Observațiile mele cu privire la funcționarea și dezvoltarea organizațiilor m-au condus la ideea că o organizație de afaceri are trei valori generale (Fig. 2), care sunt interconectate după cum urmează:
Orez. 2.Corelarea valorilor de management ale organizației
Ele sunt generale în sensul că toate celelalte valori de management ale organizației sunt acoperite de aceste trei. Să aruncăm o privire mai atentă.
I. Controlabilitatea înseamnă o anumită măsură în relația dintre subsistemele de management și cele gestionate ale unei organizații, gradul de control pe care primul dintre ele îl poate extinde la al doilea, acoperindu-l (vezi secțiunea „Măsurarea controlabilității unei organizații” despre acest).
Controlabilitatea poate fi evaluată prin doi parametri principali.
1.1. Consecvența obiectivelor și acțiunilor departamentelor și angajaților organizației, care, la rândul său, este determinată de:
1.1.1. calitatea obiectivelor (calitatea obiectivelor înseamnă claritatea, consistența, consistența, realizabilitatea lor):
obiective superioare, strategice ale organizației (imaginea viitorului dorit, ideologie, misiune, strategie, politici speciale);
obiectivele pe termen lung ale organizației;
obiectivele operaționale ale organizației (funcțiile postului ale departamentelor și ale angajaților);
gradul de motivare a personalului pentru atingerea acestor obiective;
calitate ordine organizatorică(tehnologii de afaceri, conexiuni orizontale, reguli de lucru etc.);
nivel cultura corporativă(spirit de echipă, interesul tuturor pentru scopurile organizației).
1.2. Fezabilitatea soluțiilor(Consultați secțiunea despre acest „Măsurarea managementului unei organizații”).
II. Inovaţie este capacitatea unei organizații de a genera inovații și de a implementa inovații. Într-o oarecare măsură, este antipodul controlabilității, deoarece inovațiile reduc adesea controlabilitatea (de ceva timp), dar chiar și fără ele, controlabilitatea devine disfuncțională.
Inovația organizației se manifestă:
în deschiderea către schimbare (gândire, comportament, produs etc.);
proactivitatea managementului, adică orientarea nu atât spre urmărirea cererii, cât spre influențarea cererii; nu doar sensibilitatea la semnalele pieței, ci producerea de noi semnale pentru aceasta;
calitatea voinței manageriale, adică capacitatea managerului de a finaliza procesele inovatoare.
III. Clientelă O organizație reprezintă conformitatea sa cu nevoile, tendințele pieței și atractivitatea produselor sale pentru clientelă (a se vedea secțiunea „Dezvoltarea orientării companiei către clienți” pentru mai multe informații).
Toate cele trei valori manageriale sunt interdependente, deși contradictorii. De exemplu, fezabilitatea deciziilor (clauza 1.2) coincide de fapt cu calitatea voinței manageriale (clauza 2.3), iar calitatea scopurilor (clauza 1.1.1) cu proactivitatea managementului (clauza 2.2), dar fiecare dintre ele și are propria sa independență.
Pentru liderii practici, aceste trei valori nu sunt egale. Manipularea este mai importantă pentru majoritatea decât celelalte două. În nostru cultura de afaceri Chiar și cultul controlabilității este larg răspândit. Teama de pierderea ei și chiar de declin învinge totul. De câte ori am văzut sisteme organizaționale mari, grele, care au crescut de-a lungul multor ani, necesitând restructurare urgentă, în ciuda faptului că creatorii lor sunt aproape îngroziți de schimbări radicale, de actualizare. Ei sunt de acord că astfel de structuri greoaie sunt ineficiente, chiar participă la dezvoltarea opțiunilor pentru transformarea lor și, totuși, amână la nesfârșit inovațiile și devin amorțite în fața lor. Motivul este același. Este nevoie de inovație, dar controlabilitatea este mai importantă. Deși acest concept înseamnă, în primul rând, control, păstrarea tuturor elementelor sub supraveghere personală. Setea de a ști totul despre organizația ta, teama de a pierde ceva din vedere. Capitol companie mare- aproape 4 mii de persoane - cere ca toate concedierile si numirile, chiar si in unitati mici si auxiliare, sa fie coordonate cu el.
Conform observațiilor mele, serviciul pentru clienți ocupă acum locul al doilea ca importanță printre aceste trei valori de bază. Dar inovația? Apare în principal când și în măsura în care aderarea la celelalte două valori o cere. Dacă controlabilitatea este încorporată adânc în subconștientul unui manager sau antreprenor, serviciul pentru clienți este în preconștientul lui, atunci Inovația se realizează doar prin rațiune, mai rar prin rațiune, apoi cu ezitare și precauție sporită.
Eram convins că însăși prezentarea acestei relații de valori de management față de client îi trezește interesul: „La ce se reduce totul și de aici puteți construi linii de cooperare cu el: hai saSă evaluăm starea organizației pentru fiecare dintre acești parametri și să găsimdem oportunități de dezvoltare, îmbunătățiri, corespunzătoare primiteestimări. Ce este mai dezvoltat în organizația dumneavoastră, poate?
predomină? Care dintre acești parametri este subdezvoltat și de ce? Cum sbale planifici pe viitor?
Acest lucru este util în special atunci când lucrați la strategia unei companii. Diagrama relației dintre aceste valori oferă linii directoare foarte specifice pentru dezvoltarea obiectivelor.
Este o idee bună să faceți referire la aceeași schemă atunci când determinați funcțiile postului, motivația etc. În general, există oportunități de dezvoltare a clientului și a organizației.
Nordstrae & Ridderstrale identifică trei forțe motrice ale modernității: schimbări în tehnologie, organizare și valori. Aceste forțe acționează unele asupra altora, societății, companiilor, oamenilor. Deși profesoratul funky favorizează tehnologia, am selectat din carte concluziile acelor autori despre valori care mi s-au părut importante. Aşa:
Valorile influențează ceea ce facem (pentru că influențează ceea ce gândim). Valorile sunt nerealist de puternice, omniprezente și durabile schimbări semnificative de la persoană la persoană și de la regiune la regiune. Pe baza lor se creează alianțe și apar conflicte.
Valorile s-au format anterior în jurul structurilor și a așteptărilor clare. Acum au devenit ceva variabil.
Cine contestă ierarhiile convenționale și deținătorii puterii? Lume nouă este creat de acțiunile oamenilor care nu mai sunt de acord să facă ceea ce li se spune să facă, să fie ceea ce li se spune să facă sau să trăiască acolo unde li se spune să trăiască. Oameni înarmați cu noi valori și tehnologii!
Valorile companiei: „Tu și cu mine suntem de același sânge”
Chiar vrei ca organizația ta să trăiască după valori comune? Ce trebuie făcut de fapt pentru ca angajații să le poată compara pentru a-și compara acțiunile zilnice?Exprimarea verbală a valorilor în companiile avansate poate fi văzută peste tot: pe bannere, postere, cupe, carduri laminate, tricouri...
Dar învățarea lor nu este suficientă. Cum poți să te asiguri că colegii tăi pot explica ce înseamnă și, cel mai important, trăiesc după ei?
De exemplu, la începutul anilor nouăzeci, la AT&T Universal Card Systems, mulți angajați ai companiei aveau colecții de cercuri de carton multicolore, din care construiau structuri creative pe pereții „celulei personale”. Fiecare angajat a primit șapte dintre aceste cercuri, reflectând cele șapte valori ale companiei. Dacă cineva a văzut că acțiunile cuiva exemplifica una dintre valori, atunci ar putea dona unul dintre cercurile sale. Oamenii erau mândri de aceste semne.
1. Poate prospera o companie care angajează oameni care propovăduiesc valori diferite?
Imaginea descrisă reflectă situația din majoritatea companiilor. Cu câțiva ani în urmă, am vizitat o companie de software de succes din Boulder, care era deținută de compatrioții noștri. Pe teritoriu erau trei clădiri. Unul este front office, al doilea este management, al treilea lucrează pentru programatori. Primii doi au fost americani, al treilea - rusi. Americanilor le era strict interzis să viziteze locul de muncă al programatorilor. De ce? Nu numai că acesta din urmă a funcționat program liberși puțini dintre ei știau engleza, iar decorarea interioară a clădirii era foarte diferită de cele în care lucrau americanii. În exterior, se putea aprecia că în ea domnea haosul: bucătăria și holul erau pline de tot felul de gunoaie, la intrare era o masă de ping-pong, locurile de muncă erau mese cu grămezi de hârtie...
Bill Gates, realizând că oamenii din diferite culturi nu percep bine reprezentanții altor culturi, a făcut un lucru simplu. A separat diferite servicii pentru ca acestea să nu se suprapună în munca lor, iar între ele a așezat „membrane” - oameni cu o cultură neexprimată cărora nu le pasă dacă lucrezi în miezul nopții, pun picioarele pe masă și sorbind. bere, sau mergi la serviciu de la 9 sub 18 ani într-o jachetă primă. Rezultatul este compania lui, care poate inventa produse noi, poate șlefui programe, le poate vinde și poate gestiona toate procesele. Și, în același timp, nu-ți pierde nervii cu faptul că într-un alt departament lucrează diferit de al tău...
Valorile companiei: dacă ești șeful
Compania IBS și-a stabilit un obiectiv ambițios: să determine principalele trăsături ale culturii sale corporative și apoi să descrie tipul de angajat ideal care corespunde acestei culturi - o persoană care lucrează în companie cu plăcere.
Compania a decis să reexamineze modul în care diferă de concurenții săi. Și pentru a face acest lucru, trebuie să determinați baza mărcii, inclusiv valorile acesteia. IBS a angajat Interbrand ca consultant, ceea ce a explicat acest lucru valorile fundamentale ar trebui să fie trei - este mai convenabil să le amintiți, în plus, valorile pot fi aranjate sub formă de triunghi: doi este cel mai mult punctele forte organizație, iar al treilea este ceea ce compania intenționează să dezvolte în viitor.
După discuție, au rămas „ambiția”, „inovația” și „responsabilitatea pentru rezultate”. Pentru ca toată lumea să înțeleagă valorile fără ambiguitate, grup de lucru a explicat toți termenii în detaliu. De exemplu, „ambițiozitatea” este înțeleasă la IBS după cum urmează: „Suntem încrezători în propriile noastre abilități și suntem gata să depășim orice obstacole pentru a rezolva cele mai dificile probleme.” Fiecare dintre valori a fost „împărțită” în audiențe cheie: companie, angajați, clienți, industrie, societate (autoritate), iar fiecare dintre aceste audiențe avea propria sa formulare. Astfel, pentru angajați, ambiția este interpretată mai îngust și înseamnă o dorință constantă de auto-dezvoltare: „Ne străduim mereu înainte și ne bucurăm de munca noastră.”
2. Definirea caracteristicilor de bază ale culturii dumneavoastră corporative este într-adevăr un obiectiv ambițios? Ambiția depinde de mărimea companiei (IBS are 1.500 de angajați) sau este determinată de altceva?
3. Câte valori cheie poate (ar trebui) să aibă o companie? Ce determină numărul lor?
4. Ce modele sunt folosite pentru a dezvolta valorile companiilor tale?
De obicei, fără a vă deranja cu astfel de reflecții, întrebarea cheie din gura celei principale poate suna cam așa:
- Ce cuvinte din lista de valori vor funcționa pentru imaginea noastră?
- Ambitiozitate?
- Bine, hai să scriem ambiția. Ce altceva?
- Inovația este la modă astăzi.
- Bine, inovația este înregistrată. Ce altceva? Să scriem și cât de mult prețuim clienții noștri...
- Concentrare pe client.
- Bine, concentrarea către client este scrisă. Ce altceva?
Deci, cuvintele scrise astfel nu sunt valorile companiei, iar sarcina de a le defini cu siguranță nu pare ambițioasă.
Cultura corporativă poate fi atât o resursă strategică, cât și un obstacol semnificativ în calea dezvoltării unei companii, așa că răspunsul la prima parte a întrebării este evident pentru mine - acesta este un obiectiv ambițios. Dacă ne amintim că există o diferență semnificativă între cultura corporativă și cultura organizațională, atunci evaluarea în ce măsură ideile managementului despre organizație diverge sau coincid cu ideile personalului despre aceeași organizație înlătură multe simptome ale problemelor organizaționale și reduce gradul de incertitudine. în conducerea organizaţiei. Iar dimensiunea companiei nu are nimic de-a face cu asta.
Dar în organizații mari, chiar dacă este extins, un set programatic de valori este puțin probabil să fie cu adevărat universal în întreaga organizație. Și cu cât dimensiunea fizică a companiei este mai mare, cu atât această listă va fi mai variată pentru diferite grupuri profesionale și ierarhice. De dragul succesului companiei, trebuie să învățăm arta îmbinării profesionalismului cu sufletul. Dar este necesar să depunem eforturi pentru uniformitate în percepția valorilor cheie ca ideal. Principalul lucru este că această dorință nu „devorează” resurse și nu se transformă într-un scop în sine. În căutarea unității de valori, puteți construi o sectă sau o mică corporație GULAG.
Numărul de valori în fiecare caz specific va depinde de ideile unei anumite persoane și de capacitatea anumitor indivizi de a conveni asupra acestei liste între ei. Este pur și simplu necesar să faci asta, pentru că... Procedurile cheie se formează sub acest set de valori, în special, atragerea, selecția, plasarea și cariera personalului.
Ce valori duc la succes astăzi?
Potrivit unui sondaj Fortune, setul de valori pentru companiile lider pe piață și companiile mijlocii este foarte diferit:
Slogan companii de succes- „Fă-o, remediază, încearcă.” Cel mai important, aceste companii au o energie care vine din convingeri puternice.
Steve Farber, președintele Extreme Leadership, a vorbit despre valorile care nu funcționează pentru companie: „Cred că problema lor este cu pronumele, din anumite motive, ei evită pronumele „Eu”, dar majoritatea oamenilor percep acest lucru fără chip”. noi” ne place „alți oameni”. codul corporativ, înlocuind „noi” cu „eu”. Ei bine, te-ai simțit vinovat?"
Sunt impresionat de valorile unor mari companii, îl susțin pe S. Farber și cred că succesul companiei în care lucrez acum va duce la aderarea la următoarele Valori și Principii:
1. În esență, suntem o companie de servicii.
i. Vânzările pe piața de masă au fost întotdeauna punct forte companiilor. Trebuie doar să folosim cunoștințele noastre existente pentru a crea produse adaptate nevoilor clienților noștri. Și vinde-le.
ii. Nu ne măsurăm împotriva nimănui – suntem doar noi și piața. Piața este în centrul a ceea ce facem. Ceea ce se întâmplă în afara companiei este mult mai important decât ceea ce se întâmplă în interior. Companiile tind să se gândească prea mult la propria percepție asupra domeniilor de afaceri în care ar trebui să fie și cum ar trebui să funcționeze. De fapt, accentul nostru ar trebui să fie pe furnizarea de servicii clienților. Succesul într-o companie vine în principal din succesul ei cu clienții și nimic altceva. Prin urmare, consumatorii sunt singurul motiv al existenței companiei, iar principalul nostru indicator de succes este satisfacția clienților și creșterea veniturilor.
2. Sunt atent la nevoile angajaților.
i. Sunt încrezător că, în condițiile unei lupte grele pentru consumator, când nivelul echipamentului tehnic, marketing și lobby se echilibrează, conducerea pe piață este asigurată de Personal talentat. A avea angajați talentați este avantaj competitiv afacerea noastră.
ii. Îmi doresc ca angajații noștri să aibă oportunități de creștere. Declar că oamenii sunt principalul atu. Planificăm cheltuieli adecvate pentru oameni, inclusiv pregătirea acestora. A nu face asta înseamnă a înșela oamenii. Oferind oportunități de creștere, practic principiul „Crește sau Pleacă”.
iii. Mă voi strădui continuu să îmbunătățesc mediul de lucru, oferind cele mai bune și mai confortabile condiții de lucru. Acest lucru ne va permite să lucrăm într-o atmosferă de susținere și creativă.
iv. fac sincer și acțiuni deschiseÎmi țin promisiunile. Recunosc și încurajez contribuția tuturor.
3. Munca în echipă.
i. Pe diagramă structura organizatorica companiile sunt de obicei prezentate ca o ierarhie. Ne putem gândi la structura ierarhică a unei companii. Dar comportamentul ierarhic este inacceptabil în compania noastră! În viața de zi cu zi, ceea ce contează pentru mine este participarea unei persoane în echipă, nu poziția sa! Lucrând în echipă, mă străduiesc să fiu un profesionist care se poate dezvolta și poate contribui la atingerea obiectivelor companiei noastre. Toate deciziile sunt luate în lumina faptului că sunt corecte pentru întreaga companie pe termen lung, și nu în în acest moment. Munca în echipă cel mai bun mod pune capăt birocrației și războaielor interne.
ii. Un top manager dintr-o companie nu este un dictator sub forma unui erou singuratic care ia deciziile corecte, ci un „agregator” de puncte de vedere diferite care se străduiește să cunoască numărul maxim de puncte de vedere ale angajaților săi. Sunt convins că „cei mulți sunt mai deștepți decât puțini”.
iii. Pentru buna dispozitieîntr-o echipă voi genera evenimente de succes, și nu doar să îi țin pe toți în limite.
4. Toleranță.
În cultura multor companii nu se obișnuiește să întrebi întrebări incomode. Sunt deschis la ei. Oricine poate pune întrebări fără teama de a fi pedepsit. Sunt întotdeauna gata să încep un dialog care va duce la o soluție reciproc avantajoasă.
5. Caută ceva nou.
i. În munca noastră de zi cu zi, caut în mod constant soluții noi, încurajându-le și urmărind îmbunătățirea fiabilității și eficienței. Mă străduiesc să fac din rezolvarea creativă a problemelor o realitate zilnică pentru a asigura produse și servicii de înaltă calitate.
ii. Înțeleg cât de util este să obții idei din alte culturi. Adoptându-le, folosesc cât mai bine această diversitate în scopuri organizaționale.
6. Gândesc și acționez extrem de repede.
i. Viteza și răspunsul rapid sunt, de asemenea, cheia succesului viitor pentru noi. Încerc să răspund ideilor mai repede decât oricând și să ofer clienților produse noi. Planificarea și analiza nu ar trebui să fie în detrimentul vitezei de execuție.
ii. Mă străduiesc să ne ating obiectivele tactice și strategice cu tenacitate și entuziasm, ținând mereu cont de succesul pe care ne dorim să îl obținem împreună.
7. Perfectiunea.
Excelență în tot ceea ce facem. Recunosc că cheia succesului este excelența în toate domeniile muncii noastre. Prin urmare, trebuie să depun toate eforturile pentru a crea, menține și spori avantajul nostru competitiv.
Am auzit de mai multe ori de la oponenți că principiile de mai sus sunt foarte asemănătoare cu standardele companiei pentru care lucrează; că în multe privințe lucrurile sunt destul de declarative; că va fi dificil să implementezi astfel de principii în practică și cu atât mai greu să găsești oameni care să trăiască după aceste principii în companii...
Altfel! Imaginile ideale ale societății au fost desenate de utopii francezi. Pe de altă parte, neîncrederea în principiile companiei este o stare de spirit „defetistă”.
Cum poate fi asta?
Personal, sunt pentru principii! Este imperativ să declarați principiile după care Angajații ar trebui să „trăiască” în companie, apoi să înregistrați ce este greșit în organizație și să le corectați, apropiindu-vă treptat de ideal.
Fiind un realist, înțeleg că este posibil să nu se realizeze 100% ideal în timpul implementării unui proiect comercial. Totuși, străduiește-te să te schimbi lumea din jurul nostru voi fi în bine. Lovind denivelările pe parcurs, în orice proiect nou voi avea mai puține probleme în atingerea idealului.
Este important să rețineți acest lucru de la Jim Collins (Built to Last: The Success of Companies with Vision), care oferă o avertizare importantă:
„Nu există un sistem de valori „corect”. Indiferent de valorile pe care le alegeți, va exista întotdeauna o companie de succes care se bazează pe principii complet diferite. Pentru a fi grozavă, o companie nu trebuie să aibă pasiune pentru clienți (Sony nu) sau respect pentru individualitate (Disney nu) sau calitate (Wal-Mart nu) sau responsabilitatea socială(Ford nu face asta). Valorile de bază sunt esențiale, dar nu pare să conteze care sunt acele valori. Ideea nu este ce sistem de valori ai, ci dacă îl ai, dacă îl știi, dacă îți construiești activitățile pe baza lui, dacă îl menții în timp.”
Și, în același timp, merită să ne amintim că nu circumstanțele determină cine devii, dar alegerea ta în anumite condiții vorbește mult despre ce valori profesezi.
Valorile companiei: viziunea angajatului
Valorile sunt create într-o companie nu numai de către șef și nu numai pentru șef. Prin urmare, este logic să privim problema de la o altă parte interesată - angajatul. Nicio persoană nu se va încrede într-o întreprindere care nu a stabilit o relație personală cu el.
În urmă cu aproape două decenii, vremurile în care, cu valorile declarate ale socialismului prin prisma „principiului centralismului democratic”, principala valoare a constructorilor comunismului era „fericirea copiilor” s-au scufundat în uitare. Cât de des am auzit de la părinții noștri: „dar copiii mei vor trăi fericiți”. Epoca veche a dispărut și, odată cu ea, comitetele de partid și comitetele Komsomol au părăsit organizațiile și ce ne oferă societatea de astăzi?
Care sunt realitățile astăzi? Majoritatea companiilor noastre sunt încă consumatori ai competențelor angajaților lor și schimbă bani pentru abilitățile lor. Dar o parte semnificativă dintre noi s-a schimbat deja și acest lucru nu ne mai este suficient! Doar talentele cer bani și sens, material și spiritual? Și dacă în urmă cu câțiva ani practic nu am vorbit despre asta, acum discutăm deja cu toată puterea. Și tot mai des suntem interesați de sentimentele noastre despre ceea ce facem în organizație. În mod ideal, schimbul ar trebui să includă atât abilități, cât și calitatea de membru într-un club numit „The Company”. Care este primul lucru pe care oamenii încearcă să-l găsească acolo?
Am găsit gânduri interesante despre această chestiune de la K. Bocharsky:
„În ultimul timp, la fiecare interviu, un prieten de-al meu îi întreabă pe angajatori ce își poate crea după ce a lucrat aici doi-trei ani. Cu ce va iesi? Salariul nu contează. Nu este o valoare. (E.V. Banii sunt, în general, o valoare proastă, atât pentru angajat, cât și pentru companie în ansamblu. Merită să asculți profesioniști precum Henry Ford și Peter Drucker, dintre care primul a spus că, dacă o afacere nu aduce decât bani, - Acest afaceri proaste. Și al doilea: „Când văd că o companie dă prioritate banilor mai degrabă decât deciziilor strategice, îi vând acțiunile.” Mai degrabă, acesta este conceptul binecunoscut de „muncă pentru mâncare”. O carieră are, de asemenea, o valoare îndoielnică. Și oricum, de când a devenit inscripția de pe o carte de vizită un atu?
În esență, ceea ce construim pentru noi înșine la locul de muncă este reputația noastră personală și setul de abilități. Ultima este despre un fierar care, la bătrânețe, câștiga doar un ciocan greu. O perspectivă dubioasă. În ce moment se transformă ideea grozavă de a „crea valoare pentru tine însuți” în „a lucra pentru mâncare”?
Ar fi o idee bună să cunoaștem fiecare angajat pentru a înțelege ce valoare dorește să creeze și ce se așteaptă de la cooperarea cu corporația în acest sens. Ele vor fi cheia transformării companiei într-un organism de piață super-eficient.
Principalul lucru în această chestiune este să nu uităm de doamna de curățenie.”
5. Cine ar trebui să joace rolul de comisar în organizații în timp ce în societate nu există o singură ideologie de stat exprimată clar? Da, astazi nu este la noi, dar asta nu inseamna ca firmele nu au „suflet”. Fiecare organizație are un „suflet”.
6. Știi ce valoare creezi pentru companie și ce valoare vrei să creezi pentru tine colaborând cu compania?
7. Știi ce valoare își creează angajații tăi?
8. Deci ce valori le declarăm noi, managerii, angajaților noștri astăzi? Le permit să se simtă naturali la locul de muncă?
Crezi că firma ta are un suflet, iar întrebările puse mai sus nu ți-au creat nicio dificultate în a răspunde. Uimitor! Apoi o întrebare de securitate.
9. Câți dintre angajații tăi vor merge la muncă dacă nu îi plătești?
Din păcate, pentru majoritatea managerilor asta este întrebări dificile sau probleme a căror rezolvare nu este relevantă. Dar, din fericire, nu pentru toată lumea. Ca exemplu, voi cita cuvintele lui Stuart Lawson, președintele Consiliului de administrație al Băncii Soyuz:
„Astăzi, tinerii din afaceri sunt mai concentrați pe ceea ce le poate oferi o anumită poziție. După cum i-am spus nepotului meu care lucrează pentru o corporație multinațională: asigură-te că nu te miști prea repede și uiți tot ce ai învățat și experiențele tale anterioare. Până la urmă, suntem ceea ce am învățat, și nu suma pe care am băgat-o ultima dată în buzunar. Pe peretele meu este oferta mea de muncă din 1975, care spune că salariul meu va fi de 2.700 de lire sterline pe an. Atârnă să-mi amintească de un lucru. Nu lucra niciodată pentru bani. Pentru că banii vin pentru succes, nu vin pentru lucruri mai puțin semnificative.
Sfatul meu: în primul rând, decideți dacă acest job este interesant pentru mine, dacă mă motivează pentru o creștere în continuare, dacă este suficient de bun pentru mine sau dacă pot găsi ceva mai bun. Ești ceea ce este în experiența ta, ești ceea ce ai realizat.”
Un exemplu minunat de aderență fără compromisuri la valorile tale.
K. Bocharsky a răspuns la propria întrebare astfel:
„Si eu ma gandesc la asta tot timpul. Există o mulțime de răspunsuri posibile, dar aproape întotdeauna ele pot fi „descompuse” în componente, sau sunt mai degrabă un mijloc – o autoritate intermediară – pentru a realiza altceva. Dar vreau să ajung la rădăcini.
Astăzi mi se pare că acesta este:
a) bunici proaste. Arată așa - creșterea valorificării dvs. ca activ și apoi monetizarea acestuia într-o formă sau alta;
b) bucla feedback, în care circulă binele, adică. unii o numesc „creație”, unii „aducerea de beneficii”, unii auto-realizare, alții semnificație socială, cineva – urmărindu-și poziția civică etc. În general despre care vorbim că majoritatea vrea să-și sporească și „bunurile” sufletului. De exemplu, și eu.
Mai mult, în în ultima vreme Sunt deosebit de entuziasmat de asta. Ei bine, adică atunci când lumea din capul tău este împărțită în dreptate și nedreptate, adevăr și minciună, simț și prostie, este complet clar de ce parte ar trebui să fii. Și dacă această condiție nu este îndeplinită, atunci cel mai adesea se dovedește că nu are rost să îndepliniți pasul 1.
Ei bine, ceva de genul asta..."
În ceea ce mă privește personal, vreau să fiu un participant la succes pentru recompensa monetară corespunzătoare. Vreau să creez, să creez, să promovez lucruri noi, să ridic lucrurile existente la noi culmi. Aș dori să contribui la obținerea unor rezultate tangibile, concrete.
Mulți dintre noi am crescut dintr-un loc în care ȚARA suna mândră și am proslăvit-o cu adevărat prin munca noastră. Și întrucât organizarea este un mod de viață pentru societate, în acest sens lucrez pentru țară.
Când eram în căutarea unui loc de muncă, majoritatea reprezentanților angajatorilor s-au concentrat pe ceea ce am realizat în trecut, cu puțin sau deloc interes pentru ceea ce mi-aș dori să obțin în viitor. Pe de altă parte, majoritatea aplicanților pe care i-am intervievat au fost dornici să arate cât de succes au avut în trecut, când am vrut să aud cât de succes vor avea în timp ce lucrau pentru noi. Acesta este unul dintre motivele principale pentru care nu îmi place interviul ca instrument de evaluare a unui potențial angajat.
Valorile companiei: perspectiva clientului
Valorile de bază ale companiei sunt importante nu numai pentru organizație în ansamblu și pentru angajații săi în mod individual. Pentru a completa imaginea, este necesar să privești valorile companiei tale nu numai prin ochii colegilor tăi (manageri și muncitori), ci și prin ochii clienților.Vedem că tot mai mulți oameni și companii își fac achizițiile după un set de principii atemporale pe care le acceptă și despre care cred că pot rezista cu adevărat asaltului timpului. Și dacă valorile companiei corespund așteptărilor consumatorului, atunci odată ce acesta devine impregnat de ele, cu „religia” sa unică, le va fi foarte greu să se întoarcă la „fosta credință”. Aceasta înseamnă că nicio concurență nu va fi înfricoșătoare pentru o companie care a oferit clienților săi o cale comună către excelență.
Așa că merită întotdeauna să ne amintim că, în funcție de cine sau de ce sărbătorești, angajații și clienții tăi vor sărbători și vor perpetua ceea ce le alimentează valorile sau, dimpotrivă, afacerea ta poate eșua cu ușurință dacă alegerea morală nu este în favoarea ta.
Eduard Kolotukhin
Valorile unei organizații sunt nucleul culturii organizaționale, pe baza căreia se dezvoltă normele și formele de comportament în organizație. Valorile împărtășite și declarate de fondatorii și cei mai autoriți membri ai organizației devin adesea veriga cheie de care depinde coeziunea angajaților, se formează unitatea de opinii și acțiuni și, în consecință, realizarea obiectivele organizației sunt asigurate.
Valorile și normele corporative, din perspectiva consultanților de management și cultură organizațională, pot include, de exemplu, următoarele:
Scopul organizației și „fața” acesteia ( nivel înalt tehnologii; calitate superioara; lider în industria sa; dăruire față de spiritul profesiei; inovație și altele);
Vechimea și autoritatea (puterile inerente unei poziții sau unei persoane; respectul pentru vechime și autoritate; vechimea ca criteriu de autoritate etc.);
Înţeles diverse posturi de conducereși funcții (importanța pozițiilor de conducere, rolurilor și puterilor departamentelor și serviciului);
Tratamentul oamenilor (preocuparea pentru oameni și nevoile acestora; tratament imparțial și favoritism; privilegii; respect pentru drepturile individuale; oportunități de formare și dezvoltare; cariere; echitate în remunerare; motivarea oamenilor);
Criterii de selecție pentru funcții de conducere și de supraveghere (vechietate sau performanță; priorități în selecția internă; influență relații informaleși grupuri etc.);
Organizarea și disciplina muncii (disciplină voluntară sau forțată; flexibilitate în schimbarea rolurilor; utilizarea de noi forme de organizare a muncii etc.);
Procesele decizionale (cine ia decizia, cine este consultat; luarea deciziilor individuale sau colective; necesitatea acordului, posibilitatea de compromis etc.);
Diseminarea și schimbul de informații (conștientizarea angajaților; ușurința schimbului de informații);
Natura contactelor (preferința pentru contacte personale sau scrise; rigiditate sau flexibilitate în utilizarea canalelor stabilite de comunicare oficială; importanța acordată aspectelor formale; posibilitatea contactului cu conducerea superioară; utilizarea întâlnirilor; cine este invitat și la care întâlniri; norme de comportament în timpul întâlnirilor);
Natura socializării (cine comunică cu cine în timpul și după muncă; bariere existente; condiții speciale de comunicare);
Modalități de soluționare a conflictelor (dorința de a evita conflictul și compromisul; preferința pentru utilizarea căilor oficiale sau neoficiale; participarea managementului de vârf la rezolvarea situațiilor de conflict etc.);
Evaluarea eficacității muncii (reală sau formală; ascunsă sau deschisă; de către cine se realizează; cum sunt utilizate rezultatele).
Este greu de oferit o listă generalizată de valori corporative, deoarece cultura organizațională este aproape întotdeauna un amestec original de valori, atitudini, norme, obiceiuri, tradiții, comportamente și ritualuri unice pentru o anumită organizație. Urmărirea valorilor comune poate uni oamenii în grupuri, creând o forță puternică în atingerea obiectivelor lor. Acest aspect al valorilor este utilizat pe scară largă în cultura organizațională, deoarece le permite oamenilor să-și orienteze activitățile spre atingerea obiectivelor.
După cum arată studiile, un angajat modern înalt calificat dorește să obțină ceva mai mult de la organizație decât doar salariile. Apariția și impactul unui număr de factori sociali a condus la formarea unui strat semnificativ de modern forta de munca, ale căror așteptări sunt foarte diferite de cele care au predominat în rândul generației anterioare de muncitori. Angajații moderni nu numai că se așteaptă să aibă succes financiar, dar preferă și să se simtă confortabil din punct de vedere psihologic în organizație, valorile culturale care corespund orientărilor lor valorice personale.
Fiecare organizație funcționează în conformitate cu valorile care sunt esențiale pentru angajații săi. Crearea culturi organizaționale, este necesar să se țină cont de idealurile sociale și de tradițiile culturale ale țării. În plus, pentru o mai completă înțelegere și asimilare a valorilor de către angajații organizației, este important să se asigure diverse manifestări ale valorilor corporative în cadrul organizației. Adoptarea treptată a acestor valori de către membrii organizației va contribui la atingerea stabilității și mare succesîn dezvoltarea organizaţiei.
Cu toate acestea, nu toate valorile corporative care sunt recunoscute și chiar acceptate de un angajat ca atare devin de fapt valorile sale personale. Conștientizarea unei anumite valori și o atitudine pozitivă față de aceasta nu sunt în mod clar suficiente. În plus, nici nu este întotdeauna necesar. într-adevăr o conditie necesara Această transformare este includerea practică a angajatului în activitățile organizației care vizează realizarea acestei valori. Doar acționând zilnic în conformitate cu valorile corporative, respectând normele și regulile de comportament stabilite, un angajat poate deveni un reprezentant al companiei, corespunzător așteptărilor și cerințelor sociale intra-grup.
Identificarea deplină a unui angajat cu compania înseamnă că el nu numai că înțelege idealurile companiei, urmează în mod clar regulile și normele de comportament din organizație, dar și în interior acceptă pe deplin valorile corporative. În acest caz, valorile culturale ale organizației devin valorile individuale ale angajatului, ocupând un loc puternic în structura motivațională a comportamentului său. De-a lungul timpului, angajatul continuă să împărtășească aceste valori, indiferent dacă se află în cadrul acestei organizații sau lucrează în alt loc. Mai mult, un astfel de angajat devine o sursă puternică a acestor valori și idealuri, atât în cadrul organizației care l-a format, cât și în orice altă companie, firmă etc.
Valorile de bază companiile moderne percepută prin întruchiparea vizibilă sub formă de simboluri, povești, eroi, devize și ceremonii. Cultura oricărei companii poate fi explicată folosind acești factori.
În multe companii, valorile corporative sunt ca o teorie a relativității: toată lumea știe despre existența lor, dar doar câțiva știu ce sunt. În opinia mea, această stare de fapt este una dintre cele mai de neiertat greșeli pe care le poate face un lider.
Valorile corporative îndeplinesc aceeași sarcină într-o companie ca și moralitatea în societate: îi permit să existe și să se dezvolte. Astfel, o companie în care valorile corporative există doar formal se va dovedi inevitabil a fi neviabilă pe termen lung.
Motivele pentru care în unele companiile rusești pana de curand nu au acordat suficienta atentie valorilor corporative, poate mai multor. Pe de o parte, oamenii care au crescut înainte și în timpul reformelor din anii 1990 au dobândit o aversiune puternică față de impunerea oricăror principii morale „de sus”. Pe de altă parte, toată lumea se grăbea atât de mult să se dezvolte și să câștige bani încât pur și simplu nu avea timp să formeze valori și, probabil, mulți nu s-au gândit la termen lung.
Cu toate acestea, dacă te uiți la marile companii globale, devine evident că valorile corporative și cultura corporativă în general sunt cu adevărat importante pentru ele și joacă un rol semnificativ în organizarea relațiilor cu angajații, construirea proceselor de afaceri, planificare strategicăși luarea deciziilor. Și în acest sens, experiența Microsoft este foarte indicativă. Valorile companiei descriu caracteristicile sale unice și munca specifică care distinge Microsoft și îi permite să rămână lider pe piața IT dinamică și extrem de competitivă de atâția ani.
Orice persoană care începe să lucreze la Microsoft se familiarizează cu valorile companiei și decide în ce măsură acestea i se potrivesc personal și dacă este gata să le împărtășească. Și aceasta nu este o procedură formală, ci cu adevărat etapa importantaîn munca managerilor noștri de resurse umane. Desigur, orice disponibilitate și interes pot fi imitate. Cu toate acestea, experiența arată că angajații care nu manifestă suficientă sinceritate și atenție în această etapă se confruntă în cele din urmă cu mari dificultăți în munca lor. Și aceasta este doar o bună demonstrație că valorile corporative nu sunt doar postulate, ci și funcționează. Personal, atunci când am decis să lucrez la Microsoft, am considerat valorile corporative drept una dintre cele mai importante criterii alegere. Și, desigur, coincidența valorilor mele personale cu valorile companiei nu a putut decât să inspire.
Este foarte important ca o persoană să fie sincer impregnată de valori. Pentru a face acest lucru, ei trebuie să se coreleze cu propriile sale standarde morale, aspirații sociale și înțelegerea căii sale personale de dezvoltare. Mi se pare că oricine este interesat de munca sa poate înțelege și împărtăși valorile corporative ale Microsoft. crestere profesionalaŞi experiență nouă. Și aceasta, la rândul său, este o descriere excelentă a majorității specialiștilor buni. Cu toate acestea, judecă singur.
Autocritica
Mi se pare că aceasta este una dintre valorile cheie, întrucât a fost cea care nu a permis companiei să se odihnească pe lauri și a obligat-o să schimbe în mod repetat principiile și direcțiile fundamentale ale dezvoltării afacerii. Apropo, acest principiu există literalmente la toate nivelurile. De exemplu, atunci când scriu un raport, trebuie să indice punctele slabe, zonele de îmbunătățire, chiar dacă rezultate generale frumos.
Responsabilitate
Fiecare persoană care lucrează la Microsoft reprezintă compania și este responsabilă față de cei peste un miliard de clienți și parteneri ai companiei. Aceasta înseamnă că el trebuie să fie pregătit pentru munca grea profesională. Și aici nu vorbim despre responsabilitatea pentru spectacol care îi face pe mulți lenesi să vină primii la muncă, ci despre incapacitatea fundamentală de a-și îndeplini munca sub un anumit nivel profesional.
Disponibilitate de a prelua sarcini complexe
Disponibilitatea de a rezolva probleme complexe prin stabilirea de obiective ambițioase nu este foarte comună. Mulți oameni sunt pur și simplu incomozi să lucreze atunci când li se cere constant să ia decizii, să-și îmbunătățească cunoștințele și să stăpânească noi direcții. Cu toate acestea, este exact ceea ce le place multor oameni, nu le permite să se plictisească și le dă un sentiment de satisfacție față de ei înșiși și de munca depusă. Eu însumi nu-mi place rutina și admir sincer oamenii care își pot stabili obiective grandioase, cum ar fi „Un computer în fiecare casă, pe fiecare desktop”. Când m-am alăturat companiei, am început prin a stabili unul dintre aceste mari obiective: dublarea afacerii în Rusia. Și astăzi ne îndreptăm cu încredere spre atingerea acestuia.
Angajamentul față de tehnologie, interesele clienților și partenerilor
Probabil, în unele domenii poți fi un bun specialist, făcând ceva care nu te interesează foarte mult. Știu că unii chiar văd asta ca pe unul dintre semnele unui adevărat profesionist. Acest lucru poate fi discutat. Dar sunt sigur de contrariul: o persoană care nu este interesată de tehnologie nu poate lucra eficient și profesional într-o companie IT lider.
Onestitate și deschidere
Această valoare coincide cu standardele morale general acceptate existente în societate. Cu toate acestea, importanța sa în cadrul companiei este că reputația sa constă nu numai în proprietățile consumatorului produsele și prețurile stocurilor, dar și din acele calități umane, civice, pe care le posedă angajații săi.
În concluzie, aș vrea să spun că, ca întotdeauna, mă interesează dialogul. Este posibil să nu fiți de acord cu unele dintre cele spuse. Poate credeți că valorile corporative sunt doar un instrument de spălare a creierului sau poate credeți că sunt necesare doar pentru companiile mari și afaceri medii Functioneaza bine fara ele? Poate cunoașteți exemple de companii de succes în care principala valoare corporativă este absența valorilor corporative sau ați întâlnit personal modalități originale, nestandardizate de a le forma?
O organizație de afaceri are trei valori generale, care sunt interconectate după cum urmează:
Ele sunt generale în sensul că toate celelalte valori de management ale organizației se bazează pe aceste trei. Să aruncăm o privire mai atentă: I. Controlabilitatea înseamnă o anumită măsură în relația dintre subsistemele manageriale și gestionate ale organizației, gradul de control pe care primul dintre ele îl poate extinde la al doilea, îl acoperă.
Controlabilitatea poate fi evaluată prin doi parametri principali.
1.1. Consecvența obiectivelor și acțiunilor departamentelor și angajaților organizației, care, la rândul său, este determinată de:
a) calitatea scopurilor (calitatea scopurilor înseamnă claritatea lor, nu
inconsecvență, consistență, accesibilitate):
- obiectivele superioare, strategice ale organizației (imaginea viitorului dorit,
ideologie, misiune, strategie, politici speciale);
— obiectivele pe termen lung ale organizației;
— obiectivele operaționale ale organizației (funcțiile de serviciu ale departamentelor și
angajați);
b) gradul de motivare a personalului pentru atingerea acestor obiective;
c) calitatea ordinii organizatorice (tehnologii de business, conexiuni orizontale, reguli de lucru etc.);
d) nivelul de cultură corporativă (spirit de echipă, interes
toată lumea în scopurile organizației).
1.2. Fezabilitatea soluțiilor.
II. Inovaţie este capacitatea unei organizații de a genera inovații și de a implementa inovații. Într-o oarecare măsură, este antipodul controlabilității, deoarece inovațiile reduc adesea controlabilitatea (de ceva timp), dar chiar și fără ele, controlabilitatea devine disfuncțională.
Inovația organizației se manifestă:
2.1. în deschiderea către schimbare (gândire, comportament, produs etc.);
2.2. în proactivitatea managementului, adică orientarea nu atât spre urmărire
pentru cerere, cât pentru impactul asupra cererii; nu doar sensibilitatea la
semnale de piață și producerea de noi semnale pentru aceasta;
2.3. ca voință managerială, adică în capacitatea managerului de a aduce
procese inovatoare până la finalizare.
III. Clientelă O organizație reprezintă conformitatea cu nevoile, tendințele pieței și atractivitatea produselor sale pentru clientela sa. Constă din trei componente principale: componenta de serviciu- disponibilitate, garantie, calitate, termene de livrare etc.; componenta estetica- design produs, ambalare, aspect manager, design interior birou etc.; componenta etică- atitudine față de clienți și abilități de lucru cu aceștia.
Toate cele trei valori de management sunt interdependente.
Pentru liderii practici, aceste trei valori nu sunt egale. Manipularea este mai importantă pentru majoritatea decât celelalte două. Există chiar și un cult al controlabilității în cultura noastră de afaceri. Teama de pierderea ei și chiar de declin învinge totul. Există sisteme organizaționale grele care au crescut de-a lungul multor ani, necesitând o restructurare urgentă, în ciuda faptului că creatorii lor experimentează aproape groază înainte de actualizare, schimbări radicale. Ei sunt de acord că astfel de structuri greoaie sunt ineficiente, chiar participă la dezvoltarea opțiunilor pentru transformarea lor și, totuși, amână la nesfârșit inovațiile și devin amorțite în fața lor. Motivul este același. Este nevoie de inovație, dar controlabilitatea este mai importantă. Deși acest concept înseamnă pentru ei, în primul rând, control, ținerea tuturor elementelor sub supraveghere personală, cauzată de dorința de a ști totul despre organizarea lor, de teama de a pierde din vedere măcar ceva. De exemplu, șeful unei mari companii care are aproape 4 mii de angajați cere ca toate concedierile și numirile, chiar și în departamentele mici și auxiliare, să fie coordonate cu el.
Serviciul pentru clienți ocupă acum locul al doilea ca importanță printre aceste trei valori de bază. Inovația apare mai ales când și în măsura în care este cerută prin respectarea celorlalte două valori. Dacă controlabilitatea este încorporată adânc în subconștientul unui manager sau antreprenor, iar serviciul pentru clienți este în preconștientul lui, atunci inovația este realizată numai prin rațiune, mai rar prin rațiune și apoi cu ezitare și precauție sporită.
Să evaluăm starea organizației pentru fiecare dintre acești parametri și să găsim oportunități de dezvoltare și îmbunătățiri care să corespundă evaluărilor primite. Ce este mai dezvoltat în organizația dumneavoastră, poate predomină? Care dintre acești parametri este subdezvoltat și de ce? Cum să le echilibrăm în viitor?
