Practica implementării 6 Sigma și Lean. Lean Six Sigma: combinarea metodologiilor dovedite pentru a obține un avantaj strategic

Conceptul Six Sigma a fost dezvoltat de Motorola în anii optzeci cu scopul de a reduce variațiile în procesele de fabricație a componentelor electronice. În general, întreaga idee de 6 Sigma vizează maximizarea calității muncii unei organizații. Baza s-a bazat pe metode statistice de control al procesului și pe munca specialistului japonez în calitate Genichi Taguchi.

În înțelegerea modernă, 6 Sigma este privit din trei părți: ca o filozofie, ca o metodologie de management și ca un set de instrumente pentru îmbunătățirea muncii. Este utilizat în organizații din diverse domenii de activitate - de la întreprinderi industriale la bănci. Cu toate acestea, zona principală pentru 6 Sigma este încă producția.

Termenul 6 Sigma, care este folosit în numele conceptului, înseamnă abaterea standard a unei variabile aleatoare de la medie. Acest termen este folosit în statistica matematică. O variabilă aleatoare poate fi caracterizată prin doi parametri - valoarea medie (notată cu simbolul mu) și abaterea standard, sau un alt nume - abaterea standard (notată cu simbolul sigma).

Dacă un parametru de calitate a procesului este considerat o variabilă aleatorie, atunci folosind valoarea medie și abaterea standard se poate estima proporția probabilă a defectelor procesului. Pentru a face acest lucru, mai întâi trebuie să setați limitele superioare și inferioare ale câmpului de toleranță a parametrilor de calitate. Cu cât marja de toleranță este mai mare, cu atât este mai mare proporția de produse acceptabile din acest proces. Cu cât valoarea sigma este mai mare, cu atât proporția de produse adecvate este mai mică.

Pentru a crește ponderea produselor adecvate, este necesar ca un anumit interval de toleranță să se străduiască să reducă valoarea sigma, crescând astfel numărul acestora care se încadrează în intervalul de toleranță.

În cazul în care valorile șase sigma se încadrează de la valoarea medie până la cea mai apropiată limită a câmpului de toleranță, numărul de produse defecte ale procesului poate fi de 3,4 per milion. În opțiunea în care se potrivesc valorile trei sigma, numărul posibil de produse defecte ale procesului este de 66,807 per milion.

Esența conceptului Six Sigma este utilizarea diferitelor metode și instrumente de management al procesului pentru a obține o reducere a valorii abaterii standard într-un interval de toleranță dat.

Filosofie 6 sigma

Filosofia Six Sigma se bazează pe abordarea îmbunătățirii continue a proceselor și a reducerii defectelor. Organizația trebuie să adopte o abordare de îmbunătățire continuă și îmbunătățire a performanței.

Îmbunătățirea poate fi realizată prin schimbări radicale (abordarea reingineriei proceselor) sau prin îmbunătățiri continue minore (abordarea kaizen). Scopul îmbunătățirilor poate fi îmbunătățirea siguranței produselor, îmbunătățirea calității, scurtarea ciclurilor de producție, îmbunătățirea locurilor de muncă, reducerea costurilor etc.

Elementele cheie ale filozofiei 6 Sigma sunt:

• satisfactia clientului. Consumatorii determină nivelul calității muncii. Ei se așteaptă la produse de înaltă calitate, fiabilitate, prețuri rezonabile, livrare la timp, servicii bune etc. Fiecare element al așteptărilor consumatorilor conține cerințe de calitate. Organizația trebuie să identifice și să îndeplinească toate aceste cerințe.
• definirea procesului, indicatorii acestora și metodele de management al proceselor. Pentru a îmbunătăți calitatea muncii, este necesar să privim procesele din punctul de vedere al consumatorului. Toate elementele de proces care nu oferă valoare clientului trebuie eliminate.
• munca în echipă și implicarea personalului. Rezultatele muncii unei organizații sunt munca angajaților săi. Pentru a obține o calitate înaltă, fiecare angajat trebuie să fie interesat de muncă și interesat de obținerea de rezultate înalte. Angajații implicați duc la o satisfacție sporită a clienților.

Aplicarea 6 Sigma

Pentru a realiza îmbunătățiri, îmbunătățiri și gestionarea proceselor, 6 Sigma utilizează un set de diverse instrumente de calitate. Managementul procesului poate fi realizat pe baza unor indicatori calitativi și cantitativi. Fiecare organizație poate avea propriul set de instrumente. Exemple de astfel de instrumente sunt controlul statistic al procesului bazat pe diagrame de control, analiza FMEA, diagrama Pareto, diagrama Ishikawa, diagrama arborelui etc.

Astăzi, instrumentele Six Sigma s-au extins pentru a include aplicarea acestui concept în multe domenii de activitate. Setul de instrumente 6 Sigma include întregul set de instrumente de calitate. Unele dintre ele pot fi vizualizate în secțiunea Instrumente de calitate.

Metodologie 6 Sigma

Six Sigma este o metodologie orientată spre proces, care vizează îmbunătățirea operațiunilor. Vă permite să îmbunătățiți toate domeniile de activitate.

Metodologia 6 Sigma se bazează pe trei elemente interdependente:

• îmbunătățirea proceselor existente;
• proiectarea de noi procese;
• managementul proceselor.

O abordare de îmbunătățire incrementală este utilizată pentru a îmbunătăți procesele existente. Accentul se pune pe reducerea ratelor de defecte. Scopul îmbunătățirii conceptului Six Sigma este eliminarea deficiențelor în organizarea și execuția proceselor.

Îmbunătățirea se realizează prin aplicarea a cinci pași secvențiali. Acești pași se numesc metoda DMAIC (primele litere ale cuvintelor englezești - Definiți, Măsurați, Analizați, Îmbunătățiți, Controlați):

• Defini– la acest pas sunt identificate principalele probleme ale procesului, se formează o echipă de proiect Six Sigma pentru a îmbunătăți procesul. Echipa este înzestrată cu puterile și resursele necesare pentru a lucra. Se stabilește aria sa de responsabilitate.
• Măsură– în această etapă se colectează date privind execuția procesului. Echipa analizează datele colectate și face ipoteze preliminare cu privire la cauzele abaterilor în procesul de îmbunătățire.
• Analiza– în această etapă, echipa verifică ideile preliminare despre cauzele abaterilor în procese, identifică toate cauzele neconcordanțelor și propune metode de eliminare a cauzelor identificate.
• Îmbunătăţi– în această etapă sunt dezvoltate și testate măsuri de îmbunătățire a procesului. Activitățile sunt introduse în practicile de lucru ale organizației.
• Controla– Acest pas implică documentarea și standardizarea procesului îmbunătățit. Pentru a verifica eficacitatea activităților, echipa de proiect Six Sigma controlează și monitorizează execuția procesului. În timpul monitorizării, se acordă o atenție deosebită verificării dacă cauzele neconformităților au fost eliminate.

Pentru procesele nou create, se adoptă o abordare pentru a anticipa așteptările clienților. Accentul se pune pe prevenirea apariției defectelor în procese.

Proiectarea unui nou proces (sau reproiectarea unuia existent) are loc, de asemenea, în cinci pași. Metoda de proiectare (reproiectare) din conceptul 6 Sigma se numește metoda DMADV (primele litere ale cuvintelor sunt Define, Match, Analyze, Design, Verify):

• Defini– la acest pas, obiectivele noului proces sunt determinate ținând cont de cerințele clienților. O echipă de proiect Six Sigma este creată pentru a proiecta (reproiecta) procesul.
• Meci– echipa dezvoltă și definește un set de caracteristici tehnice pe baza cărora este posibilă determinarea realizării obiectivelor procesului.
• Analiza– se efectuează o analiză a caracteristicilor procesului proiectat și se elaborează versiuni preliminare ale procesului.
• Proiecta– în timpul acestui pas, se creează specificații detaliate ale noului proces și se realizează implementarea acestuia în activitatea organizației.
• Verifica– În această etapă, echipa de proiect Six Sigma pentru proiectarea procesului verifică procesul pentru a se asigura că obiectivele stabilite sunt atinse, ținând cont de caracteristicile specificate.

Unul dintre elementele importante ale metodologiei 6 Sigma este managementul proceselor, deoarece... Foarte des, o organizație îmbunătățește simultan procesele existente și proiectează altele noi. Gestionarea proceselor în continuă schimbare devine o sarcină destul de provocatoare.

În general, metodologia de management al proceselor Six Sigma nu este foarte diferită de metodologia acceptată de management al procesului.

Principalele elemente ale managementului procesului conform metodologiei 6 Sigma includ:

• definirea procesului, cerințele cheie ale consumatorilor și proprietarilor de procese;
• măsurarea indicatorilor caracterizarea îndeplinirii cerințelor clienților și a indicatorilor cheie de performanță a procesului;
• analiza rezultatelor măsurători obținute și îmbunătățirea mecanismelor de control al procesului;
• controlul executiei procesului pe baza monitorizării „intrarilor” proceselor, progresului operațiunilor și „ieșirilor” proceselor și luarea de măsuri pentru eliminarea problemelor sau abaterilor de la cerințele stabilite.

Implementarea 6 Sigma in companie

Implementarea conceptului 6 Sigma în orice organizație se bazează pe munca constantă a echipelor de proiect. Echipele se formează în funcție de niveluri de conducere. De regulă, există doar trei astfel de niveluri - cel mai înalt nivel de management, nivelul de management al proceselor și nivelul de management al sarcinilor individuale. Echipele includ specialiști cu diferite grade de competență în conceptul Six Sigma.

Există șapte grade de stăpânire a acestui concept:

1. management- Aceștia sunt conducerea de vârf a organizației și proprietarii de afaceri. Sarcina conducerii este de a crea condiții pentru implementarea conceptului 6 Sigma.
2. Campion– de regulă, acesta este un reprezentant al conducerii superioare a organizației. Sarcina sa este de a identifica proiectele necesare pentru îmbunătățirea proceselor, organizarea acestora și monitorizarea progresului execuției.
3. Maestru Centura Neagră– sarcina acestui specialist este de a dezvolta conceptul fiecărui proiect specific de îmbunătățire a procesului. El definește caracteristicile cheie ale procesului și antrenează centurile negre și verzi. Master Black Belt este un tehnolog Six Sigma și consultant intern.
4. Centura neagra– conduce o echipă de proiect pentru a îmbunătăți un proces separat. Poate oferi instruire membrilor echipei de proiect.
5. Centura verde– lucrează sub conducerea unei centuri negre. El analizează și rezolvă problemele atribuite, participă la proiecte de îmbunătățire a calității.
6. Centura galbena– în cadrul proiectului, se ocupă de rezolvarea unor probleme specifice, este responsabil de implementarea unor proiecte mici de îmbunătățire a proceselor.
7. Centura alba– este responsabil pentru rezolvarea sarcinilor individuale, speciale ale proiectului 6 Sigma.

În stadiul actual de dezvoltare, conceptul Six Sigma a devenit un brand cunoscut și popular. Promovarea acestui brand este facilitată de formarea specialiștilor la diferite niveluri de „competență” în metodologia 6 Sigma și certificarea acestora. Pentru fiecare dintre gradele de mai sus, conform conceptului Six Sigma, au fost elaborate programe de formare specifice și cerințe pentru compoziția cunoștințelor, experienței și calificărilor.

Vizualizări: 27.774

Sinteza a două metode dovedite și populare de management și ajustare optimă a procesului de producție, care se completează reciproc, se numește Lean Six Sigma.

Scopul integrării conceptelor a fost acela de a crea un sistem cu efect sinergic care să poată fi utilizat în orice întreprindere, indiferent de domeniul de activitate și dimensiune.

Conceptul Six Sigma a compensat unele dintre deficiențele conceptului de Lean Manufacturing și invers.

Experiența utilizării unui proces complex de sinteză a fost descrisă pentru prima dată în 2001, iar 2 ani mai târziu au fost publicate mai multe cărți cu o discuție detaliată despre teoria și practica Lean Six Sigma. Drept urmare, a devenit clar că conceptele „împărțiu” în mod condiționat întreaga diversitate procedurală între ele: „Lean” a arătat ce trebuie făcut, iar Six Sigma a arătat cum să organizeze activități pentru aceasta.

În ce moduri se completează conceptele unul pe altul?

Conceptul de „Lean Manufacturing”, după ce a schimbat cultura de producție, de-a lungul timpului a extins instrumentele, a inclus ideile fluxului de valori, o metodă de protecție împotriva erorilor, și a fost transformat în „Lean Management” (Lean).

Până la sfârșitul secolului al XX-lea, ambele concepte (Lean și Six Sigma) erau cele mai populare domenii de consultanță în afaceri în managementul calității, deoarece numărul de implementări de succes în raport cu numărul total de implementări a fost mai mare decât cel al altor implementări. metode de management al calitatii. Împreună au demonstrat o eficiență și mai mare.

Cum Six Sigma completează Lean:

1. Lean nu stabilește cerințe pentru infrastructura necesară implementării conceptului. Soluția la această problemă depinde de inițiativa managerilor și de abilitățile lor organizaționale, iar atunci când componența managerilor se schimbă, apar dificultăți odată cu tranziția. Six Sigma ajută la formalizarea angajamentelor managementului de vârf al unei întreprinderi, la formularea unui plan de alocare a resurselor și la monitorizarea succesului dezvoltării acestora.
2. Conceptul Lean nu este la fel de strict ca Six Sigma, dar se concentrează pe nevoile consumatorilor. Satisfacția cererilor din eliminarea costurilor de producție și a pierderilor de non-producție depinde indirect, în timp ce în Six Sigma descrierea principiilor conceptului DMAIC începe cu definirea cerințelor consumatorilor: Definiți, Măsurați, Analizați, Îmbunătățiți, Controlați (în rusă: Determinați.
3. Defectele, în cadrul conceptului Lean, sunt identificate ca principalele surse ale pierderilor de producție, dar metodele de control statistic pentru eliminarea lor sunt prescrise în Six Sigma.

Cum Lean completează Six Sigma:

1. Six Sigma descrie metode de eliminare a defectelor, dar pe lângă defecte, Lean Management denumește și factorii de așteptare, transport, supraproducție, inventar, mișcare a oamenilor și activități fără valoare adăugată. Uneori, practicienii evidențiază și utilizarea materiilor prime de calitate scăzută („economia falsă”) și diversitatea, ca o consecință a componentelor neunificate ale procesului.
2. Six Sigma nu explică relația dintre satisfacția clientului (calitate) și timpul procesului. Datorită sistemului Lean, conceptul de „timp” este introdus ca unul cheie.
3. Lean extinde gama de sarcini pe care Six Sigma le descrie adaugand eliminarea activitatilor neproductive, optimizarea locului de munca, reducerea stocurilor, reducerea costurilor de transport etc.

În același timp, ambele sisteme de bază se caracterizează printr-o orientare către un singur proces (în contrast cu conceptele care le preced, care încearcă să realizeze o acoperire universală). Conceptul sintetizat și-a păstrat această originalitate.

Aplicarea Lean Six Sigma în industrii

Ambele sisteme de bază care au creat conceptul sinergic de Lean Six Sigma sunt sisteme „vii”. După ce au fost supuse „testărilor” repetate în zonele de producție și non-producție, conceptele au devenit universale - aplicabile cu succes egal în diverse industrii. Folosind exemplul logisticii, putem arăta aplicarea complexului Lean Manufacturing + Six Sigma în sectorul serviciilor.

Timpul de livrare al comenzii, conform formulei lui Little, este egal cu volumul de lucru în curs împărțit la viteza medie de lucru (cantitatea de muncă efectuată de un angajat pe perioadă de timp). Pentru a reduce timpul de onorare a comenzilor, sinteza sistemelor Lean Manufacturing și 6 Sigma în logistică se concentrează pe optimizare în 3 domenii principale:

1. Procesul logistic este un proces lent, ceea ce îl face costisitor. (Peste 50% din procesele lente sunt asociate cu pierderi fără valoare adăugată).
2. Viteza serviciilor de logistică este redusă datorită unei ponderi semnificative a lucrărilor în derulare. Ca urmare, aproximativ 90% din timp lucrarea este considerată neterminată, ceea ce reduce satisfacția consumatorului.
3. Direcția se bazează pe principiul Pareto, caracteristic proceselor lente: 80% din costuri rezultă din 20% din acțiuni. Prin identificarea și reducerea acestor 20%, performanța la timp crește la 99%.

O altă specificitate a logisticii este că reprezintă aproximativ o treime din volumul vânzărilor. Calculele arată că 10% dintre defecțiunile din logistică cresc timpul de onorare a comenzilor cu 38% și volumul lucrărilor în derulare cu 53%. O parte semnificativă a costurilor este legată de logistica returului. În funcție de inițiatorul returului, motivul poate fi:

• nemulțumirea consumatorilor finali care implementează garanția de rambursare a banilor,
• probleme cu instalarea și utilizarea (cu returnarea ulterioară a defectelor),
• lucrări de reparații asociate cu mai multe transporturi de mărfuri în ambele direcții,
• data expirării și siguranța mediului etc.

De exemplu, în comerțul online din SUA, returnarea produselor electronice și high-tech, conform diverselor estimări, ajunge la 50-80%. Acest lucru crește numărul de probleme pentru industrie, care inițial a fost creată și configurată pentru mișcare directă, fără flux invers la scară largă și care nu era pregătită pentru evidența returului, eliminarea mărfurilor etc.

Din cele de mai sus, rezultă că fluxul de retur trebuie configurat la fel de atent ca fluxul înainte, reducând în același timp numărul de operațiuni fără valoare adăugată. Acest lucru ar putea fi ajutat, de exemplu, de programe informatice care să fie compatibile cu sistemele informaționale ale tuturor departamentelor și să permită crearea de comenzi de grup, sortarea lor după date de livrare, tipuri de produse, priorități etc. Sarcinile generale rămân același, precum și în producția de produse - reducerea variabilității intrărilor, reducerea numărului de comutare între sarcini, standardizarea platformei în cadrul ciclului, menținând în același timp un sortiment care să răspundă nevoilor clientului etc.

Logistica reprezintă o aplicație comună a conceptelor Lean și Six Sigma în industria serviciilor, dar ilustrează aplicarea generală a sistemului.

Eficacitatea Lean Six Sigma în cifre

Implementarea Lean Six Sigma se reflectă atât în ​​creșterea economică, cât și în îmbunătățirea atmosferei în cadrul echipei, care în cele din urmă afectează și economia - apare o cultură a muncii în echipă bine coordonată, schimbul rapid de informații și cunoștințe specifice. Ca urmare, implementarea conceptului integrat:

• accelerează procesele cu 20-70%;
• îmbunătățește calitatea serviciilor și produselor cu 20-40%;
• crește eficiența generală cu 10-30% (comparativ cu implementarea separată a unuia dintre sistemele de bază).

Adesea, implementarea unui concept întâmpină dificultăți mai mari decât se aștepta. „Factorul uman” intră în joc, în cerințe apar contradicții interne, procesul statistic devine un scop în sine, și nu o metodă de depistare a defectelor.

Printre greșelile frecvente pe care le menționează este supraîncărcarea cu sarcinile atribuite, când, de exemplu, există 100 de transformări tehnice pentru 100 de nevoi identificate ale clienților. Dar acest lucru, la prima vedere, „ridicarea” volumului implică planificarea și reglementarea a aproximativ 10 mii de relații, ceea ce complică semnificativ implementarea. În astfel de cazuri, este sfătuit să nu transformați totul deodată, ci să vă concentrați pe nevoile care sunt critice pentru client, selectate folosind o listă de priorități.

Nu-l pierde. Abonați-vă și primiți un link către articol în e-mailul dvs.

În orice moment, liderii companiei s-au gândit la cum să îmbunătățească performanța organizației lor. Au existat metode radicale de management, dar ele dispar treptat. Metodele liberale de management sunt considerate ideale, dar sunt bune în companiile mici. Când o companie angajează mii, zeci de mii de angajați, este incredibil de dificil să găsești o abordare individuală pentru fiecare angajat, este nevoie de o filozofie cuprinzătoare.

Six Sigma este considerat atât ca metodologie, ca filozofie, cât și ca un set de instrumente pentru îmbunătățirea muncii. Poate fi implementat în organizații din diferite domenii - de la medical la corporații transnaționale.

Six Sigma- un concept de management al producției bazat pe implementarea unor îmbunătățiri bazate pe măsurabilitatea oricăror date. Conceptul Six Sigma a fost dezvoltat în 1986 de Bill Smith, un angajat al Motorola, și a găsit o aplicare largă în multe domenii de afaceri. La mijlocul anilor 1990, CEO-ul General Electric, Jack Welch, a adoptat această strategie și a devenit faimoasă în întreaga lume. În anii 2000, integrarea comună a conceptelor Six Sigma și . Ambele concepte sunt o regândire a filozofiei „”.

Puțină matematică

Termenul „six sigma” în sine este luat în mod specific din statisticile matematice și înseamnă abaterea standard a unei variabile aleatorii de la valoarea medie. Valoarea standard este caracterizată de doi parametri - valoarea medie (mu) și abaterea standard (un alt nume este abaterea standard - sigma).

Să luăm ca exemplu parametrul „Calitate” (scuzați tautologia) ca o variabilă aleatorie. Deci, dorim să estimăm procentul probabil de articole defecte în timpul producției. Pentru a face acest lucru, setați limitele inferioare și superioare de toleranță ale parametrului „Calitate”. Cu cât valoarea sigma este mai mare, cu atât procentul de produse ideale este mai mic. Pentru a crește procentul de produse ideale, trebuie să reduceți valoarea sigma, iar pentru a o reduce, trebuie doar să creșteți numărul de sigma.

Setarea Six Sigma ca toleranță ar însemna că am avea 3,4 articole defecte per milion sau 99,99966% articole perfecte. Esența conceptului este că utilizarea instrumentelor de management al proceselor va reduce valoarea abaterii standard.

Principiile de bază ale conceptului Six Sigma

• Indicatorii cheie de performanță (KPI) trebuie să fie măsurabili. Dacă procesele pot fi măsurate, atunci ele pot fi controlate și, prin urmare, îmbunătățite
• Este necesar să ne străduim în mod constant să ne asigurăm că toate procesele din producție sunt previzibile
• Satisfacția clientului. Ele sunt, de asemenea, indicatori ai calității produsului. Indiferent cât de mult costă produsul, consumatorul se așteaptă la calitate înaltă, livrare rapidă, servicii excelente
• Interesul față de client trebuie să fie sincer. Clientul simte lipsa de sinceritate
• O companie ar trebui administrată doar pe baza datelor și faptelor, și nu pe zvonuri și speculații.
• Management proactiv. Este mai bine să alocați bani pentru prevenire decât să restabiliți ulterior imaginea companiei
• Luptă pentru excelență
• Stabilirea muncii în echipă și implicarea personalului. Angajatul trebuie să fie interesat de rezultate. Un angajat interesat aduce asistență semnificativă în dezvoltarea companiei
• Determinarea si analiza cauzelor defectelor
• Control suplimentar asupra procesului

Dacă o companie a implementat concepte Six Sigma, acum poate folosi diferite instrumente foarte armonios. Aceasta ar putea fi o diagramă, diagramă arbore, .

Metodologia Six Sigma

Six Sigma ca metodologie se bazează pe trei elemente interdependente:

• managementul proceselor
• îmbunătățirea proceselor existente
• proiectarea de noi procese

Cum se întâmplă îmbunătățirea procesului? Pentru a face acest lucru, sunt folosiți cinci pași și se numesc metoda DMAIC (Definire, Măsurare, Analizare, Îmbunătățire, Control).

1. Defini– identificarea principalelor probleme din proces. Se formează o echipă care este înzestrată cu autoritate și se determină aria sa de responsabilitate.
2. Măsură- toate datele sunt colectate. Se fac ipoteze preliminare.
3. Analiza– se verifică toate ipotezele, se clarifică adevăratele cauze ale abaterilor și problemelor.
4. Îmbunătăţi– sunt dezvoltate și implementate îmbunătățiri.
5. Controla– standardizare și documentare; control constant pe baza acestora.

Șapte grade de competență Six Sigma

Aceleași echipe, care sunt formate de conducerea companiei, au propriile titluri. Sunt șapte titluri în total.

• management. Aceștia sunt proprietari de afaceri.
• Campion. Membru al conducerii superioare a companiei. El este cel care trebuie să decidă să lanseze un proiect Six Sigma.
• Centura neagra. Expert Six Sigma. Responsabil de formarea si conducerea echipei. Își asumă întreaga responsabilitate pentru rezultate.
• Centura verde. Această persoană lucrează sub supravegherea unei centuri negre. Analizează și rezolvă probleme.
• Centura galbena. Responsabil pentru implementarea sarcinilor mici.
• Centura alba. Responsabil pentru implementarea sarcinilor simple.

În lumea modernă, conceptul Six Sigma a devenit foarte popular. Popularitatea oricărui concept depinde de numărul și amploarea companiilor care îl implementează. Prin urmare, atunci când General Electric l-a introdus, alte companii au urmat exemplul. Companiile occidentale iau multe de la cele japoneze și încearcă să-și îmbunătățească conceptele pentru a se potrivi mentalității occidentale. Six Sigma este poate prima încercare în acest domeniu.

Ce părere aveți despre conceptul Six Sigma? Lasă-ți părerile în comentarii.

Actuala criză financiară globală și recesiunea economică ulterioară au schimbat condițiile de operare pentru afaceri. Companiile sunt nevoite să-și restructureze operațiunile din cauza lipsei de resurse financiare și a modificărilor în structura cererii. În realitățile schimbate, problemele privind reducerea costurilor, păstrarea clienților și creșterea vitezei de răspuns la condițiile externe în schimbare devin critice pentru managerii de afaceri. În același timp, este important să ne asigurăm că compania este pregătită să extindă operațiunile pe măsură ce începe creșterea economică.

O analiză a dezvoltării companiilor în perioada recesiunii economice anterioare a arătat că liderii industriei după încheierea recesiunii au fost organizații care au reușit să atingă o eficiență operațională ridicată. Condițiile în care se află astăzi companiile pot fi privite ca o oportunitate de a dobândi noi competențe care au fost puțin solicitate în perioada de creștere economică rapidă - competențe pentru îmbunătățirea continuă eficienta operationala si reducerea costurilor.

Aceste abilități, în cele din urmă, sunt singurele care asigură formarea și păstrarea avantajelor competitive pe termen lung.

O companie poate urmări diferite obiective în procesul de optimizare a activităților sale operaționale, în funcție de poziția sa actuală și de obiectivele sale strategice:

• Obținerea pozițiilor de lider pe piață prin crearea de avantaje competitive sustenabile;
• Creșterea spațiului pentru restructurarea datoriilor prin reducerea necesarului de capital de lucru și creșterea ratei de rotație a capitalului;
• Creșterea valorii companiei la vânzarea acesteia;
• Primind sprijin din partea statului.

În plus, abordarea optimizării operațiunilor poate varia în funcție de amploarea modificărilor dorite:

• Îmbunătățirea continuă a activităților prin implementarea de proiecte vizate care permit obținerea de rezultate rapide într-un timp scurt (până la 1 lună). Exemple de astfel de proiecte includ inițiative pentru optimizarea locului de muncă (5S), îmbunătățirea operațiunilor individuale care nu necesită restructurare radicală a procesului;
• Optimizarea profundă a zonelor individuale prin implementarea unor programe de îmbunătățire țintite (de la 3 la 6 luni). În această abordare, întregul proces de afaceri este optimizat sau se îmbunătățește o zonă funcțională separată (de exemplu, optimizarea lanțului de aprovizionare sau a sistemului de servicii pentru clienți);
• Implementarea programelor cuprinzătoare de transformare a activităților operaționale (de la 1 la 3 ani). În acest caz, poate exista fie o restructurare radicală a principalelor procese de afaceri, fie o schimbare completă a modelului de operare al companiei, menită să obțină rezultate operaționale noi calitativ.

Indiferent de amploarea schimbării și de obiectivele acesteia, există un instrument dovedit și de încredere care permite companiilor să obțină îmbunătățiri radicale în eficiența operațională și să mențină o poziție de lider pe piață - Lean Six Sigma.

Metodologia Lean Six Sigma a apărut ca urmare a combinării metodelor de producție Lean, care se bazează pe reducerea pierderilor și accelerarea proceselor și 6 Sigma (Six Sigma), a cărei bază este îmbunătățirea calității și creșterea satisfacției clienților (Fig. 1).

Ambele metode au o istorie lungă de utilizare cu succes, dar experiența utilizării lor împreună a demonstrat cel mai mare efect. În prezent, metodologia Lean Six Sigma este utilizată cu succes de către companiile lider la nivel mondial din toate sectoarele de activitate economică.

De ce Lean Six Sigma?

Există mai multe motive pentru care companiile aleg metodologia Lean Six Sigma pentru a-și optimiza operațiunile:

1. Implementarea Lean Six Sigma permite SIMULTAN:

• Accelerează procesele cu 20-70%;
• Îmbunătățirea calității produselor și serviciilor cu 20-40%;
• Creste eficienta cu 10-30%
• Creșteți semnificativ satisfacția clienților

2. Antrenamentul în metodele Lean Six Sigma vă permite să:

• Implicați efectiv angajații companiei în procesul de optimizare a activităților și creșteți semnificativ productivitatea acestora;
• Insufla o cultură a muncii în echipă și abilități de schimb de informații și cunoștințe;
• Organizați un proces de îmbunătățire continuă la toate nivelurile companiei.

Metodologia Lean in the Perform este un sistem cuprinzător care vizează creșterea satisfacției clienților și a eficienței echipei.

Principalele beneficii pentru companie sunt creșterea eficienței și competitivității

• Eficiență crescută cu 20% (în medie), incl. datorita productivitatii
• Îmbunătățirea calității serviciilor oferite și creșterea satisfacției clienților
• Consolidarea muncii în echipă, creșterea inițiativei și a implicării personalului
• Dezvoltarea personalului și creșterea profesională
• Creștere suplimentară a eficienței afacerii cu 5-6% anual

Întâlnirile cu tablă albă promovează discuții concentrate despre volumul de muncă al angajaților și îmbunătățirea continuă.

Panourile de vedere servesc ca „tablouri de bord” care reflectă eficacitatea muncii echipei, inclusiv. KPI-uri calitative și cantitative

Elementele cheie ale unui panou de viziune:

• Performanță individuală și în echipă
• Probleme și idei
• Ştiri
• Secțiunea de comandă

Întâlnire la consiliu– o discuție focalizată care creează un spațiu unic de informare pentru discuția interactivă a rezultatelor muncii și oportunităților de îmbunătățire a eficienței

• Condus de echipă în mod regulat
• Toți membrii echipei participă activ la întâlnire, se observă rotația moderatorilor
• Durata - de la 15 la 30 de minute
• Motivează și energizează echipa

Sesiune Kaizen– un instrument pentru rezolvarea structurată a problemelor interfuncționale complexe și generarea de idei – brainstorming structurat care vizează dezvoltarea soluțiilor la problemele existente, precum și identificarea de noi probleme ascunse. Caracterizat printr-o succesiune strictă de acțiuni și o gamă largă de instrumente utilizate, desfășurarea sesiunii este controlată de către facilitator.

Conceptul de producție LEAN

Conceptul de LEAN Production („producție slabă”) a fost format la Toyota în anii 1950. În anii șaizeci, Toyota a pătruns triumfător pe piața auto: mașinile japoneze s-au dovedit a fi atât mai bune, cât și mai ieftine decât cele americane. Apoi, alte industrii au devenit interesate de conceptul LEAN: energie și comerț, servicii și asistență medicală, armata și mai târziu IT.

Esența LEAN este de a face tot posibilul pentru a înțelege cu adevărat cerințele clientului și de a elimina treptat toate lucrurile inutile care nu îi aduc valoare. Adică, fă asta:

Lean IT (lean IT)

Lean IT (lean IT) este un concept de business care, aplicat în activitatea departamentului IT, a moștenit o abordare strictă Lean (conceptul de gestionare a ciclului de producție al unei întreprinderi, bazat pe dorința constantă de a elimina toate tipurile de pierderi). ). Scopul său este de a lucra mai mult cu costuri mai mici, dar numai dacă beneficiile obținute din Lean IT sunt la fel de bune ca înainte. Totuși, dacă beneficiile implementării practicilor de dezvoltare lean sunt evidente, atunci de ce departamentele IT sunt atât de copleșite de acestea încât nici măcar nu răspund solicitărilor unităților de afaceri de implementare a proceselor digitale?

Problema sunt așteptările. Cert este că după implementarea Lean IT, conducerea departamentelor IT vrea să vadă rezultate imediate, se fixează literalmente pe asta, dotând metodologia cu capacități miraculoase. Drept urmare, echipa responsabilă cu implementarea Lean IT începe să se grăbească, iar acest lucru începe să afecteze calitatea: procesele ajung să fie automatizate neglijent sau externalizate către furnizori de servicii gestionați terți, fără un control adecvat al calității. Multe departamente IT nu acordă suficientă atenție pregătirii personalului IT, așa că procesele automatizate deseori se defectează fie la companie însăși, fie la furnizor. Deci, în loc să colaboreze cu departamentele de afaceri, personalul IT trebuie să modifice periodic procesele „automatizate”, lăsându-le puțin timp să lucreze la proiecte cu adevărat importante, cum ar fi transformarea digitală.

Cum să abordezi Lean IT din unghiul corect?

Primul lucru de reținut este că echipa IT nu ar trebui să se grăbească să implementeze Lean IT, altfel va duce la eșecuri tehnologice. În primul rând, trebuie să creați o nomenclatură adecvată a serviciilor tehnologice cu un inventar al schemei de implementare pentru fiecare dintre ele. Iată ce ar trebui să aibă:

• o schemă detaliată pentru punerea în funcțiune a serviciului, ceea ce este necesar pentru a-l susține în stadiul inițial și la sfârșitul ciclului de viață;
• o listă a personalului tehnic implicat și a rolurilor lor de conducere;
• cerințe pentru furnizorii de servicii;
• planificarea ciclului de viață, controlul calității;
• relația cu alte departamente.

De asemenea, trebuie avut în vedere faptul că, spre deosebire de metodologia Lean în producție, care vizează reducerea tuturor tipurilor de costuri, Lean IT în domeniul software trebuie să se adapteze la viteza de dezvoltare a tehnologiei și la variabilitatea nevoilor afacerii. Aceasta este diferența cheie dintre Lean IT și Lean în producție - aceasta din urmă este mult mai statică în natură, astfel încât schimbări majore în ea pot fi planificate în avans. Atunci când contați pe implementarea Lean IT, merită să luați în considerare influența factorilor externi și, în special, a tehnologiilor digitale revoluționare - toate acestea necesită a da proceselor de afaceri un aspect digital și această activitate trebuie realizată de departamentul IT.

Astfel, implementarea cu succes a Lean IT necesită adaptabilitate încrezătoare la procesele de afaceri în schimbare - chiar și o schimbare minoră a strategiei de afaceri impune specialiștilor IT să facă rapid schimbări sau să adauge noi tehnologii. Pentru a putea răspunde la aceste schimbări, IT-ul trebuie să recurgă la Dynamic Buffer Management (DBM) - aceasta este o altă dezvoltare a Industrial Lean, dar în IT va ajuta la gestionarea serviciilor pe care departamentele IT trebuie să le gestioneze sau să le gestioneze. Echipele IT au întotdeauna resursele și cele mai bune practici pentru a optimiza fluxurile de lucru, este doar să fii realist cu privire la ritmul actual al inovației digitale.

Conceptul 6 Sigma

Conceptul 6 Sigma a fost dezvoltat de Motorola în anii 1980 cu scopul de a reduce variațiile în procesele de fabricație a componentelor electronice. Numele proiectului se bazează pe litera greacă „sigma”, care denotă conceptul statistic de abatere standard.

În condițiile unei situații economice instabile și în schimbare, metodele de management, inclusiv producția, care vizează depășirea fenomenelor de criză și creșterea eficienței întreprinderilor care utilizează resursele interne, atrag din ce în ce mai multă atenție. Dintre abordările avansate care vizează îmbunătățirea performanței oricărei întreprinderi, se remarcă conceptul de „Lean Manufacturing” (sau sistem Lean). Introducerea principiilor unui sistem Lean vă permite să aduceți orice companie la un nivel calitativ superior: vă ajută să găsiți modalități de optimizare a proceselor de afaceri prin eliminarea pierderilor și operațiunilor ineficiente în toate etapele procesului de producție și la identificarea surselor pentru continuarea procesului de producție. creştere.

Lean Six Sigma- un concept integrat care combină cele mai populare concepte de management al calității din anii 90 ai secolului trecut: conceptul „ Lean manufacturing, axat pe eliminarea deșeurilor și a cheltuielilor generale, și conceptul Six Sigma, care vizează reducerea variabilității procesului și stabilizarea performanței produsului.

Modelul Lean Six Sigma este o combinație a două abordări populare în străinătate. Tema centrală a conceptului Lean este valoarea pentru consumator. Fondatorul acesteia a fost corporația japoneză Toyota, unde s-au format metode de fabricație lean la mijlocul secolului trecut. În cadrul modelului Lean, toate activitățile sunt clasificate în operațiuni și procese cu valoare adăugată sau neutre. Primul grup se dezvoltă, al doilea este considerat pierderi și este eliminat. Soluțiile Lean populare sunt, de exemplu, 5S (cinci pași simpli pentru a crea un mediu de lucru de calitate pentru a crește productivitatea), Kanban (un sistem just-in-time, adică cu un inventar minim), Kaizen (care vizează îmbunătățirea constantă la fiecare stadiu de creare a valorii), TPM (îngrijirea totală a echipamentelor).

Conceptul Lean Six Sigma are o sferă largă și poate fi utilizat de orice întreprindere, indiferent de dimensiune și domeniu de activitate.

Perioada de formare a conceptelor „Six Sigma” și „Lean Manufacturing” datează de la mijlocul anilor 80 ai secolului trecut. În acel moment, sectorul de producție impunea cele mai mari cerințe privind calitatea produselor și economisirea resurselor. Conceptul Lean Manufacturing a fost creat ca o metodologie de optimizare a costurilor în industria auto. Conceptul Six Sigma își datorează nașterea unui program de combatere a defectelor produselor finite prin reducerea variabilității procesului în producția de semiconductori. Este firesc ca companiile de producție să fi fost pionierii în aplicarea acestor concepte. Etapele de dezvoltare a conceptelor „Six Sigma” și „Lean Manufacturing” repetă etapele de dezvoltare a standardelor pentru sistemele de management al calității (QMS). Strămoșii celor mai utilizate standarde QMS seria ISO 9000 au fost standarde care conțineau cerințe de asigurare a calității pentru industria militară, iar mai târziu pentru industria auto și cea mecanică.

Six Sigma este o metodologie de optimizare a proceselor bazată pe modele matematice. A fost format la Motorola, dar a devenit cunoscut pe scară largă după ce a fost adaptat pentru General Electric. Denumirea provine de la conceptul statistic de abatere standard, notat cu litera greacă σ - sigma. Maturitatea procesului de producție este evaluată prin calcularea randamentului produselor fără defecte. Cu cât indicatorul este mai scăzut, cu atât producția este mai stabilă. Se crede că cel mai înalt nivel de Six Sigma produce nu mai mult de 3,4 defecte la un milion de operațiuni.

De ceva vreme, conceptul Lean și metodologia Six Sigma, dezvoltându-se în paralel, au concurat între ele, găsindu-și susținătorii și adversarii. Multe companii folosesc o versiune cuprinzătoare a Lean Six Sigma. La urma urmei, o soluție integrată vă permite să obțineți un efect economic atât prin reducerea pierderilor, cât și prin construirea de procese stabile și controlate.

Începutul anilor 90 ai secolului trecut poate fi caracterizat ca o perioadă de utilizare activă a standardelor sistemului de management și a conceptelor de Six Sigma și Lean Manufacturing în domenii netradiționale. Creșterea concurenței a împins producătorii de servicii și produse intelectuale, organizațiile guvernamentale și publice să caute noi modalități de a menține și crește cererea. Din punctul de vedere al consultanților, perspectivele de adaptare a standardelor și conceptelor de management al calității la nevoile întreprinderilor din aceste domenii au fost extrem de largi. De exemplu, sectorul serviciilor produce în prezent 80% din produsul național brut. După ce au fost supuse unor teste repetate la întreprinderi atât din sfera de producție, cât și din non-producție, conceptele „Six Sigma” și „Lean Manufacturing” au câștigat universalitate. Ca urmare, numele „Lean manufacturing” - „Lean production” - a fost transformat în „Lean” - „Lean management”. La mijlocul anilor '90, conceptele Six Sigma și Lean Management au devenit una dintre cele mai populare domenii ale afacerii de consultanță în managementul calității.

Raportul dintre „numărul de implementări de succes” și „numărul total de implementări” este mai mare în comparație cu alte metode și concepte de management al calității. Pe lângă factorii subiectivi de succes datorați eforturilor centrelor de formare și a firmelor de consultanță, există și o serie de factori obiectivi. În raport cu conceptul Six Sigma, iese în evidență cel mai semnificativ factor de succes - organizarea ridicată. Organizarea înaltă este una dintre cele mai distinctive trăsături ale afacerilor americane, care se exprimă în următoarele:

• toate activitățile se desfășoară în cadrul proiectelor, fiecare dintre acestea având stabilite obiective, termene, buget, repartizarea responsabilităților și competențelor, cerințe pentru identificarea riscurilor, menținerea evidențelor etc.;
• cerințele pentru cunoștințele și aptitudinile personalului implicat în proiecte sunt clar definite și clasificate pe categorii („centa neagră”, „centa verde” etc.);
• Progresul fiecărui proiect este monitorizat în mod regulat folosind un sistem stabilit de indicatori măsurabili - „metrici”.

Există mai mulți factori de succes pentru Six Sigma. Procedura de implementare a acesteia este formulată în Manualul American Quality Engineer ca „identificarea, selectarea și executarea proiectelor”. Cea mai mare atenție este acordată selecției proiectelor, care trebuie justificată atât din punctul de vedere al celei mai mari fezabilitati economice, cât și din punct de vedere al posibilității de implementare în practică. Este interesant de remarcat faptul că un specialist care are o „centură neagră”, în ciuda naturii angajate a muncii sale, are toate avantajele unui consultant extern, și anume:

• este independent și poate face evaluări și judecăți imparțiale;
• nu este perceput de colegi ca „unul dintre noi” părerea lui este ascultată ca expert în probleme de îmbunătățire a calității;
• Reputația și viitoarea carieră a unui specialist în categoria „centa neagră” este complet determinată de succesul proiectelor pe care le implementează în cadrul conceptului Six Sigma, ceea ce explică nivelul său ridicat de motivație.

Specialiștii cu „centură neagră” pot fi angajați cu normă parțială sau cu normă întreagă. Pentru a evalua rezultatele activităților lor, sunt stabilite „limitele inferioare și superioare de toleranță” - pentru un an de muncă, un specialist din această categorie, angajat cu normă întreagă, trebuie să aducă economii întreprinderii de la 500 de mii de dolari la 1 milion de dolari limita inferioară de toleranță înseamnă o lipsă de calificări, depășirea limitei superioare este puțin probabilă. Conceptul de „Lean management”, format pentru prima dată în întreprinderile japoneze, are și alți factori de succes. Organizarea înaltă nu mai este un factor în atingerea succesului, ci rezultatul obținut. Organizarea ridicată realizată a proceselor (atât principale, cât și auxiliare) permite întreprinderii să economisească o cantitate semnificativă de resurse. Pe lângă faptul că conceptul de „Lean Management” implică abordări fundamental noi ale culturii managementului și organizării unei întreprinderi, oferă și un set de instrumente care fac posibilă reducerea costurilor și accelerarea proceselor. Principalele instrumente sunt deja bine cunoscute specialiștilor în calitate: just in time, 5S, kaizen (conceptul de îmbunătățire continuă), managementul fluxului de valoare, poke-yoka (metoda de verificare a erorilor), etc. În această listă, practicienii evidențiază „valoarea”. stream management” ca unul dintre cele mai eficiente instrumente în atingerea obiectivelor conceptului „Lean Management”.

Conceptul Six Sigma, care are rădăcini americane, este similar cu conceptul japonez de Lean Management datorită interesului reciproc pentru un anumit proces. Acest lucru îi deosebește în mod semnificativ de mulți dintre „venerabilii predecesori” ai lor, axați pe acoperirea universală și îi face similare conceptelor de nouă generație, cum ar fi „reingineria proceselor de afaceri”. Conceptele Six Sigma și Lean Management se completează perfect.

Conceptul Lean Management nu stabilește cerințe pentru forma de implementare a conceptului și infrastructura necesară pentru aceasta. Prin urmare, succesul Lean Managementului depinde în mare măsură de inițiativa și abilitățile organizatorice ale managerilor, dar atunci când managerii se schimbă, totul se poate prăbuși. Lean Management nu are un angajament oficial din partea managementului de vârf, instruirea oficializată, alocarea planificată a resurselor, urmărirea succesului cu acțiuni corective etc.

Conceptul Lean Management nu este suficient de concentrat pe nevoile consumatorilor. Satisfacția lor nu este direct legată de scopul său principal - eliminarea pierderilor și a risipei. În conceptul Six Sigma, concentrarea pe clienți este un element cheie. Acest lucru este confirmat de faptul că toate metricile principale ale acestui concept sunt construite pe urmărirea relației dintre parametrii procesului și caracteristicile produsului cu specificațiile stabilite de consumatori. Principiul cheie al conceptului Six Sigma DMAIC începe cu definirea cerințelor clienților: Definiți, Măsurați, Analizați, Îmbunătățiți, Controlați.

În conceptul Lean Management, defectele și inconsecvențele sunt recunoscute ca una dintre principalele surse de pierderi într-o întreprindere. În același timp, nu se discută despre metodele de control statistic al procesului pentru eliminarea pierderilor. Conceptul Lean Management nu este axat pe găsirea surselor de variabilitate a procesului și a modalităților de reducere a variabilității, care este unul dintre elementele principale ale conceptului Six Sigma.

Defectele, ținta principală a Six Sigma, sunt doar unul dintre multele tipuri de deșeuri din întreprinderi. În teoria clasică a conceptului de Lean Management sunt identificate șapte tipuri de pierderi: supraproducție, așteptare, transport, activități fără valoare adăugată, inventariere, circulație a oamenilor, producere de defecte. Mulți autori identifică tipuri suplimentare de pierderi. De exemplu, „economia falsă”, care constă în utilizarea de materii prime și materiale ieftine și de calitate scăzută, „diversitate” ca urmare a utilizării elementelor nestandardizate în procese.

Conceptul Six Sigma nu face paralele între calitate și satisfacția clienților, pe de o parte, și durata și viteza proceselor, pe de altă parte. În același timp, durata procesului este direct legată de satisfacția clienților în furnizarea de servicii, și pentru procesele de producție - cu fonduri înghețate sub formă de stocuri în standby. În conceptul Lean Management, analiza timpului ca una dintre principalele resurse ale procesului este un domeniu cheie.

Setul de instrumente ale conceptului Six Sigma limitează gama posibilă de probleme de rezolvat. Îmbunătățirea procesului în cadrul metodologiei Six Sigma se realizează în principal prin reducerea variabilității procesului folosind metode statistice și reproiectarea procesului folosind metoda DFSS (Design for Six Sigma). Metodologia Six Sigma ratează oportunități de îmbunătățire a proceselor precum reducerea activităților neproductive, reducerea timpului de așteptare, reducerea costurilor de stoc și transport, optimizarea locurilor de muncă etc. Toate aceste oportunități sunt realizate pe deplin prin conceptul Lean Management.

Completarea „lacunelor” descrise mai sus în cadrul conceptului integrat Lean Six Sigma este prezentată în tabel

Din acest tabel se poate observa că în conceptul Lean Six Sigma, răspunsurile la întrebarea „cum se organizează activități?” preluat din conceptul Six Sigma și întrebarea „ce să faci?” - în principal din conceptul de „Lean Management”. În același timp, conceptul Lean Six Sigma utilizează un set combinat de indicatori măsurați (metrici) și un set combinat de metode și instrumente pentru implementarea îmbunătățirii. Un exemplu de setul de metode și instrumente utilizate în Lean Six Sigma este dat mai jos.

Practica utilizării conceptului Lean Six Sigma în întreprinderile occidentale permite obținerea următoarelor rezultate pe cont propriu într-un timp scurt (aproximativ un an):

• reducerea costului produselor și serviciilor cu 30-60%;
• reducerea timpului de prestare a serviciilor cu până la 50%;
• reducerea numărului de produse defecte de aproximativ 2 ori;
• cresterea fara costuri suplimentare a volumului de munca prestata pana la 20%;
• reducerea costului lucrărilor de proiectare cu 30-40%;
• reducerea timpului de finalizare a proiectului cu până la 70%.

În figură este prezentată o comparație grafică a rezultatelor activităților unei întreprinderi folosind conceptul integrat „Six Sigma” + „Lean Management” cu rezultatele conceptelor „Six Sigma” și „Lean Management” aplicate separat.

Există două semne principale care indică prezența pierderilor evitabile în procese. Primul semn este orice schimbare care are loc la întreprindere, de exemplu, o creștere sau o scădere a volumelor de producție, extinderea gamei, schimbări organizaționale, inovații etc. Al doilea semn este documentarea insuficientă a proceselor și înțelegerea greșită a esenței proceselor de către angajații implicați în proces.

Înainte de a răspunde la întrebarea „va funcționa?”, merită să luăm în considerare un exemplu în care unul dintre cele șapte instrumente simple de calitate nu a „funcționat” - metoda de stratificare a datelor. După un seminar la una dintre firmele de consultanță, un specialist al companiei a decis să analizeze datele acumulate despre defecte.

Defectele întreprinderii au fost identificate prin următoarele metode:

• metoda de emisie acustica,
• control cu ​​ultrasunete,
• metoda cu curent turbionar,
• particule magnetice etc.

La întreprindere nu a existat o clasificare a tipurilor de defecte care ar putea fi asociate cu cauzele defectelor. Matricea de date a fost stratificată prin metode de detectare a defectelor și apoi a fost efectuată analiza datelor pentru întreaga perioadă. O astfel de analiză nu a dat niciun rezultat; natura datelor nu a permis nicio altă analiză. Ca urmare, metodele statistice au fost uitate, iar lupta împotriva defectelor a dus la amenzi mari.

Pentru a începe proiecte de îmbunătățire, nu trebuie să cunoașteți perfect întregul set de instrumente și valori Lean Six Sigma. Principiul 20/80 se aplică și cererii de cunoștințe a specialiștilor din categoria „centa neagră”. La implementarea a 80% din proiecte sunt folosite mai puțin de 20% din instrumentele studiate de acești specialiști. Complexitatea aplicării conceptului Lean Six Sigma constă în simplitatea elementelor sale individuale. Majoritatea problemelor sunt legate de colectarea și pregătirea necorespunzătoare a datelor, ca în exemplul descris. Există câteva principii de bază care însoțesc succesul, atât în ​​aplicarea unor metode statistice simple, cât și în implementarea conceptului Lean Six Sigma:

• interes de management;
• alocarea resurselor;
• experiența proiectelor de succes.

La implementarea conceptului Lean Six Sigma, resursele includ timpul plătit al personalului, costurile pentru formarea acestora și achiziția de fonduri necesare pregătirii și implementării proiectelor. Managementul trebuie să dobândească cunoștințele necesare pentru a controla și gestiona aceste activități. Calculul orelor de instruire necesare și al orelor de lucru petrecute pentru implementarea proiectului poate fi găsit în orice manual despre conceptul Six Sigma. Liderul de proiect trebuie să aibă experiență practică în proiecte de îmbunătățire de succes. Oricât de importantă este învățarea, experiența de participare la un proiect de succes merită studiată zeci de studii de caz.