Școala neoclasică de management. Școala neoclasică de management

Fundamentele managementului. Concepte de bază, scopuri, obiective, conexiuni cu alte discipline.

management este teoria și practica conducerii unei companii și a personalului acesteia în condițiile pieței.

Management înseamnă management profesional activitate economică o întreprindere care se desfăşoară în condiţii de piaţă şi are ca scop extragerea de profit maxim cu utilizarea raţională a resurselor.

Scopul managementului ca știință este de a dezvolta teoria managementului, abordările științifice, principiile și metodele care asigură funcționarea durabilă, fiabilă și pe termen lung a sistemelor de management.

Scopul managementului ca practică management eficient, este de a atinge o rentabilitate ridicată, competitivitate a organizației sau alte scopuri, prin organizarea rațională a procesului de tranzacționare și dezvoltarea bazei tehnice și tehnologice a organizației.

Activități de succes pe piata de marfuriîn acută concurenţă necesită cunoașterea mecanismului munca eficienta. Astăzi nimeni nu se bazează doar pe noroc și intuiție. Bunăstarea unei organizații este rezultatul activităților gândite ale conducerii și personalului companiei.

Sarcini de management:
Sarcina principală – asigurarea existentei intreprinderii in piata. Managementul trebuie să se angajeze în cercetări de piață, trebuie să identifice nevoile prezente și viitoare ale consumatorilor săi; cunoaște-ți bine concurenții, adică fă marketing. Piața se mișcă - managementul trebuie să răspundă rapid la schimbări.

Asigurarea inovației. (Servicii noi, de calitate superioară, în condiții mai acceptabile în comparație cu concurenții).

Inovaţie – schimbări în întreprindere partea mai buna. (Utilizarea de noi tipuri de materii prime, introducere forme moderneși metode de service, adică îmbunătățirea serviciului).

Problema de mediu. (Conducerea trebuie să dea atenție deosebită reducerea poluării mediuŞi utilizare rațională resurse materiale).

Organizarea muncii în echipă. (Formarea personalului, stabilirea unui sistem de relații între oameni, promovarea dezvoltării și creșterii personalului, creșterea eficienței angajaților).

Întrebări de consolidat:
1. Indicați diferențele de conținut ale conceptelor de „management” și „management”.
2. Ce include conceptul de „management” și de ce este necesar managementul?
3. Enumerați principalele sarcini ale managementului.
4. Care este rolul managementului în formarea liderilor?

Eforturile fondatorilor școlii management științific au avut ca scop crearea de principii universale de management bazate pe observații personale și au vizat raționalizarea producției, ignorând totodată relaţiile socialeîn timpul procesului de producţie şi nu a acordat atenţia cuvenită factorului uman.

Şcoala de Management Ştiinţific (1885 – 1920). Fondatorul științei managementului este inginerul și cercetătorul american Frederick Taylor. 1911 – Cartea lui F. Taylor „Principles of Scientific Management”. Esența abordării: „Managementul trebuie să aibă propriile legi, metode, formule, principii. Ar trebui să se bazeze pe măsurători, raționalizare, contabilitate sistematică.” Taylor și contemporanii săi au recunoscut că munca de management era o specialitate. 4 grupuri identificate functii de management: alegerea unui scop, alegerea mijloacelor, pregătirea mijloacelor și monitorizarea rezultatelor. Taylor a dezvoltat metode de raționalizare a muncii muncitorilor. Henry Ford (mecanic, antreprenor, organizator producţie în masă mașini în SUA). Organizarea managementului se bazează pe următoarele principii: diviziunea maximă a muncii; specializarea, utilizarea pe scară largă a echipamentelor și accesoriilor performante, amplasarea echipamentelor de-a lungul traseului proces tehnologic; mecanizare munca de transport, ritm de producție reglat. Garrington Emerson - a dezvoltat un cuprinzător abordare sistematică la organizarea managementului. 1912 – loc de muncă principal„Doisprezece principii ale productivității”.

Întrebări de consolidat:
1. Care este esența școlii de management științific?
2. Care este contribuția lui F. Taylor la dezvoltarea managementului ca știință?
3. Care este contribuția lui G. Ford la dezvoltarea managementului ca știință?
4. Care este contribuția lui G. Emerson la dezvoltarea managementului ca știință?

3. Școala administrativă clasică de management, principalele sale prevederi și principii. Contribuția lui Henri Fayol la dezvoltarea școlii clasice de management Eforturile fondatorilor școlii clasice de management au vizat crearea unor principii de management universale bazate pe observații personale și au vizat raționalizarea producției, în timp ce relațiile sociale din procesul de producție au fost ignorate și nu s-a acordat atenția cuvenită factorului uman. Școala administrativă de management (1920-1950) se bazează pe abordarea științifică dezvoltată de Henri Fayol, a cărei idee principală este construcția rațională a unei organizații ca structură ierarhică. Autorul a considerat că este necesar să existe o definiție clară următoarele funcții management: · activități tehnice (tehnologice); · activitate comercială (cumpărare, vânzare, schimb);·

activitati financiare

· (căutarea capitalului și utilizarea eficientă a acestuia);· activități de protecție (protecția proprietății și a personalității); · activitati de contabilitate (inventariere, bilanturi, costuri, statistici); activitati administrative

(impact asupra personalului, care include mai multe
funcții generale
management - previziune, planificare, organizare, comandă, coordonare și control).
Prevederi de bază ale școlii:

Dezvoltarea principiilor de management;

Descrierea funcțiilor de control;

O abordare sistematică a managementului întregii organizații. Henri Fayol este un om de știință francez, „părintele” managementului. El a adus o contribuție uriașă la dezvoltarea managementului ca știință. A dezvoltat o serie de principii universale de management. 1916 – lucrarea „Conducere generală și industrială”. Paisprezece principii conform lui Henri Fayol:

1. Diviziunea muncii - specializarea muncii necesara folosirii eficiente

forta de munca

(prin reducerea numărului de obiective către care se îndreaptă atenția și eforturile lucrătorului).

2. Autoritate si responsabilitate - fiecarui angajat trebuie sa i se fie delegata autoritate suficienta pentru a fi responsabil de executarea muncii.

3. Disciplina - lucrătorii trebuie să se supună termenilor acordului dintre ei și șeful întreprinderii, managerii trebuie să aplice sancțiuni echitabile celor care încalcă disciplina.

4.Unitatea de comandă – angajatul primește ordine și raportează la un singur superior imediat.

5. Unitatea de acțiune - toate acțiunile care au același scop trebuie combinate în grupuri și realizate conform unui singur plan.

6. Subordonarea intereselor personale - interesele organizației au prioritate față de interesele indivizilor.

7.Remunerația personalului – angajații care primesc o remunerație echitabilă pentru munca lor. 8.Centralizarea este ordinea firească într-o organizație care are un centru de control. Cele mai bune rezultate se obțin cu proporția corectă între centralizare și descentralizare. Autoritatea (puterea) trebuie delegată proporțional cu responsabilitatea. 9. Lanț scalar – un lanț neîntrerupt de comenzi prin care sunt transmise toate ordinele și se realizează comunicații între toate nivelurile ierarhiei („lanț de superiori”).

11. Corectitudine - regulile și acordurile stabilite trebuie aplicate în mod echitabil la toate nivelurile lanțului scalar.

12. Stabilitatea personalului - stabilirea angajaților să fie loiali organizației și muncii pe termen lung, deoarece cifra de afaceri mare reduce eficiența.

13. Inițiativă – încurajarea angajaților să dezvolte judecăți independente în limitele puterilor care le sunt delegate și ale muncii prestate.

14.Spiritul corporativ - armonia intereselor personalului și organizației asigură unitatea de efort („există putere în unitate”).

Întrebări de consolidat:

1. Cine este numit „părintele managementului” și de ce?

2. Ideea principală scoala administrativa management.

3. Numiți principalele prevederi ale școlii administrative de management.

5.Numiți principiile managementului după A. Fayol.

Școala neoclasică de management, principalele sale prevederi

Principalele contribuții ale școlii neoclasice:

• aplicarea tehnicilor de management al relațiilor interpersonale pentru a crește satisfacția și productivitatea;
• aplicarea științelor comportamentului uman la conducerea și formarea unei organizații, ținând cont de utilizarea la maximum a potențialului angajaților.

  Scoala de Relatii Umane (1930 - 1950) si Scoala de Stiinte Comportamentale (1950 - prezent).

  Se bazează pe realizările psihologiei și sociologiei (știința comportamentului uman). În procesul de management, s-a propus să se concentreze pe angajat, și nu pe sarcina acestuia (adică creșterea eficienței organizației prin creșterea eficienței acesteia). resurse umane). Oamenii de știință comportamental (din engleză cuvântul behavior) au dezvoltat teorii ale motivației. Mary Follett și Elton Mayo sunt considerați autorii școlii de relații umane. În lucrările lor științifice, ei au fost primii care au atras atenția asupra faptului că nu numai salariile mari duc la creșterea productivității muncii. O producție sporită poate fi obținută cu o atenție și grijă mai mare față de subordonați din partea managerului. În plus, lucrătorii acționează și iau decizii mai des ca membri ai unui grup și nu ca indivizi. În acest caz, fiecare persoană influențează alți membri ai grupului, fiind în același timp sub influența lor. O persoană care lucrează în echipă percepe problemele care trebuie rezolvate mult mai bine decât instrucțiunile de la conducere, deoarece este influențată de colegii săi. Opțiune de dezvoltare direcție științifică, care a acordat o atenție sporită naturii relațiilor dintre oameni în procesul de producție, au apărut științe comportamentale.

  Autorii acestei direcții științifice (K. Argyris și alții) au fost interesați în primul rând de problema dezvoltării metodelor de optimizare relațiile interpersonale, depășirea incompatibilității scopurilor organizației și ale individului. Eficacitatea muncii unui angajat, potrivit oamenilor de știință, depinde în mare măsură de cunoștințele managerului cu privire la motivele comportamentului său. La rândul său, utilizarea corectă metode științificeȘtiința comportamentului uman poate ajuta la îmbunătățirea performanței organizaționale.

  Întrebări de consolidat:
  1. Care este esența conceptului de școală neoclasică de management?
  2. Ce contribuție a adus școala neoclasică la dezvoltarea managementului?
  3. Care două școli fac parte din școala neoclasică de management științific?
  4. Cum este tradus cuvântul comportament din engleză?
  5. La ce au acordat prima atenție M. Follett și E. Mayo în lucrările lor științifice?

2.2.2 Școala neoclasică de management.

Odată cu apariția școlii administrative, specialiștii au început să dezvolte abordări pentru îmbunătățirea managementului organizațiilor în ansamblu.

Adepții școlii clasice nu le păsa prea mult aspecte sociale management. În plus, munca lor s-a bazat în mare măsură pe observații personale, mai degrabă decât pe metodologia științifică. „Clasic” a încercat să privească organizațiile dintr-o perspectivă largă, încercând să determine caracteristici generaleși modele de organizații. Scopul școlii clasice a fost crearea „Principiilor Universale” de management. Făcând acest lucru, ea a pornit de la ideea că respectarea acestor principii ar conduce, fără îndoială, organizația la succes. Aceste principii au acoperit două aspecte principale. Una dintre ele a fost dezvoltarea unui sistem de management rațional pentru organizații. Prin definirea principalelor funcții ale afacerilor, teoreticienii - „clasic” erau încrezători că pot determina cel mai bun modîmpărțirea organizației în divizii sau grupuri de lucru.

Fondatorii școlii neoclasice sunt considerați a fi Elton Mayo și Mary Parker Follett, care au definit pentru prima dată managementul drept „a face munca cu ajutorul altora”.

Profesorul de la Universitatea Harvard Mayo a prezentat teoria „relațiilor umane” în management. Esența ideilor lui Mayo este că munca în sine este mai puțin importantă decât poziția socială și psihologică a muncitorului în procesul de producție. Cele mai importante elemente ale sistemului „relațiilor umane” sunt: ​​un sistem de conexiuni și informații reciproce”, un sistem de conversații, confesiuni cu lucrătorii, participarea la luarea deciziilor, organizarea grupurilor informale și managementul acestora.

Considerând comportamentul ca obiect de control persoană individuală, omul de știință german Weber și-a creat conceptul. În același timp, Weber a reunit specific condiţiile sociale, în care este integrat purtătorul de acțiune, în patru grupe:

5. Acțiune socială tradițională, bazată pe influența tradițiilor, a normelor morale și a caracteristicilor naționale.

6. Acțiunea socială intenționată este o acțiune care are cel mai înalt grad de raționalitate, deoarece atingerea unui scop specific presupune găsirea celor mai optime mijloace pentru a-l atinge.

7. Acțiune holistică și rațională, în care caracteristicile valorice au prioritate sistem social.

8. Acțiune afectivă – desfășurată în situații limită. Acest tip de acțiune produce rezultate greu de înțeles de standardele convenționale.

2.2.3 Concepte moderne management.

Dezvoltarea științelor precum psihologia și sociologia și îmbunătățirea metodelor de cercetare după cel de-al doilea război mondial au făcut ca studiul comportamentului la locul de muncă să fie mai riguros științific. Printre cele mai proeminente figuri ale perioadei ulterioare de dezvoltare a direcției comportamentale, îi putem aminti pe Chris Argyris și Douglas McGriff. Aceștia și alți cercetători au studiat diverse aspecte interacțiunea socială.

Școala de științe comportamentale s-a îndepărtat semnificativ de școala relațiilor umane, concentrându-se în primul rând pe metodele de stabilire a relațiilor interpersonale. Noua abordare a urmărit să ofere un ajutor mai mare angajatului în înțelegerea propriilor capacități prin aplicarea conceptelor de știință comportamentală la construirea și managementul organizațiilor. În termeni foarte generali, scopul principal al acestei școli a fost îmbunătățirea eficienței unei organizații prin creșterea eficienței resurselor sale umane.

Abordarea comportamentală a devenit atât de populară încât a acoperit aproape în totalitate întregul domeniu al managementului în anii 60.

La fel ca școlile anterioare, această abordare a susținut „o singură modalitate cea mai bună” de a rezolva problema de management. Principalul lui postulat este că aplicare corectăștiința comportamentală va contribui întotdeauna la îmbunătățirea eficienței, așa cum angajat individual, și organizația în ansamblu. Cu toate acestea, tehnici precum schimbarea conținutului muncii și participarea angajaților la managementul întreprinderii sunt eficiente doar pentru unii lucrători și în anumite situații.

Deci, în ciuda multor rezultate pozitive importante, abordarea behavioristă eșuează uneori în situații care diferă de cele studiate de adepții săi.

2.3 Personalitatea liderului.

Personalitatea unui lider poate fi reprezentată sub forma a trei grupe de caracteristici, care sunt: ​​caracteristici biografice, abilități și trăsături de personalitate.

2.3.1 Caracteristici biografice.

1. Vârsta liderului. Problema limitei de vârstă pentru lucrătorii manageriali de rang înalt, precum și întrebările vârstei optime pentru manageri în anumite tipuri activitate profesională exista de destul de mult timp. Astfel, analizând materialele colectate de T. Kono, varsta mijlocie președinții marilor companii japoneze au 63,5 ani, colegii lor americani sunt ceva mai tineri - 59 de ani. Iată ce crede el despre această problemă. Lee Iacocca, celebru manager american: „Întotdeauna am considerat absurdă practica în care suntem obligați să pensionăm imediat o persoană care a împlinit 65 de ani, indiferent de condiția sa fizică. Trebuie să ne bazăm pe managerii noștri superiori. Au experiență. Ei au înțelepciune.” Cu alte cuvinte, vârsta este în mare măsură o experiență; nu numai natural, ci și caracteristică socială persoana, inclusiv liderul.

Cu toate acestea, nu trebuie să ne gândim că numai vârsta matură (și, prin urmare, experiența) îi oferă proprietarului dreptul de a conta pe o poziție înaltă. Istoria arată că la începutul creaţiei cele mai mari companii erau oameni foarte tineri în picioare acolo. A. Morita, fondatorul și liderul de multă vreme al renumitei corporații Sony, avea doar 25 de ani în ziua înființării companiei. Și există multe astfel de exemple.

Astfel, vârsta unui manager nu poate fi nici un avantaj, nici o piedică pentru a gestiona eficient. Relația dintre vârstă și eficiența conducerii rămâne neclară.

2. Genul liderului. Această caracteristică atrage în ultima vreme atenție sporită din partea cercetătorilor care încearcă să explice diferențele dintre comportamentul bărbaților și al femeilor în rolurile de conducere. Un interes deosebit și multe publicații în diverse publicații sunt dedicate modelelor de comportament feminin. Acest lucru se explică prin faptul că în viață societatea modernă Este greu de găsit un domeniu în care femeile să nu joace un rol important, dacă nu de lider. Femeile ocupă funcțiile de președinte, prim-ministru, șef al unui partid politic major, diplomat, om de afaceri și chiar ministru al apărării.

Dar cercetătorii notează că în anumite tipuri activități care necesită o activitate semnificativă de vorbire din partea persoanelor care participă la acestea, femeile se comportă timid în prezența bărbaților. Prin urmare, este mai puțin probabil ca femeile să devină lideri și să manifeste mai puțină înclinație decât bărbații pentru a-și îndeplini acest rol. Acest lucru se explică prin faptul că bărbații au o competență mai mare în rezolvarea problemelor de grup, precum și dorința lor de a avea un avantaj în grup. De o importanță deosebită este prezența unui anumit standard de comportament acceptat în societate. Se așteaptă, de asemenea, ca interpretul rolului masculin să se comporte în consecință. Și femeile, pentru a fi tratate ca lideri demni, trebuie să-și dovedească abilitățile și inerente calitati de afaceri.

Cercetătorii au identificat, de asemenea, o altă diferență semnificativă între managerii de sex masculin și feminin, și anume interesul mare al femeilor pentru relațiile dintre oameni. Femeile sunt superioare bărbaților în conducerea democratică și, în consecință, în gradul de orientare către relațiile umane. Dar este încă imposibil de spus cu certitudine cine este mai eficient ca lider: un bărbat sau o femeie. Procentul femeilor lideri este prea mic în comparație cu reprezentarea jumătății puternice a umanității în această poziție.

3. Statutul socio-economic și educația. Aceste caracteristici sunt foarte importante pentru un lider. Un lider eficient trebuie să aibă o varietate de cunoștințe în domeniul managementului și afacerilor, științe speciale legate de activitățile companiei și limbi străine. În prezent, managerii se străduiesc să dobândească nu numai cunoștințe de specialitate, ci și cunoștințe economice și juridice. La noi a crescut nevoia de a cunoaște managerii limbi straine. Acest lucru a fost facilitat de cooperarea multor întreprinderi cu organizații străine similare. Iar liderul, ca chip al organizației, trebuie să posede perfect cel puțin unul general acceptat engleză. A existat un interes crescut în rândul managerilor și probleme psihologice management. Mulți dintre ei urmează cursuri de formare și stagii la prestigioase școli de afaceri occidentale.

2.3.2 Următoarea componentă a personalității unui lider sunt abilitățile. Toate abilitățile pot fi împărțite în generale (acestea includ inteligența) și specifice (cunoștințe, abilități etc.). Cea mai mare influență asupra eficienței conducerii o exercită abilitățile generale, adică inteligența. În anii '60, psihologul industrial american E. Gizeli, examinând grupuri de manageri, a ajuns la concluzia că relația dintre inteligență și eficiența managementului este curbiliniară. Asta înseamnă că cei mai eficienți manageri nu sunt cei cu scoruri de inteligență foarte mari sau scăzute, ci cei cu un nivel mediu. Dar toate aceste date nu sunt un fel de standard pentru potențialul intelectual. Un anumit lider eficient poate avea rezultate destul de scăzute la un test de inteligență.

Cercetări mai recente ale lui F. Fiedler și A. Leister au arătat că și alți factori influențează relația dintre inteligență și performanța la locul de muncă. Acestea includ: motivația și experiența managerului, precum și relațiile acestuia cu conducerea superioară și subordonații. Motivația și experiența insuficientă a managerului, sprijinul slab din partea subordonaților săi și relațiile tensionate cu conducerea superioară au ca rezultat scăderea influenței inteligenței managerului asupra eficacității activităților sale.

Abilitățile specifice (speciale) ale unui individ includ abilități speciale, cunoștințe, competențe și conștientizare. Nu este nevoie să demonstrăm în mod special și să dam exemple despre anumite persoane cât de importante sunt acestea pentru implementarea cu succes. activitati de management aceste abilități.

2.3.3 Următoarea caracteristică a unui lider sunt trăsăturile de personalitate. Trăsăturile de personalitate cele mai des menționate în diverse studii includ: dominație, încredere în sine, echilibru emoțional, toleranță la stres, creativitate, dorință de realizare, întreprindere, responsabilitate, fiabilitate în îndeplinirea sarcinilor, independență, sociabilitate.

Să ne uităm la fiecare dintre aceste caracteristici separat.

Dominanța sau capacitatea de a influența oamenii. Un manager trebuie să aibă această caracteristică, deoarece este greu de imaginat cum se poate gestiona eficient oamenii fără a-i influența. Influența asupra oamenilor ar trebui să se bazeze nu numai pe autoritatea oficială, ci și pe caracteristicile psihologice și pedagogice ale comunicării liderului cu subalternii săi. Influența ar trebui să se bazeze pe o abordare corectă a managerului față de subordonat.

Încrederea în sine. Influența acestei caracteristici se reflectă direct asupra subordonaților, care, dacă liderul este încrezător, se simt calm, sprijin, protecție, fiabilitate și încredere în viitor. Astfel, un anumit confort psihologic asigură și mărește motivația de a îndeplini sarcina. Un lider nesigur nu poate inspira încredere și respect în sine nici din partea subordonaților săi, nici din partea managerilor de rang egal sau superior.

Echilibrul emoțional și rezistența la stres. Echilibrul emoțional ar trebui să se manifeste în controlul managerului asupra manifestărilor sale emoționale. Relațiile dintre un manager și subordonați ar trebui să fie fluide, de afaceri și să nu depindă de simpatia personală și de propria dispoziție. Echilibrul emoțional afectează starea emoțională a subordonaților. O izbucnire negativă de emoții la un manager poate reduce sentimentul de încredere în subalterni, ceea ce va duce la o scădere a acestora. activitate de afaceri. Angajații vor fi forțați să facă față propriilor sentimente mai degrabă decât cu problemele de muncă. Dezechilibrul emoțional poate submina imaginea liderului în ochii parteneri de afaceri. Dar suprimarea constantă a reacțiilor emoționale negative, reținerea lor poate duce la consecințe neplăcute pentru individ - nevroze și boli psihosomatice care se dezvoltă pe baza lor, cum ar fi, de exemplu, hipertensiunea arterială sau ulcerul gastric. Prin urmare, liderul trebuie să acorde o atenție deosebită mijloacelor de eliberare emoțională. Eliberarea tensiunii poate apărea în timpul exercițiilor fizice, comunicării cu prietenii și cei dragi și angajarea în tot felul de hobby-uri. În Japonia, manechinele reprezentând manageri superiori sunt sparte pentru eliberare emoțională. Prin urmare, în ultimii ani, experții vorbesc din ce în ce mai mult despre necesitatea unei organizări raționale a muncii manageriale, alocând suficient timp pentru eliberarea emoțională a managerilor.

Creativitate sau abilitatea de a rezolva probleme în mod creativ. Cheia conducerii eficiente este dacă managerul este capabil să vadă elemente de noutate și creativitate în activitățile subordonaților săi, precum și să le susțină eforturile.

Dorința de a atinge obiective și antreprenoriat - cele mai importante caracteristici lider modern. Strâns legată de acestea este tendința individului de a-și asuma riscuri. Un lider nu trebuie să se oprească la jumătate, ar trebui să fie capabil să-și asume riscuri și să-și calculeze riscul. Un lider bun face afaceri nu atât de dragul banilor (aceștia sunt pentru el un indicator al succesului și nu un mijloc de îmbogățire), ci mai degrabă din cauza nevoii constante de a concentra toate abilitățile mentale pentru a rezolva un număr infinit de diverse probleme. Afaceri pentru lider bun este un stimul necesar și o doză vitală de adrenalină.

Responsabilitate si seriozitate in indeplinirea sarcinilor. Lipsa acestora calitatile umane experimentăm constant în viața de zi cu zi. Un lider trebuie să prefere situațiile în care este necesar să le ducă responsabilitatea personală pentru decizie luată. Un lider trebuie să fie o persoană responsabilă și de încredere, deoarece este un exemplu și o personificare a personalității ideale a subordonaților săi.

Independenţă. Această caracteristică este, fără îndoială, importantă trăsătură de personalitate lider, asigurându-și acțiunile de succes în diverse domenii viata organizatiei. Indiferent de sfatul pe care un lider le primește de la oamenii din jurul lui, el ia întotdeauna singur decizia finală. Cu cât un lider se comportă mai independent, cu atât mai mult se manifestă independența lui. Dar acest lucru nu exclude nevoia de a asculta opiniile colegilor sau subordonaților. Principalul lucru este că liderul are propriul punct de vedere asupra problemelor emergente, fața sa profesională și umană și, de asemenea, susține această calitate în subalternii săi. Dar independența excesivă a unui lider se poate transforma în tiranie și voluntarism. Independența implementată în acest mod contribuie la scăderea eficienței managementului.

În stilurile de management personal ale unui lider Obiectul de studiu: stilul personal al unui lider în întreprindere modernă Subiectul studiului: influența pregătirii socio-psihologice active asupra stilului de management al managerului Scopul studiului: studierea influenței pregătirii socio-psihologice active asupra stilului de management personal al managerului. ..

Atentie la subordonati si aceeasi atentie la productivitate. Ei și-au dat seama, de asemenea, că există multe activități în care este dificil să se identifice în mod clar un stil de conducere, dar au crezut că pregătirea profesională și o atitudine conștientă față de obiective permit tuturor managerilor să se apropie de stilul 9. 9, sporindu-le astfel eficacitatea. 1.1.7 Stil, satisfacție și...

Rezoluții și ordine ale Guvernului Federației Ruse, legi ale Okrugului autonom Khanty-Mansiysk, decrete și ordine ale guvernatorului Okrugului autonom, regulamente privind Comitetul de politică economică al Okrugului autonom Khanty-Mansiysk. Atunci când își îndeplinesc funcțiile, departamentele trebuie să asigure soluționarea sarcinilor care decurg din programele cuprinzătoare federale și regionale care vizează...

Este ușor să trimiți munca ta bună la baza de cunoștințe. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Contribuția lui Elton Mayo la dezvoltarea teoriei relațiilor umane. Obiectivele, etapele și rezultatele experimentului Hawthorne, influența acestuia asupra teoriei controlului în management. Rolul managerilor de producție, potrivit lui Mayo, este de a asigura echilibrul social.

raport, adaugat 09.03.2012


Punctele de plecare și principiile școlii „neoclasice” (școala de relații umane) în teoria managementului, asemănările și diferențele acesteia față de teoria comportamentală. Teoria ierarhică a nevoilor de A. Maslow. Ideile științifice ale reprezentanților școlilor umaniste.

lucrare curs, adaugat 18.04.2011


Apariția școlii neoclasice de management. Factorul uman în management. Direcția comportamentală. Proces, sistem, abordare situațională. Teoriile lui Abraham Maslow, David McClelland, Frederick Herzberg.

rezumat, adăugat la 01.10.2003


Istoria originii și ideile principale ale școlii de științe comportamentale, al cărei scop a fost de a crește eficacitatea unei organizații prin creșterea eficienței resurselor sale umane. Reprezentanți ai direcției behavioriste. Piramida nevoilor lui Maslow.

prezentare, adaugat 27.03.2015


Cercetare de Mary P. Follett, Elton Mayo. Școala de științe comportamentale: teoriile lui Chester Barnard și Douglas McGregor. Teoria conținutului a motivației: teoriile lui Abraham Maslow și David McClelland. Teoria cu doi factori a lui Frederick Herzberg.

lucrare de curs, adaugat 01.10.2003


Etapele și direcțiile de formare și dezvoltare ale școlii de management științific, reprezentanții ei de seamă și domeniile de cercetare. Principiile universale de management ale lui Fayol, conținutul și principiile de aplicare ale acestora. Școala de științe comportamentale și nevoi conform lui Maslow.

prezentare, adaugat 11.09.2015


Dezvoltarea și formarea punctelor de vedere ale reprezentanților școlii administrative și ai școlii de management științific asupra problemelor legate de managementul producției, asemănările și diferențele acestora. Realizări în dezvoltarea științei managementului aplicat în management modern.

lucrare curs, adaugat 17.04.2011

La începutul secolelor trecute și prezente, sub influența schimbărilor obiective din lume dezvoltarea socială managementul clasic, corespunzător perioadei de dezvoltare industrială a producţiei sociale, în dezvoltare din punct de vedere economicțările lumii se transformă în management neoclasic (numit în literatură „nou”, „virtual”, „managementul epocii postmoderne” etc.).

Managementul neoclasic se datorează trecerii unor țări dezvoltate economic (SUA, Marea Britanie, Franța, Germania, Canada, Japonia etc.) în perioada postindustrială, care se caracterizează prin dezvoltarea rapidă a progresului științific și tehnologic, concentrarea a potențialului științific și de producție și dezvoltarea accelerată a sectoarelor economice, satisfacerea nevoilor oamenilor, introducerea intensivă a tehnologiilor avansate, creșterea rapidă a structurilor de afaceri.

P. Drucker a numit epoca postindustrială „o eră fără tipare*. Într-adevăr, experiența practică și teoretică acumulată de-a lungul deceniilor a început să se dovedească din ce în ce mai mult inutilă la începutul secolelor trecute și prezente.

Managementul clasic (vechea paradigmă de management) corespundea perioadei de dezvoltare industrială a producţiei sociale. Era caracteristic pentru el:

■ vizualizarea organizaţiei ca pe un sistem închis, stabil, autosuficient;

■ identificarea creșterii la scara producției și a volumului de bunuri și servicii produse ca principal factor de succes și competitivitate a organizației;

■ dorinta de organizare rationala a productiei, de utilizare eficienta a tuturor tipurilor de resurse in scopul cresterii productivitatii muncii ca sarcina principală management;

■ construirea unui sistem de management bazat pe diviziunea funcţională a muncii, norme, standarde şi reguli de muncă;

■ considerarea muncitorului de producţie ca principală sursă de plusvaloare.

Managementul neoclasic (noua paradigmă de management) se caracterizează prin:

■ vizualizarea organizației ca fiind deschisă, flexibilă, dinamică, sistem adaptiv, interacționând constant cu mediul extern;

■ orientarea organizației către satisfacerea cerințelor consumatorilor și producerea de bunuri și servicii de calitate;

■ recunoașterea abordării situaționale a managementului ca principală datorită importanței răspunsului rapid al organizației la schimbări mediu extern;

■ construirea unui sistem de management axat pe creșterea rolului inovației, culturii corporative și motivației personalului organizației;

■ luarea în considerare a personalului organizației ca principală sursă de valoare adăugată, folosind cunoștințele, experiența și abilitățile acestora în beneficiul organizației și în beneficiul lor personal.

În literatura științifică ultimii ani Au apărut încercări de a determina trăsăturile esențiale ale managementului neoclasic 1.

1. Distribuția în masă a structurilor de rețea organizațională concentrată pe personal ca o potențială resursă disponibilă pentru toată lumea din organizație și din afara acesteia. Capitalul oamenilor - cunoștințe, experiență, conexiuni - poate fi solicitat ca resursă virtuală în anumite condiții de producție și tehnologice: disponibilitatea celor mai recente tehnologia de informațieși mijloace de comunicare. Personalul organizațiilor, managerii, echipele de proiect și organizațiile devin virtuale. Liniile dintre corporații devin încețoșate. Un exemplu în acest sens este compania „Aeea Vgoshp Vouyegu”, o gigantică corporație industrială transnațională care produce echipamente electrice și energetice. Cifra de afaceri anuală este de 32 de miliarde de dolari, 215 mii de oameni angajați în 65 de domenii de afaceri, care lucrează în 80 de țări. Compania este formată din 1300 companii independente, fiecare fiind deservit de un personal mic. De exemplu, biroul central din Zurich are doar 150 de angajați. Ca un conglomerat de afaceri relativ diverse, ABB profită de pârghia cunoștințelor, a cunoștințelor tehnologice și a experienței. Puterea companiei constă în organizarea rețelei. Alte firma cunoscuta„Sav1o” nu are o bază de producție proprie, plasează comenzi pe bază de subcontractare, direct angajată doar în marketing și R&D, reprezentând o rețea de plasare a comenzilor și vânzări 1.

Pentru construirea și funcționarea cu succes a organizațiilor de rețea, este necesar să existe astfel de factori precum infrastructura pieței, dreptul contractual, telecomunicații dezvoltate și elemente tradiționale de infrastructură care facilitează activitatea de afaceri (drumuri, aeroporturi, hoteluri, centre de agrement, precum și criminalitate redusă). rate).

2. Odată cu apariția unei structuri organizaționale adaptative - una de rețea, apar noi condiții pentru „emanciparea” personalului. Structurile ierarhice (liniar-funcționale și divizionare) atribuie rigid oamenii anumitor zone procesul de productie, limitându-le brusc creativitatea. Într-o societate post-industrială, trebuie să supraviețuiești prin creativitate, reacție rapidă și flexibilitate. Echipe virtuale grupează oamenii pe măsură ce apare nevoia de a crea o anumită valoare. Nu apare un colectiv fizic ca organizație, ci are loc o unificare caracteristici distinctiveîntr-un sistem care este capabil să producă valoarea necesară. Efect economic se realizează prin viteza de răspuns la apariţia unei nevoi şi satisfacerea acesteia. În echipele virtuale, fiecare angajat este un atu special, fără de care este imposibil să se creeze valoare, iar din acest punct de vedere, el este de neînlocuit nevoia membrilor unei echipe virtuale unul pentru celălalt, deoarece se completează unul pe celălalt; abilități. Auto-învățare la nivelul corespunzător: la urma urmei, cu cât valoarea oamenilor ca active virtuale este mai mare, cu atât valoarea creată este mai mare.

3. În aceste condiţii Rolul de conducere al managerului se schimbă. Acum este vorba despre organizarea și facilitarea procesului de creare a valorii. In raport cu personalul consta in pregatirea unui grup de profesionisti, motivarea oamenilor, consiliu profesional, rezolvarea problemelor care împiedică munca. In aceste conditii, doar un profesionist in domeniul in care se afla problema poate deveni manager.

4. Odată cu apariția echipelor virtuale, idee despre cariera profesionala persoană. Dacă ideea tradițională a unei cariere este asociată cu avansarea unei persoane pe scara ierarhică, cea modernă este asociată cu cererea pentru el ca o resursă de un anumit tip.

Cercetătorii moderni în domeniul managementului personalului notează criza actuală a sistemului tradițional de relații „organizație - persoană”, conform căreia organizarea în mintea angajaților era un sistem pe mai multe niveluri, mereu existent, de-a lungul verticală a căruia se poate mișca pe tot parcursul vieții. Succesul unei persoane în activitatea profesională a fost determinat de calitatea organizației în care a lucrat și de gradul de loialitate față de aceasta. Astăzi, procesele care au loc în economie, introducerea pe scară largă a Internetului, care face posibil schimbul instantaneu de informații pe piața muncii și globalizarea afacerilor au determinat trecerea la sistem modern relații „persoană-organizație”, în care angajații fac carieră nu în organizație, ci pe piață 1. În același timp, loialitatea angajaților față de organizație scade (o persoană care a absolvit o școală de afaceri în anii 80 ai secolului XX își va schimba 7 locuri de muncă în timpul vieții; o persoană care a primit o educație în afaceri în 2000 își va schimba 20 de locuri de muncă. ) 2. Un manager profesionist este motivat să gestioneze mai mult prin auto-îmbunătățire. proiecte complexe. Criterii de evaluare crestere profesionala devin abilități și oportunități de auto-dezvoltare și creativitate.

Organizațiile, ca răspuns la aceste schimbări, se schimbă: devin dinamice, răspund mai rapid la schimbările din mediu, devin un centru de cunoaștere, își schimbă structura > devin mai puțin conservatoare în raport cu personalul (trebuie să recunoască egalitatea a doi parteneri în relaţia dintre o persoană şi o organizaţie). Într-un cuvânt, relația dintre o organizație și o persoană devine din ce în ce mai mult bazată pe piață. Procesul de management al personalului tinde să se dezvolte într-un proces de reglementare orientat spre rezultate.

5. Trăsătură caracteristică management modern - sprijinirea proceselor de autoînvățare în organizație. Lumea din jurul organizației părea anterior stabilă și previzibilă, iar managerului i se cerea să „construiască” organizația în această lume în cel mai bun mod posibil, așa că a fost necesar să se studieze mediul, să planifice afacerea și să urmeze cu strictețe planul, inclusiv în organizarea şi pregătirea personalului. Astăzi, lumea a devenit haotică și au loc transformări, creând brusc oportunități uriașe de dezvoltare pentru acele organizații care sunt pregătite pentru schimbare și conducând la un rezultat fatal pentru cei care nu sunt pregătiți pentru schimbare. Pentru a se dezvolta, este necesar să se schimbe constant în urma dezvoltării mediului. Schimbarea este dezvoltare. Pentru organizațiile de succes, este necesar ca rata de creștere a cunoștințelor despre lumea din jurul nostru să nu fie mai mică decât rata schimbărilor care au loc în această lume. Sarcina managerului nu este de a monitoriza toate schimbările care au loc, ci de a sprijini procesele de auto-învățare din organizație. Structurile de rețea facilitează învățarea deoarece angajații se străduiesc să-și crească valoarea ca resursă pe piață. Dacă oamenii dintr-o echipă virtuală nu sunt concentrați pe învățare, comunicarea în aceeași limbă se oprește.

6. Spre deosebire de managementul reactiv într-o societate industrială, într-o societate postindustrială managementul devine proactiv, adică încetează să mai fie doar o reacție la schimbările din mediul extern. Esența managementului proactiv constă în faptul că subiectul managementului este concentrat pe mediu, surprinde tendințele emergente în acesta și, pe baza analizei acestora, proiectează o acțiune de control pentru a aduce modificări condițiilor inițiale de funcționare a obiectului.

7. În managementul modern Accentul se mută de la saturația pieței la. consumator. Principalul lucru nu este doar să produceți bunuri și servicii, ci să produceți, să vindeți, să treceți înaintea unui concurent și să luați în considerare nu numai nevoile consumatorilor de astăzi, ci și de mâine. Realizarea acestui obiectiv este posibilă doar pentru persoanele cu gândire creativă. Pentru generarea constantă de idei este necesară reconsiderarea tradițiilor de selectare a personalului creativ pentru organizație, motivarea și stimularea activităților acestora, abordări ale evaluării, i.e. în esență – să revizuiască sistemul de management al personalului al organizației.

8. Pe măsură ce țările trece la civilizația postindustrială, ale cărei priorități sunt valorile drepturilor și libertăților individuale, calitatea vieții, specialiștii în management au ajuns să conștientizeze rolul culturii ca factor care integrează toate aspectele managementului: organizațional -functionale, comportamentale, sistemice. Abordare socioculturală sintetizează realizările școlilor științifice individuale și abordările managementului.

După cum arată o analiză a practicii companiilor de succes din întreaga lume, sistemele de management trec prin schimbări literalmente revoluționare din cauza circumstanțelor menționate mai sus 1 . Aceste organizații lucrează nu numai la problemele de astăzi, ci și la problemele de mâine, pregătindu-se astfel pentru noi provocări, iar în viitorul apropiat vor ocupa poziții de conducere 2.

În termeni științifici și practici, căutarea unui model de management organizațional ideal a continuat pe tot parcursul secolului XX. Patriarhii managementului american, T. Peters și R. Waterman, în lucrarea lor „În căutarea unui management eficient”, după ce au examinat 43 dintre cele mai bune companii americane, superb gestionate, au identificat principiile de management comune lor și succesul predeterminant: angajamentul la acțiune; apropierea de consumator; autonomie și antreprenoriat; performanța umană; legătura cu viața; loialitate față de munca sa; formă simplă, personal mic de conducere; unitate de libertate și disciplină 3.

Principii de management apropiate de acestea au fost evidențiate de un alt celebru teoretician american D.S. Sincronizare 1. Bazele „noului” model de management pot fi văzute în lucrările lui U. Ouchi, care, identificând specificul metodelor de management în cel mai bun companii japoneze, a ajuns la concluzia că cel mai bun japonez și companii americane sunt gestionate în același mod. Cu toate acestea, în cadrul fiecărei țări există diferențe semnificative între companiile lider și cele mai în urmă 3 .

Cele mai recente surse oferă următoarele caracteristici ale organizațiilor viabile: simțul scopului; lideri din rândul reprezentanților profesiilor de specialitate din industria în care își desfășoară activitatea organizația; o cultură care sprijină cercetarea și dezvoltarea; accent pe încurajarea învățării; capacitatea de a împărtăși măiestria; gândire antreprenorială 3.

Cercetătorii autohtoni ai problemei identifică următoarele criterii pentru eficacitatea organizațiilor (strategii competitive): propria lor nișă pe piață; preocupare pentru calitate; inovaţie; viteza de acțiune; dimensiuni mici; caracter de parteneriat; activități internaționale; valoare adăugată prin calificări 4 .

Analiza funcționării și dezvoltării cu succes a unor astfel de companii „exemplare” din lume precum „Mo1o1a”, „IBM>>”, „EB8” (E1ec1;goshs<Ша зузйетз), ШсгозоШ, «АВВ» (Аееа Вгхтп Воуегу), «Са510», «МеггШ Ыпсп», «Ииог Бате1 Еп&теегв & СопзЪ-искэгз, Ых1.», «Воеш^*, «Вопу», «Оепега1 Е1есЬг1с», «Не^1е"Ы: РаскагсЬ и др., подтверждает вышесказанное 1 . Эти предприятия развивают те виды деятель­ности, которые относятся к нематериальной стадии про­изводственного цикла: маркетинг, сбытовую сеть, финан­сирование. Средства инвестируются в развитие партнерс­ких связей, в квалификацию персонала, в развитие cultura corporativă, în marketing și vânzări. Cel mai bun personal se concentrează pe acele domenii ale propriei activități care pot aduce maximă valoare adăugată. În mediul extern pentru astfel de organizații, principalul factor este clientul ca consumator de bunuri și servicii, în mediul intern - personalul organizației care produce toate aceste servicii. Indiferent de naționalitate și afiliere în industrie, companiile demonstrează trăsături comune în ceea ce privește personalul: ei tratează angajații nu ca angajați, ci ca membri ai unei rețele corporative, formează și mențin o cultură corporativă, oferă locuri de muncă garantate și dezvoltarea personalului și aplică un stil participativ. management.

Dezvoltat în secolul al XX-lea. principiile sunt clasice ale managementului, adevărurile și standardele sale fundamentale. Importanța lor este greu de supraestimat. Ele reprezintă baza teoretică pentru îmbunătățirea practicii managementului modern. Cu toate acestea, astăzi trebuie nu numai să cunoaștem și să aplicăm principiile managementului clasic, ci și să ne pregătim să percepem noul, să introducem principiile managementului neoclasic în epoca economiei post-industriale.

Un postulat important al managementului neoclasic ar trebui considerat o respingere clară a ordinii administrative în favoarea emancipării și dezvoltării diversității. „Managementul nou* se bazează pe principii precum:

■ cascada (transferarea resurselor către clienți cu know-how);

■ descentralizare;

■ auto-incompletitudine;

■ autogenerare;

■ autocolaj (mediere);

■crematica (arta de a face bani);

■ temporar, dar nu imediat;

■ efuziune de resurse (împrăştiere);

■ polisemia (autoformarea de interpretări multiple);

■ fără precedent (lipsa experienţei anterioare);

■ criză;

■ incorigibilitatea;

■ involuţie (simplificarea structurării în procesul de management);

■ limitările regulilor clasice ale logicii ca principii ale „mijlocului exclus” etc. 1

Rezumând materialele de mai sus în acest capitol, notăm următoarele. În a doua jumătate a secolului XX și în primul deceniu al secolului XXI. Multe idei noi și interesante apar în teoria managementului, care sunt întruchipate în practica companiilor de top din întreaga lume.

Abordarea cantitativă (anii 50-70 ai secolului XX) a înlocuit raționamentul verbal și analiza descriptivă cu modele, aprofundând astfel înțelegerea problemelor complexe de management și simplificând procesul decizional în situații complexe.

Sub influența abordării procesuale (secolul 50-70 ai secolului XX), managementul a început să fie privit nu ca un ansamblu de funcții manageriale desfășurate spontan, ci ca un proces, ca muncă de atingere a scopurilor, ca o serie de activități continue, interconectate, desfășurate într-o anumită succesiune de acțiuni. Abordarea procesuală a managementului organizațiilor a devenit cea mai importantă condiție prealabilă pentru tehnologizarea managementului.

Abordarea sistemică (anii 60-90 ai secolului XX) apare ca o reacție la limitările abordării reducționiste. Nevoia emergentă de a rezolva probleme de un nou tip legate de studiul funcționării și dezvoltării obiectelor complexe biologice, tehnice și sociale și gestionarea acestora, nevoia de a rezolva problemele globale de mediu a condus la apariția unei noi direcții în metodologie. a cunoștințelor științifice și a practicii sociale, care se bazează pe studiul obiectelor ca sisteme. Abordarea sistemică predetermina evoluția ulterioară a sistemelor de management ea devine baza metodologică pentru apariția managementului strategic.

În anii 70 secolul XX O altă abordare a intrat în managementul teoretic și practic - cea situațională, care invită managerii să rezolve rapid problemele dintr-o situație specifică și necesită gândire situațională și traducerea directă în practică a cunoștințelor teoretice dobândite. Esența abordării situaționale constă în înțelegerea și capacitatea de a acționa într-o situație specifică, care este considerată ca o caracteristică generalizată a stării și interacțiunii mediului și subiectul managementului într-un interval de timp istoric specific. Fiecare situație necesită metode, forme și tehnologii adecvate de management. În management nu poți căuta o tehnologie universală pentru rezolvarea unei situații problematice: este întotdeauna specifică, unică, deși conține unele tehnici, forme și proceduri generale. Cunoscuți teoreticieni ai abordării situaționale G. Kunz și S. O'Donnell subliniază că „... procesul de management este o artă, a cărei esență este aplicarea științei la

realitățile oricărei situații.” În același timp, ei clarifică: „... nu există o modalitate universală, cea mai bună de a obține anumite rezultate în orice circumstanțe.” Din punctul lor de vedere, „managementul eficient este întotdeauna management în funcție de circumstanțe, management situațional” 1.

Ultimele două decenii ale secolului XX sunt caracterizate de apariția unor noi tendințe în management. Caracteristicile cheie ale perioadei analizate sunt: ​​atenție sporită la aspectul uman în management; managementul culturii organizației se dezvoltă rapid; managementul strategic și planificarea strategică își găsesc drumul într-o gamă din ce în ce mai largă de aplicații sociale; metodele și tehnologiile de management modern, dezvoltate în organizațiile comerciale, se extind în zonele nonprofit, inclusiv în sectorul public; se formează și se dezvoltă noi tipuri speciale de management; managementul se dezvoltă la intersecția mai multor științe și este o fuziune organică a științei economice, sociologiei și psihologiei managementului, cibernetica, teoria sistemelor și luarea deciziilor de management etc., studiind diverse aspecte ale managementului; Experiența empirică este de mare importanță pentru dezvoltarea teoriei și practicii managementului.

La începutul secolului al XXI-lea, au început să vorbească despre apariția unei noi etape calitative în dezvoltarea managementului - despre managementul neoclasic, care a apărut sub influența schimbărilor obiective în dezvoltarea socială globală.

Managementul neoclasic se caracterizează prin următoarele trăsături: structura de rețea a organizațiilor; control virtual; managementul echipelor virtuale; motivare specială pentru creativitate; autoinstruire în organizație; management proactiv; concentrați-vă pe abordarea socioculturală a consumatorilor.

În paralel cu dezvoltarea teoriei managementului, practica managementului în organizații a fost îmbunătățită. În ultimul secol, căutarea unui model de management ideal a fost neobosit. Încercările de succes includ modelele lui T. Peters și R. Waterman, D. S. Sink, W. Ouchi. Cercetătorii autohtoni ai problemei identifică următoarele criterii pentru eficacitatea organizațiilor (strategii competitive): propria lor nișă pe piață; preocupare pentru calitate; inovaţie; viteza de acțiune; dimensiuni mici; caracter de parteneriat; activități internaționale; valoare adăugată prin calificări.

Întrebări de securitate

1. Care este sensul abordărilor cantitative și procesuale ale managementului?

2. Care sunt principalele prevederi ale abordării sistemelor?

3. Care este semnificația abordării situaționale pentru practica modernă de management?

4. Care este esența tendințelor moderne în management?

5. Care sunt motivele apariției managementului neoclasic? Care sunt principalele sale caracteristici?

După cum se poate concluziona din textul paragrafului anterior, la începutul formării relațiilor de piață, teoria managementului ca știință nu exista. Toate deciziile au fost luate de șefii întreprinderilor industriale și comerciale pe baza intuiției și experienței personale.

Adâncirea diviziunii sociale a muncii, extinderea legăturilor economice, apariția unor riscuri comerciale în cantități care ar putea duce la falimentul întreprinderilor, precum și necesitatea formării unor relații fundamental noi între angajat și angajator, au determinat necesitatea o teorie științifică a managementului în general și a teoriei managementului în special. Metoda științifică presupune bazarea pe experimentul tehnic, economic și social, analiza științifică a fenomenelor și factorilor procesului de management.

În prezent, se obișnuiește să se împartă toate teoriile managementului în trei școli: clasică, neoclasică și modernă.

Scoala clasica studiază patru elemente principale:

diviziunea muncii;

gradație și management pe mai multe niveluri, determinate de dimensiunile verticale și orizontale ale organizației;

structura organizatorică;

limitele posibile de control

Fondatorul teoriei științifice a managementului într-o societate a relațiilor de piață (societatea capitalistă) este considerat a fi inginerul american F.W. Taylor (1856-1915), care la începutul secolului XX. a formulat principiile de bază ale organizării științifice a managementului muncii a lucrătorilor angajați.

Sistemul lui Taylor poate fi redus la următoarele principii de bază:

1. Refuzul metodelor de cercetare empirică în favoarea cercetării științifice

2. Normalizarea și unificarea metodelor și condițiilor de lucru

3. Specializarea funcţiilor în producţie şi management. Această prevedere presupune nu doar o specializare restrânsă a funcțiilor îndeplinite de angajații specifici, ci și o astfel de selecție și plasare a personalului care să asigure că fiecărui angajat i se atribuie acele funcții la care este cel mai predispus (psihologic și profesional).

4. Selectarea lucrătorilor pe baza unor caracteristici determinate științific, crearea unui sistem de adaptare, formare și recalificare a acestora.

5. Sarcinile date angajatului trebuie să fie clare și precise.

6. Teza anterioară prevede necesitatea planificării muncii, pregătirii locului de muncă și asigurării lucrărilor cu volumul necesar de stocuri.

7. Separarea funcţiilor administrative şi executive. În același timp, s-a planificat introducerea Institutului de maiștri de producție pentru a supraveghea direct lucrătorii în procesul de muncă.

8. Organizarea inregistrarii volumului si calitatii muncii prestate, precum si controlul asupra cantitatii si calitatii muncii.

9. Administrația întreprinderii (proprietarul și reprezentanții săi direcți) și angajații sunt în egală măsură interesați de intensificarea producției și de introducerea unor standarde de muncă bazate științific.

10. Legătura directă a remunerației forței de muncă cu cantitatea și calitatea muncii (depășirea standardelor de producție ar trebui urmată de recompense materiale; în cazul nerespectării standardelor, o reducere a salariului).

Sistemul lui Taylor a devenit baza tuturor teoriilor științifice de management dezvoltate ulterior (inclusiv în URSS).

Punctul slab al sistemului Taylor este considerat a fi două elemente:

în primul rând, Taylor a presupus că intensificarea maximă a producţiei poate fi realizată exclusiv prin metode economice (fără utilizarea celor administrative şi socio-psihologice). În practică, această teză nu a fost confirmată;

în al doilea rând, sistemul lui Taylor prevedea interes egal al proprietarului și al angajaților în rezultatele muncii. Evident, psihologia anumitor persoane care și-au propus obiective diferite nu a fost deloc luată în considerare - angajatul angajat este interesat doar de îmbogățirea personală (și, la o anumită etapă, raportul dintre costurile suplimentare și sumele remunerației suplimentare pentru ei). devine neatractiv pentru angajat), iar proprietarul întreprinderii - în primul rând, interesat de extinderea producției și creșterea profiturilor. Desigur, atingerea acestor obiective printr-o singură metodă nu este fezabilă - angajatul va insista asupra creșterii costurilor (prin creșterea salariilor), iar proprietarul, în interesul creșterii profiturilor și extinderii producției, se străduiește să reducă costurile (în același timp, cel mai simplu mod de a reduce salariile este ca aici proprietarul, într-o anumită măsură, să nu aibă legătură nici cu partenerii de afaceri, nici cu statul).

Taylorismul ca sistem științific a fost dezvoltat în lucrările lui G. Emerson. În special, în lucrarea sa „Cele douăsprezece principii ale productivității”, el a formulat cerințele de bază pentru organizarea producției, indiferent de industria și profesiile muncitorilor a căror muncă ar trebui organizată. Unificarea principiilor lui Emerson a fost principala diferență față de sistemul lui Taylor, care a prioritizat studiul metodelor de organizare a muncii în raport cu profesiile și locurile de muncă specifice.

Esența principiilor lui Emerson se rezumă la următoarele:

1. Stabilirea clară a scopurilor și obiectivelor

2. Bunul simț în orice activitate.

3. Calificarea si profesionalismul sfaturilor si recomandarilor

4. Disciplina muncii administrative si de productie

5. Tratamentul echitabil al angajaților

6. Eficiența, completitudinea, acuratețea și continuitatea înregistrării rezultatelor muncii

7. Expedierea maximă a tuturor proceselor

8. Planificarea muncii (atât pentru fiecare schimb de lucru, cât și pentru viitorul apropiat)

9. Raționalizarea forței de muncă

10. Normalizarea condițiilor (ținând cont de cerințele ergonomice)

11. Documentarea responsabilităților funcționale ale angajaților în instrucțiuni aprobate

12. Sistem de remunerare eficient și oportun.

Este ușor de observat că Emerson a repetat în mare măsură principiile taylorismului, dar le-a dezvoltat și unificat. Cu toate acestea, această teorie nu a fost lipsită de deficiențele generale inerente sistemului Taylor.

Ideile lui Taylor și Emerson au fost dezvoltate și puse în practică de către industriașul H. Ford, care a fost primul care a folosit producția pe linia de asamblare - procesul de producție a fost defalcat în cele mai mici elemente, iar specializarea și diviziunea muncii maxime posibile a fost realizat. Această abordare a necesitat sincronizarea completă a acțiunilor lucrătorului și ale mașinii.

Omul de știință francez A. Fayol a folosit o abordare fundamental diferită în lucrările sale. În cercetările sale teoretice, el a plecat nu din experiența americană, ci din cea europeană (în primul rând, desigur, franceză) în organizarea producției industriale. Principala diferență fundamentală aici a fost că sistemul european de relații dintre angajat și angajator este mai orientat social decât cel american. Apropo, această diferență continuă să existe și astăzi.

Fayol a pornit de la faptul că în fiecare întreprindere există două organisme - de producție și socială. Organismul de producție include mijloacele și obiectele muncii, precum și munca în sine; social - relaţiile dintre oameni în procesul de producţie.

Fayol a împărțit administrarea în cinci elemente principale:

1. Previziune

2. Organizare.

3. Dispoziție

4. Coordonare

5. Control.

Pentru fiecare element sunt dezvoltate reguli și tehnici uniforme pentru implementarea lor.

Fayol a fost primul care a evidențiat personalitatea unui manager (administrator, manager) ca obiect de studiu separat și a definit principalele calități specifice pe care ar trebui să le posede. Printre aceste calități se numără următoarele: voință, inteligență, calificări, tact, energie, determinare, onestitate, prudență și bun simț.

O parte importantă a artei managementului, potrivit lui Fayol, este ca oamenii să lucreze într-un domeniu în care calitățile lor inerente sunt deosebit de valoroase, iar deficiențele lor nu au un impact negativ.

Școala neoclasică folosește ca postulate principale principiile școlii clasice, dar le consideră ținând cont de influența interacțiunii umane în procesul activităților de producție și management.

În această etapă de dezvoltare a teoriei managementului apare termenul de „behaviorism”, adică teoria comportamentului uman. Behavioristii privesc managementul ca pe un proces psihologic.

Cei mai proeminenți reprezentanți ai acestei tendințe în teoria managementului sunt E. Mayo, A. Maslow și D. McGregor.

E. Mayo a fost primul care a prezentat teoria „relațiilor umane” în managementul producției, a cărei esență este că pentru muncitor procesul de producție în sine este mai puțin important decât poziția sa socială și psihologică. Doctrina relațiilor umane susține că o persoană poate fi încurajată să lucreze mai productiv dacă nevoile sale sociale și psihologice sunt satisfăcute în timp util și complet. Pe baza acesteia, elementele doctrinei relațiilor umane sunt:

sistem de conexiuni și informații reciproce;

comunicare regulată între psihologi profesioniști și lucrători;

implicarea maximă posibilă a lucrătorilor în procesul de luare a deciziilor de management (de exemplu, prin vot la adunările acționarilor sau participanților);

organizarea de grupuri informale și clasificarea lucrătorilor în funcție de statutul lor social.

A. Maslow, atunci când organizează managementul, sugerează să se procedeze din ierarhia nevoilor individuale ale angajaților (t teoria ierarhiei nevoilor umane)

În acest caz, toate nevoile sunt împărțite în cinci categorii:

la primul nivel inferior se află nevoile fiziologice (foamea și setea). Până la satisfacerea acestui grup de nevoi, orice impact semnificativ asupra obiectului de control va fi practic imposibil;

la al doilea nivel se află securitatea, care include locuințele, furnizarea de utilități etc. Aici, este deja posibilă o diferență semnificativă în calitatea nivelului de securitate și, prin urmare, sunt posibile și metode de influențare a angajatului pentru a îmbunătățirea siguranței acestora prin muncă mai productivă;

la al treilea nivel este apartenența la un anumit grup social (înrudirea cu grupul). Se presupune că o parte semnificativă a lucrătorilor caută să-și îmbunătățească statutul social. În același timp, eforturile managerului ar trebui să vizeze atât reducerea la minimum a consecințelor negative ale nemulțumirii angajatului față de apartenența sa, cât și creșterea interesului angajatului pentru rezultatele muncii sale, ca modalitate de îmbunătățire a statutului social;

la al patrulea nivel există stima de sine (stima de sine, recunoașterea etc.). Diferă de nivelul anterior prin faptul că atingerea stimei de sine nu necesită întotdeauna o schimbare a grupului social;

in sfarsit, la al cincilea nivel exista autorealizarea (perfectionarea personala, indeplinirea dorintelor). Desigur, nu toți lucrătorii sunt înclinați să atingă acest nivel. Aceasta este mulțimea de oameni creativi predispuși la auto-îmbunătățire. Sarcina managerului este să identifice cu promptitudine astfel de persoane și să le ofere oportunitatea de auto-realizare. În caz contrar, este foarte probabil ca în echipă să apară un lider informal și să creeze o situație conflictuală.

D. McGregor, dezvoltând teoria lui A. Maslow a ierarhiei nevoilor umane, a dezvoltat două teorii care se exclud reciproc - teoria „x” și teoria „y”.

Conform teoriei „x”, oamenilor prin natura lor nu le place să muncească și se sustrage de la muncă; Ei nu vor să ia singuri decizii. Pentru a-i face pe oameni să lucreze, trebuie să folosiți constrângerea, amenințarea cu pedepsele și să-i controlați chiar și în lucruri mărunte. Managerul de aici acționează ca un supraveghetor.

Principalele prevederi ale teoriei „Y” se rezumă la următoarele: o persoană se străduiește să muncească, este capabilă să se îndrepte în mod independent către un scop dacă este interesat de acesta; o persoană se străduiește pentru responsabilitate, este caracterizată de activitate creativă. Când o persoană este cu adevărat interesată de muncă, recompensele materiale pot dispărea în fundal. Nu este nevoie de un control strict.

Abordarea optimă este integrarea oamenilor în jurul producției. Asigură producție maximă, deoarece oamenii sunt interesați de muncă și își cunosc cu adevărat meseria cel mai bine. Ei sunt capabili să se restructureze pentru a obține eficiență.

Școala modernă studiază organizarea managementului producției pe baza analizei datelor reale.

În acest caz, două direcții principale ies în evidență.

Prima direcție se bazează pe abordarea producției ca sistem social (teoria sistemelor sociale).

Teoria sistemelor sociale presupune că organizarea socială este un sistem complex format dintr-un număr de subsisteme, care includ oameni, structuri formale și informale, statusuri și roluri, precum și mediul fizic.. Între toate subsistemele există conexiuni bilaterale și multilaterale care cauzează schimbări în comportamentul oamenilor în organizații. Se presupune că nevoile angajatului și nevoile organizației nu coincid.

În domeniul managementului, teoria sistemelor sociale presupune crearea de unități structurale bazate pe funcții îndeplinite, și nu pe procese, așa cum a propus școala clasică.

Problemele de motivare a deciziilor luate sunt discutate în detaliu, sunt introduse conceptele de rutină și decizii inovatoare și se trage concluzia că dezvoltarea în continuare a instrumentelor de prelucrare a informațiilor duce la dezvoltarea în continuare a centralizării și ierarhiei managementului.

A doua direcție a școlii moderne („școala nouă”) presupune introducerea pe scară largă în sfera managementului a metodelor și aparatelor științelor exacte, în primul rând matematica și statistica matematică. Aici explorăm problemele construcției de modele matematice care nu iau în considerare comportamentul uman. Aceste sarcini includ: gestionarea stocurilor; optimizarea resurselor; problema de transport; probleme din teoria jocurilor etc.

În plus, în cadrul noii școli, este planificată crearea de modele matematice care descriu procesul de luare a deciziilor de management. Desigur, în aceste modele locul principal revine definirii criteriilor și principiilor de alegere dintre soluții alternative.

Teoria noii școli introduce conceptul de analiză de sistem, care este considerată în primul rând ca o metodologie de structurare a unei probleme care poate fi rezolvată folosind metode matematice sau fără utilizarea acestora. Scopul principal al analizei de sistem este de a extrapola indicatorii de dezvoltare a întreprinderii și de a prezice comportamentul oamenilor în afara perioadei pentru care sunt disponibile date exacte.

Întrebări de securitate:

1. Definiți managementul

2. Ce condiții sunt necesare pentru ca managementul să aibă loc?

3. Cum diferă conceptul de „management” de conceptul de „management”?

4. Care sunt legile și condițiile de bază ale pieței pentru existența pieței?

5. La ce niveluri de management se realizează managementul?

6. Care a fost motivul principal pentru apariția și dezvoltarea teoriei managementului?

7. Numiți principalele prevederi ale sistemului Taylor.

8. Care sunt principalele școli de management care există în prezent? Numiți principalii reprezentanți ai diferitelor școli?

9. Ce elemente de control a evidențiat A. Fayol în teoria sa?

10. Care sunt principalele prevederi ale teoriei ierarhiei nevoilor umane