Potențialul organizațional al întreprinderii
Capacitatea organizatorica-- acestea sunt capacitățile totale ale personalului de conducere, exprimate în volumele și tipurile de muncă pe care conducerea întreprinderii le poate efectua.
Baza potențialului organizațional este cultura organizației - totalitatea personalului de conducere, sisteme de valori, sisteme și proceduri. Această parte a potențialului organizațional este supusă celei mai puternice influențe din strategia aleasă a companiei Spivak V.A. Cultura corporativă. - Sankt Petersburg: Peter, 2001.
Creșterea capacității organizaționale poate fi realizată prin îmbunătățirea structurii de management organizațional.
La începutul anilor 1970. Omul de știință american I. Ansoff a prezentat o serie de idei noi privind abordările de înțelegere și dezvoltare a structurilor de management organizațional. El a identificat două abordări ale formării structurilor organizaționale.
Prima dintre acestea este abordarea structurală. Accentul său principal a fost pus pe structura internă firme, împărțirea funcțiilor și raționalizarea managementului. A doua este o abordare dinamică. Se concentrează pe analiza relațiilor firmei cu mediul în care își desfășoară activitatea și cu sursele sale de resurse. Cu o abordare dinamică, analiză probleme de management se realizează în două etape. În prima etapă, compania este considerată în condiții stabile relaţiile externe. Probleme organizatorice sunt operaționale prin natura lor. În a doua etapă, se studiază impactul schimbărilor asupra organizației mediu extern. Problemele organizatorice care decurg din aceasta sunt considerate strategice. Ansoff credea că sarcina principală a conducerii de top a unei companii moderne este de a rezolva probleme strategice într-un mediu extern în schimbare.
Strategia principală a firmelor în condițiile unor relații externe constante a fost reducerea costurilor de producție și a concurenței prețurilor. Rezultatul a fost o structură divizionară. Ansoff a văzut acest tip de structură organizațională ca „o structură funcțională repetată de mai multe ori”. Educaţie companii multinationale a condus la necesitatea apropierii serviciilor de marketing de piețele naționale pe care își desfășoară activitatea compania. A fost împărțit și s-au format ramuri în diferite țări. Ansoff a numit o astfel de structură o structură multinațională, o matrice „filială-țară”. Ansoff credea că ideea de matrice este una dintre cele mai importante stiinta moderna privind formarea structurilor organizatorice.
Comportamentul firmelor moderne poate fi structurat în trei direcții, adică pot fi identificate trei strategii principale: realizarea utilizării economice a resurselor, asigurarea competitivității și a unei politici active în domeniul inovației. În funcție de ce strategie predomină, se alege unul sau altul tip de structură. Utilizarea strategiilor multiple necesită formarea de matrici diverse tipuri sau o combinație rezonabilă diferite tipuri structuri din cadrul unei singure companii. Una dintre cele mai recente forme de structură multinațională este matricea produs-piață, care încearcă să se combine politica de piata cu dezvoltarea strategiei companiei. După ce a examinat evoluția structurilor organizaționale, Ansoff a identificat principalele tendințe în dezvoltarea acestora. Tendința principală poate fi considerată conștientizarea de către manageri a faptului că orice organizație este o colecție complexă cantitate mare elemente interconectate.
Pentru companiile care au separat diviziuni structurale(întreprinderi, organizații, sucursale) importante în realizarea durabilității starea financiara are potenţial organizatoric. Potenţialul organizatoric al unei companii depinde în principal de dacă această companie (persoană juridică) sistem sau conglomerat. Creșterea potențialului organizațional se poate realiza prin îmbunătățirea structurii companiei și a structurii activităților acesteia (diversificarea optimă a activităților). Este important ca, în urma acestor îmbunătățiri, nivelul de consistență să fie crescut și din această cauză se obține un efect sinergic (efect de relație), în care rentabilitatea totală a investițiilor de capital ale companiei este mai mare decât suma rentabilității. indicatori pentru fiecare lanț tehnologic (grup de întreprinderi) separat.
Îmbunătățirea structurii companiei și a structurii activităților acesteia se realizează conform următoarei scheme:
1. Definirea misiunii, obiectivelor și strategiei companiei;
2. Structurarea lanțurilor tehnologice pentru producerea produselor finite;
3. Structurarea proceselor de cicluri de viață a produselor/tehnologiei intermediare (de-a lungul lanțurilor tehnologice de producție) și a produselor finale;
4. Determinarea rolului întreprinderilor (de bază) ale firmei în lanțurile de producție tehnologică și ciclurile de viață ale produselor/tehnologiei și, eventual, reconstrucția acestora;
5. Proiectarea unei completări la componența de bază a întreprinderilor prin:
- achizitii de afaceri existente ale altor companii;
- pătrunderea în alte companii (participarea la acestea);
- formarea de filiale și reprezentanțe, proiectarea și construirea de noi întreprinderi.
6. Integrarea diferitelor facilitati de productie afilierea industriei, diverse lanțuri tehnologice și cicluri de viață ale produsului/tehnologiei.
Principalele surse (factori) de sinergie în sistemul proiectat pot fi:
- prezența elementelor standardizate în proiectarea produselor fabricate;
- posibilitatea de a combina anumite verigi ale lanțurilor tehnologice;
- posibilitatea de a combina anumite procese ale ciclurilor de viață ale produsului/tehnologiei (de exemplu, procese de proiectare a elementelor unificate de produs);
- posibilitatea de a combina (combina) funcții individuale și sarcini de management, precum și tehnice, de informare și cadrul de reglementare management;
- deschiderea reciprocă a canalelor de informare comercială și științifică și tehnică, asigurând:
- accelerarea difuzării inovațiilor și a celor mai bune practici;
- economii din combinarea băncilor de informații;
- creșterea protecției față de influența reflexă a concurenților datorită screening-ului (filtrarea) mai calificat a informațiilor externe;
- armonizarea standardizării intra-societate.
Atunci când se evaluează sinergia, toate aceste surse sunt specificate în factori de sinergie. Trebuie remarcat faptul că interacțiunea poate duce și la un efect sinergic negativ atunci când 2 + 2
ÎN practica straina Structura activităților multor companii de succes este nesistematică: fiecare tip de activitate este practic izolat de celelalte tipuri. Acestea sunt firme conglomerate. Experiența firmelor din SUA arată că, având în vedere un mediu general favorabil, rezultatele finale ale firmelor și conglomeratelor sinergice sunt aproximativ aceleași. Dar în situații tensionate și/sau în perioadele de recesiune, firmele sinergice sunt mai rezistente și au rezultate de performanță mai bune decât conglomeratele. Prin urmare, putem concluziona că, cu cât este mai mare instabilitatea așteptată și duritatea concurenței, cu atât succesul va depinde mai mult de disponibilitatea efect pozitiv sinergie (activitate sistematică).
Potențialul de inovare depinde de parametrii structurilor de management organizațional, de componența profesională și de calificare a personalului de producție industrială, conditii externe activitate economică si altele asemenea. Prin urmare, evaluarea potențialului de inovare este o componentă necesară a procesului de dezvoltare a strategiei.
Structura potențialului de inovare acoperă acele elemente ale organizației care determină pregătirea acesteia pentru schimbare: descentralizare în luarea deciziilor, nivel scăzut de formalizare și reglementare. munca de management, capacitatea structurilor organizaționale de a se adapta flexibil în funcție de schimbările sarcinilor și condițiilor de funcționare. Structurile organizatorice ierarhice centralizate care contrazic natura creativă a activității de inovare au un impact negativ asupra potențialului de inovare: relațiile stabile și procedurile de management oferă rezistență activă la orice inovație.
Pregătirea organizației pentru schimbare implică o evaluare detaliată a potențialului de inovare folosind schema „resurse – funcții – proiecte”. Această schemă este utilizată în etapa de justificare a unui proiect inovator. Acesta acoperă:
1. descrierea problemei dezvoltării întreprinderii și definirea sarcinii care este inclusă în programul de rezolvare a problemei;
2. descrierea mediului de rezolvare a problemelor (starea mediu intern, factori de mediu care influențează activitate de inovare);
3. evaluarea potențialului de resurse în raport cu o sarcină specifică de inovare (asigurarea proiectului cu resursele necesare implementării acestuia);
4. evaluarea capacităţii personalului de a obţine anumite rezultate de performanţă (asigurarea de resurse functii de management);
5. evaluarea nivelului de asigurare a proiectului cu funcțiile necesare implementării acestuia (suportul funcțional al proiectului);
determinarea unei evaluări integrale a potențialului organizației, a pregătirii acesteia de a rezolva o sarcină inovatoare;
6. determinarea principalelor activități necesare atingerii unui anumit potențial privind implementarea unui proiect inovator (Lapin E.V. Economic, 2002).
O altă modalitate de a evalua potențialul inovator al unei organizații este analiza SWOT, care face posibilă nu numai evaluarea capacității organizației de a implementa inovații, ci și determinarea modului în care climatul inovator al mediului extern influențează această capacitate. Metodologia standard de analiză SWOT este conceptualizată în ceea ce privește oportunitățile inovatoare pe care mediul de afaceri și potențialul organizației în sine le poate oferi. În timpul analizei se înregistrează următoarele:
1. punctele forte potențialul companiei, care îi va asigura utilizarea oportunităților apărute în mediul extern; aceasta ajută la determinarea strategiei adecvate pentru utilizarea lor;
2. punctele slabe potențialul companiei, care o privează de șansa de a profita de noi oportunități sau de a crea amenințări la adresa existenței acesteia.
Datorită înaltului potenţial inovator organizația poate răspunde rapid la schimbările din mediul extern, poate efectua căutări inovatoare și poate implementa schimbări organizatorice. Potențialul scăzut nu oferă o astfel de oportunitate; Inovațiile în aceste condiții sunt rareori introduse și doar atunci când compania începe să întâmpine dificultăți în vânzarea produselor sale. Cu toate acestea, dezvoltarea soluții inovatoare răspunsul la o problemă este ineficient. Politica de inovare a unei întreprinderi de masă ar trebui să fie rezultatul cercetării aprofundate a pieței, al monitorizării constante a acțiunilor concurenților, ar trebui să se bazeze pe realizările științifice și tehnice moderne în industria relevantă și pe utilizarea eficientă a resurselor intelectuale și potenţial creativ muncitori. Aceasta va oferi o oportunitate conducerea superioară dezvolta strategii inovatoare optime care vor modela avantaje strategiceîntreprinderi pe termen lung (Lapin E.V. Economic, 2002).
3.4. Potenţial organizaţional.
Potențialul organizațional este o verigă de legătură pentru implementarea proceselor de management și o parte din potențialul total al organizației. Elementele potențialului organizațional sunt independente și servesc drept obiecte de studiu pentru știința managementului. Elementele capacității organizaționale includ:
Structura organizatorica management;
Sistem organizațional și stil de management;
Potential de leadership;
Potentialul functional al organizatiei;
organizatoric ( cultura corporativă).
Structura de management organizațională este o formă de separare și cooperare activitati de management, în cadrul căruia se desfășoară procesul de management care vizează atingerea scopurilor organizației. Structura de management este un set de elemente, niveluri de management și conexiuni, al căror mecanism de funcționare permite organizației să-și atingă obiectivele. Structura organizatorică este o reflectare a diviziunii muncii existente în organizație între departamente, grupuri și angajați.
Sistemul organizațional și stilul de management constau dintr-un obiect, un subiect, un proces de management și resurse socialeși include, de asemenea, metode și metode de management acceptate.
Potențialul de leadership include caracteristici precum:
Calificare;
Profesionalism;
Loialitate față de organizație;
Capacitatea de invatare etc.
Potențialul funcțional al organizației include activități în toate funcțiile de-a lungul întregului ciclu de viață produs, precum și producția, vânzările și consumul.
Organizațională (cultura corporativă) - ca parte a potențialului organizațional, se formează „la ieșirea” organizației sub forma unui sistem de reguli și norme de comportament social (artefacte), valori și idei acceptate (de bază). , care contribuie la atingerea obiectivelor organizației.
Concluzie
Gestionarea unei organizații necesită o varietate de abordări și moduri de a utiliza potențialul total al organizației. Potențialul unei organizații constă în resursele și sursele de reaprovizionare pe care le are, conexiunile, poziția și sistem organizatoricîn general. Potențialul organizației în sine reprezintă sursa formării avantaj competitiv organizație și de aceea are nevoie de dezvoltare și îmbunătățire constantă. Potențialul unei organizații este o resursă strategică a organizației, care îi asigură stabilitatea în condiții de macro-mediu neadecvate și îi permite să neutralizeze impactul negativ al factorilor externi. Potențialul oricărei organizații are cel mai mare impact nu numai asupra rezultatelor finale ale oricăreia dintre activitățile sale, ci și asupra limitelor de creștere și dezvoltare structurală a întregii organizații.
Referințe
1. Lafta J.K. Teoria organizării: manual. indemnizatie. - M.: TK Welby, Editura Prospekt, 2003
2 Dicționar modern de cuvinte străine. Aproximativ 20.000 de cuvinte. - M: Rus. lang., 1993. - 740 p.
3. Lopatsh V. A, Lopatina L. E. Dicționar explicativ rus / Ed. 7, rev. si suplimentare - M.: Rus. lang., 2001. - 882 p.
4. Ozhegov S.I., Shvedova N.Yu Dicționar explicativ al limbii ruse: 80.000 de cuvinte și expresii frazeologice / Academia Rusă de Științe. Institutul de Limba Rusă numit după. V. V. Vinogradova / Ed. a 4-a, adaugă. - M.: Azbukovnik, 1999. - 944 p.
5. Dicționar enciclopedic sovietic. Ch. ed. A. M. Prohorov / Ed. al 4-lea. - M.: Sov. enciclopedie, 1987. - 1600 p.
6. Shafikov M. T. Potenţial: esenţă şi structură // Cunoaşterea socială şi umanitară^ 2002, nr. I, p. 236-246
7. Lapin E.V. Potențialul economic al unei întreprinderi: Monografie. – Sumy: ITD „Cartea Universității”, 2002
Întreprinderile care au în componența lor diverse diviziuni structurale, pentru a obține o stare economică stabilă, trebuie să își evalueze potențialul organizațional, ale cărui instrumente de evaluare vor extinde arsenalul analitic al managementului întreprinderii atunci când elaborează o strategie de dezvoltare a acesteia. Potențialul organizațional al unei întreprinderi ar trebui considerat ca un proces organizațional, considerat ca un set procesele de productie, a cărui valoare este determinată ca suma tuturor elementelor sale constitutive, întrucât orice organizație, definindu-și obiectivele de dezvoltare, identifică oportunități de implementare a acestora pe baza potențialului său.
Potențialul organizațional al unei întreprinderi trebuie considerat ca un proces organizațional, considerat ca un ansamblu de procese de producție, a căror valoare este determinată ca suma tuturor elementelor sale constitutive. Problema potențialului organizației apare ori de câte ori se vorbește despre disponibilitatea de a introduce inovații în diverse domenii de activitate, de a implementa noi strategii și de a intra pe noi piețe etc. Potrivit autorilor, potențialul organizațional ar trebui considerat ca totalitatea capacităților personalului de conducere de a efectua volumul de muncă planificat.
Potențialul organizațional al unei întreprinderi este un ansamblu de diverși (extinși în timp și spațiu) factori obiectivi și subiectivi care asigură realizarea sarcinilor atribuite și este suficient structura complexa, este determinată nu numai de profesionalismul ridicat al managementului, ci și de o combinație de diverși factori organizatorici. În opinia noastră, potențialul organizațional al unei întreprinderi ar trebui considerat ca o componentă strategică a potențialului său general bazat pe utilizare metode moderne management, inclusiv abordări program-țintă și sistem.
Este necesar să se identifice principalele componente de resurse ale potențialului organizațional al întreprinderii, care includ:
· resursele potenţialului de management;
· nivelul de dotare tehnică a muncii manageriale;
· nivel suport informativ;
· cultura organizaţională.
Implementarea acestor resurse va asigura implementarea planurilor întreprinderii, întrucât totalitatea acestora se caracterizează prin adaptabilitate, eficiență și fiabilitate,
Astăzi există diverse moduri privind evaluarea elementelor potenţialului organizatoric pentru întreprinderile care operează pe piaţă. Având în vedere că datele privind mărimea potențialului unei întreprinderi sunt folosite pentru a îmbunătăți eficiența utilizării resurselor, este nevoie de a crea instrumente pentru măsurarea și evaluarea acesteia. Practica întreprinderilor autohtone și experiența întreprinderilor străine au arătat că îmbunătățirea valorificării potențialului organizațional al sistemelor complexe de producție și economice este o rezervă reală pentru dezvoltarea afacerii lor. Pentru a îmbunătăți eficiența unei întreprinderi, este necesar să se creeze un mecanism de gestionare a procesului de utilizare a potențialului organizațional, bazat pe evaluarea eficienței utilizării acestuia. În primul rând, este necesar să se selecteze unități pentru măsurarea mărimii potențialului organizațional, ținând cont de faptul că o mare problemă este luarea în considerare a schimbărilor calitative atunci când se evaluează în indicatorii naturali corespunzători. Evaluarea unor elemente ale potențialului organizațional precum tehnologia, informația și resurselor de muncă, când se utilizează indicatori naturali este, de asemenea, foarte dificil, deoarece aceste elemente au diferențe semnificative, atât ca formă, cât și ca conținut. Este necesar să se dezvolte un mecanism de evaluare a potențialului organizațional folosind un indicator echivalent, iar cea mai universală și unificată măsură a potențialului organizațional al unei întreprinderi este indicatorul acestora. evaluare, deoarece oferă comparabilitate, permițând determinarea dinamicii și structurii acesteia.
· elaborarea unei clasificări sistemice a potențialului organizațional și justificarea elementelor componentelor acestuia;
· determina trăsăturile și rolul potențialului organizațional strategic întreprindere industrială, locul său în sistemul conceptului complex de „potenţial de întreprindere”;
· identificarea și clasificarea principalelor abordări ale formării structurii potențialului organizațional;
· determinarea instrumentelor de formare a potenţialului organizatoric al unei întreprinderi, ceea ce face posibilă construirea unui model al potenţialului organizatoric strategic al unei întreprinderi, ţinând cont de componenta inovatoare;
· dezvoltarea unei structuri de potențial organizațional strategic pentru formarea și implementarea acesteia ca componentă esențială a mecanismului de management întreprindere modernă;
· dezvolta recomandări metodologice pentru a evalua potențialul organizațional strategic al unei întreprinderi, permițând determinarea și măsurarea caracteristicilor potențialului organizațional strategic al întreprinderilor întreprindere specificăși industrii.
Evaluarea eficacității potențialului organizațional și a instrumentelor pentru formarea, evaluarea și implementarea acestuia va asigura sustenabilitatea economică a întreprinderii pe termen lung.
