Principii de organizare eficientă. Formarea unei organizaţii eficiente Principiile creării unei organizaţii eficiente au fost elaborate de

Pentru managementul eficient al unei organizații, este necesar ca structura acesteia să corespundă scopurilor și obiectivelor întreprinderii și să fie adaptată acestora. Structura organizatorică creează un anumit cadru, care stă la baza formării funcțiilor individuale de management. Structura identifică și stabilește relațiile angajaților din cadrul organizației, determină structura subscopurilor, care servește drept criteriu de selecție la pregătirea deciziilor în diferite părți ale organizației. Stabilește responsabilitatea unităților organizaționale pentru un studiu amănunțit al elementelor individuale ale mediului extern și pentru transmiterea de informații despre evenimente care necesită o atenție deosebită la punctele corespunzătoare.

Criteriul general de eficiență este dinamica ratei profitului, accelerarea dezvoltării tehnice a producției, capacitatea de a răspunde rapid la schimbările cererii și, în conformitate cu aceasta, reconfigurarea producției, creșterea productivității muncii, capacitatea de sistemul controlul producției orientarea producţiei către utilizarea deplină a resurselor disponibile.

În perioada de criză, are loc o schimbare a structurilor de management care vizează crearea condițiilor de supraviețuire a organizației printr-o utilizare mai rațională a resurselor, reducerea costurilor și adaptarea mai flexibilă la cerințele mediului extern. Dar, indiferent de motivele care au determinat restructurarea, aceasta urmărește în mod necesar obiectivele de extindere a puterilor la nivelurile inferioare ale ierarhiei de conducere și creșterea producției și a independenței economice.

O procedură atât de complexă precum schimbarea structurii organizaționale este supusă unei analize serioase din punctul de vedere al evaluării eficacității acesteia. Cu toate acestea, este destul de dificil să se determine rezultatul economic al modificărilor, în primul rând pentru că deseori este calculat nu direct, ci indirect. Probleme similare sunt rezolvate pe baza unei combinații metode științifice cu activitatea subiectivă a specialiştilor. Prin urmare, atunci când proiectați structuri organizaționale, este important să respectați principiile construcției acestora.

La număr principii de bază pentru crearea unor structuri organizatorice eficiente include:

• 1. Elementele de bază ar trebui să fie orientate spre produs, piață sau client, mai degrabă decât pe funcție.
• 2. Blocurile de bază ale oricărei structuri ar trebui să fie grupuri țintă specialiști și echipe, nu funcții și departamente.
• 3. Este necesar să se concentreze pe un număr minim de niveluri de management și pe o zonă largă de control.
• 4. Trebuie să existe o legătură între diviziunile structurii în ceea ce privește scopurile, problemele și sarcinile de rezolvat.
• 5. Fiecare angajat trebuie sa fie responsabil si sa aiba posibilitatea de a lua initiativa. Cel mai important factor care influențează alegerea tipului de structură de management organizațional și formarea acesteia este norma de controlabilitate (gamă de control, sfera de management).

Rata de controlabilitate- numărul admis de interpreți subordonați unui singur manager.

Teoria modernă a gamei potențiale de leadership se bazează pe faptul că amploarea capacităților manageriale ale unui manager este determinată de factori numeroși și eterogene:

1. Gradul de dificultate al sarcinilor atribuite acestui grup. Dificultatea sarcinii este determinată de complexitatea echipamentelor și tehnologiei, de gradul de mecanizare și de capacitățile de control. Cu cât sarcina este mai complexă, cu atât mai puțini lucrători sunt subordonați.

Se știe că în țările scandinave sunt 20 de muncitori pe meșter, în Turcia - 85, în Grecia - 100, în Rusia - de la 12 (în industrie) la 300 (în producția de îmbrăcăminte).

• 2. Importanța sarcinilor atribuite grupului, manifestată prin responsabilitate profesională, risc de daune și costuri, și stres psihic.
• 3. Eterogenitatea sarcinilor îndeplinite de subordonați. Creșterea diversității tipurilor de muncă restrânge gama potențială de management deoarece:
  • - alocarea sarcinilor fiecărui lucrător individual este mult mai intensivă în muncă decât o sarcină generală a grupului;
  • - metodele de pregătire a personalului sunt îngreunate în mod repetat;
  • - integrarea sarcinilor individuale necesită mult timp;
  • - există ambiguitate în sarcini pentru întregul grup.

Atunci când sarcinile sunt eterogene, factorul care limitează gama potențială de conducere este nivelul de competență.

• 4. Coordonarea, sau gradul de coordonare, a acțiunilor comune. Atribuțiile fiecărui angajat pot fi simple, dar angajații și diverse lucrări multe, iar dificultatea constă în coordonarea precisă a activităților muncitorilor. Cu cât gradul de coordonare este mai mare, cu atât gama potențială de conducere este mai largă.
• 5. Factorul de gamă verticală de conducere. Gama potențială de management se restrânge pe măsură ce se urcă pe treptele ierarhice (mai multă eterogenitate a activităților controlate; mai mult efort trebuie depus în formarea subordonaților; complexitatea sarcinii și competența crește). Acest factor nu poate fi ușor măsurat prin numărul de niveluri ierarhice, deoarece distanța dintre niveluri în organizații este o valoare variabilă.

Pentru a determina norma de controlabilitate, se folosesc în principal două abordări:

• 1. Metoda experimental-statistică se bazează pe metoda analogiilor. Se realizează prin compararea numărului de personal al structurii analizate cu numărul de personal al unei structuri similare care desfășoară un volum de muncă comparabil, dar are un personal mai mic. Această metodă este destul de simplă, nu necesită multă muncă și este cea mai răspândită. Determină stări standard prin analogie cu structurile avansate. În același timp, o astfel de metodă nu poate fi, strict vorbind, clasificată ca metodă bazată științific. Prin urmare, metodele de calcul și analitice sunt utilizate pentru a dezvolta structuri avansate bazate științific.
• 2. Metodele de calcul și analitice se bazează în primul rând pe factori precum natura muncii, costul timpului de lucru, cantitatea de informații și numărul de relații.

Există trei tipuri de lucrări în funcție de natura sa:

• - creativ (euristic), care constă în dezvoltarea și luarea deciziilor;
• - administrativ și organizatoric, constând în operațiuni administrative, de coordonare și control și evaluare;
• - executarea (operator), care constă în executarea lucrărilor prevăzute de instrucţiunile de service.

Datorită naturii specifice a muncii lor, nu este întotdeauna posibil să se exprime volumul de muncă prestat de personal în ore standard.

Complexitatea muncii specialiștilor individuali va depinde de ce greutate specificăîn volumul lor total activități oficiale constituie unul sau altul tip de muncă. Complexitatea și versatilitatea muncii personalului determină, de asemenea, complexitatea evaluării sale cantitative. Munca creativăîn acest sens, poate fi definit ca fiind cel mai puțin cuantificabil nu poate fi exprimat, de exemplu, în ore standard; Munca administrativă se încadrează și în categoria muncii complexe, poate conține operații individuale care pot fi măsurate, dar proporția acestor operații este nesemnificativă. Efectuarea muncii are o expresie cantitativă foarte definită, iar costurile acesteia pot fi măsurate în ore standard.

Raționalizarea forței de muncă complexă se poate face după cum urmează:

• - la raționalizarea lucrărilor legate de elaborarea judecăților, analiză și luare a deciziilor, se recomandă cronometrarea activităților categoriei relevante de personal în studierea documentației, cardurilor, corespondenței, rapoartelor, opțiunilor alternative, participarea la întâlniri, conversații de afaceri, luând în considerare experiența, titlurile și interesul interpreților;
• - la evaluarea muncii interpreților care nu este de rutină, este posibil, după cum arată experiența, să se utilizeze anumite modele de lucru care apar după un timp, clișee, succesiune în acțiuni și alte elemente care pot fi formalizate.

Având în vedere rezistența psihologică a lucrătorilor creativi la o posibilă reglementare a muncii lor, este util să luăm o abordare sensibilă față de aceștia și, în special, să încercăm să-i implicăm ei înșiși în procesul de reglementare.

La raționalizarea costurilor timpului de lucru se folosește metoda observațiilor fotocronometrice. Este util mai ales în absența normelor și standardelor de cost. Avantaj această metodă- posibilitatea stabilirii unui numar standard de personal, tinand cont caracteristici specifice structura analizata. În același timp:

• - rezultatele analizei reflectă cheltuirea timpului de lucru numai în momentul observării;
• - obținerea de date fiabile necesită o investiție semnificativă de timp și bani;
• - nu este exclusă o abordare subiectivă.

Determinarea standardelor de controlabilitate pentru măsurarea volumului de informații se realizează pe baza metodei testelor statistice sau așa-numita Metoda Monte Carlo.

Această metodă este aplicabilă numai pentru determinarea numărului standard de personal asociat procesării informațiilor, iar implementarea ei necesită o investiție semnificativă de timp. Precizia sa depinde de numărul de probe prelevate.

Matematicianul francez și consultantul în management de origine lituaniană V. Greikunas a susținut deja în 1933 că factorul care determină standardul de control este numărul de relații și interconexiuni controlate din organizație. El a observat că există trei tipuri de relații: relația dintre lider și angajati individuali, relațiile generale și relațiile dintre subordonați. Pentru a determina numărul total de astfel de legături, Greikunas a folosit următoarea ecuație:

Unde CU- numărul de conexiuni;

n- numarul de subordonati.

Standardele de controlabilitate ținând cont de nivelul de management și tipul de producție sunt prezentate în tabel. 16.

Tabelul 16 - Standarde de controlabilitate a managerilor de linie

Teoria organizării producției definește principiile de bază pe baza cărora se realizează construcția, funcționarea și dezvoltarea sistemelor de producție și a subsistemelor individuale ale acestora.

De bază principii organizarea eficientă a producției:

­ principiul efectului activitati organizatorice își găsește expresia în necesitatea asigurării unei astfel de interacțiuni (sinteze) elementelor structurale sistem de producție, ceea ce ar duce la o sinergie și o coordonare sporite. Acest principiu se realizează prin integrarea elementelor sistemului de producție, coordonarea, eficientizarea legăturilor care asigură activitățile comune ale lucrătorilor;

­ principiul integrării: formarea unitatilor de productie ( diviziuni structurale), care coordonează și asigură interacțiunea proceselor și etapelor de producție eterogene, se desfășoară după o singură schemă, pe baza unor reguli și standarde uniforme. Respectarea acestui principiu presupune considerarea proceselor parțiale ca elemente interdependente ale sistemului de producție. Prin organizare se combină procesele individuale, se elimină conexiunile suprapuse, se reduce numărul acestora și, în același timp, se mărește organizarea sistemului de producție, ceea ce duce la un efect de coordonare;

­ principiul specializării vizate se manifestă prin crearea de departamente cu o compoziție eterogenă de elemente de lucru, unite prin conexiuni orizontale pentru a efectua o anumită cantitate de muncă într-o formă finită. Respectarea constantă a acestui principiu asigură o eficiență sporită a departamentelor de producție;

­ principiul optimității și soluțiile multivariate determină necesitatea dezvoltării mai multor concepte organizatorice care să răspundă obiectivelor producţiei şi organizării acesteia. Cel mai bun concept este considerat a fi unul care oferă nu un raport extrem, ci optim al elementelor structurale ale sistemului de producție.

Principiile menționate mai sus ar trebui să formeze baza pentru construirea unui sistem de producție. Funcționarea sistemului trebuie să fie realizată în conformitate cu principiile mediului extern și autodezvoltării.

­ Principiul mediului extern: scopurile organizarii productiei, strategia si tacticile de imbunatatire a activitatilor organizationale se formeaza tinand cont de cerintele mediului extern. Acest principiu ține cont de deschiderea și relația sistemului de producție cu mediul extern.

­ Principiul autodezvoltării presupune crearea unui mecanism care stimulează dezvoltarea continuă a metodelor şi formelor organizatorice.

Principiile managementului la care aderă managerii în timpul creării și funcționării acestuia sunt importante în realizarea scopurilor organizației.

Principiile managementului determină metoda de activitate și interacțiune și acționează ca reguli, norme de management și activitate. Ele reflectă relațiile în conformitate cu și ce mase este creat, operează și dezvoltă sistemul de management al unei organizații sau întreprinderi.

Principiile managementului au fost formulate pe baza observațiilor și cercetărilor, prin urmare sunt o generalizare a experienței practice de management pozitiv și se bazează pe anumite legi și tipare. dezvoltarea socială. utilizarea lor în activitati de management dă un fel de efect de „pistă” atunci când știi ce trebuie făcut pentru a evita eșecurile. Prin urmare, cunoașterea și luarea în considerare a principiilor de management în management modern este o condiție importantă pentru eficacitatea sa.

Întrucât știința managementului, în evoluția sa în anumite perioade istorice, a definit priorități diferite și a propus diferite concepte de management, principiile managementului au urmat o cale corespunzătoare, începând cu o abordare raționalistă a organizării proceselor de producție și terminând cu idei despre managementul eficient. în era globalizării şi tehnologiei informaţiei.

F. Taylor a fost primul care a atras atenţia asupra necesităţii respectării unor reguli raţionale în managementul producţiei. În 1911 a publicat rezultatele cercetărilor sale sub titlul Principii management științific„, unde a identificat patru principii de management munca individuala muncitori:

Abordare științifică a realizării fiecărui element de lucru;

Abordarea științifică a selecției, educației și formării lucrătorilor;

Cooperare cu muncitorii;

Împărțirea responsabilității pentru rezultatele muncii între manageri și lucrători.

Aceste principii au devenit punctul de plecare pentru cercetările ulterioare în acest domeniu, deoarece utilizarea lor a făcut posibilă îmbunătățirea semnificativă a eficienței managementului procesului de producție.

Reprezentantul a mers și mai departe în această direcție scoala administrativa management - A. Fayol. Și-a propus să formuleze principii universale de management care să se aplice în orice domeniu de activitate de management. Prin urmare, primul lui pas spre dezvoltare sistem eficient managementul a fost alocarea principalului functii de managementși stabilirea de relații între ele, ceea ce a făcut posibil să se considere managementul ca un proces continuu. Și apoi, aprofundând în conținutul acestor funcții, A. Fayol a ajuns la concluzia că management eficient imposibil fără construirea raţională a structurii organizaţiei şi managementul angajaţilor. Prin urmare, el a propus să adere la decizie probleme de managementși îndeplinirea funcțiilor de management ale unor astfel de principii (Tabelul 7).

Tabelul 7. Principii de management după A. Fayol

Multe dintre aceste principii au încă valoare practică, în ciuda faptului că știința managementului s-a schimbat semnificativ de la izolarea lor. Dezvoltarea economică mondială a intrat astăzi într-o nouă etapă - post-industrială, care are propriile sale caracteristici și, prin urmare, necesită o nouă viziune asupra acelor procese care necesită acțiuni de management. La sfârșitul secolului al XX-lea, atenția principală în management s-a concentrat asupra oamenilor ca purtători de informații. Conducerea și-a concentrat eforturile pentru a face oamenii capabili de acțiune comună și, astfel, de a obține sinergie în activitatea lor; managementul asigurat onestitatea și încrederea în relații de afaceri- etica în afaceri a fost declarată regula de aur; managementul a căutat să creeze o cultură organizațională care să stimuleze autodezvoltarea angajaților și dorința acestora de a fi membri egali ai organizației. Prin urmare, următoarele principii au ieșit în prim-plan care permit cuiva să elibereze pe deplin potențialul unei persoane și să-l direcționeze în beneficiul organizației:

Dezvoltarea abilităților creative ale personalului;

Implicarea angajaților în elaborarea deciziilor de management;

Baza pe un sistem de conducere flexibilă în rândul personalului și contacte personale lucrători cu mediul extern;

Metode de lucru cu oamenii pentru a le asigura satisfacția în muncă;

Sprijin constant și direcționat pentru inițiativa individuală a angajaților companiei și a organizațiilor care cooperează cu aceasta;

Onestitate și încredere în relațiile de afaceri;

Încrederea pe standarde înalte de muncă și dorința de inovare;

Determinarea obligatorie a componentei participării angajaților la rezultatele generale;

Concentrare pe perspectivele de dezvoltare;

Încrederea pe valorile umane universale și responsabilitatea socială a afacerilor față de oameni și societate în ansamblu.

Trebuie remarcat faptul că în principii moderne managementul se referă la „onestitate și încredere în relațiile de afaceri”. Nu mai puțin principiu important managementul este „recunoaștere responsabilitatea socială managementul individului și societății în ansamblu.” Conform celor mai comune considerații, organizațiile, pe lângă responsabilitățile juridice și economice, trebuie să țină cont de oameni și aspecte sociale impactul acesteia activitate de afaceri lucrătorilor, consumatorilor și comunităților și contribuie la soluții probleme socialeîn general, donând o parte din fondurile și eforturile lor pentru aceasta. Ei trebuie să răspundă în mod voluntar nevoilor sociale ale societății, să acționeze în mod responsabil în domenii precum protecția mediu, îngrijirea sănătății, maternitatea, dezvoltarea educației, culturii, sportului și altele asemenea. Prin participarea la evenimente caritabile, aceștia pot contribui la rezolvarea problemelor sociale stringente ale regiunii în care lucrează.

Principiile de mai sus au stat la baza paradigmei moderne de management. Folosirea acestora permite oricărei organizații să se dezvolte și să se schimbe în conformitate cu cerințele vremii. Dar fiecare organizare modernă, bazându-se pe potențialul angajaților săi, trebuie să găsească pentru sine principalul lucru care va contribui munca de succesși să îndeplinească cerințele și cerințele pieței. Așadar, vorbim despre formarea unei anumite abordări de evidențiere a acelor principii de bază pe care compania le folosește în activitatea sa pentru a avea succes.

În multe privințe, acest lucru se aplică întreprinderilor ucrainene care tocmai au început să stăpânească ABC-ul pieței. Renunțarea la centralizarea absolută în management nu este ușor și în practica de management Rudimentele sale vor rămâne mult timp sub forma lipsei de dorință de a-și asuma responsabilitate suplimentară, de a lucra numai în condiții de control strict, de a aștepta un ordin care să introducă ceva nou și altele asemenea. Situația este agravată de faptul că managementul intern se formează sub influența conceptelor teoretice occidentale care erau relevante în urmă cu un sfert de secol. Desigur, sunt destul de potrivite pentru a lucra pe piața internă. Dar întreprinderile ucrainene trebuie să fie competitive pe piața externă. Acum, în era globalizării, concurența capătă o altă dimensiune, iar intrarea în diviziunea globală a muncii este o sarcină dificilă pentru Ucraina. Concentrarea uriașă a capitalului în țările foarte dezvoltate este îndepărtată de mici și egale afaceri medii din domeniile tradiţionale de activitate. Preferințele consumatorilor nu le mai sunt acordate atenție, ci sunt create. Rezistența la presiunea companiilor transnaționale este posibilă doar în unele zone, și apoi numai în condiții management eficient bazate pe ultimele percepții realităţile pieţeiși selectează metode adecvate de interacțiune cu acestea. Fiecare organizație în aceste condiții trebuie să stabilească ea însăși acele reguli de bază de desfășurare a afacerilor, a căror implementare îi va permite să obțină avantaj competitiv. Aceste reguli și principii trebuie să determine filozofia de a face afaceri, comportamentul organizațional, să formeze o înțelegere a piețelor de consum, a concurenților, a tehnologiilor și a schimbărilor acestora etc. Ele trebuie să se bazeze pe punctele forte firmelor și iau în considerare punctele slabe, conturează domeniile de activitate și stabilesc linii directoare clare de dezvoltare, fac posibilă evaluarea adecvată a rezultatelor performanței și formularea în timp util a unor noi obiective.

Deci, pentru o întreprindere mică care își propune să lucreze pe piața locală (în special în sfera serviciilor individuale), următoarele principii vor fi relevante:

Prioritatea clientului (serviciu de încredere, comoditate, viteză);

Lucrări de înaltă calitate;

Preturi accesibile;

Imitarea liderilor;

Identificarea angajaților cu firma, fiecare angajat este un „om al companiei”;

Căutare constantă de opțiuni alternative pentru activitățile companiei;

Aplicație cele mai recente moduri stimularea travaliului;

Implementarea pe termen lung dezvoltare profesionala angajații conducători;

Încrederea pe contactele personale ale angajaților cu mediul extern;

Sprijin constant și direcționat pentru inițiativa individuală a angajaților companiei.

Pentru o companie care intenționează să-și extindă activitățile pe piața națională, următoarele principii pot fi cheie:

Standarde înalte de performanță;

Concentrarea pe perspectivele de dezvoltare (extinderea domeniului de activitate, ridicarea standardelor de operare);

Responsabilitate acută a tuturor pentru rezultatele afacerii companiei;

Încrederea pe realitatea situațiilor de piață;

Descentralizarea managementului companiei și creșterea numărului de angajați implicați în elaborarea deciziilor de management;

Extinderea și aprofundarea conexiunilor companiei cu mediul extern;

Orientarea liderului;

Creșterea gradului de pregătire a tuturor de a inova și de a actualiza dinamic produsele;

Aplicarea celor mai noi metode de stimulare a muncii, inclusiv prin satisfacerea nevoilor de recunoaștere și succes;

Crearea unei corporații cultura organizationala management bazat pe interese comune și valori umane universale, parteneriat, cooperare și beneficiu reciproc;

Responsabilitate socială față de societate pentru rezultatele activităților sale.

Pentru companiile care doresc să ajungă piata externa Pe lângă cele de mai sus, următoarele principii vor fi importante:

Concentrarea eforturilor pe domenii cheie de activitate;

Fiecare pas înainte trebuie justificat cu atenție, ținând cont de caracteristicile pieței internaționale;

De la studiul preferințelor consumatorilor până la formarea acestora;

Orientarea activităților companiei către interesele umane universale;

Respectarea eticii în afaceri.

După cum vedem, relevanța anumitor principii poate varia în funcție de obiectivele organizației și de starea mediului, dar împreună creează un sistem coerent de reguli care permite managementului să fie eficient.

I. De bază - principii care trebuie respectate în orice întreprindere:

• 1. Specializare (toate diviziile întreprinderii ar trebui să fie cât mai specializate în performanță lucrări individuale incluse în complexul de ansamblu pentru fabricarea produsului finit).
• 2. Proporționalitate (toate departamentele și secțiunile atelierului în ceea ce privește debitul (puterea) lor trebuie să fie proporționale (egale) între ele).
• 3. Paralelism (execuția simultană a părților individuale procesul de productie, astfel, cu cât domeniul de activitate este mai larg, cu atât timpul de producție este mai scurt).
• 4. Continuitatea (eliminarea întreruperilor în producția unui produs este asigurată de organizarea competentă a lucrărilor de reparații, menținerea unei forme de lucru în echipă etc.).
• 5. Simplitate (necesită organizarea muncii astfel încât mișcarea pieselor să aibă loc pe calea cea mai scurtă)
• 6. Ritm (asigurarea livrării produselor la intervale de timp egale sau descrescătoare)

II. Suplimentare - principii în funcție de echipamentul tehnic al întreprinderii:

• 1. Automaticitate (efectuarea procesului de producție fără participarea unui muncitor, a cărui funcționare se reduce doar la observație).
• 2. Flexibilitate (tendințele actuale ale pieței, economia globală, instabilitatea propune o nouă cerință pentru organizarea producției - flexibilitate, adică capacitatea de a schimba echipamentul, o gamă largă de utilizare a echipamentului și așa mai departe)
• 3. Complexitatea (procesele moderne de fabricare a produselor se caracterizează prin împletirea proceselor principale, auxiliare și de service. Cele auxiliare ocupă un loc din ce în ce mai mare din cauza decalajului în automatizarea lor față de echipamentele principalelor procese de producție)
• 4. Fiabilitate (asigură progresul stabil al procesului de producție, fiabilitatea echipamentelor implicate și a tehnologiilor utilizate)
• 5. Prietenia mediului (vizează procese de producție ecologice în conformitate cu standardul ISO).
• 5. FORME, METODE ȘI TIPURI DE ORGANIZARE DE PRODUCȚIE

Forma este o anumită combinație în spațiu și timp a elementelor procesului de producție:

• 1. Concentrarea producției (concentrarea unuia sau mai multor tipuri similare de produse în organizații mari
  într-o regiune mică).
• 2. Specializarea producției (diviziunea muncii în funcție de ea anumite speciiși forme, concentrare activitati de productie organizații din zone sociale relativ înguste, operațiuni tehnologice individuale sau tipuri de produse:
  • Ш specializarea subiectului (producția de produse gata făcute
    la consumul final al produsului)
  • Ш specializarea detaliilor (producția de piese omogene
    și noduri)
  • Ш specializare tehnică (alocarea anumitor etape de producție într-o întreprindere industrială independentă)
  • Ш specializarea cooperativă (stabilirea și utilizarea legăturilor de producție și management între organizații care produc în comun produse, funcționând conform unui plan unic, oferind soluții la o problemă comună de producție)
  • Ш specializare combinată (combinând diferite ramuri de producție într-un singur grup al organizației pentru a simplifica conexiunile interindustriale ale lanțului tehnologic)

• 1. Unic (gamă largă de produse într-un singur exemplar).
• 2. Lot (o gamă relativ limitată de produse este produsă periodic în anumite loturi)
• 3. Melasă (producție continuă, volum mare de producție)

• 1. Masă (gamă îngustă, volum mare de producție de produse, fabricate sau reparate continuu pe o anumită perioadă de timp).
• 2. Serial (tip intermediar între masă și individual, gamă limitată de produse, fabricate în loturi periodice). Împărțit în:
  • Ш La scară largă
  • Ш Seria medie
  • Sh La scară mică
• 3. Unic (varietate mare de produse fabricate, repetabilitate neregulată a fabricării produsului).
• 6. ANALIZA ACTIVITĂȚII SOCIETĂȚII PE ACȚIUNI „AVTOVAZ”

JSC AVTOVAZ este cel mai mare producător autoturisme de pasageriîn Rusia și Europa de Est. Ponderea sa în produsul intern brut al țării noastre este de 1%.

În perioada 1970 - 2009, compania a produs 22 de milioane de mașini. Potențialul de producție existent al complexului auto permite producția a peste 700.000 de mașini pe an.

Misiunea organizației este de a crea mașini de înaltă calitate pentru clienți, la prețuri accesibile, aducând profituri stabile acționarilor, îmbunătățind bunăstarea angajaților și sporind valoarea afacerii în beneficiul Patriei.

Tip de producție - în serie, adică o gamă limitată de produse, fabricate în loturi periodice.

Forma de organizare a producţiei este tehnologică. Acest formular asigură cea mai completă încărcare a echipamentului și este adaptat la schimbările frecvente ale procesului tehnologic.

Această organizație utilizează metoda fluxului de organizare a producției, deoarece sunt îndeplinite următoarele condiții pentru utilizarea sa:

• 1. Volumul de producție este destul de mare și nu se modifică pe o perioadă lungă de timp;
• 2. Designul produsului este avansat din punct de vedere tehnologic, componentele și piesele individuale sunt transportabile, produsele pot fi împărțite în unități structurale și de asamblare, ceea ce este deosebit de important pentru organizarea fluxului de ansamblu;
• 3. Costurile de timp pentru operațiuni pot fi setate
  cu o precizie suficientă, sincronizată și redusă la o singură valoare, este asigurată o aprovizionare continuă cu materiale, piese și ansambluri la locurile de muncă și este posibilă încărcarea completă a echipamentelor.

SA AVTOVAZ are o structură de management organizațional matrice.

Această structură este construită pe principiul dublei subordonări a executanților: pe de o parte, șefului imediat al unității funcționale, care asigură personal și alte resurse managerului de proiect, pe de altă parte, șefului grupului temporar, care este învestit cu puterile necesare și este responsabil pentru termene, calitate și resurse. În acest tip de organizație, managerul de proiect interacționează cu două grupuri de subordonați: cu membrii echipei de proiect și cu alți angajați. unitati functionale, subordonat lui temporar și pe o gamă limitată de probleme.

Managementul programului este realizat de manageri special desemnați, care sunt responsabili pentru coordonarea tuturor comunicărilor din cadrul programului și realizarea la timp a obiectivelor acestuia. În același timp, managerii de nivel superior sunt eliberați de nevoia de a lua decizii cu privire la problemele actuale. Ca urmare, la nivelurile medii și inferioare crește eficiența managementului și responsabilitatea pentru calitatea execuției operațiunilor și procedurilor specifice, adică crește considerabil rolul șefilor departamentelor de specialitate în organizarea muncii conform unui program clar definit. .

Problemele care apar la prioritizarea sarcinilor și alocarea timpului pentru ca specialiștii să lucreze la proiecte pot perturba stabilitatea funcționării unei organizații și îngreunează atingerea obiectivelor pe termen lung. Pentru a asigura coordonarea muncii într-o structură de management matrice, centrul de management al programului este conceput pentru a coordona implementarea procedurilor de management de către departamentele funcționale și liniare individuale.

Amploarea de aplicare a structurilor matriceale în organizații este destul de semnificativă, ceea ce indică eficacitatea acestora, deși sistemul de dublă subordonare provoacă multe probleme cu gestionarea personalului și utilizarea eficientă a acestuia.

Această structură organizatorică are avantajele și dezavantajele ei.

Avantaje:

• 1. Capacitatea de a răspunde rapid și de a se adapta la condițiile interne și externe în schimbare ale organizației
• 2. Creșterea activității creative a personalului administrativ și managerial prin formarea de unități de program care interacționează activ cu structurile funcționale
• 3. Utilizare rațională personal datorita specializarii diverse tipuri activitatea muncii
• 4. Creșterea motivației activității datorită descentralizării managementului și întăririi principiilor democratice de conducere
• 5. Consolidarea controlului asupra sarcinilor individuale ale proiectului
• 6. Reducerea volumului de muncă al managerilor nivel înalt prin delegarea unei anumite părți de autoritate
• 7. Creșterea responsabilității personale pentru implementarea programului în ansamblu și a componentelor sale.

Defecte:

• 1. Structură complexă subordonare
• 2. Prezența unui „spirit” de competiție nesănătoasă între managerii de programe
• 3. Necesitatea monitorizării constante a „corelației” forțelor între sarcinile de conducere pe obiective
• 4. Dificultate în dobândirea abilităților necesare pentru a lucra în cadrul noului program.

Propuneri pentru îmbunătățirea structurii de management organizațional al SA AVTOVAZ:

Formarea unei structuri funcționale de conducere se bazează pe principiul controlului deplin: fiecare manager are dreptul de a da instrucțiuni asupra problemelor din competența sa. Acest lucru creează condiții pentru formarea personalului de specialiști care, în virtutea competenței lor, sunt responsabili doar pentru un anumit domeniu de activitate. O astfel de descentralizare a muncii între departamente face posibilă eliminarea dublării în rezolvarea sarcinilor de gestionare a serviciilor individuale și creează oportunitatea ca specializarea departamentelor să efectueze o muncă uniformă în conținut și tehnologie, ceea ce crește semnificativ eficiența aparatului de management. În același timp, structura funcțională prezintă o serie de dezavantaje: 1. principiul managementului deplin încalcă într-o anumită măsură principiul unității de comandă. Fiecare interpret primește instrucțiuni care vin simultan prin mai multe canale de comunicare de la diferiți manageri. Astfel, specializarea funcțională a pauzelor de lucru proces de management, unul în natură.

O structură de management construită pe un principiu funcțional contribuie la dezvoltarea izolării psihologice a managerilor individuali care consideră sarcinile departamentelor lor ca fiind de o importanță capitală. De aici slăbirea legăturilor orizontale și necesitatea unui organism controlant și integrator. Nu există un astfel de organ în structura funcțională.

Structura producțieiîntreprinderile sunt o formă de organizare a procesului de producție în care dimensiunea întreprinderii, compoziția, numărul și ponderea unităților de producție, precum și zonele și locurile de muncă ale acestora sunt interconectate. Structura de producție a întreprinderilor este influențată de mărimea întreprinderii, tipurile și natura produselor produse, tehnologia producției acestora, etapele și gradul de cooperare a producției. Structura de producție a SA AVTOVAZ este evidențiată în culoare închisă pe structura organizatorică.