate spune despre skittles. Acest lucru este mai dificil de făcut pentru bunuri și servicii, așa că încercați să răspundeți la întrebările de mai jos.
Câte produse și servicii specifice are compania dumneavoastră la dispoziție?
Atunci când la un produs este adăugată o caracteristică sau o funcție suplimentară, se creează acest lucru un produs nou care necesită un plan de afaceri separat?
Dacă aveți două grupuri separate de consumatori care vă folosesc serviciul în mod diferit, furnizați
voi doi? diverse servicii cu planuri de afaceri separate?
Dacă oferiți unui grup de clienți doi diferite bunuri, și totuși producția, vânzările și distribuția fiecăreia sunt destul de asemănătoare, le tratați ca pe un produs mai mare folosind un singur plan de afaceri?
Adesea nu există răspunsuri corecte la aceste întrebări, dar gândirea puțin la ele te va ajuta să înțelegi cum să te comporți.
La sfârșitul anilor 1960, General Electric s-a confruntat cu toate aceste întrebări. Compania a părăsit de mult limitele invențiilor fondatorului său, Thomas Edison. Afacerile nu se mai limitau la becuri. De fapt, a fost un gigant de diversificare, care se ocupa de orice, de la instrumente și motoare de avioane până la televizoare și computere. Compania s-a confruntat cu problema celei mai optime divizii, astfel încât fiecare nouă divizie să devină de o dimensiune gestionabilă și să fie posibilă manipularea simultană a tuturor diviziilor.
Managerii General Electric au fost frapați de ideea genială de a organiza compania din așa-numitele centre economice strategice (SCC). Un centru de afaceri strategic este o parte a companiei dvs. care este suficient de mare pentru a avea propria sa piață strict definită, propriul său grup de concurenți și necesită resurse materialeși oportunități. În același timp, însă, SHC este suficient de mic pentru a avea propria strategie cu scopuri și obiective pentru un mediu de afaceri specific. Bazându-se pe conceptul SCC, General Electric a transformat aproape 200 de unități de producție independente în mai puțin de 50 de SCC, fiecare cu propria strategie și plan de afaceri clar definite.
Să luăm în considerare modalități de reorganizare a companiei pe baza centrelor strategice de afaceri. Ori de câte ori redactați un singur plan de afaceri, identificați un potențial SCC. De unde să încep? Deoarece centrele strategice de afaceri se uită la un anumit produs în legătură cu anumite zone de piață, luați acești pași.
1. Împărțiți compania în cât mai multe combinații distincte de produse și piețe vă puteți imagina.
2. Încercați să conectați aceste cărămizi între ele cel mai mult în moduri diferite pentru a testa totul opțiuni posibile combinații de mărfuri și piețe diferite niveluriși scară. Luați în considerare modul în care fiecare combinație va funcționa în ceea ce privește crearea unui centru de afaceri viabil.
3. Concentrați-vă doar pe acele combinații de produse și piețe care au sens din perspectiva strategiei, planificării afacerii, clienților, concurenței și structurii generale a companiei dumneavoastră. -
4. Decideți cât de bine se potrivesc aceste noi SCC-uri și luați în considerare afacerea dvs. în ansamblu.
Dacă nu sunteți mulțumit de rezultat, repetați procesul din nou. Și tot așa până când ești mulțumit de noua structură a companiei.
Întinderea spre stele
Gestionarea mai multor produse sau servicii este similară cu gestionarea portofoliului investitii financiare. Luați-vă economiile sau asigurarea, de exemplu.
Orice consilier financiar vă va spune: distribuiți-vă investițiile pentru a crea o rețea de exploatații mai durabilă și mai previzibilă. În mod ideal, consilierii financiari pur și simplu vă ajută să vă echilibrați capitalul în funcție de câți bani doriți să faceți imediat și cât de mult doriți să aveți pentru viitor. Cunoscându-ți nevoile și obiectivele financiare, consultanții te vor sfătui să cumperi acțiuni de încredere pentru a primi imediat dividende și, în plus, să investești în companii riscante care fie vor returna totul cu dobândă, fie vor zbura în prăpastie.
Bunurile și serviciile unei companii au atât de multe în comun cu un portofoliu de acțiuni și obligațiuni, încât manipularea bunurilor și serviciilor se numește management de portofoliu. Pentru a vă gestiona portofoliul de mărfuri la fel de profesionist cum fac experții financiari cu acțiunile și obligațiunile, sunt necesare câteva îndrumări. Analiza portofoliului vă poate ajuta să priviți diferitele roluri ale produselor și serviciilor companiei dvs. și să determinați cât de bine se completează reciproc pentru a ajuta compania să se dezvolte și să rămână profitabilă. În plus, analiza portofoliului specifică stil nou gândirea la strategie și planificarea afacerii, mai ales atunci când există mai multe produse și servicii de care să vă faceți griji.
Pentru a vă manipula mixul de produse și servicii, începeți prin a le împărți în două grupuri principale, în funcție de direcția de mers numerar: pe de o parte, sunt centre care aduc bani companiei, iar pe de alta, dimpotriva, ii cheltuiesc.
S-ar putea să fii surprins de prezența acestor două părți aici. Faptul este că fiecare produs are al lui ciclu de viață, incluzând de obicei etapele de introducere, creștere, maturitate și declin. Prin urmare, este firesc ca fiecare produs să aibă propriile cerințe de flux de numerar. Pur și simplu trebuie să investești în produse care se află în stadiul de introducere sau de creștere, în timp ce produsele care sunt în stadiul de maturitate te plătesc pentru toate acele costuri. Așadar, pentru a fi un prestidigitator genial, trebuie pur și simplu să ai cel puțin un produs matur pentru a menține pe linia de plutire produsele care tocmai câștigă avânt și pe drum.
Pentru început, poți încerca să lucrezi cu o simplă analiză a unui portofoliu care conține doar două categorii de active în numerar: cele care aduc bani și cele care îi consumă. Tot ce trebuie să faceți este să vă asigurați că prima categorie se suprapune întotdeauna pe a doua. Dar pentru a înțelege ce se va întâmpla în viitorul apropiat, două categorii clar nu sunt suficiente. Din fericire, Boston Consulting Group a dezvoltat un instrument simplu de analiză a portofoliului care oferă o direcție utilă de planificare.
Matricea Growth-Market Share, dezvoltată de Boston Consulting Group, recomandă împărțirea SCC-urilor în patru grupuri.
Analiza portofoliului se bazează pe doi factori principali: creșterea pieței și cota de piață.
Creșterea pieței. Produsul sau serviciul face parte dintr-o piață în expansiune rapidă sau într-o piață care se mișcă lentă sau stagnantă? Pentru a vă decide asupra portofoliului dvs., utilizați creșterea pieței ca punct de plecare pentru a vă forța să luați în considerare cât de tentant poate fi un produs sau serviciu pe termen lung. Linia care separă piețele cu creștere rapidă de cele cu creștere lentă este destul de arbitrară. O creștere anuală de 10 la sută poate fi luată ca punct de plecare.
Cota relativă de piață. Echipa dvs. de management de produs are un avantaj în cota de piață față de cei mai apropiați concurenți sau este poziționată în partea de jos a listei în comparație?
cu concurenții? Cota relativă de piață este principalul criteriu pentru determinarea portofoliului de produse, deoarece toate semnele indică dreptul de proprietate o pondere mare piața este întotdeauna strâns legată de rentabilitatea produsului. Împărțiți produsele dvs. în cele cu o cotă mare de piață și cele fără.
Să luăm în considerare toate tipurile de SHC.
„Copii dificili” Acestea sunt produse cu o cotă relativ scăzută pe piețele în creștere rapidă. Copiii cu probleme sunt adesea asociați cu noi afaceri și nu ești întotdeauna sigur cum se vor descurca, motiv pentru care sunt adesea denumiți semne de întrebare. Deoarece copiii problema sunt pe piețele emergente, astfel de produse necesită o tonă de bani doar pentru a-și menține cota de piață. Sunt inrudite
Volumele de vânzări absolut scăzute abia acoperă costurile sau nu le acoperă deloc. Dacă cota lor de piață poate crește în timp (ceea ce înseamnă costuri suplimentare), „copiii dificili” se pot transforma în „vedete”. Dacă nu, ar trebui să le abandonați.
Vedete...Produse care domină piețele de mare creștere. Toate produsele vor să devină „vedete”. Au tendința de a avea un apetit excesiv pentru bani, investindu-i în creștere continuă și apărând concurenții care încearcă să-și apuce bucata de circuit. Dar o cotă de piață convingătoare oferă acestor produse un avantaj în generarea de venituri, marje mari și profituri. În timp ce menține echilibrul, produsul vedetă este de obicei autosuficient, câștigând și consumând sume importante de bani. Totuși, dacă dintr-o dată sunt necesare resurse suplimentare pentru a menține liderul produsului „vedetă” pe piață, nu trebuie să ezităm să-l susținem.
"Vaci de bani" Numele spune totul: astfel de produse au o poziție de lider (cotă mare de piață) pe piețele cu creștere scăzută. Piețele lor cu produse bine stabilite sunt de obicei într-un stadiu matur. Concluzie: „vaci de bani” pot fi mulse pentru a se obține fonduri suplimentare, care sunt apoi investite în produse promițătoare din alte celule ale matricei.
„Câini”. Astfel de produse reprezintă o cotă foarte mică din piața cu creștere lentă. Deși mulți dintre noi iubim câinii, acest „haita” special este greu de iubit. Veniturile și profiturile anuale sunt fie foarte mici, fie inexistente, adesea, pur și simplu, mărfurile consumă numerar. Ele necesită investiții periodice, deși aceasta este de obicei o afacere cu profit scăzut, care de obicei nu devine niciodată ceva serios. Prin urmare, este mai bine să vă îndreptați atenția către candidați mai promițători.
Acum, să punem toate acestea împreună pentru a construi o matrice „Cota de creștere a pieței” pentru construirea portofoliului nostru de bunuri și servicii. Desigur, pentru a asigura viitorul companiei tale, vrei să ai în principal „vedete” și „vaci de bani”, având la dispoziție un anumit număr de „copii cu probleme” („semne de întrebare”).
Din păcate, lumea nu este întotdeauna ideală. Din fericire, matricea de creștere a cotei de piață poate fi folosită pentru a vă ajuta să vă dați seama ce să faceți cu produsele dvs. și cum să le echilibrați în viitor. Vom lua măsuri concrete.
1. Sortați toate produsele și serviciile companiei dvs. în celulele goale ale matricei Creștere-Cotă de piață.
2. Așezați fiecare produs în caseta corespunzătoare, în funcție de cunoștințele dumneavoastră despre creșterea pieței și cota relativă de piață deținută de produs.
3. Desenați un cerc în jurul fiecărui produs, care este proporțional cu dimensiunea acestuia în comparație cu alte produse.
Setați scara produsului în funcție de venitul anual, profituri, vânzări sau alt parametru. Mărimea cercului indică importanța relativă a fiecărui produs pentru compania dvs. la în acest moment.
4. Pentru fiecare produs din matrice, prognozează evoluția în ceea ce privește creșterea și cota de piață.
Scala de timp trebuie să fie adecvată pentru industria dvs. și să se potrivească cu ritmul schimbării.
5. Pentru a face o prognoză corectă, desenați săgeți care determină direcția de mișcare și la ce ar trebui să ajungă fiecare produs în viitor.
Săgețile care trec în afara matricei înseamnă că sunteți pe cale să scăpați de elementele în cauză.
Este greu să nu fii de acord cu matricea Creștere-Cota de piață, cu clasificarea sa ciudată a rolurilor și viziunea în alb-negru asupra lumii, deoarece ajută la munca complexă de a jongla cu mai multe afaceri fără efort aparent. De la înființarea sa, acum aproape 30 de ani, modelul a devenit atât de suprautilizat și afectat de utilizare excesivă și abuzivă, încât înțelegerea portofoliilor de produse a ieșit din modă. Astăzi, desigur, recunoaștem că tehnicile de analiză a portofoliului au o oarecare valoare, cu condiția să fie folosite cu înțelepciune. După cum se spune, dacă ceva pare prea simplu pentru a fi adevărat, probabil că este.
Înainte de a vă muta produsele în cadrul matricei de creștere-cotă de piață ca piesele de pe o tablă de șah, amintiți-vă câteva condiții.
Creșterea pieței servește ca unic criteriu pentru evaluarea atractivității pieței și pentru a determina dacă doriți sau nu să faceți afaceri acolo. Dar înălțimea nu este singura variabilă interesantă. Se dovedește că piețele pot fi atractive datorită evoluțiilor tehnologice, modificărilor legislației, profiturilor etc. - atunci numiți-o singur.
Cota relativă de piață în sine este utilizată pentru a determina cât de competitiv ești și cât de profitabilă este compania ta. Dar acest exemplu este cu adevărat relevant doar atunci când concurați pe dimensiune și volumul vânzărilor. Există și alte domenii de concurență, cum ar fi crearea unui produs unic, țintirea unui anumit grup de consumatori sau concentrarea pe servicii.
În matricea „Creștere-Cotă de piață”, produsele sunt legate doar în direcția fluxului de numerar
diverse tipuri de afaceri. Cu toate acestea, există și alte domenii, cum ar fi modul în care unitățile strategice de afaceri se relaționează și funcționează, inclusiv luarea în considerare a concurenței sau a factorilor de risc de piață.
Distincția dintre o „stea” și o „vacă de bani” (sau un „copil cu probleme” și un „câine”) poate fi complet arbitrară și extrem de subiectivă atunci când se definesc și se măsoară tot felul de probleme. Prin urmare, fără o analiză atentă și un calcul sobru, este ușor să greșiți atunci când distribuiți rolurile produselor dvs.: puteți înceta foarte repede să vă încurcați cu „copilul cu probleme”, să confundați acest produs cu un „câine” sau să abandonați și să ruinați. „steaua”, considerând-o o „vacă de bani”.
Rămâneți în formă
Dacă vi se pare că matricea „Creștere-Cotă de piață” nu reflectă situația cu afacerea dvs. (doriți ca totul să fie colorat și să aveți mai multe „fundate”) diferite, există o mulțime de alte modele, metode și tehnici care dau răspunsurile corecte fără confuzie și forfotă inutilă. Se crede că multe alte modele funcționează corect doar în anumite industrii sau în anumite condiții de afaceri. Se poate dovedi că printre ele există unul care este ideal pentru compania dumneavoastră. Cu toate acestea, înainte de a solicita sfaturi, trebuie să faceți încă un pas independent în analiza portofoliului dvs.
General Electric (cu ajutorul consultanților de la McKinsey and Company) a dezvoltat o structură
analiza portofoliului, lucrul cu centre strategice de afaceri (SCC) determinate în cadrul companiei. Acest cadru, numit cadru GE, este mult mai bogat în capacități și este aplicabil în multe mai multe situații.
Pentru a înțelege cum este utilizată schema GE, luați în considerare diagrama din fig., care pare ceva mai complexă decât matricea creștere-cotă de piață. Nu vă faceți griji: vă vom ajuta. Cadrul GE definește două categorii principale în care să structurați analiza portofoliului de produse. Spre deosebire de matricea creștere-cotă de piață, cadrul GE necesită o clasificare a atractivității industriei și punctele forte afaceri.
Determinarea care industrie este atractivă și în ce moduri, precum și care parte a afacerii este mai puternică, este oarecum mai dificilă decât determinarea creșterii pieței și abordarea caracteristicilor numerice ale cotei de piață. Să luăm aceste definiții ca punct de plecare.
Atractivitatea industriei. Aceasta poate include orice, în funcție de specificul industriei dvs. Cu toate acestea, cel mai adesea doriți să subliniați tocmai acei factori care duc la cea mai mare rentabilitate a fondurilor investite în SCC. Următorii factori necesită o atenție deosebită (pe lângă ratele de creștere a pieței):
scara industriei;
suișurile și coborâșurile industriei;
intensitatea competitivă;
relațiile dintre consumatori și furnizori;
venitul și profitul mediu anual;
ritmul de inovare;
bariere la intrarea și ieșirea din industrie;
acte guvernamentale.
Punctele forte ale afacerii. Această categorie ar trebui să se bazeze pe situația dvs. specifică din industrie. În loc să se bazeze pe cota relativă de piață ca singurul factor în competitivitatea unei companii, ar trebui luați în considerare și alți factori care reflectă punctele forte și avantajele specifice ale unei companii:
unicitatea produsului; calitatea serviciilor; loialitatea clienților; _ recunoaștere marcă comercială; costuri și rentabilitate; capacitatea de producție; cercetare și dezvoltare; brevete; experiență organizatorică.
Restructurați-vă portofoliul SHC astfel încât fiecare dintre ele să se încadreze într-una dintre aceste nouă celule. În funcție de locația fiecărei celule, diagrama GE este pur și simplu un pachet de linii directoare de planificare. Iată opțiunile de activitate pentru fiecare dintre celulele numerotate.
Apără-ți poziția. Concentrați-vă resursele și eforturile pentru a vă menține punctele forte. Investește în creșterea continuă într-un ritm rapid, dar controlat.
Fii mai dur. Provocați liderii pieței. Consolidați și cimentați acele zone în care compania este cel mai vulnerabilă.
Fii selectiv. Căutați modalități de a depăși punctele slabe ale afacerii dvs. Urmăriți îndeaproape orice oportunități noi care se deschid, mai ales dacă factorul de risc este foarte scăzut.
Culege beneficiile. Limitați investițiile. Încercați să reduceți costurile pentru a vă maximiza profiturile. Pleacă când simți că ai terminat.
Conduceți cu atenție. Continuați totul programe existente. Concentrați noile investiții pe zone promițătoare cu factori de risc controlați.
Dezvoltați-vă cu înțelepciune. Consolidează-ți poziția competitivă. Investește în zone atractive în care poți valorifica sau în care îți poți menține poziția existentă.
Reorganiza. Încercați să vă mențineți fluxul de numerar existent. Protejați-vă punctele forte și concentrați-vă pe zonele atractive rămase.
Inainte putin cate putin. Păstrați investițiile la minimum. Protejați-vă poziția existentă, încercați să vă mențineți venitul anual.
Pleacă de aici. Mențineți toate costurile la minimum și evitați investițiile noi. Așteptați ocazia de a vinde totul la cel mai mare preț.
Zone strategice de afaceri - SZH (strategic business unit - SBU) - o grupare de zone de afaceri bazată pe identificarea unor elemente importante din punct de vedere strategic comune tuturor zonelor. Astfel de elemente pot include un set suprapus de concurenți, obiective strategice relativ similare, posibilitatea unei planificări strategice unificate, factori cheie comuni de succes și capacități tehnologice.
Semnificația managerială a conceptului SZH este că permite companiilor diversificate să raționalizeze organizarea diverselor domenii de afaceri. SBA-urile ajută, de asemenea, la reducerea complexității pregătirii strategiei unei corporații și a interacțiunii domeniilor de activitate ale firmei în diverse industrii.
SZH poate fi considerată și ca un segment separat al mediului de piață la care compania are sau dorește să aibă acces.
Zone economice strategice și centre economice strategice
Strategia este un instrument complex și potențial puternic cu care o firmă modernă poate face față condițiilor în schimbare. Dar aceasta nu este o armă simplă, iar implementarea și utilizarea ei nu sunt ieftine, deși se plătește mai mult decât de la sine. Strategia este un instrument care poate ajuta serios o companie care se află în condiții de instabilitate și și-a pierdut prestigiul. Prin urmare, strategia merită cea mai serioasă atenție ca instrument de management, dar trebuie să conștientizăm că nu completează în niciun fel comportamentul firesc al oamenilor care lucrează în organizație, iar aceștia îl tratează fără niciun entuziasm.
Când planificarea strategică a început să intre în practică în anii '60, principalul său obiect a fost diversificarea activităților companiei. Ca și din cauza instabilității tehnologiei, schimbărilor condițiilor concurentiale, încetinirii ratelor de creștere, apariției restricțiilor socio-politice etc. numărul sarcinilor strategice a crescut, a devenit din ce în ce mai evident că simpla adăugare de noi activități nu putea rezolva toate problemele apărute. Prin urmare, în anii 70, atenția dezvoltatorilor de strategie a trecut de la diversificare la manipularea unui întreg set de industrii, activități în care compania este specializată.
Acest lucru a fost accelerat de faptul că diverse tipuri Activitățile pe care compania le-a stăpânit treptat au început să divergă din ce în ce mai mult unele de altele în ceea ce privește indicatori precum perspectivele de creștere ulterioară, profitabilitatea și vulnerabilitatea strategică a întreprinderii. Cea mai mare contribuție la dezvoltarea conceptului de analiză a setului de industrie a unei firme a fost adusă de Boston Consulting Group (BCG), care a propus o metodă care a devenit cunoscută sub numele de „matricea BCG”. Alți specialiști au dezvoltat conceptul original, propunând noi matrici de volum mai mare.
În primele etape, dezvoltarea strategiei a început cu determinarea „în ce industrie operează compania”. Ceea ce s-a înțeles a fost conceptul general acceptat de granițe care separa o firmă și marca limitele exterioare ale creșterii și diversificării la care putea aspira. În ochii creatorilor de strategii timpurii, definirea „industriei în care ne aflăm” și identificarea punctelor forte și slabe ale firmei a echivalat cu atragerea limitelor atenției către domeniile de afaceri tradiționale.
Până la începutul anilor 1960, majoritatea firmelor mijlocii și toate cele mari, fără excepție, s-au transformat în complexe care combinau producția de produse diverse și au intrat cu ele pe numeroase piețe de produse. Și dacă în prima jumătate a secolului majoritatea acestor piețe au crescut rapid și și-au păstrat atractivitatea, atunci până la începutul anilor 60 perspectivele pentru evoluția lor s-au dovedit a fi foarte diferite - de la boom la declin. Această discrepanță a apărut din cauza diferențelor în gradul de saturație a cererii, a condițiilor economice, politice și sociale locale, a concurenței și a ritmului de actualizare a tehnologiei.
A devenit din ce în ce mai clar că trecerea în noi industrii nu va ajuta în niciun fel firma să-și rezolve toate problemele strategice sau să-și exploateze toate oportunitățile, deoarece noi provocări au apărut tocmai în domeniul activităților sale tradiționale. Prin urmare, la analiza strategiilor, accentul s-a îndreptat din ce în ce mai mult către perspectivele pentru setul de industrii în care firma era deja implicată. În consecință, primul pas al analizei nu a mai fost „de a determina industria în care operează compania”, ci de a dezvolta idei despre totalitatea numeroaselor tipuri de activități în care este angajată.
Acest lucru a impus managerilor să-și schimbe radical perspectiva. Până la jumătatea secolului, a trebuit să învățăm să vedem perspectivele companiei ca „din interior”, percepându-i viitorul prin ochii diferitelor divizii organizaționale și din punctul de vedere al grupurilor tradiționale de mărfuri produse de companie. . Perspectivele erau determinate de obicei prin extrapolarea performanței diviziilor firmei. Cu toate acestea, la începutul anilor 1970, fiecare divizie deservește de obicei un grup de piețe cu perspective foarte diferite și, în același timp, mai multe divizii puteau deservi aceeași zonă de cerere. Extrapolarea rezultatelor anterioare de performanță și-a pierdut fiabilitatea și, cel mai important, nu ne-a permis să evaluăm posibilele modificări ale condițiilor de mediu în toată diversitatea lor. Prin urmare, a trebuit să învăț să „privesc din exterior”, să studiez mediul companiei din punctul de vedere al tendințelor, pericolelor și oportunităților individuale care decurg din starea acestui mediu.
Unitatea unei astfel de analize este zona strategică de afaceri (SZH) - un segment separat al mediului la care compania are (sau dorește să obțină) acces. Primul pas în analiza strategiei este de a identifica zonele relevante și de a le explora fără referire la structura firmei sau la produsele sale curente. Rezultatul unei astfel de analize este o evaluare a perspectivei care se deschide oricui în acest domeniu. Un concurent suficient de experimentat în ceea ce privește creșterea, marjele de profit, stabilitatea și tehnologia în etapa următoare are nevoie de aceste informații pentru a decide exact cum va concura firma cu alte firme din domeniul relevant.
Evaluarea perspectivei de mediu a fost efectuată pentru prima dată în Departamentul de Apărare al SUA de către R. McNamara și J. Hitch, care au dezvoltat principiul misiunilor separate de luptă - echivalentul militar al conceptului de zone de management strategic.
După selectarea SZH, compania trebuie să dezvolte o gamă adecvată de produse. Responsabilitatea pentru alegerea domeniilor de activitate, dezvoltarea produselor competitive și a strategiilor de marketing revine SCC. Odată dezvoltată gama de produse, responsabilitatea realizării profiturilor revine unităților de afaceri de zi cu zi.
Când o firmă abordează pentru prima dată acest concept, trebuie să decidă o întrebare importantă cu privire la natura relației dintre divizia strategică și cea comercială. De exemplu, McNamara, când a început să dezvolte conceptul, a descoperit că forțele tactice majore – armata, marina, forțele aeriene și pușcașii marini – interferau și adesea intrau în conflict în misiunile lor separate de luptă de descurajare strategică, apărare aeriană a Statelor Unite, război limitat etc. d. Soluția lui McNamara a fost să creeze noi divizii care se ocupă de planificarea strategică pentru sarcinile lor separate. Deciziile strategice pe care le dezvoltă sunt transferate „de peste drum” - către departamentele relevante pentru implementare. Astfel, potrivit lui McNamara, diviziile strategice erau responsabile doar pentru dezvoltarea strategiei planificate, iar departamentele erau responsabile pentru implementarea acesteia. Această diviziune a cauzat inconsecvență și pierderea coordonării, în special pentru că unele departamente au servit adesea ca unități strategice. De exemplu, atât marina, cât și aviația militară au fost responsabile simultan pentru dezvoltarea funcțiilor individuale de descurajare strategică.
Pentru a evita această dublă răspundere strategică, General Electric a găsit o altă soluție. A făcut o treabă grea - și-a distribuit departamentele de activități comerciale curente (grupuri de fabrici, birouri de proiectare, birouri de vânzări etc.) între centrele agricole, astfel încât acestea din urmă să fie responsabile nu numai de planificarea și implementarea strategiei, ci și de rezultatul final - realizarea unui profit.
Această abordare a făcut posibilă scăparea de transferul strategiei „pe drum” și a făcut ca SCC să fie responsabilă atât pentru profituri, cât și pentru pierderi. Cu toate acestea, după cum au descoperit General Electric și alte companii, structura organizațională existentă nu corespunde pe deplin centrelor strategice de afaceri (SCC) nou create și, prin urmare, nu este posibilă împărțirea responsabilităților în mod clar și fără ambiguitate.
A treia soluție este reorganizarea companiei pe baza CSC astfel încât fiecare dintre ele să corespundă unei diviziuni a activității comerciale curente. Această opțiune, deși la prima vedere atât de simplă, are propriile sale dificultăți, întrucât principalul criteriu pentru formarea unui SCC în cadrul unei organizații - eficacitatea dezvoltării într-o direcție strategică dată - este doar unul dintre parametrii definitori ai structurii organizaționale. ca un întreg. Există și altele: utilizarea eficientă a tehnologiei și niveluri ridicate de profitabilitate. Reorganizarea bazată pe SCC, în timp ce maximizează eficacitatea comportamentului strategic, poate, în același timp, să reducă profitabilitatea companiei sau pur și simplu să se dovedească a fi o sarcină imposibilă din cauza unor motive legate de tehnologie.
Din cele de mai sus reiese clar că problema repartizării responsabilității între centrele de depozitare ale companiei nu este deloc simplă și soluția ei poate fi diferită de fiecare dată. Cu toate acestea, este deja destul de bine cunoscut din experiență că conceptul de SZH și SHC este un instrument necesar care oferă companiei o idee clară despre ceea ce poate deveni mediul său în viitor, ceea ce este extrem de important pentru luarea unor decizii strategice eficiente. .
