2.1 Conceptul de costuri
Fiecare întreprindere, firmă, înainte de a începe producția, determină ce profit, ce venituri poate primi. Profitul unei întreprinderi, o firmă depinde de doi indicatori:
prețurile produselor și costurile de producție. Prețul produselor de pe piață este o consecință a interacțiunii dintre cerere și ofertă. Sub influența legilor prețurile de piață in conditii de libera concurenta pretul produselor nu poate fi mai mare sau mai mic la cererea producatorului sau cumparatorului, acesta se niveleaza automat. Un alt lucru sunt costurile. factori de producţie utilizate pentru activități de producție și marketing, numite „costuri de producție”. Ele pot crește sau scădea în funcție de cantitatea de muncă sau resurse materiale, nivelul tehnologiei, organizarea producției și alți factori. În consecință, producătorul are multe pârghii de reducere a costurilor pe care le poate pune în joc cu o bună îndrumare. Ce se înțelege prin costuri de producție, profit și venit brut?
În general, costurile de producție și vânzări (costul produselor, lucrărilor, serviciilor) sunt evaluare utilizate în procesul de producție a produselor (lucrări, servicii) din resurse naturale, materii prime, materiale, combustibil, energie, mijloace fixe, resurselor de muncă, precum și alte costuri pentru producerea și vânzarea acestuia.
Costurile de producție și vânzare a produselor includ:
costurile asociate producției directe a produselor, datorită tehnologiei și organizării producției;
folosind materii prime naturale;
pregătirea și dezvoltarea producției;
îmbunătățirea tehnologiei și organizarea producției, precum și îmbunătățirea calității produselor, creșterea fiabilității, durabilității și a altor proprietăți operaționale (costuri non-capital);
invenție și raționalizare, efectuarea de lucrări experimentale, realizarea și testarea modelelor și mostrelor, plata redevențelor etc.;
serviciu proces de producție: asigurarea productiei cu materii prime, materiale, combustibil, energie, unelte si alte mijloace si obiecte de munca, mentinerea principalelor active de producțieîn stare de funcționare, îndeplinirea cerințelor sanitare și igienice;
asigurarea conditiilor normale de munca si masurilor de siguranta;
managementul producției: întreținerea angajaților aparatului de conducere al unei întreprinderi, al unei firme și al acestora diviziuni structurale, călătorii de afaceri, întreținere și service mijloace tehnice management, plata pentru servicii de consultanta, informare si audit, cheltuieli de ospitalitate aferente activitati comercialeîntreprinderi, firme etc.;
formarea si recalificarea personalului;
deduceri pentru stat și non-statale asigurări socialeși acordarea de pensii, către Fondul de Stat pentru Ocuparea Forței de Muncă;
deduceri pentru asigurarea obligatorie de sanatate etc.
Compoziția specifică a costurilor care pot fi atribuite costurilor de producție sunt reglementate prin lege în aproape toate țările. Acest lucru se datorează caracteristicilor sistemul fiscalși necesitatea de a face distincția între costurile companiei în funcție de sursele rambursării acestora (incluse în costul de producție și, prin urmare, rambursate în detrimentul prețurilor pentru acesta și rambursate din profitul rămas la dispoziția companiei după plata impozitelor). și alte plăți obligatorii).
În Rusia, există un decret privind compoziția costurilor pentru producția și vânzarea produselor (lucrări, servicii) incluse în costul acestora și cu privire la procedura de formare. rezultate financiare luate în considerare la impozitarea profiturilor.
Există două abordări ale estimării costurilor: contabilă și economică. Atât contabilii, cât și economiștii sunt de acord că costul unei firme în orice perioadă este egal cu costul resurselor utilizate pentru a produce bunuri și servicii vândute în acea perioadă. În situațiile financiare ale companiei se înregistrează costuri reale („explicite”), care sunt costuri în numerar pentru plata resurselor de producție utilizate (materii prime, materiale, amortizare, forță de muncă etc.). Cu toate acestea, economiștii, pe lângă cele explicite, iau în considerare costurile „implicite”. Să explicăm acest lucru cu următorul exemplu.
Să presupunem că firma investește capital împrumutat, pe care l-a luat de la bancă; atunci costurile ar include fonduri pentru rambursare interes bancar. Prin urmare, cu condiția ca capitalul atras să fie investit, costurile implicite în valoare de dobândă bancară trebuie excluse din veniturile firmei.
Cu toate acestea, nici măcar conceptul de „costuri implicite” nu dă vedere completă despre adevăratul cost de producție. Acest lucru se datorează celor mulți Opțiuni utilizarea resurselor, facem o alegere definită, a cărei unicitate este forțată de resursele limitate.
Deci, de exemplu, fiind purtat de televizor, pierzi ocazia de a citi o carte, intrând în institut, pierdem ocazia de a primi salariile dacă s-au angajat în cutare sau cutare muncă.
Prin urmare, atunci când iau cutare sau cutare decizie de producție și evaluează costurile reale, economiștii le consideră costuri ale oportunităților ratate (pierdute).
Costurile de oportunitate sunt înțelese ca fiind costurile și pierderile de venituri care apar la alegerea uneia dintre opțiunile pentru activitatea de producție sau de vânzare, ceea ce înseamnă respingerea altor opțiuni posibile.
Analiza planificarii si contabilitatii costurilor logistice pe exemplul SRL "Logistik"
În termeni generali, costurile sunt costurile, exprimate în termeni monetari, datorate cheltuielilor diferite feluri resurse economice în procesele de aprovizionare cu materii prime, materiale, componente; producție...
În funcție de elementele economice, costurile se împart în: fond de salarii, deduceri pentru nevoi sociale, amortizare (partea costului atribuită costului de producție în perioada de raportare), costuri materiale și alte costuri...
Concepte logistice lucrări ale SRL „Tolmachevo Catering”
logistica transportului bunuri de consum Sarcina principală cu care se confruntă logistica este reducerea costurilor asociate cu aducerea fluxului de materiale de la sursa primară de materii prime la consumatorul final...
Cercetare de piata pentru producerea și vânzarea de servicii operator mobil"Linie dreaptă"
Estimările oricărei întreprinderi pot fi constante și variabile. La Beeline, costurile de vânzare a cartelelor SIM includ costurile materiale, costurile cu forța de muncă, amortizarea și alte costuri...
Cercetare de marketing privind implementarea camerelor digitale
Estimările oricărei întreprinderi pot fi constante și variabile. Eldorado are costuri de vânzare camera digitala NIKON COOLPIX L810 Black include costurile materiale, costurile cu forța de muncă, amortizarea și alte costuri...
Modele de formare a costurilor în contabilitatea de gestiune
În această lucrare, accentul este pus pe contabilitatea costurilor de management. Conceptul de „costuri” (sunt și cheltuieli, costuri) este destul de încăpător, necesitând luare în considerare separată. În general, când vine vorba de costuri...
Strategii generale de concurență
4. Strategie concentrată sau strategie de nișă de piață bazată pe costuri reduse. 5. O strategie formulată sau o strategie de nișă de piață bazată pe diferențierea produsului 2 ...
Optimizarea costurilor in procesul de achizitie a bunurilor industriale
3. luarea în considerare a economiilor de costuri în procesul de achiziție. 1. Baza teoretica reducerea costurilor în procesul de cumpărare a mărfurilor 1...
Organizarea si tehnologia comertului in comun comercial si industrial întreprindere unitară"Slutskorg"
În continuare, vom analiza structura cheltuielilor pentru vânzarea de bunuri ale PMC „Slutskorg” pentru anii 2007-2008. (tabelul 3.6.1). Tabelul 3.6.1. Analiza structurii cheltuielilor pentru vânzarea de bunuri ale PMC „Slutskorg” pentru anii 2007-2008....
Dezvoltarea unui mix de marketing pentru un produs
Indiferent de modul în care se formează prețurile produselor, sunt luate în considerare anumite criterii economice generale care determină abaterile nivelului prețurilor în sus sau în jos de la valoarea de consum a mărfurilor...
Rolul logisticii în consolidarea competitivității structurilor
Prima și cea mai importantă etapă a programului este reducerea costurilor la un nivel eficient. A fost important să se stabilească procesul de service și mecanismele de control adecvate în așa fel...
Rolul marketingului în procesul de stabilire a prețurilor
De regulă, cererea determină prețul maxim pe care o companie îl poate percepe pentru produsul său, în timp ce prețul minim este stabilit de costurile companiei. Firma încearcă să stabilească un preț...
Politica de pretîntreprindere (firma) și obiectivele acesteia
Prețuri pentru tipuri variate piețe, stabilirea obiectivelor de preț
Costurile sunt de obicei împărțite în două tipuri: fixe și variabile. Fixe (cazuri generale) - costuri, a căror dimensiune nu depinde de fluctuațiile obișnuite ale volumului producției și veniturilor din cifra de afaceri. Deci, compania trebuie să plătească lunar chirie pentru sediul...
Având în vedere numeroșii factori care influențeazădiferențe de costuri, o companie ar trebui întotdeaunaștiți cum se compară costurile sale cu costurileprincipalii competitori. Acest lucru necesită o țarăpoziția de fixare a analizei costurilor strategice companiile din punct de vedere al costurilor relativ laconcurenții săi cei mai apropiați.
Conceptul de lanț de costuri.Analiza inițialăinstrument de analiză strategicăcosts este conceptul de lanț de costuri, definitdefinirea lucrărilor, funcţiilor şi proceselor carear trebui efectuate în dezvoltare, fabricareproducție, marketing, furnizare și asistențăconducte sau servicii. Lanțul de activități care generează costuri începe cu achiziționarea de materii prime.materiale, continua in fabricarea pieselor si ansamblurilor, asamblarea acestora, angrodistribuție și capete cu amănuntul consumatorul finalprodus sau serviciu de marfă.
Lanțul de cost al companiei demonstrează un set secvenţial de activități.și funcțiile îndeplinite în cadrul acestuia (Figura 4-1). Acest lanț include profit,deoarece majorarea costului de operare a diviziilor care creează valoare ale unei companii este de obicei parte din preț (sau totalcost) plătit de cumpărător. Crearea de valoare dincolocostul obținerii acestuia, este scopul fundamental al afacerii.
Împărțirea activităților companiei în etape și procese strategicevă permite să înțelegeți mai bine structura costurilor companiei și să determinați care sunt principaleleelemente de cost.Fiecare activitate din lanțul de costuri creează costuri și legăturiactive. Acumularea costurilor de exploatarecompanie și activele acesteia pentru fiecare tip separatactivități vă permite să evaluați costurile asociate cunu cu această lucrare. Costurile companiei in implementarea fiecarui tip de lucrare pot fi crescute sau diminuate sub influenta a doi factoritipuri: structurale (efecte de scară și curbădezvoltare, cerințe tehnologice, capitalcapacitatea şi complexitatea gamei de produse) şi manageriale (stimulente pentru angajați săperfecţionarea continuă a muncii, creaţiecapabilități organizaționale și altele asemeneaniya lucrători care ar contribui la tine-calitatea înaltă atât a lucrării în sine, cât și a produselor,reducerea timpului dintre începutul dezvoltăriiproduse noi și oferta lor pe piață,utilizare maximă capacitatea de producție, dezvoltarea calificată și aplicarea rațională a tehnologiilor interneprocese ice, munca eficienta cu furnizorii și consumatorii pentru a reduce costurile acestor activități). Dacă e bine de știutstructura costurilor companiei, atunci puteți ajunge la înțelegerea următoarelor:
Este necesar să depunem eforturi pentru obținerea unui avantaj competitiv bazat peve: 1) costuri scăzute (în același timp, eforturile managementului de reducere a costurilor de-a lungul lanțului de costuri ar trebui să fie clar vizibile); 2) individualizare (cuconducerea ar trebui să acorde mai multă atenție acestor departamentecare sunt responsabile pentru crearea proprietăţilor individualizatoare).
Cum sunt costurile in fiecare activitate ptlanțuri de costuri și costuri într-un singur tip de activitatesti va afecta costurile in alte tipuri de activitati ness.
Legăturile lanțului de costuri creează companii?oportunitate de reducere a costurilor(de exemplu, casetofone japonezeneocasetofonele au putut să reducă prețurile lorproduse de la 1.300 USD în 1977 la mai puțin de 300 USD.
Introducere
1. Aspecte teoretice ale analizei
1.3 Analiza SWOT
2. Costuri de producție
2.1 Conceptul de costuri
2.2 Determinarea costurilor de producție
Concluzie
Lista literaturii folosite
Introducere
Acest subiect este considerat relevant, deoarece unul dintre cei mai clari indicatori ai situației unei companii este poziția sa preț față de concurenți. Acest lucru este valabil mai ales pentru industriile cu produse slab diferențiate, dar chiar și așa, companiile sunt nevoite să țină pasul cu rivalii, altfel riscă să-și piardă poziția competitivă. Diferențele de costuri ale rivalilor pot fi cauzate de:
diferența de prețuri la materii prime, materiale, componente, energie etc.
diferențe în tehnologiile subiacente, vechimea echipamentelor, - diferențe de costuri interne datorate diferitelor dimensiuni ale unităților de producție, efectul cumulativ al producției, niveluri de productivitate, condiții fiscale diferite, niveluri de organizare a producției etc.
diferența de sensibilitate la inflație și modificările cursurilor de schimb, - diferența în costuri de transport,
diferența de costuri între canalele de distribuție.
Analiza strategică a valorii se concentrează pe poziția valorică relativă a unei firme în raport cu concurenții săi. Abordarea analitică principală a unei astfel de analize este de a construi un lanț valoric pentru activități individuale, arătând imaginea costului de la materiile prime la prețul consumatorilor finali. Dacă o firmă își pierde competitivitatea în partea din spate sau din față a lanțului, își poate schimba operațiunile interne pentru a-și recâștiga competitivitatea.
Pentru a defini strategia comportamentală a unei organizații și pentru a implementa acea strategie, managementul trebuie să aibă o înțelegere aprofundată nu numai a mediu intern organizația, potențialul și tendințele sale de dezvoltare, dar și despre mediul extern, tendințele sale de dezvoltare și locul ocupat de organizație în aceasta. În același timp, se studiază mediul extern management strategicîn primul rând pentru a dezvălui acele amenințări și oportunități pe care organizația trebuie să le ia în considerare în determinarea obiectivelor sale și în realizarea acestora.
Acest termen de hârtie este studiul lanțurilor valorice folosind, analiza SWOT, funcțional analiza costului, costurile de producție ale esenței lor și modalitățile de reducere a acestora, impactul costurilor asupra profitului. Costurile de producție sunt acum destul de serioase și problemă de actualitate astăzi, deoarece în condiţiile relaţiilor de piaţă centrul activitate economică trece la veriga principală a întregii economii – întreprinderea. La acest nivel se creează produsele necesare societății, se asigură serviciile necesare. Personalul cel mai calificat este concentrat la întreprindere. Aici sunt rezolvate problemele cheltuirii economice a resurselor, utilizarea echipamentelor și tehnologiei de înaltă performanță. Întreprinderea urmărește să reducă la minimum costurile (costurile) producției și vânzării produselor.
. Aspecte teoretice ale analizei
1.1 Analiza lanțului valoric
Mentalitatea de extindere selectivă a afacerii implică o analiză serioasă a ceea ce organizația aduce operațiunilor de producție și comerciale din segmentele actuale de piață și cât de eficiente sunt lanțurile sale valorice existente. Dacă ambele sunt într-adevăr cele mai multe opțiune eficientă, atunci organizația ar trebui să-și concentreze eforturile asupra dezvoltării în direcția de la E la B, adică. spre dezvoltarea capacității sale interne de a-și desfășura operațiunile comerciale arbitrare.
Dacă analiza arată că organizația se poate descurca mai bine în alte segmente de piață sau lanțuri valorice, organizația ar trebui să se concentreze pe dezvoltare. Acest lucru poate fi realizat prin cooperare cu alți jucători din industrie. Utilizarea rețelelor de cooperare în locul concurenței permite nu numai creșterea semnificativă a prezenței organizației pe piață și în industrie, ci și eliberarea resurselor pentru construirea capacității interne.
Pentru a evalua poziţia strategică a unei întreprinderi sunt utilizate mai multe metode.
Analiza SWOT - abrevierea cuvintelor engleze puncte forte, puncte slabe, oportunități, amenințări puternice, slabe înseamnă părțile întreprinderii, oportunități, pericole. Pe baza analizei mediului intern si extern, identificarea factorilor cheie de succes, aspecte sociale este construită o matrice cu patru celule. Celulele sale sunt umplute cu datele corespunzătoare. Datele obținute ne permit să ne formăm o strategie de întreprindere, care este stabilită în planuri, executată, rezultatele sunt supuse următoarei etape de analiză.
matricea BCG ( Grupul consultativ Boston). Abordare similară. Rezultatele lucrării analitice sunt prezentate în același mod. Pozițiile întreprinderii pe piață sunt determinate în comparație cu firma lider pe acest segment de piață, toate activitățile sunt împărțite în patru grupe. Pentru ei sunt dezvoltate strategii adecvate. Au fost elaborate recomandări tipice, a căror esență este sprijinirea promițătoarelor, eliminarea zonelor de activitate fără speranță.
Matricea McKinsey este o dezvoltare a matricei BCG. Această tehnică presupune utilizarea unor indicatori formalizați ai atractivității pieței și a statutului competitiv. Datele sursă utilizează opiniile experților indicatori predictivi.
Analiza lanțului valoric și analiza competitiva potrivit lui Porter . Li s-a cerut să prezinte setul de funcții îndeplinite de întreprindere sub forma unor lanțuri de procese de creare a valorii. La începutul și sfârșitul lanțurilor, activitățile întreprinderii sunt integrate (consecvente) cu activitățile partenerilor de afaceri.
Analiza competitivă se realizează pe „câmpul de forțe” care acționează asupra întreprinderii. Autorul a identificat cinci principale, printre care: influența cumpărătorilor, influența furnizorilor; posibilitatea apariţiei de noi concurenţi, existenţa unor produse substitutive, acţiunile concurenţilor în cadrul industriei. Sunt investigați factorii care cauzează aceste forțe, se estimează raportul acestora. Pe baza analizei, a strategie optimă. Tehnica nu oferă recomandări specifice și se limitează la analize calitative.
Analiza lanțului valoric încurajează o firmă să adopte o analiză strategică a costurilor care compară toate activitățile de creare de valoare care oferă valoare clientului. În plus, această analiză include mult mai mulți factori de cost economici care afectează capitalul cumpărătorului, cum ar fi factorii structurali (scale, experiență, tehnologie, complexitate) și factorii executivi (stil de management al calității totale, planificarea fabricii, utilizarea capacității, abordări tehnologice în producția de produse de înaltă calitate, relații verticale cu furnizorii și cumpărătorii).
A devenit necesară utilizarea experienței acumulate în planificarea, analiza și controlul costurilor într-un mediu de afaceri relativ stabil pentru a atinge obiectivele și a implementa strategiile organizației într-un mediu în schimbare rapidă și imprevizibilă. Trebuie să se mute de la metode învechite repartizarea şi analiza costurilor „după fapt” la concept modern management strategic al costurilor.
Managementul strategic al costurilor se referă la un sistem analitic pentru corelarea informațiilor contabile semnificative cu strategia unei firme. Datele de cost sunt utilizate pentru a dezvolta o strategie de creare și de a realiza un avantaj competitiv durabil. Contabilitatea modernă este Sistem informatic servind procesului de acceptare decizii de management(Fig. 1).
Fig.1 Contabilitatea ca sistem informatic pentru luarea deciziilor manageriale
Contabilitatea, astfel, oferă informații cantitative pentru procesul de luare și implementare a deciziilor de management. Legătura informațională între contabilitatea financiară și cea managerială normele legislativeși nu este reglementată de standarde. Cu toate acestea, informații contabilitate de gestiune trebuie să fie consecventă și comparabilă cu informațiile contabile financiare. Pentru a asigura o astfel de comparabilitate, ar trebui să se acorde o atenție deosebită procesului de dezvoltare politica contabilaîntreprindere, care să fie formată în comun de contabilul-şef şi director financiar. În caz contrar, colectarea și prelucrarea informațiilor contabile utilizate pentru luarea deciziilor de gestiune va trebui să fie gestionată de un serviciu de contabilitate special, care, în fața concurenței intensificate prin preț, nu va contribui la reducerea sau optimizarea costurilor.
Procesul de realizare a unei analize a lanțului valoric începe cu o analiză internă a firmei și apoi duce la o analiză concurențială externă a sistemului de costuri al industriei. Se termină cu integrarea acestor două analize pentru a defini, crea și eventual menține avantajul competitiv.
1.2 Analiza costurilor funcționale
Analiza costurilor funcționale este înțeleasă ca o metodă complexă cercetarea sistemului funcții obiect (produs, proces, structură), care vizează optimizarea relației dintre calitatea, utilitatea funcțiilor obiect și costurile implementării acestora în toate etapele ciclului de viață.
Unul dintre indicatorii situației unei companii este poziția sa preț față de concurenții săi.
M. Porter crede că pentru a identifica puternice şi părțile slabe activitatea întreprinderii este imposibilă dacă luăm în considerare întreprinderea în ansamblu, deoarece avantajele sale competitive se formează în cursul activităților multilaterale: în procesul de proiectare, producție, marketing și în îndeplinirea funcțiilor auxiliare. În „lanțul valoric”, activitățile întreprinderii sunt împărțite în două părți:
Activitate primară (aprovizionare logistică, producție, marketing și vânzări);
Secundar (dezvoltarea tehnologiei, managementul personalului, infrastructura de management).
Fiecare dintre activități poate ajuta la reducerea costurilor, la crearea unei baze pentru diferențierea produselor și serviciilor. Examinând procesul pas cu pas, este posibil să se determine unde întreprinderea este competitivă și unde este vulnerabilă. Cu toate acestea, pericolul unei astfel de abordări pas cu pas este asociat cu posibilitatea așa-numitei „înlocuiri de obiective” în analiză, precum și cu un grad ridicat de probabilitate de a se lăsa purtat de anumite probleme, având a ratat aspectele strategice. Prin urmare, M. Porter avertizează că activitatea unei întreprinderi ar trebui considerată nu doar ca suma tipurilor sale individuale. Un rol important îl joacă rezultatul conexiuni. „Se potrivesc” unul cu celălalt anumite tipuri deși este asociat cu costuri semnificative, este unul dintre cei mai importanți factori în creșterea competitivității unei întreprinderi. Ei joacă un rol special în acest sens tehnologia de informație- un instrument puternic pentru îmbunătățirea managementului în coordonarea diferitelor activități.
Activitati suport: Structura, planificare, finantare, servicii juridice; Dezvoltare tehnologică; Resurse umane, management și dezvoltare
Activitate principala: Stocuri Materiale Personal; Productie; Depozitarea si distributia produselor; Marketing si vanzari; Asistență și service dealer
Diferențele de costuri ale rivalilor pot fi cauzate de următoarele motive:
Ø Diferența de preț a materiei prime etc.;
Ø Diferențele în tehnologiile de bază și vârsta echipamentelor;
Ø Diferența de costuri interne, care este cauzată de nivelul de productivitate, organizarea producției, adică factorii interni ai organizației;
Ø Diferența de sensibilitate la inflație;
Ø diferența de costuri de transport;
Ø Diferența de cost în canalele de distribuție;
Analiza strategic-valoare se concentrează pe poziția valorii relative în raport cu rivalii săi. Abordarea analitică primară a unei astfel de analize este construirea unui lanț valoric pentru acțiuni individuale, arătând imaginea costului de la materiile prime la prețul consumatorilor finali;
Lanțul valoric este un tabel care are 3 domenii principale:
v Zona de aprovizionare;
v De fapt activitati interne companii;
v Redirecționare părți ale canalelor de distribuție;
I. Primul lanț:
A. Costuri de aprovizionare:
i. materiale achizitionate;
ii. Accesorii;
iii. Logistica de intrare;
II. Al doilea lanț:
A. Acțiuni în procesul de producție;
b. Activități de marketing și vânzări;
c. Serviciu clienți și logistică de ieșire;
d. Operațiunile personalului de suport intern;
e. Acțiuni generale și administrative ( profit net)
III. Al treilea lanț:
A. Angroși rețeaua de dealeri;
b. Cu amănuntul;
Analiza valorii se concentrează pe poziția valorică relativă a unei firme în raport cu concurenții săi. Abordarea analitică primară a unei astfel de analize este construirea unui lanț valoric pentru acțiuni individuale, care să arate o imagine a acumulării de valoare de la materiile prime la prețul consumatorilor finali. Alocați activitățile principale și auxiliare ale companiei (Fig. 1)
(Figura 1) Activitățile principale și auxiliare ale companiei în formarea lanțului valoric
La efectuarea unei analize de cost, costurile pentru fiecare tip de activitate (în fiecare link) sunt estimate și comparate cu parametri similari ai unui concurent. Trebuie amintit că diferențele de prețuri și costuri între companiile concurente apar, printre altele, din cauza activităților furnizorilor sau în stadiul de livrare a mărfurilor către consumatorul final. În acest sens, atunci când se evaluează competitivitatea unei companii din punct de vedere al prețurilor și costurilor, se iau în considerare nu numai costurile companiei în sine, ci și costurile furnizorilor și distribuitorilor. În cele din urmă, lanțul valoric al companiei producătorului intră în sistem activitate economică, care începe în lanțul valoric al furnizorilor și se termină în lanțul valoric al companiilor de consum.
Cea mai dificilă etapă a analizei costurilor este obținerea de informații despre costurile și organizarea muncii concurenților. Datele inițiale pentru analiza comparativa poate servi ca informații de la deschis rapoarte anuale companii, materiale de cercetare firme de consultantași informațiile obținute din conversațiile cu analiștii, consumatorii sau furnizorii. Compararea informațiilor despre costuri este, de asemenea, dificilă, deoarece companiile concurente folosesc adesea metode diferite de contabilitate a costurilor.
În scopul analizei lanțului valoric, evidențiem trei domenii principale în care sunt posibile diferențe pentru firmele concurente (Fig. 2).
Orez. 2. Legături cheie în lanțul valoric
Costurile la fiecare verigă din lanț depind de mulți factori.
1. Scara de producție. Economiile de scară se realizează odată cu creșterea volumului de activități.
2. Învățare și experiență. Costurile afacerii scad în timp datorită acumulării de experiență și sporirii profesionalismului.
3. Achiziția de resurse cheie. Costurile din lanțul valoric al companiei depind, printre altele, de costurile de achiziție a resurselor.
4. Relația cu alte verigi din lanțul valoric. Coordonarea activităților reduce costurile totale.
5. Partajarea echipamentelor și resurselor. Împărțirea costurilor în mai multe activități oferă economii de scară, reduce timpul de construcție tehnologie nouă crește utilizarea capacității.
6. Strategia companiei. Nivelul costurilor poate varia in functie de pozitia competitiva si obiectivele companiei.
Beneficiile legate de costuri pot fi obținute prin restructurarea proceselor și sarcinilor în trei moduri.
1. Cu costuri mari în partea interioară a lanțului, ar trebui:
Implementați cel mai bun standardele industriei;
Efectuați un audit și eliminați activitățile costisitoare;
Mutați activitățile cu costuri ridicate în raioane;
Investește în tehnologii rentabile;
Luați în considerare cum solutie alternativa externalizarea funcției;
Modificați produsele pentru a le reduce costul;
Echilibru costuri interne economii în partea din față și din spate a lanțului.
2. Pentru probleme la partea din spate a lanțului, ar trebui să:
Integrare din spate pentru controlul costurilor;
Trecerea la materiale de înlocuire;
Revizuirea condițiilor de furnizare.
3. Pentru probleme din partea din față a lanțului, ar trebui să:
Utilizați canale de distribuție mai atractive;
Utilizați posibilitatea integrării frontale;
Faceți diferența prin scăderea costurilor în altă parte a lanțului.
La planificarea acțiunilor corective, ar trebui să se țină seama de faptul că, pe de o parte, modificările într-o parte a lanțului pot duce la modificări ale altor verigi ale lanțului și, pe de altă parte, un cost ridicat într-o parte a lanțului poate fi compensate prin reducerea costului altor link-uri.